海外工程项目管理精选(九篇)
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第1篇：海外工程项目管理范文
伴随着经济全球化的持续深入，中国施工企业逐步迈向国际大门，参与到海外工程市场的竞争中。部分施工企业由于盲目乐观，对风险防范意识不足，遭遇到了失败。如何在日趋激烈的海外工程项目竞争中生存和发展下去，这需要施工企业正视和重视管理中存在的问题积极应对。
一、目前我国海外工程项目管理的状况
目前国内建筑市场竞争激烈，存在粥少僧多现象，很多施工企业将目光瞄准海外市场。“走出国门，拓展海外”成为了当前建筑企业得热门话题，但是由于国内外的法律法规、人文理念、管理方式方法等存在很大差异，尤其对刚走出国门的传统施工企业来说，怎么探索出一条适合海外工程施工的项目管理方法成为重中之重的问题，然而就当前的发展形势来说，中资企业对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司对外竞争能力，使得经济效益不够理想，要想扭转这一现状，就需要施工企业面对市场环境的变化，积极探索海外项目管理方法和思路，并不断吸取海外工程项目在管理中的经验教训，做出有力的改革举措，提升企业经济效益。
二、海外工程项目管理的存在的问题及分析
1.技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配业务能力强的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源，技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点；进驻现场后要与业主、监理加强沟通，提出问题，弄清情况；要组织技术人员就项目施工内容、技术标准、特点及工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底；在整个项目工程施工过程中，项目部技术管理人员要做到深入一线，掌握工程动态，及时处理技术难题；各类技术资料要做到完整、清晰，只有认认真真踏踏实实做好每项技术环节，才能切实保障工程项目顺利实施。
2.语言环境不同
由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流，不断提高。
3.施工规范的差异
海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的二级路的施工技术和质量管理难度，远远小于国内的高速公路。但是海外?目全面执行标准，且与项目部打交道的业主、监理及分包商等大部分是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通，信函管理在海外项目管理中很重要，特别是牵涉合同方面事情。
4.政治经济差异
在海外工程项目管理中，政治风险因素是最不可预测的风险因素。政治问题包括多方面，内战和政权更迭问题，有些落后国家或地区经常发生政局动荡，冲突时有发生，严重时会有内战，这些将导致工程项目停止或终止。一些政府会对施工企业采取突然的强制手段，如收取差别税、拒绝办理进出口物资清关等，从而到达没收施工企业资产的目的。很多国家出现财力紧张或者枯竭时，经常会采取极端而又粗暴的方式来无限期拖延工程项目或者终止合同。通货膨胀，很多合同条款中有相应的调价条款，但是根据实际的经验，由其的相应物价指数数据和系数计算得到的调整值往往小于实际发生的人材机价格上涨幅度。若施工企业签订了固定总价或者单价合同，或者合同中没有有利的调价条件，施工企业将遭受不可预估的损失。外汇风险，汇管制风险，施工企业在汇出资金时经常会受到一定的限制。
三、海外项目管理建议
施工企业要用国际工程竞争的思维和视野分辨自身的优劣势，大胆舍弃自身管理中的不足，强化自身的技术优势，以包容的心态接受更多的国际工程项目管理模式和经验。施工企业需要组织自身资源做好项目全方位的信息收集，例如：所在国家或者地区的相关法律制度、有关工程项目信息动向、当地资源、组织、自然环境等。施工企业需要结合自身、同类企业或项目的经验，建立准确的评估模型，分析所得的信息，对项目进行评估。施工企业要根据自身和工程项目具体情况健全风险应对管理措施。首先要建立良好的信息沟通通道；其次需要由专人负责信息收集和整理；然后建立健全风险预警机制和风险应对体系。施工企业须要建立境外突发事件预警机制和突发事件应对处理机制，须切实保障雇员的人身安全。要设置专人管理合同，而且确保对合同有准确的理解和执行。
施工企业需要健全项目监督体系， 建立高效高素质的海外工程项目实施团队。保证团队成员思想素质高、业务能力强、自身清廉、富有冒险开拓精神。施工企业必须建立健全完善的海外工程项目实施的规章制度，保障信息沟通顺畅，确保项目管理的决策程序和正常项目运转规范化执行。 加强对对海外工程项目的监督和监管，在体制和制度上建立完善的工程项目的约束机制和体系，防止项目的管理和运作失控。
第2篇：海外工程项目管理范文
关键词：海外工程 成本 差异 控制与管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、概况
新建委内瑞拉北部平原TINACO—ANACO铁路，位于委内瑞拉北部平原地区，西起科赫德斯（COJEDES）州的迪那科（TINACO），东至安索阿特吉（ANZOATEGUI）州的阿那科（ANACO），线路全长471.5公里。本工程采用设计、施工、设备采购为一体的总承包施工模式，总造价75亿美元，计划建设工期40个月。
二、海外工程成本的差异
（一）汇兑成本
合同采用美元结算，但在实施过程中经双方谈判同意采用美元、人民币、玻币三种币种进行工程款的支付，受币值兑换汇率的波动影响，汇兑风险是造成工程成本最不可控的因素之一。
（二）海外运输成本
工程主要设备材料如钢梁、钢轨、道岔、电气化设备及整体系统等都要从国内采购，海运费、运输保险费、清关费、仓储费、国外内陆运输费等受国外条件的限制，使运输成本一般要高出国内运输的4-5倍。
（三）税收成本
以委内瑞拉北部平原铁路项目为例，委内瑞拉铁路局在支付承包商工程款时，因2011年委内瑞拉税收政策变化，业主扣除了工程总额12%增值税的75%，只支付增值税的25%，扣除社会责任承若税2%，印花税0.1%，实际支付金额只有验工计价款的88.9%。这和国内的税收差异较大。
（四）其他费用成本
保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴、设备交付培训费等, 这些都比国内工程开支要大或较国内工程额外需要支付的费用。
三、海外工程项目的成本控制
（一）设备材料费的控制
设备材料费一般占全部工程费用的60%左右，直接影响整个工程成本的控制和项目的经济效益，是成本控制的关键。
1国外设备材料选型标准在合同中进行了强制规定，技术标准要求一般都比国内高，使设备材料的采购成本明显增加，因此要优化设备采购选型，考虑设备在现场的技术服务，同时备足备品配件，避免设备材料的补缺造成成本支出的增加。
2受海外运输的影响及工程进度的需要，海外设备材料的技术准备和采购时间相对紧迫，因此要处理好现场施工对设备材料的需求关系，避免因设备材料的备料及交货不及时、不准确影响工期，并引发施工窝工、工期延期造成的业主的索赔成本。合理组织运输，确定设备交货集港时间，掌握好材料进货批量与批次，降低设备和材料的储存成本，从而降低资金占用和材料设备保管成本。
