劳务分包管理经验精选(九篇)

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第1篇：劳务分包管理经验范文

关键词 建筑工程；分包管理；问题

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

随着我国建筑市场的全面开放，建筑行业逐渐走向现代企业制度，建筑企业要达到合同所规定的质量和目标，就必须改变工程的质量和管理水平。因此，建筑工程项目的管理地位和重要性越来越突出。目前，很多大型的企业都在实行劳务分包，加强工程项目劳务分包管理，不仅能提高施工企业工程项目的整体运营水平，还能对企业的盈利能力产生重要的现实意义。

一、加强建筑工程项目分包管理的必要性

激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。

二、建筑工程项目分包管理中存在的问题

1、对分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理各种问题的依据。 但是，工程分包的管理中存在着一些问题。 首先是对合同的重要性认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分， 往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理审查也不够严格， 合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通。

2、安全管理不规范，出现诸多安全隐患

根据建筑工程事故统计分析， 有一半以上的事故原因是“三违 ”（违章指挥 ，违章操作 ，违反劳动纪律 ）造成的 ，尤其是违章作业、冒险蛮干在其中比重最大。 尽管大部分职工在长期的建筑施工操作中，安全经验已经较丰富，企业各类岗位安全操作规范也日趋完善，但随着新技术、新工艺、新设备和新材料的应用， 一些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。

3、资源管理薄弱

建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱， 有的没有专业的人力资源管理人才，有的没有制定相应的制度、措施及办法等。 项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识，安全意识淡薄。 有的项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，从而挫伤员工的积极性、创造性。 对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作， 总体情况是好的， 但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。

4、责任人分配不明确，管理者经验不足

目前我国项目法人制的落实还有较大的死角， 项目的建设投资和运行主体呈现多样化，表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位的一帮人。在分包工程的管理中，相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要问题。 对分包工程中出现琐碎事件的管理，管理人员很多的时候必须根据自身经验做出迅速的判断来解决相关的问题。

三、建筑工程项目分包管理的对策

在提高分包工程的管理中，可以从以下几个方面来提高分包工程的管理，确保工程质量和进度。

1、构建健全的管理制度

对于涉及面广、持续时间长并且伸缩性比较大的分包工程管理工作而言，需要制定严密的规章制度和管理程序，用来规范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，无论是分包队伍的选择，还是分包合同的签订和对工程进行验工，都需要有一定的规范和标准来执行和参考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全过程的管理规章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、优化资源配置

优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。 根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

3、选择有资质、信誉好的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。

5、加强安全教育

应严格执行“入场三级安全教育”制度，新工人入场必须经公司、项目部、班组三级安全教育，考试合格后方可上岗作业。 对于转岗、变换工种的作业人员，应进行操作技能、安全操作知识教育，并经考试合格后方可上岗作业，管理人员必须按规定每年参加安全教育培训学习。 加强职工经常性、专业性，尤其是季节性、阶段性安全教育。 加强新技术、新工艺、新结构、新设备、新材料安全知识的安全教育培训学习，加强重要安全设施（设备）、特殊安全技术措施、安全生产重难点部位安全技术措施等的安全教育培训学习。

6、加强施工现场管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以说是其中重要的一环，需要做大量的具体工作。加强施工现场的管理，需要选择有管理经验和高水准高素质的管理人员， 高水准的管理人员，才能对工程的合同条款、工程技术、物资、质量等进行全面管理，并针对分包工程中的相关事项进行及时处理， 制定相应的对策，并对有可能发生的内部分包、扯皮等迹象进行及时的处理和解决。

三、结束语

总而言之，建筑工程项目管理具有很强的整合能力，它对于完成具有外包参与的任务有着较强的管理能力。在项目管理中做好分包形式的管理工作，能够应对项目管理方式转变过程中分承包管理所面临的实际问题，对于提高工程的分包管理工作具有重要的意义，还能促进分包工程的质量和水平。

参考文献:

[1]傅玉环.建筑工程项目分包管理中面临的问题与对策[J].交通与建筑科学，2014（1）.

第2篇：劳务分包管理经验范文

关键词：建筑工程建设、项目管理、合同管理、分包管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

一、引言

自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，需要施工总承包单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高，管理成本加大。因此，认真研究我国建筑工程分包管理中的合同管理，对我国建筑行业健康发展意义重大。

二、 工程分包常见的风险

（一）质量不能达到合同要求

对工程分包来说，分包商质量管理和控制是十分重要的。分包商采购的材料不合格，以次充好是常见的问题，也是造成分包工程质量不达标的主要原因。工程分包市场中，分包商相对于总承包方，在工程材料质量、材料价格等方面具有信息优势。材料选择和使用，直接决定了工程项目的质量，但也关系着分包商的经济利益。选择低价的工程材料，往往有利于分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较低；选择高价的工程材料，往往减少分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较高；如何获取低价格、高质量的材料成为分包商需要考虑的重点问题。当前，很多分包项目质量不达标多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主体、内容、形式不合法

在项目分包行为前，必须进行严格的分包方案规划。这样才能确保方案实施在法律法规的要求范围内。然而，当前分包方案存在违法行为是十分常见的，主要表现在：

1、工程项目分包违反总承包合同规定；

2、项目主体结构出现违规专业分包；

3、分包项目工程量超过总承包项目工程量比例限度；

4、分包前没有取得建设单位认可；

5、工程项目违规分解、违规转包；

当前，普遍存在工程项目分包把关不严，分包合同主体不合法的现象。分包合同主体不合法直接影响了分包工程质量。分包合同主体不合法主要有两种：第一种是没有取得建筑施工资质，或者超越资质等级，无照营业；第二种是违规借用和挂靠有资质的建设施工单位。在工程项目分包过程中，对于不具备相关资质的分包商，以及丧失建筑施工分包民事权利和民事行为的分包商，凭借关系，有意无意的将工程项目分包给非法的分包队伍，造成工程分包的风险巨大。

（三）总包和分包管理问题

1、总包“以包代管”

工程项目分包过程中，部分总承包商往往根据自己与分包商之间的个人关系，或者以往的合作经历，将工程项目部分分包给分包商。但分包以后，不再派遣现场管理人员，实行“以包代管”，将工程项目履约全部依托给分包商实施。在没有监督和管理的情况下，分包商为了追求最大经济利益，往往偷工减料，尽最大可能缩减工程成本，所以“一包代管”风险巨大。

2、总包管不住分包

在工程项目分包中，也存在一些分包商，他们凭借强硬的关系，获取分包项目，在工程项目实施中，不服从总包管理，个人行为严重，总包难以树立权威地位，更难以加强对分包商的管理，工程质量和安全就难免存在风险。

3、总包管理不足

随着我国基础设施建设的加快，我国逐步引入了分包模式，但是该模式下，总承包方对分包的管理存在很多不足。一是对分包管理的经验不足，管理人员缺乏，很多刚毕业的没有管理经验的大学生直接进入分包管理的一线工作，使总包管理水平不高；二是各项管理制度执行出现偏差，或者根本没有执行；三是总承包商对分包合同管理不严。总承包商对工程分包管理不足，最终造成工程进度、质量、安全不能满足工程主合同要求。

三、工程项目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人难以量的损失。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。因此，建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：

1、禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目解包以后，以分包的名义承包给其他分包商；

2、总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。承包项目中，承包合同约定的分包项目内容，必须经过建设单位认可方可进行分包；