3 钢筋、水泥及地材全部在本国采购，由于当地资源相对匮乏，全国达到质量要求的生产厂家较少，物资生产设备落后、产量较少，且该国物资供应近两年的重点是福利住房项目，造成求大于供的被动局面，所以在施工组织安排上要精密安排施工计划，考虑物资供应方面因素，多与厂家进行沟通与协调，及时、准确向材料厂家上报物资供应计划，并组织好运输车辆，避免因钢材、水泥采购供应不及时造成的人员设备的闲置等现象，造成成本浪费。
（二）施工费用的控制
由于工程施工的动态性和不确定性，因此，一定要结合海外合同的技术标准条件，当地的施工环境、物价水平、资源动态、货币稳定性等诸多因素考虑施工工程成本。只有切合实际的、相对准确的施工预算成本，才能建立良性资金循环，推动施工进度，最终达到控制施工成本的目的。
1 加强设计优化
设计方案的选择要根据工程所在地的基本施工状况，不能按照国内那一套设计照搬照套。在满足合同强制性技术条件的情况下，要充分利用当地资源及当地施工生产条件，推荐经济合理的设计方案。
2 施工方案的优化能够有效地控制成本
编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。
3 合理组织劳务 加强协作队伍管理
合理布置和投入施工力量，是一项技术要求很高的项目管理工作，其直接影响施工成本的控制。由于委国人工作效率低、技术水平低下，特别是结构专业工程施工，因此，在项目前期要详细调查分包商，选择技术及管理水平相对较高、信誉较好的施工队伍，做好项目前期准备，建立双赢和双责的合同关系是施工费用控制的首要前提。
抓好劳务协作队伍的合理使用，要坚持先签合同后施工的原则，必须签订和履行合法的经济合同，必须杜绝整体分包和层层转包，并按合同价的一定比例收取履约保证金。鉴于委国签订完合同要支付工程预付款的特点，建议先行签订数额较小的合同，避免协作队伍拿到预付款后跑路而无法收回预付款的现象。严格按合同约定和工程进度计价，按计价合同分阶段拨款，严禁超计价拨付。
4 强化现场的协调组织工作
设计、设备、材料、运输、土建、安装的相互协调配合，是确保工程施工有序执行的前提。无序施工造成成本的增加，使原本的计价条件发生变化，施工方的利益失衡，将导致整个工程施工成本的失控。
5 严格控制工程数量
现场实施的工程量往往与合同签订的工程量清单有较大差异。控制好工程数量，一是要根据施工图算量，明确工程控制总量，二是要深入现场，了解和掌握工程进度情况，按期对业主及分包商进行计量，三是建立工程量控制台帐，定期进行节超分析，严格控制人为造成工程数量的增加。
（三）项目管理费用
海外工程项目地处艰苦及复杂的工作环境，选派具有类似工程工作经验，熟悉当地技术规范和验收标准，了解当地有关材料采购、工程保险、财务管理要求及当地文化的管理人员，建立高效、科学化的组织管理机构，同时根据海外工程的特殊性制定宽松的休假制度，充分调动员工的积极性、主动性，可以有效的降低项目管理费用。
工程项目成本的发生贯穿于项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，工程项目的控制工作也要伴随项目施工的每一阶段。因此对海外工程项目实施积极有效的成本控制与管理，是提高工程产品市场竞争力的需要，也是海外工程实现可持续健康发展的前提。
四、成本的延伸管理
（一）索赔管理
在项目实施过程中，常会有来自外部环境的影响和干扰，如施工地居民引发的干扰、政局动荡引发的罢工、突发事件等。通过加强对外索赔管理可以有效的保护承包商利益不受侵犯，从而增加合同收入。做好索赔工作， 一要在整个工程全过程中加强全员索赔意识，建立索赔管理体系，形成索赔合力；二要完善索赔资料的管理，认真整理各类往来信函、邮件、会议纪要等文件，为索赔及时提供全面、正确、有效的依据；三要克服语言障碍，真诚耐心的与业主、监理沟通，发生问题及时向业主和监理提供有理有据的书面报告寻求解决的方法；四要加强主动工作，避免索赔事件持续发展。
（二）风险管理
海外工程项目具有其独特性，它们投资大、工期长，从筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程的各个环节都存在一定风险，诸如政治与社会风险、经济与市场风险、政策与法律风险、自然风险等。因此，有必要将工程项目视为一个完整的体系，对其采取全面综合的风险管理措施。针对具体工程，仔细考察研究并选择工程市场，投标时采用不平衡报价或考虑适当的价格浮动条款，合理规避汇率风险；选择可靠的分包商；密切关注工程所在国的政治、经济动态；完善工程管理体系，加强合同监管；随时做好工程索赔的准备等。
结束语：随着国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目越来越多，项目管理在不断的成熟与完善，作为项目管理中的重要部分成本控制将越来越受到项目高层领导的重视。每个项目管理者之间应积极相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索尝试新的成本控制与管理方法，总结出适合自己的成本控制与管理新模式。
参考文献：
[1]孙慧 项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005
第3篇：海外工程项目管理范文
【关键词】海外工程；设计；建造项目管理
作者简介：刘炜（1982-），男，湖北省荆门人，毕业于法国克莱蒙费朗第一大学，中交公路规划设计院有限公司，助理工程师，研究方向：海外工程项目管理；高亮（1986-），男，山西省临县人，毕业于澳大利亚新南威尔士大学，中交公路规划设计院有限公司，助理工程师，研究方向：海外工程项目管理
1海外工程桥梁基础设施项目施工前期的调研工作
调研工作是保证我国桥梁建设企业顺利进行海外工程施工的关键，但是目前，我国很多桥梁建设企业对海外市场的调查研究情况并不理想，与发达国家相比，我国很多工程的前期调研工作过于仓促，无法保证为工程施工提供坚实的基础。一些施工企业并没有制定前期调研的准确时间，而一些调研机构的工作人员缺乏独立行使调查职权的能力，使得调研工作的时间一再拖延，最终影响了调研工作的质量。一些企业仅仅在桥梁工程施工开始之前对工程施工现场以及海外相关市场进行了调研，而很多西方国家在承接桥梁建设项目之前的一年就已经对施工区域的市场环境进行了调查研究，事实证明，对施工区域的政策法规以及原材料供应环境具备准确的把握和清醒的了解，能够很大程度上节约施工企业的施工成本，避免施工企业出现违反当地政策法规的错误，并保证施工工程受到当地居民的支持。因此，我国的桥梁建设施工企业在决定承接工程项目之前，必须保证对项目施工地点周围的环境具备一定的了解，为使施工企业避免因调研时间过长而错过商机，桥梁施工企业要对世界范围内桥梁施工需求较大的地区进行全面的调研，以便能够尽快的承接桥梁施工工程并保证施工质量。要组建专门的调研团队，负责对桥梁基础设施项目的调研工作，施工企业要为调研团队准备充足的资金，并尽可能早的进行调研方案的制定，科学的设计调研流程，以便加大调研效率，缩短调研时间，以较低的经济成本尽快完成调研工作。如果施工企业对施工地点的环境缺乏足够的了解，则要采取保证的策略，避免出现意外情况，造成经济损失。
2海外工程设计环节的管理