3、法律法规必须严格规定分包单位带有连带责任；

4、总承包商可以将其承包项目中非关键性项目内容分包给其他单位，但分包工程量不能超过总工程量的三分之一；

（二）分包工程的质量管理

总包合同已经有了明确的质量目标，分包合同要分解总包合同的质量目标，在合同中约定工程质量考核办法。考核办法包括工程适用规范、验收程序及标准、质量保证金、质量保修责任等。在分包合同中约定总承包商负责分包商的技术、质量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后规定的期限内向总承包商提交分包质量计划和相关程序。如果由于分包商自身的原因达不到上述标准的将承担违约责任，扣除质量保证金。制定严格的分包合同质量标准，对分包商的施工质量随时进行监督检查，特别是有可能出现质量隐患的地方要派人旁站，全过程监督施工，并随时将有关情况反馈给总承包商，保证工程质量始终处于可控制的状态，防止施工随意性，以优良的工程质量保证工期，避免因质量问题而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建设市场的规范性和市场环境的制约，总包商无法按照法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目总包商还需要垫付一部分资金，因此总包商承担着相当大的资金压力。为了保证总包项目的正常运转，有些分包合同的结算方式是竣工后一次性结算支付，进度款以分包商的借支方式支付。有些项目的管理人员有限，在施工过程中没有及时的计量工程量，采用根据分包队伍的人数和市场日工资水平以及预计工程量进行估算控制的方法来支付分包商的进度款，误差也就由此产生了，有些分包商也会趁机以各种理由向总包项目部借款，而总包项目部在没有对工程进行准确的计量计价之前就随意拨付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出现工程款超付的情况，合同双方履约能力就不对等了，制约分包商的手段就无效了，容易给总承包商带来损失。因此，及时准确的计量计价分包工程，不仅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保证。

结论与展望

本文提出了分包工程常见的风险，在选择分包商时需要考察分包商的资质、履约能力以及分包合同主体是否合法合规等因素。提出了如何加强分包工程合同管理，如何做好风险防范，确保分包工程的进度、质量、安全满足工程主合同要求。分析了分包工程计量支付需要注意的问题，以保证总承包商正当的经济利益。

参考文献

【1】 吕绍庭,于杰方,张建勋;以WTO原则审视我国工程分包制度[J];建筑经济;2004年05期

【2】 黄泽民;建筑工程项目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

第3篇：劳务分包管理经验范文

2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

第4篇：劳务分包管理经验范文

郑晓军

中国核工业第二二建设有限公司总经理

从传统的季节性用工管理向适应市场资源管理优化配置转变；

从单纯经济效益关系向合作双赢共同发展方向转变；

从防范型管理向优质服务管理型转变；

从松散型劳务管理向相对固定型劳务管理转变。

劳务管理出现的新形式、新手段

管理观念有了新改变。施工企业深刻认识到，奋战在施工线的务工人员不仅是施工作业的基础力量，更是建筑业发展最宝贵的人力资源。目前，建筑总承包企业已开始注重培育发展自身劳务队伍，同时在与劳务企业双方合作中树立了“共生共存、共存共赢、共赢共荣、和谐发展”的新理念。

劳务用工出现新形式。在建立和完善劳务输出的同时，施工企业与劳务公司建立紧密合作关系，在传统做法的基础上，又出现了许多新的用工方式，如加盟连锁方式、股份制方式、组建自有劳务队伍等。

管理手段有了新成果。从2010年住房和城乡建设部开展务工人员实名制管理试点以来，实名制得到迅速推广，项目部对劳务人员及时登记成册，按时编报统计报表，完善进出场记录和审批手续，规范对劳务工身份、劳动合同、工资发放、持证上岗、工伤保险等各方面的管理，加强了务工人员输出地和输入地之间的联动管理，建立了务工人员基本信息、技能培训、工作简历等基本数据系统，制发了实名电子信息卡。

管理水平有了新提升。 些大型施工企业，劳务管理上了新台阶，并实现了飞跃。一些较早分离直接走向市场有实力的劳务企业基本实现了分包队伍施工资质化、分包队伍安全生产持证化、分包队伍劳务用工合同化及建立分包队伍农民工工资支付监督管理长效机制的“四化监督”。