桥梁的设计工作是保证桥梁质量的基础，因此，我国海外工程建设企业必须加强对设计工作的重视，首先，要对海外工程的成本进行设置，并保证设计方案与实际成本的偏差在30％以内，海外工程与国内工程的设计存在很多差异，这些差异的主要原因是由于海外的文化环境和语言差异以及桥梁工程的设计理念与我国不同[1]。目前，我国只有很少的桥梁施工企业在国内制定的施工方案在海外国家能够完全得以推行，很多设计方案在施工现场不得不进行更改，因此，加强对设计工作的重视，并认真结合海外国家的实际特点进行桥梁工程的设计，能够很大程度上提高设计方案的合理性，避免设计方案的大幅度调整为桥梁施工企业增添不必要的经济成本[2]。目前，我国的人力资源成本处于世界较低水平，世界上很多国家的劳动力成本远高于我国，这应该成为我国设计团队重点考虑的问题。我国桥梁施工设计团队要加强同客户的沟通，充分了解施工区域的客观环境，以便结合实际情况对施工方案进行设计，缩小设计方案与实际情况的差异，减小扩展设计的成本。设计方案要加强对施工工期的规划，要详细调查施工区域的各类成本，并尽可能缩短施工期限，要认真研究海外国家同我国桥梁工程成本的不同之处，并有针对性的对重点问题进行设计，制定科学的设计方案对比程序，将海外国家的设计理念与设计方式进行全面的研究，并将研究成果同我国的设计方案进行对比，并且在保证设计方案符合海外国家法律法规要求的前提下进行设计方案的改良与优化，节省不必要的设计环节，使桥梁施工企业的工程可以以尽可能低的成本进行。
3海外桥梁工程采购环节的管理
采购工作是保证海外工程施工企业降低施工成本是重要环节，很多桥梁工程的现场施工管理同国内大致相同，而原材料的采购环境却与国内存在着较大的差异，因此，如何有效的整合施工企业的资源，使企业能够以较低的经济成本采购到桥梁施工所必须的原材料，是桥梁施工企业必须重点关注的问题。很多国家的桥梁施工标准同我国存在差异，一些国家必须实施桥梁深化设计，因此，我国桥梁施工企业必须根据深化设计的需要采购与我国桥梁施工不同的原材料。我国国内的原材料采购环节对合同的重视程度较低，而很多国家在原材料采购过程中对合同的重视程度极高，因此，我国桥梁施工企业在进行原材料购买的过程中，必须加强对合同的建设，不能仅仅将与法律法规有关的原则问题纳入合同范围，要将每一件采购工作的细节在合同中明确注明，并认真检查每一个合同细节，严格按照合同的要求执行采购工作，保证我国桥梁施工企业的国际信誉。桥梁工程的原材料采购工作必须同设计工作结合进行，要按照设计方案的变更情况选择合适的采购计划。要首先制定完善的对比机制，将海外工程所需的原材料与我国桥梁工程所需原材料的不同之处进行对比，以便海外工程施工企业能够制定出准确的原材料采购方案。要充分征求海外国家公民的意见，设置意见调查反馈机制，充分了解施工地点公民的实际需求，以便科学的调整施工方案，使采购到的原材料能够真正发挥提高桥梁质量的作用。我国的施工企业在采购工作中要充分认识到海外国家建筑师的重要作用，在进行原材料采购过程中，要充分征求建筑师的意见，并邀请建筑师作为施工企业的代言人，以便提高我国桥梁施工企业的声望，以更低的资本采购到符合桥梁工程施工质量要求的原材料。
4海外桥梁工程施工环节的管理
我国海外桥梁工程施工团队要加强对施工人员对的专业知识培养，定期考察每一位施工人员的专业技能与职业道德，以便施工团队保持高素质状态，降低管理成本。外语的掌握情况是施工团队工作人员重要的素质之一，要保证一线工作人员尤其是技术人员，具备同施工地区人士正常交流的语言能力。现场管理工作要以当地法律法规为基础，充分借鉴我国施工现场的管理经验，要科学的划分每一个施工机构的管理内容和职权范围，并配备相关的监督机制，使现场管理工作的重要意义得以实现，要实施全面协调的管理方案，以设计方案为基础，统筹原材料采购和施工进度、合同签订等管理内容，结合施工现场的实际情况进行现场管理工作。
5结语
海外工程的桥梁施工是我国海外工程的重要组成部分，提高海外桥梁施工工程的管理科学性，对提高我国桥梁施工企业的经济效益，促进我国桥梁施工企业海外市场的扩展具有重要意义。从设计、原材料采购和现场管理三个方面对我国桥梁企业的海外施工进行分析管理，能够很大程度上提高我国桥梁施工企业的国际竞争力。
参考文献：
[1]侯军山.桥梁工程项目管理与实现创利的策略[J].经济研究导刊(ECONOMICRESEARCHGUIDE),2014(13):56-57.
第4篇：海外工程项目管理范文
【关键词】劳务招聘；输出；管理
目前，我国的建筑行业逐渐迈向海外，承接国际项目，尤其是近几年海外工程的发展速度越来越快。与国内工程相比，海外工程项目管理遇到很多困难与挑战，其中劳务的招聘、输出与管理是海外工程项目管理的难题之一。
1 合同不规范、用工混乱。
2009年在罗马尼亚某项目由于没有签订雇佣合同，工资待遇不明确，致使1000多名劳务罢工；2011年中海外联合体在波兰签订的A2高速公路项目停工后，对劳务未及时妥善安置，因未在合同中规定项目停工后如何安置劳务，致使五六百人劳务联合闹事，中国驻波商务参赞出面调解，致使中海外为此支付了一大笔赔款。据悉，这些劳务大概只工作了两个月左右，某人基本拿到了6万-7万元的补偿；同年，委内瑞拉社会住房项目，由于合同内容不完善，出现劳务滋事现象，致使项目管理不顺。通过以上案例可知，海外项目劳务的招聘在区域上过于集中，劳务合同内容不健全，致使劳务进场后出现怠工、分工不协调、罢工等现象。
2 忽视培训，劳务输出简单。
2006年5月份，四川40余名农民工在阿联酋务工，因为不适应其高温工作环境和在此环境下的工作工序，与国外雇主发生纠纷，最终由当地政府和外派经营公司共同拿出数十万元解决纠纷；2011年姜堰市淤溪镇的杨某曾经到以色列打过3年工，由于对异国风情的一切都觉得新鲜，忍不住要到街上闲逛。有一次，在街上碰倒了一个以色列人，说“抱歉”无法了事，还必须非常清晰地说出犯错的原因。由于语言不通，最后倍受当地人白眼；2012年4名中国劳务在津巴布吃掉40多只野生龟，同时许多进入津巴布韦参与工程建设和矿藏开发的中国工厂被指购买蛇、牛蛙和狗来食用，这些行为在当地是被禁止的，不仅触犯了动物保护法，而且致使整个国家的形象受损；委内瑞拉社会住房项目由于对劳务岗位技能工作培训不够，致使出现劳务队伍管理难，项目施工进度缓慢等问题。通过以上案例可知，劳务出国前文化知识、风土人情、社会环境、技能培训工作粗略，出国后的跟踪管理不及时，不仅造成项目管理难度大，而且危害到劳务自身的安全及国家的形象。
3 管理缺乏人性化。
2007年1月，罗马尼亚首家从中国输入女工的巴克乌县意大利WEAR制衣厂发生劳资纠纷，中国女工对厂方单方面提高劳动定额并变相降低加班费表示不满，在双方未能达成协议的情况下宣布罢工；2007年2月2日，约600名中国工人在阿拉伯联合酋长国的沙迦工业区进行了一场示威集会，要求一家劳务输出公司返还他们所缴纳的高额费用；2008年3月8日，数百名在毛里求斯纺织有限公司工作的中国工人为抗议一名工友过度劳累而死，在毛首都路易港举行了游行。毛警方为了驱散游行队伍，使用了催泪弹； 2008年4月1日，在赤道几内亚承建工程项目的大连某公司的近百名劳务人员，由于日常伙食管理差、医疗环境差、工资拖欠权益屡被侵犯等原因，不顾当地法律进行罢工，冲突造成中方人员2死4伤。通过以上案例可知，只有将劳务管理纳入内部管理，同工同酬，选配管理人员担任工班长，配齐九大员，同时为工人购买工伤保险，按时、足额支付工资，并且将人性化管理作为劳务管理的重要补充手段，感情的交流和思想的沟通，真情的关爱与团队的温暖，工作的严谨和生活的体贴，从情感上拉近与工人的距离，从侧面化解工人的矛盾。
在文章中，通过近年来对海外工程项目劳务招聘、输出和管理的案例分析，提出以下建议：
一要劳务招聘标准化。劳务人员招聘的年龄要适宜，不宜超过42周岁；健康状况要良好；区域化招聘；提供身份证等有效证件复印件；机械操作手要有专业资格证书；综合表现好；技术能力强；并有熟人作担保，确保劳务来源有保障。
二要劳务管理系统化。一要建立劳务人员管理制度。对劳务实行实名签到制度，监控每天上工人数；劳务的施工内容由项目管理人员根据施工人员的技术特长和技能等实际情况而定，合理调剂劳动力的使用，对劳务进行培训、考核及奖罚；二要建立劳务质量管理制度。要经常对劳务进行质量教育，树立样板开路的观念，对质量保持优良的班组进行奖励，对创样板工程的班组提供优惠条件；三要建立劳务安全管理制度。劳务人员上岗前，要进行安全教育，学习安全施工知识。在施工中，严格遵守有关施工机械的操作规程，并进行相应的安全技术交底，提高务工者自我安全保护能力，并制定相应的奖罚措施。
三要劳务管理人性化。工人进场时为工人购买工伤保险；办理工资卡；按时结算工作量、每月监督发放工资、严禁窝工；为劳务提供住宿、伙食、劳保防护用品、生活日用品等，进而缩短与工人之间的距离，增近情感。
四要劳务素质资源化。一要利用以往劳务资源，与有经验、有实力、配合好的劳务公司及劳务班组建立长期合作关系，建立招募基地；二要从开工处就制定农民工夜校管理体系，成立农民工夜校，并利用夜间、雨天等空闲时间对已进场的劳务针对该工种的施工特点及环境做到每月一次的安全、技术培训和社会文化、当地法律学习，使其提高安全意识和技术水平和综合素质。
五要劳务队伍稳定制度化。一要预先设置不低于机票价格的工作保证金，所招聘的海外工人,每人交2万元人民币押金，2年内信守约定即返还2.6万元人民币，用以约束劳务工出国后消极怠工，出工不出力的行为；二要工资发放应梯次计发适当扣押2至3个月，便于劳务工管理。
六要进一步完善劳务合同。一是合同期限不宜过短，至少两年；
第5篇：海外工程项目管理范文
【关键词】设备管理；施工；因素
1.海外工程项目设备成本管理实际存在的困难
1.1非洲地区的温度较高，风沙较大，施工的环境较为恶劣
项目部门在非洲系部地区进行工作，由于本地区的高温以及干旱，气候常年受到大西洋以及赤道气候的影响，一年之中有一半以上的时间都有风沙。恶劣的自然条件给设备的管理工作带来了巨大的困难。在行业中，绝大部分的工程设备都是从亚洲以及欧洲国家进行购买，工程机械产品一般都不能够在非洲这样恶劣的自然条件下稳定工作。在实际的运行过程中，工程机械的系统、冷却系统以及液压系统的都会存在各种各样不可预计的故障。
公司项目部的一些较为高端精密的设备，对于所工作的环境具有严格的要求。在非洲这样恶劣的自然条件下。一些敏感的电子元器件由于过热等情况会导致整个系统工作的不正常，在一些极端的境况下，由于自然条件的恶劣以及设备的长时间连续工作，甚至会出现设备烧毁等现象。非洲恶劣的自然条件对于设备项目管理具有严重的负面影响。
1.2项目部门的相关工程设备老化，维修成本较高
目前项目部在非洲进行施工的很多施工设备由于基本上是从以前的项目中搬迁过来，甚至有部分设备处于故障频发阶段。由于缺乏统一标准，目前施工企业所拥有的工程设备类型繁杂，在维修以及配件的互换方面存在一定的困难，因此导致了工程设备维修成本不断增长。由于受到周转资金以及设备故障发生不确定等多方面因素的影响，采取大量采购易损坏配件的方案是非常不经济不科学的。工程机械设备属于复杂机械与电气控制的综合系统，任何一个配件甚至是元器件的损坏都有可能对整体的施工产生巨大的影响。对于设备管理人员来说，如何确定发生故障的期间以及如何预知频发故障都具有很大的难度。同时由于市场情况的限制，对于部分配件的采购即为困难。目前公司的配件采购一般都需要经过一些中间商进行订购，配件市场的供求关系的巨大反差以及现场施工对于设备维修的要求，使得采购合适的配件成为了施工工程设备管理中的一个巨大的问题。
1.3项目部门的设备维修资料不健全，设备维修难度较大
非洲的工程机械市场较为落后，到目前为止没有能够形成完整的工程设备制造产业，但是在工程机械维修的发展程度上，基本与国内的维修市场持平，甚至在某些方面由于国内的情况。在地理位置方面，欧洲与非洲隔海相望。因此觉得大部分的工程项目设备都是由欧洲进口，欧洲工程机械技术先进而且成本不高，从而项目部大部分设备都是由欧洲进口。但是同时由于缺乏设备的维修资料以及对维修资料知识的相对匮乏，导致了项目部门的维修人员不能对设备中的新工艺、新技术有充分的了解和及时的掌握，在对发生故障的系统进行判断的时候没有对策甚至是误判。在很多的情况下，则必须高薪邀请欧洲的相关专业维修人员进行维修，从而严重导致了项目成本的上升。更重要的是直接影响了施工的进度，造成了工程成本的不断上升。
1.4操作人员管理难度较大以及施工设备管理难以集中
工程机械设备工作情况与技术娴熟且具有良好职业素养的操作人员是紧密相关的。非洲地区总体而言缺乏能够从事项目工程工作的劳动力资源，由于是掌握一定技能的专业人员更是紧缺。因此，施工单位所处地方的技术人员的管理工作也是设备管理的重要内容之一。人员流动性大、不稳定这些现象都会给设备质量、设备投资等多个方面带来一定的影响。具备熟练技能的操作人员能够明显减少工程设备故障的发生率以及设备成本中的材料费用，对给施工企业带来无形的经济效益以及良好的社会效益。
同时由于绝大部分工程项目施工地区较为分散，这样的施工状况就给设备的统一管理以及统一调配和使用造成了较大的困难。设备的异地不断的相互的调配往往会影响到施工的进度以及额外的费用。
2.针对设备管理存在的困难主要采取的应对措施
要能够将海外的施工设备管理工作做好，并因此有效地降低设备管理的成本，需要同时考虑人为因素在内的各个方面的因素。要能够协调好设备管理工作中有关使用、维修、保养等多个方面的工作。进行设备管理一定要能做到讲究科学的管理方法，合理使用、及时保养、预防维修并不断拓宽设备配件的供应渠道。比这结合本公司在非洲进行的一些工程项目中的设备管理经验，提出了以下几个需要改进和提高的方面。
2.1设备的合理调配以及技术人员的进一步培训
在经济欠发达以及工程配件采购市场较小的非洲地区施工，一定要能够有效地降低设备的使用成本，较少设备维修、人工以及耗材等方面的支出。因此在设备使用环节方面就要进一步加强管理，尽量较少直至杜绝因为操作不当等非客观因素造成的设备故障以及机械损坏故障。在施工过程中，可以考虑采用调度负责制度，根据生产的整体安排由调度部门统一对设备进出场进行安排，从而有效地避免因为管理环节过多，管理层次混乱造成设备调度指令的混淆，导致设备的盲目调遣以及使用。同时针对施工中主要的工程机械可以实现定机定员制度，要能保证关键施工设备的完好率，同时要尽量避免频繁对于操作人员的更换。
在施工的所有阶段，人的作用始终是第一位的，因此一定要对设备维修人员进行相关的培训，这样他们的知识水平以及实际操作技能才会得到相应的提升。这样才能给更好地掌握相关设备的先进技术以及专业知识。只有这样才能给保证技术人员能采用最新的工艺技术队设备进行维修保养，从而杜绝经验论以及对设备的盲目拆卸，从而导致设备更大的故障。用长远以及发展的目光来看，人员技术水平的提升对于项目设备的成本管理具有极其重要的意义。同时，针对一些较为先进的关键设备，一定要做好设备维修保养的档案以及设备相关资料的保存，这样可以避免因为管理人员的流动而造成技术资料的流失。
2.2建立行之有效的人员使用以及考核制度