劳务企业出现许多可喜的新变化。劳务企业开始注重完善内部管理，提高队伍素质，加强对劳务资源的开拓，严格对劳务人员的档案管理和考核评级。企业加强了对高技能人才的培养和吸收，有的劳务企业为高技能人才像正式职工样上交各种保险和公积金，有的劳务公司设立驻项目办事处，派驻劳务经理、建立调解委员会和基金会等，劳务企业已经普遍开始注重改善务工人员的工作生活条件，务工人员的管理正向着“规范化、人性化、实用化”方向健康发展。

劳务管理面临重大转变，要适应新常态，直面新挑战

从传统的季节性用工管理向适应市场资源管理优化配置转变。 是转变对劳务管理的思想认识。作为施工企业，要认识到季节性用工的局限性和不稳定性及劳务管理进行市场资源优化配置的趋势，从项目实际情况出发，加强项目领导班子对转变劳务管理的思想认识，摸索劳务管理重点、难点问题，不断提升管理质量；另外，从劳务企业角度考虑，要增强对劳务现状的认识，找出自身的问题和不足，不断提高关于劳务资源优化配置的认识，确保施工企业与劳务分包单位在思想、行为上达到统一，逐步实现劳务管理思想转变。

二是把握劳务管理转变的方向，提高劳务工职业技能。目前，‘施工企业劳务用工现状堪忧，文化素质偏低，施工技能不熟悉，思想理念落后，要想提高劳务资源的优化配置，必须提高劳务工的综合素质，发挥班组长带头作用，引导劳务班组做好项目安全生产各项工作。同时，有针对性地开展劳务队伍的岗前、特种和专项安全技术培训‘，熟练掌握岗位操作技能，培养处理生产故障的能力，促进班组的安全管理由传统管理上升为科学管理。要组织劳务队伍开展安全、质量文化建设，通过各种形式的竞赛活动，营造人人重视安全质量、个个关心安全质量的良好氛围。

从单纯经济效益关系向合作双赢共同发展方向转变。施工企业项目管理的好坏关系到与劳务队伍的合作关系。施工企业要确保生产管理制度在项目的贯彻执行力度，保障施工生产各项工作有序高效运行，为实现与劳务队伍紧密合作创造条件，充分发挥劳务队伍的作用，快速高效的完成施工任务。此外，施工企业要不断提高市场竞争力，创造更多的工作机会，与劳务队伍互利共赢，处理好与劳务队伍的利益关系，做到互惠互利，做到劳务工与正式职工同工同酬，办理基本社会保险。积极在用工管理上给予创新，打破劳务工的身份界限，对长期表现优秀的劳务队伍负责人、高技能人才，通过选拔和考察，聘为企业正式员工，签订劳动合同，享受正式员工待遇，使他们感觉有奔头，看到企业的发展前景，与企业共同发展。

从防范型管理向优质服务管理型转变。一是施工企业在劳务管理中，要坚持以人为本，引导劳务队伍在施工中用心工作，不断提高施工质量，加大各劳务队伍之间的协调、配合；另外，坚持生产活动与教育培训相结合，树立劳务队伍的学习观念、安全意识、责任意识及主人翁意识，通过项目夜校、实物交底、培训教育、知识竞赛等活动，开展以质量、安全、技术为主题的教育培训，提高劳务队伍整体素质。

二是施工企业要做好项目综合管理，实现企业长远发展。加强与劳务队伍沟通，落实好劳务工工资发放，不拖欠工资；改善劳务工人生活、工作环境，可以开展“夏日送清凉”等类似活动，使劳务工与正式职工享受同等待遇，切实保障他们的合法权益