由于各种原因，非洲地区的雇佣人员存在着不断流失以及不能够很好遵守公司相关规章制度的问题。因此，工程的施工进度以及人力成本的支出都成为了影响施工设备管理的障碍。更为严重的是，由此带来的影响会导致整个施工项目的损失以及成本的不断增加。新进的员工由于对设备缺乏必要的了解以及实际操作经验，会造成施工设备不可预见的成本开支，甚至会造成停机等机械故障以及机械的损坏，从而进一步增加设备的维修费用。所以，在新的施工项目成立后，一定要能够建立行之有效的管理机制，尽量减少直至杜绝雇佣人员对于施工设备带来的负面影响。同时在对于施工人员的考核方面，针对服从管理以及实际操作技能较好的员工要建立适当的激励机制。只有这样才能给真正地将劳动力转化为有效的生产力，提升机械的使用效率以及项目的整体经济效益和社会效益。
2.3注重设备的保养以及进一步进行配件采购渠道的拓展
国外施工项目中设备保养时整体施工的重要方面。由于施工地区的自然条件恶劣，工程设备在恶劣条件下长时间的使用，如果设备得不到及时的保养，极有可能发证重大的机损事故。在对于设备的管理中一定要能够指定专人负责，定期对于设备进行更换机油、吹空滤、加注黄、Fh等，同样必须要建立保养档案。对于不能够统一进行管理的设备，为了更为方便地开展施工现场设备的保养工作，扣采用定点定员的方式进行，要通过各种方案确保设备的保养工作的科学、及时。
在做好设备维护的同时，一定要通过各种渠道拓展配件的采购的渠道。目前配件较为齐全的市场基本上在欧洲地区，但是供货的周期太长，不能够满足现场的生产需求，同时采购的成本也过高。非洲本地市场较小，绝大部分的配件没有现货供应。相比之下，国内的配件采购具有一定的优势，但是同时会造成产品的库存积压并占用到项目的周转资金。因此要能够主动积极开发项目施工地区附近的相关市场资源，改变过去被动的配件采购局面。同时为了更为有效地进行配件费用的管理，要能够建立配件采购的台账，将配件小号与机械的成本消耗综合起来，制定好格式的考核制度以及激励机制，从而有效地控制配件的消耗降低设备管理的成本。
3.结束语
要能够有小弟提升国外项目中机械设备管理成本的管理工作的效果，应该做好管理人员、工程设备以及相关物质三个方面的管理工作。并能与项目的实际生产形式进行有效的结合，要从总体考虑，从细微处入手，在突出重点的前提下，对于各方面的工作进行统筹管理，这样才能够更为有效地实现工程设备管理成本的降低，为项目取得更好的经济效益。
参考文献
[1]韩华.浅谈进口工程机械设备的管理[J].人民长江,2008(07).
第6篇：海外工程项目管理范文
关键词：海外工程；跨文化管理；意义；原因
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042
伴随着中国经济深度融入全球经济和“一带一路”、“互联互通”等国家战略的相继出台，国际工程与劳务发展面临着诸多前所未有的机遇。目前，中国企业“走出去”的数量越来越多、步伐越来越快、领域越来越广、业务越来越大，但是面临的风险和挑战也有增无减：海关、税务和劳资纠纷、外汇管制和汇兑损失、信用风险、地缘政治风险、政府与社区等公共关系、严峻的市场竞争对中国企业的歧视与排斥等等，稍有不慎就会遭受重大经济损失，甚至满盘皆输。项目管理归根结底是人员管理，其中中方员工以外的外籍雇员（“外籍雇员”）的管理，成为国际公司海外工程项目运作成败的关键，意义非比寻常。跨文化管理是海外工程项目人力资源管理的重点和难点，已经成为国际项目运作中一项需要认真对待、慎重把握、灵活处理、持续改进的工作。
1 做好海外工程项目跨文化管理的重要意义
1.1 有利于充分发挥外籍雇员的积极性、主动性和本土优势
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是海外项目稳定健康发展的基石，优秀的人才在项目运作中起着举足轻重的作用。在海外工程项目运作过程中，广大外籍雇员在市场开发、项目运作、队伍稳定、技术革新、外账核算、进出口清关、人事管理、与东道国政府层面交流沟通等各个领域都发挥着不可或缺的重要作用。本土雇员熟悉当地人文环境、文化风俗，语言方面没有任何障碍，在代表公司与外界打交道的时候，具有先天的沟通优势，本土雇员可以胜任中方人员无法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇员并最终留住优秀雇员为公司长期服务，已成为海外工程项目运作成败的决定性因素之一。中国企业的海外分支应依托于丰富的当地人力资源及人才梯队培养模式，培养一大批忠于公司、有责任心的操作骨干、技术及管理人才，通过跨文化管理消除不稳定、不和谐因素，充分发挥他们的积极性、主动性和本土优势，为保障项目顺利运作提供强有力的智力支持。
1.2 有效降低海外经营和运行成本的需要
由于国际工程与劳务市场竞争日益激烈，利润空间不断萎缩，降低运营成本和风险是海外业务发展的必然选择。在海外运作工程项目，如果不知道如何与不同文化背景的外籍雇员实现有效沟通，不能正确对待文化冲突导致的感情用事，很可能会造成项目各项管理工作混乱，生产效率下降，经营和运行成本陡增，进而影响公司的利益。如果外籍雇员的诉求得不到满足或者及时答复，分歧很可能会升级为矛盾，他们就会采取罢工、游行示威等方式阻挠施工，影响公司形象和海外项目的正常生产经营活动。通过推进跨文化管理，海外工程项目与地方政府、部落和当地人打交道会更加顺畅，当地雇员的作用和优势可以充分发挥，从而提高各环节生产效率，降低经营和运行成本，实现利润最大化。
2 文化冲突产生的原因和表现形式
海外工程项目中，员工来自“五湖四海”，缺乏共同的文化基础，存在价值观念、、伦理道德、风俗习惯、民族个性、思维方式、语言文字、文化背景、沟通方式等文化差异和个人嗜好、性格品行、行为方式等个性特点。这些文化差异和个性特点的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突。
文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应和仇恨心理，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。
3 有效实施跨文化管理的建议
要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理。中国企业可以采取以下措施来有效实施跨文化管理，消除、缓解海外工程项目中的文化冲突，从而实现健康、快速和可持续发展。
3.1 尊重、学习并融入当地文化风俗
“海纳百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。不同的民族有不同的特点，只有不断的学习、了解和融入当地文化风俗，积极主动与当地政府、社团、社区和公众沟通，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，，取长补短，尊重当地习俗，适应当地环境，才能赢得当地政府、社会各层面的尊重，最终达到中外文化相互融合，中外员工和谐相处的多赢局面。例如，在南美项目中，那里的人基本上都很情绪化，如果你不主动、热情与之打招呼，不爱说话，南美人会认为这是对他们的不尊重，很容易产生敌意，你就很难融入他们的圈子，被他们视为外人或敌人。这要求在南美作业的中方员工放下雇主架子，热情主动地和他们接近，营造出相互尊重，热情友好的氛围。
建立强有力的公司融合文化，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力。语言是沟通的最基本工具，如果能够迅速掌握简单实用的当地语言，能及时、准确地与当地雇员进行交流、问候，距离感及陌生感就会立刻减少，亲切感油然而生。
3.2 大力实施本土化战略
实施本土化战略是降低项目成本、取得竞争优势、实现公司在当地可持续发展的有效手段。本地员工生于斯长于斯，深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能最大限度地消除文化上的隔阂，增强海外分支机构与所在国税务、海关等政府部门和当地人打交道的能力。例如，聘用当地的会计师负责外账核算和税务、供应商沟通，聘用当地负责市场开发、合同谈判，聘用当地班组长负责现场施工的监督管理，这些都能起到意想不到的效果。同时，大量使用本土员工，可以降低中方员工数量，缓解中方员工工作压力，降低安保风险。
本土化管理成功实施的关键在于深化认识、创新机制，采取一些行之有效的措施，突破一些过去不曾逾越的樊篱，使队伍运作机制适应本土化管理的发展要求。逐步提高外籍雇员比例和数量，搭建平台，为外籍雇员提供晋升空间，将表现优秀的雇员放在关键岗位上锻炼、培养，委以重任。奉行“以人为本、用心管理、用情沟通”的原则，建立完善外籍雇员管理工作体系，加大对外籍雇员的培训力度，积极推动文化融合，建立良好社区关系，实现高风险地区零中方人员作业模式，营造和谐共赢的发展局面。公平公正考核，建立多种形式的奖罚制度，提高外籍雇员的积极性和忠诚度。
3.3 以人为本，推行人性化、亲情化管理
以人为本，因人而异，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、习俗迥异，南美人不拘小节，东南亚人相对温和，非洲人安于现状，但归根结底，任何人都想得到尊重，实现自我价值。在工作中本着“以人为本”的思想，从内心摒弃“当地雇员低人一等”的错误思想，多同他们交流，调动他们的积极性。用中国人的浓人情、重文化、尊信仰等一系列细节化的管理方式，将和谐共赢为主导的管理理念贯穿于整个项目运作中，赢得外籍雇员的信任，增强他们的归属感和忠诚度，保持队伍的高度稳定，树立良好的企业形象
分歧面前，事实胜于雄辩。在和当地雇员有争执和分歧时，即便是对方有明显的错误，也不要当场对他严厉批评，而是在保证项目安全和不影响质量、进度的前提下，顺应一下他的固执，允许他暂时按照他的意思去做，当他发现自己的错误时，你再及时告诉他错在哪里，正确的应该怎么做，为什么这样做是正确的，这样处理分歧，效果事半功倍。
营造和谐氛围，注重友情的培养。“没有人会拒绝微笑”。生病慰问、生日祝贺等生活细节在一定程度上拉近了心与心的距离，引起感情上的共鸣；利用节假日组织各种比赛（游泳、歌唱、球类、棋类等），建立更多便于中方人员与当地雇员交流的平台，增强中外方员工之间的友谊，使所有员工有家的感觉、主人翁的意识，进而在工作中达成共识，增强整个队伍的向心力、凝聚力。
3.4 因地制宜，建立有当地特色的跨文化管理
海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。
3.5 对所有雇员进行跨文化培训
跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等，达到语言沟通和管理方式的融合等。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，将会促进双方的沟通和理解，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。
4 结束语
本着积极慎重、逐步推进的思路，结合项目所在国家的具体特点，以及当地雇员的实际情况，坚持不懈地创新和加强跨文化管理，提升队伍的国际竞争力和凝聚力，维护公司的最大利益，使其不断地为国际业务运作保驾护航，为“走出去”公司的国际业务可持续发展提供更有力的保障。
第7篇：海外工程项目管理范文
近年来，国内工程项目的竞争越来越激烈，越来越多的施工单位从国内走向世界。海外施工项目管理与国内施工项目管理一样，其目标是在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，获取最大的盈利。该文结合马拉维项目的特点，主要从成本控制方面来粗浅地谈谈海外施工项目的成本管理工作。
1 前期策化准备阶段
由于海外项目的特殊性，所在地国情、气候、基础设施、建设条件等各方面环境都不同于国内，在项目人员、设备进场之前，做好项目策划，对后面整个项目的实施至关重要。
首先，要详细了解工程所在国与区域的基本情况，包括气候、地理、农业、工商业、交通基础设施、通讯设施、电力、外汇储备等。收集、调查、了解、掌握了这些情况，有助于对项目生活和工程用物资设备、驻地建设等方面进行策划。如生活用品、食品等当地供应情况，工程材料、设备机具等当地是否有厂家生产，如果能够供应，与国内发货价格相差多少，考虑各种因素来选择最优方案，如果当地无法供应，需要提前联系与了解从其他地方采购渠道等。
其次，熟悉设计图纸和相关技术资料，对工程项目的各项基本情况能够很好的掌握，然后根据这些资料并结合实地考察结果，对施工方法、施工顺序、机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制详细的可行性施工组织设计，包含最佳施工进度计划、最为经济合理的施工方案等，并按施工进度不同阶段需要进行合理的资源配置。
做好前期施工组织相关方面的策划，可避免不必要的投入、材料采购走弯路、工程进行时缺少相关物件而影响施工等情况发生，是项目总成本控制的重要方面。
2 项目施工过程阶段
2.1 对直接工程费的成本控制
2.1.1 人工费
人工费是指直接从事建筑安装工程施工作业的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。①技术工人：主要从国内招聘，要有效地控制人工费的方法之一，是在招聘时严格进行考核，招聘与工程实际需要相符的具有较高专业水平和操作技能的人员，以避免到国外施工现场不能胜任而辞退回国导致需要重新招聘人员造成浪费与耽误工程进度的现象发生。②普通工人：考察所在地的劳动力市场情况，由于当地相对落后，劳动力价格相比国内较低，择优聘用当地工人，并加以培养，合理配备到各个工作岗位。加强工人的管理，学习当地劳动法，熟悉用工方面的条款，避免不必要的支出。
另外，对生产过程中的工时加以控制，使实际消耗工时不超过完成该项工作的规定工时，杜绝人工使用上的浪费。采用激励机制充分调动工人的积极性，根据不同岗位的需要，合理安排与调换人员岗位，减少人员闲置情况，也是节约人工费用的途径。
2.1.2 材料费
材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。在材料采购时，多方联系供应商，保证材料质量的前提下，考虑运费、保险、税金等因素，对价格进行比较选择，随时关注价格信息变化，尽可能的降低材料采购价格。
除控制材料的采购成本、严格执行项目材料限额领料等制度、减少材料的二次搬运费外，国外项目应特别注意加强对材料的保管，防止材料损坏与被盗。过程中对材料的管理责任到人，定期对材料进行盘点，仔细核对数量及检查其完好情况，确保其使用价值。对偷盗现象严重的地区，做好安全防盗措施，时刻保持警惕，加强对保安的管理，可采取每日清点的方式，防止材料丢失。
2.1.3 机械费
机械费是指施工机械作业所发生机械使用费以及机械安拆费和场外运费。在前期策划时，合理配置工程中所需使用的机械设备，避免购置与实际不相匹配的机械导致不能投入使用而造成浪费。对于项目临时需要使用且次数偏少的机械可考虑外部租用。在施工过程中，对各施工作业面进行科学调配使用机械，保证机械的利用率，减少闲置。定期对各作业面机械设备检修与保养并做好记录，提高设备完好率，减少维修频率与维修费用。未经过严格培训考核或没有熟练操作经验的人员禁止上岗，防止机械非正常损坏，影响施工进度。严格执行机械管理制度，随时检查油料消耗情况，减少与防止偷油事件发生，进行单机核算，查看浪费与节约情况。