从松散型劳务管理向相对固定型劳务管理转变。一是根据当前劳务管理现状，结合大型施工企业劳务管理经验，固定型劳务管理是劳务队伍管理的主流。实践证明，一支施工经验丰富的、相对固定的劳务队伍，施工企业管理起来更为容易，执行力度较大，执行效果较好，而松散型的劳务队伍不仅大大增加了管理协调难度，而且还会给企业效益造成损失。因此，首先就要严把劳务队伍入口关，加大审核力度，遵循“规范、公开、择优”的原则，组织竞标工作，选择资质全、信誉好、素质高的优秀劳务分包单位，建立劳务施工单位动态考评机制，根据考核结果择优选择录用，让劳务队伍成为与公司长期合作的、相对固定的合作伙伴，逐步将劳务队伍与企业间的松散型合作转为紧密型、相对固定型的合作关系；加强优秀队伍的引进，采取有效途径把现有劳务队伍中经过合作、长期考验留下来的精英队伍稳定好、培育好、发展好。同时，对列入“黑名单”的劳务分包单位及时进行清退，及时引进有实力、讲诚信的劳务队伍，为公司提供优质的、相对固定的劳务资源。

二是强化劳务分包合同的管理。根据国家劳务分包合同示范文本，拟定企业的标准合同文本，总结企业以往劳务管理经验，对主要条款进行细化，形成企业自身标准化、可操作、制度化的合同，并根据反馈信息，不断改进完善，合同签订时应组织相关部门和人员对分包合同进行评审，将劳务分包合同评审和会签形成企业制度。

第5篇：劳务分包管理经验范文

【关键词】：政策调控；劳务管理；劳务问题；劳动竞赛；关怀政策

中图分类号： C29文献标识码：A

一、引言

近年来，建筑业形势纷繁复杂，国家政策调整频率高、幅度大，行业利润走低，劳务质量大不如前，劳务纠纷日渐增加，劳务管理难度日益增大。一成不变的劳务管理模式已无法满足建筑行业大环境的要求，如何应对政策调整，如何应对劳务管理难题已成为摆在我们面前的一道课题。劳务管理是项目管理的基石，项目管理的成败很大程度上取决于劳务管理的好坏，而目前中建系统在建项目普遍存在“劳务难管、项目难办”的情况。就目前劳务管理中存在的问题和应对措施作简单的分析和探讨。

二、建筑劳务分包管理

1、建筑劳务分包的涵义

所谓建筑劳务分包是指：建筑施工总承包或专业承包企业就其承包范围内的施工作业活动与具备相应资质的建筑劳务分包企业发生的承发包行为。这一行为主要是依据建筑法和合同法以及其他有关规章的规定，通过分包合同的形式确定经济合同关系。是企业与企业之间的经济活动，劳务分包纠纷属于经济合同纠纷，适用于建筑法和合同法。

2、建筑劳务分包管理的内容:

主要包括劳务队伍考察引进、劳务招投标管理、分包合同管理、履约管理（质量\安全\进度管理等）、预结算管理、工程保修责任管理、考核评价管理等。

3、建筑劳务及劳务用工管理的涵义：

建筑劳务是指：劳务公司或劳务派遣组织（法人身份）与建筑施工企业合作，以劳务作业分包方式从事各类施工活动，并与劳务企业或输出企业签订正式劳动合同，与输入企业签订劳务(借工)协议的人员及劳务分包企业人员。

用工的模式主要包括：劳动用工和劳务用工。

劳动用工指员工与用人单位之间通过签订劳动合同或发生事实劳动关系，基于劳动依法形成的劳动权利义务关系的用工形式。

劳务用工指与用人单位建立了劳务关系的员工。劳务关系是指通过劳务派遣组织输入和借用的其他企业的员工，已在输出企业签订了劳动合同,有特定的工作时间和地点,签订劳务用工协议或借工协议的人员。

劳务企业与其所招用的劳务作业人员之间是劳动用工关系，是企业与员工个人依据劳动法通过直接签定劳动合同确立的劳动合同关系。而总承包企业与劳务分包企业人员之间是一种劳务关系。施工总承包企业只是购买了劳务作业人员的劳务劳动，并不与之直接建立劳动关系，不负责直接发放劳务人员的工资、社会保险等，而是通过向劳务分包企业支付劳务费、由劳务分包企业向劳务作业人员发放工资、福利等而产生的间接关系。对于我方来说主要是劳务用工的管理，劳务用工和劳动用工纠纷都属于劳动纠纷，适用于劳动法和劳动合同法及民法通则,只是在责任主体上不同而已。