2.2 完善各项管理制度，制度化、规范化、标准化施工
在进场初期结合实际制定出一套全面的严谨的并行之有效的管理制度，采取制度化、规范化、标准化施工，不断地完善与升级管理制度，各项工作责任到人，使每一件事都处于可控状态。
2.3 加强安全文明施工管理与质量控制
因项目部地处海外，安全是一项尤为重要工作。项目部应建立健全施工安全生产体系，加强安全管理，促进安全生产工作，确保员工的安全与健康、保护设备的安全。如做好现场作业安全防护、做好安全防盗，及时进行雨天施工道路维修，排水系统保持畅通，电器设备防潮、加强食堂卫生管理、落实疾病预防措施、强化员工安全意识等，从细微处着手，切实做好预防工作。同时，做到文明施工与环境保护，防止因违反文明施工规定和环境保护法而导致赔偿、投诉、阻工、罚款等事件出现。一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应实行定期质量检查制度，并不定期进行抽查；加强现场质量管理工作，从施工前的测量，施工中材料投入到后期工程质量养护，都必须按要求规范作业，杜绝质量事故。
2.4 结合现场实际，进行方案优化、设计优化与设计变更
制定先进、经济、合理的施工方案，组织均衡流水施工，可以加快进度、提高质量，也是节约成本的关键。比如马拉维当地资源非常匮乏，钢筋、钢管等材料都是从国外进口，价格昂贵且采购周期比较长，项目的桥梁上部结构施工采用土牛填筑与浇筑垫层的方法代替通常所用的满堂支架，且能够满足施工质量与进度要求，节省了钢管支架所需的采购人工费、材料费，同时也避免了满堂支架高空作业施工可能发生的安全事故，安全更加有保障。工程实际中有时会出现与设计不符的情况，进行合理的设计优化与设计变更，可降低工程成本。比如结合路基施工改变局部地形和地貌，或增大排水沟，取消部分涵洞，满足设计优化的效果。
2.5 加强合同管理、强化风险管理意识和应变能力
国际工程项目承包中通常采用的FIDIC施工合同条件，与国内《标准施工招标文件》中合同条款形式不相同，因此，需要多学习已有国外项目的成熟经验，熟悉与掌握合同条款，对可能发生的情况提前预计，充分利用有益于项目的条款，避免由于不熟悉而违反合同条款中的规定导致被对方索赔等项目利益受影响的情况发生。过程中应注重变更索赔等相关资料的收集，包括签证、影像、会议记录等，确保后期结算顺利。项目部应超前策划和计划，结合所在国的政治、经济、社会环境等，及时全面地进行风险预测、识别，对可能出现的风险进行有效地监控，防范与规避风险，为项目提供安全的经营环境，促进经营目标的顺利实现。
2.6 提高外语水平、了解当地法律法规、民风民俗
努力提高全员外语水平，了解当地法律法规、民风民俗，与业主、监理、供应商、当地政府职能部门、当地居民等相关方的交流要做到沟通无障碍。防止出现沟通不明白、不顺畅、不到位造成信息理解有误、事件处理不及时、不恰当等情况发生，从而影响施工形象、施工进度、施工成本。项目部应自开始便积极倡导员工自学英语与法律风俗，与工程相关方建立起融洽、信任的合作关系，创造和谐的施工氛围。
2.7 拓展海外市场，使资源共享，降低成本，增加效益
由于海外施工项目所在地一般都是远离中国的相对落后的地方，大型设备和物资、材料等由国内通过海运到所在地，其费用占项目总成本费用的比例相当大。在同一个国家或相邻国家努力拓展市场，可以使资源得到共享与充分地利用，节省的不只是一个项目的成本，大大地增加了项目及公司的经济效益。
第8篇：海外工程项目管理范文
关键词：海外项目；施工项目；成本管理
一、海外施工项目成本管理主要构成内容
海外施工项目成本管理是一项系统的管理工作，它涉及到施工项目的各个环节，可以说它贯穿于整个施工项目的全过程。施工项目的成本管理是指在一定的工期内，为了实现施工项目的目标而对施工项目全过程中实际需要产生的费用进行管理和控制的过程。施工项目的成本管理主要包括以下内容：承接项目前的成本预算和成本目标，施工前的成本计划，施工过程中的成本监测与控制，项目竣工后的成本核算与分析考核。施工项目实施成本管理的最终目的是通过降低施工项目的成本来提升项目的经济利润，为了实现这一目的，成本管理需要采取一系列措施，如组织措施、技术措施等[1]。不仅如此，施工项目的成本管理还要满足施工合同对工程工期、质量等多方面的要求。
二、海外施工项目成本管理影响因素分析
从目前海外施工项目成本管理的经验来看，以下几个因素影响海外施工项目成本管理：(1)劳务费用。任何施工项目都不能脱离人工的支持，在海外市场，施工项目中聘用人工产生的劳务费用与国内差距较大，无论是工程分包价格还是人工的单价，都远超于国内市场，因而劳务费用一直居高不下，这是影响海外施工项目成本管理的重要因素。(2)机械使用费。在海外施工项目中，机械的运输、安装、拆除和使用都涉及到一些费用，这些费用被统称为机械使用费。海外施工项目的工期对机械使用费的影响较大，工期的长短决定了施工单位是租赁机械还是购买机械，因此产生的机械使用费也不相同[2]。(3)材料费。施工过程中使用的建筑材料的价格并不固定，市场的变化与材料的质量、数量都会影响建筑材料的费用。(4)政治因素。海外市场的政策保护增加了国内企业在海外承建施工项目的成本，有些地区的政治动荡可能造成施工项目出现停工、人员伤亡等情况，成本也会大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市场安全文明施工要求更高，因而企业在安全文明施工方面投入的资源也比较多，无形中增加了施工项目的成本。
三、海外施工项目成本管理存在的部分问题
随着国内企业对成本管理的重视程度提升，海外施工项目成本管理也取得了一些成效，为国内企业带来了可观的利润，但是海外施工项目的成本管理仍然存在一些问题，主要表现在：(1)项目管理制度不完善。国内企业进入海外市场的时间尚短，承建的施工项目也比较少，因而很多企业没有建立完善的项目管理制度。尽管承建的海外施工项目开始增多，但是缺乏完善的项目管理制度指导和约束，成本管理流于形式。(2)项目管理人员综合素质难以满足需求。要执行海外施工项目，拓展海外市场，项目管理人员的综合素质十分重要，可以说项目管理人员的综合素质直接影响了海外施工项目成本管理的成效，但是目前国内企业在海外施工项目中的项目管理人员难以满足实际的需求，在语言沟通方面的障碍较大，影响了成本管理效果[3]。(3)对海外市场了解不足。要做好海外施工项目成本管理就必须充分了解海外市场的具体情况，当地的政治环境、政策法规、货币汇率等情况都会影响海外施工项目的成本，但是国内一些企业在承接海外施工项目的时候并没有做好充分的实地调研工作，对施工项目所在地的市场了解不足，施工项目的成本难以得到控制。
四、完善海外施工项目成本管理的相关策略
(一)完善制度与程序
完善的项目管理制度是海外施工项目成本管理顺利开展的指导方针，因此，要做好海外施工项目的成本管理，首先就要完善制度与程序。具体而言应当做到以下两点：(1)完善成本管理制度。企业应当建立符合企业发展实际的成本管理制度，明确各个部门的权责，并加强对各项费用支出申请的审批流程管理，在此基础上对海外施工项目所在的市场进行充分的实地调研，确保企业成本管理制度在海外施工项目中具有可操作性。(2)理顺成本管理流程。海外施工项目的流程涵盖了投标报价、施工准备与执行、竣工验收等，企业应当按照项目开展的流程仔细梳理，按照制度的规定对涉及到成本管理的内容进行严格把控，确保成本支出符合实际需求，避免产生不必要的费用，增加施工项目的成本。