4、劳务用工管理的内容:

主要包括：现场劳务人员实名制管理、劳务人员工资监督发放管理、劳务人员劳动合同签订管理、农民工社会保险金缴纳管理、农民工培训及农民工业余学校创建管理、农民工权益保护管理等。

三、国家农民工政策以及对劳务管理的影响

1、国家对农民工问题持续关注

总理在2006年1月18日主持召开国务院常务会议，审议并原则通过《国务院关于解决农民工问题的若干意见》。

文件明确了做好农民工工作的指导思想、基本原则和政策措施，是解决农民工问题的重要指导性文件。贯彻这个文件，切实保障农民工合法权益，改善农民工就业环境，引导农村富余劳动力合理有序转移，对于促进城乡协调发展、全面建设小康社会，对于维护社会公平正义、保持社会和谐稳定，都具有重大意义。

会议强调，农民工是我国改革开放和工业化、城镇化进程中涌现的一支新型劳动大军。他们为城市繁荣、农村发展和国家现代化建设做出了重大贡献。解决农民工问题要坚持公平对待，一视同仁；强化服务，完善管理；统筹规划，合理引导；因地制宜，分类指导；立足当前，着眼长远。

会议要求，各级政府要充分认识做好农民工工作的重大意义，切实加强领导，完善农民工工作协调机制，加快配套政策研究，引导农民工提高自身素质，充分发挥社区管理服务的作用，加强宣传舆论工作，在全社会形成理解、关心、保护农民工合法权益的良好氛围。

自此至今，国家陆续出台相关政策，用于解决农民工保障问题，建立健全农民工权益维护体系。

2、国家及地方的农民工政策对劳务管理的影响

通过国家层面的农民工政策制定以及宣传报道，农民工群体维权意识逐渐提高，法律知识逐步增长，国家对农民工的关注度持续加大。一旦出现欠薪现象必然会产生维权纠纷，继而工人罢工，现场施工停滞。

地产商销售遇阻造成资金回收慢、利润降低，对施工单位的付款继而滞后，甚至在2006年至2009年期间个别地产商资金链完全断裂，无法按时足额支付施工单位工程款项。对施工企业的直接影响就是入不敷出，农民工工资无法按时足额发放，工人维权纠纷在这期间大规模爆发，施工企业的劳务管理难度巨大，工程利润率急剧走低，出现大批亏损项目，建筑施工行业遇到前所未有的冲击，劳务管理面临失控。

四、劳务用工新动向及劳务管理发展趋势

1.人口红利逐浙消逝、劳动力供给趋于减少

一方面：从事建筑业的农民企业家从总量来说正逐年减少。据国家统计局统计：2004年度全国农民工总量大约有2亿人，其中：建筑业占22.9%约4580万人；2009年度全国农民工总量大约有2.3亿人，到2010年末，全年农民工总量为24223万人，比上年增长5.4%。其中，外出农民工15335万人，增长5.5%；本地农民工8888万人，增长5.2%。国家统计局2010年3月公布的《2009年农民工监察调查报告》中指出: 外出农民工主要集中在制造业、建筑业、服务业、住宿餐饮业、批发零售业等五大行业，其中从事制造业的农民工所占比重最大，占39.1%，其次是建筑业占17.3%，约4000万人。在这五年内建筑业农民工人数减少了600多万人，比例也下降了5--6个百分点，而制造业和服务业分别上升了5.8和2.6个百分点。建筑业农民工正在流向劳动环境和就业条件更好的制造和服务等行业。

另一方面国家固定资产投资继续高速增长，劳动力需求日益旺盛。2010年全国城镇固定资产投资额达241415亿元，比上年增长24.5%，其中建筑业投资额2332亿元，投资增长48.6%；房地产投资额57557亿元，投资增长33.5%。

2.建筑企业吸收新生代农民工的比例呈下降趋势

从80年代中期开始，农村劳动力开始大规模地进城务工，至今已有二十多年的历史。同时，农民工内部也出现了代际更替，80年之后出生的外出农民工，通常我们也将其称为“新生代农民工”，逐渐成为外出农民工的主体并且在整个经济社会中发挥着越来越大的影响。

2010年国家统计局在10个省进行了新生代农民工专项调查，调查结果表明：（1）新生代农民工总人数为8487万，占全部外出农民工总数的58.4%，已经成为外出农民工的主体。（2）与上一代农民工相比，新生代农民工文化素质整体较高；大多数人不再“亦工亦农”，而是纯粹从事二三产业；就业主要集中在制造业，工作勤奋，仍是吃苦耐劳的一代。具体来说，上一代农民工从事制造业和建筑业的比例分别为31.5%和27.8%，而新生代农民工从事制造业的比例上升到44.4%，从事建筑业的比例仅为9.8%。这说明新生代农民工在选择行业时，不仅看重岗位的工资水平，也很看重企业提供的工作环境和职业前景。与上一代农民工相比，新生代农民工更倾向于选择较体面、较安全和有发展前景的工作岗位。（3）新生代农民工在融入城市的过程中，还存在诸多问题。部分新生代农民工有较大的工作压力，对收入的满意度较低，在“市民”和“农民”的身份认同中处于尴尬境地。近一半的新生代农民工有在城市定居的打算，但是收入太低和住房问题成为制约新生代农民工在城市定居最主要的困难和障碍。

3.人工成本持续走高，劳务用工压力日益加大

近年来建筑劳务资源日趋紧张，建筑工人需求量大，而建筑工人数量急剧减少，青壮年劳动力更是少之又少，劳务用工价格涨幅极大，以辽宁地区力工为例：2006年左右力工按日工计价为70-80元/天，目前为120-150元/天，涨幅近100%。

五、劳务管理中遇到的问题

1、劳务招标中存在的问题

刚实行劳务招标时，大家都很谨慎，招标也很实在，用工基本不存在大的问题，合同管理、工期管理等等都有条不紊，单价调整、工程款拔付等都按合同认真落实，招标工作效率明显。随着时间的推移，就有了招标只是为了完成程序的行为，有关部门找来几个投标人凑数，最后把合同一签，招标工作就宣告结束。等招标一结束，中标劳务队就以价格不合理、组织人员难为借口，对项目讨价还价，弄得项目一头雾水，管也不是，不管也不行。合同形成，对有关劳务队伍不仅形不成很好的约束作用，相反成了劳务队伍讨价还价的砝码。有的劳务队伍设备、人员进场缓慢，找这样那样的藉口塞责项目部，使项目未开工工期就开始滞后；有的劳务队伍一边慢慢干，一边找原因要项目部提高单价，严重的甚至以退场来要挟项目部，使项目部工作被动；有的劳务队伍不按要求进场设备，投入人员，使项目各项资源投入不足，影响工期；当前又出现了劳务招标“二道贩子”，即有的把工程承揽过去，倒给别人，他却从中提取“管理费”、“信息费”，造成工费不能直接发到施工工人手中，本就不高的工费更低廉，影响劳务工的施工积极性，造成劳务工消极怠工；劳务工技术素质低下，也是劳务管理过程中突出的问题，特殊工种工人的持证问题，不断给项目施工生产带来新的压力，很多项目都在检查中遇到过无证操作带来的经济处罚和停工整顿。诸如此类的问题，表面上并不能看出问题有多么严重，但时间一长，势必给项目管理带来严重的负面影响和管理被动。

2、劳务分包管理人员素质不高，资质挂靠现象严重，组织机构不健全

劳务分包市场乱象丛生，挂靠现象严重。“只要有资质就能接到活”，这是目前普遍存在的现象，然而对于施工资质的审核不严，对劳务分包具体情况考察不够，造成很多挂靠、杂牌、劣质劳务通过招标程序进入施工企业。这种劳务大部分为临时拼凑，管理人员数量少、素质差，组织机构不健全，工人素质低、流动性大，给劳务管理造成极大的困难。