(二)实施精细化管理
尽管海外施工项目与国内施工项目的成本管理内容构成大体一致，但是在实际的操作过程中，海外施工项目的成本管理更加复杂。因此，企业要想做好海外施工项目的成本管理，绝对不能直接套用国内施工项目成本管理的模式，一定要立足长远，积极学习先进的管理理念，走精细化管理道路。可以通过以下几个途径实现精细化管理：(1)成立成本管理组织部门。通过成立成本管理组织部门做好前期成本管理的相关工作，如设计成本管理方案、制定成本管理目标等。除此之外，成本管理组织部门还要肩负起组织协调的责任，做好涉及成本管理的各个部门之间的沟通联系工作[4]。(2)设立成本管理执行部门。企业内应当设立成本管理执行部门，贯彻执行企业的成本管理责任制度，对施工项目各个环节涉及的成本进行细化、落实，实行追责制度，对于落实到部门及个人的成本管理目标进行实时监测，确保成本管理目标能顺利实现。
(三)加强成本考核
从海外施工项目成本管理的现状来看，尽管一些企业在项目中有审计与考核的环节，但基本流于形式，特别是在项目最终结算时利润较可观的情况下，在项目执行过程中一些成本超支的问题会被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工项目成本管理，还应当加强成本考核。具体而言可以从以下几个方面着手：(1)建立完善的成本考核制度。通过建立完善的成本考核制度并严格执行，明确施工项目执行过程中的成本控制责任，避免成本超出预算时出现互相推诿的情况。(2)实时监控。成本管理与成本考核都应该贯穿于施工项目的全过程，因此要对施工项目执行过程中的费用产生情况进行实时监控，一旦出现超出预算目标的情况，就要及时分析原因并进行整改。(3)引入第三方审计。海外施工项目的成本管理较国内更加复杂，因此可以考虑引入第三方审计，以客观、公正的角度对施工项目的成本进行分析，减少成本管理工作中的失误。
(四)强化成本监控与风险预警
要实现成本管理目标，还应当强化成本监控与风险预警，既要加大成本监控力度，更要建立风险预警机制。在施工项目成本管理各个环节识别影响项目成本的风险并形成风险清单，采用定性与定量结合的方法对风险进行识别和评估，建立风险预警机制，并明确责任主体，对各类识别出的风险采取相应的风险应对措施，此外，还应当对施工项目的费用情况进行实时监控，建立成本风险预警指标并确定预警阈值，一旦发现实际费用超出成本目标的情况，就要及时预警，找出原因，并根据施工项目的实施情况进行整改，切实避免风险扩大，对施工项目造成不利影响。
五、结语
在海外市场竞争中，我国企业要提升自身的竞争力就必须加强成本管理。通过完善制度与程序、实施精细化管理、加强成本考核、强化成本监控与风险预警等措施完善成本管理，降低企业承建海外施工项目的成本，提升项目的经济效益，从而提升企业的市场竞争力，为企业拓展海外市场提供助力。
参考文献：
[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.
[2]祝显图.海外工程项目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.
第9篇：海外工程项目管理范文
1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础
施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。
要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。
2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证
现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。
海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。
3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键
缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。
进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计划。在进行WBS分解时，要把工程分解到每一道工序及工种的交接、检查、验收及工种的流水作业。这样才能排出细致可行的施工进度计划。同时还要深入现场，主动解决问题，不能只听汇报。结合现场实际和每周进度计划执行情况，综合分析，找出进度滞后的因素，提出解决的办法，并对计划进行必要的调整，使计划切实可行。对进度控制要做到月月有要求、周周有目标、每日有检测。对可能影响进度的问题进行预见性调度，采取有效措施。如本项目在实施过程中发现分包单位对合同范围外工程内容不够积极，且分包单位的施工人员也出现了思想懈怠。在这种局面下，项目部果断决策引进了另外一个分包商，确保了各交安节点的按时完成。细化进度控制计划是施工管理工作的基础。做好了基础工作，施工管理工作才能逐渐从粗放管理转为科学管理，从定性分析转为定量分析，才能把握施工进度。
当然，项目在实施过程中不可预料因素太多，对因非总包方原因造成的工期延误还应做好相关记录和取证工作，以获得工期的顺延。
4、本着为业主服务，对工程负责的原则，建立总承包技术质量管理体系，抓好现场施工质量控制
总承包管理，首先要确立为业主服务，为工程负责的原则。在这个原则基础上，开展各项总包管理既可以得到业主、咨询公司的支持，又可以让各分包商服从管理。海外工程总承包项目总包方不似国内项目的总包方强势，因此充分利用业主和咨询公司的力量来监管分包商的施工质量显得尤为重要。现场项目部要建立了一个以项目经理为中心、以现场经理为执行者的完整严密的技术质量管理体系，管理体系的人员包括各专业工种技术负责人、技术员、质量员、资料员等配备完整到位。在技术质量管理体系内建立质量责任制，将分包的技术质量管理内容细化分解到直接责任人，形成项目经理对项目负责，现场经理对项目经理负责，各相关人员对现场经理负责，做到人人管质量，逐级检查、逐级负责的技术质量责任制，以确保分包的各项活动都有人去抓。此外，在总包项目内部还应建立考核评价办法，定期进行考核，形成一个有效的激励机制。只有这样把技术质量管理目标要求进行层层分解，层层落实，管理责任具体到个人，才能做到总承包技术质量工作管理思路清晰，工作流程通畅。其次，对各分包单位，也必须建立一个完整的技术质量管理体系，技术员、质量员、工长等管理人员必须配备完整，齐全，特别是质量检查员，必须要求专职而不能兼职。这些要求，在分包进场时先交底清楚，做好入场控制。
工程质量是在施工工序中形成的，为确保分包施工质量的事前控制，达到过程检测和测量的目的，必须加强施工工序的质量控制。加强验收工作，加大检查力度。在分包施工过程中每一道工序均应按要求进行了三检制，即自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进行下道工序施工，形成每道工序层层把关，以将质量隐患消灭在萌芽中。三检制的实施可以有效对分包施工全过程实行控制，让其在自检中找问题、互检中找差距、交接检中找不足，在过程中消灭质量隐患，进行过程控制。此外，总承包还组织分包做好三检制实施中的相关文字记录，特别是在不同分包单位需要交接的部位，要严格地检测和检查，书面记载，对不符合规定的不得接收，以分清质量责任。