举一个近期的现实案例：某劳务通过正常招标程序进入某项目施工，近100000㎡的建筑面积只带了6个木工进场施工，项目采用各种办法要求其增加劳动力，而直到近2个月后无法协调的情况下勒令其退场，并更换劳务队伍。经调查此劳务为挂靠资质，并且更名前曾进入公司劳务黑名单，是严禁使用的劳务，然而其通过重新挂靠变更了企业名称，重新进入公司招标范围并中标。这个案例说明了几个问题：

(1)劳务招标走形式，并未深入考察其企业实力、挂靠与否、以往承建项目情况等；

(2)项目部对劳务分包管理受合同限制。进场劳务分包合同手续齐全，项目层面管理受合同制约，对不合格劳务分包无法有效限制；

(3)对工期、质量等造成极大影响。劳务分包自身劳动力少、施工进度慢、工程质量差，劳务更换过程产生各种索赔和纠纷现象。

劳务分包管理人员技术及管理能力薄弱，对施工班组控制力不足，对工程缺乏分析问题和解决问题的能力，经常需要项目部直接深入班组管理，否则无法落实管理制度，无法达到工程要求。

3、农民工法律意识提高，维权纠纷增加

农民工群体的法律知识和维权意识随着国家农民工政策的制定而逐渐提高，过去农民工工资半年一支付或者年底支付的情况早已不复存在，一旦出现未按月支付工资的情况，工人会立即组织维权行动，包括集会或者上访等，这都是施工企业和政府所不愿看到的。然而业主在支付施工企业工程款时常常会出现资金紧张等问题不能按时足额支付，继而增加了施工企业分包付款的压力，企业常常会因此大伤脑筋。

4、施工过程中分包要求调价，项目层面难于协调

分包单位在施工过程中要求调价的现象目前普遍存在，理由常为合同定价不合理、无利润、项目要求高、工人对收入不满等。分包单位通过组织工人罢工、消极怠工、拒绝执行项目指令等方式对项目部及公司施压以达到调价的目的。而总包制定的同一地区劳务分包单价几乎都是统一的，很难针对某个项目或某一家劳务进行价格调整，这就需要项目层面通过采取各种手段和措施来协调解决，给项目管理造成了不小的困扰。

5、讨薪现象

讨薪现象有三种，一是确实因为种种原因对分包没能正常付款，二是付款后分包未按时足额支付工人工资，三是劳务鼓动工人讨薪以要挟项目增加付款额度。无论哪种原因，讨薪现象已成为项目劳务管理过程中极为棘手的问题；

6、劳务质量意识薄弱、工期管理无序、安全生产隐患大

工期、质量、安全、成本，这四项如何兼顾，如何做到在安全生产的前提下保证工期和质量，还能控制好成本，这是摆在我们面前的问题，同样也是分包单位难以做到平衡的问题。他们大多会从中作出选择，大部分都选择以控制成本为重心，因此很多分包忽视了工期、淡忘了质量、背离了安全管理。

由于很多分包并未形成规范化的管理，甚至为临时拼凑组成，管理人员配备不齐全，因此没有合格的技术负责人，没有持证的安全员、电工、塔吊指挥等。项目编制的施工进度计划、质量保证措施、安全生产制度等文件在执行的过程中困难重重，这些分包每天算的是出了多少工，能赚多少钱，而忽视了其他问题。追根究底还是因为分包管理人员综合素质不够，考虑问题不全面，没有意识到安全、工期、质量等问题对成本管理的巨大影响。

六、如何解决劳务管理中存在的问题

新时期的劳务管理困难重重，总体原因是我们的管理思路没有及时跟上国家政策，没有及时根据大环境的变化而变化，因此总是治标不治本。新形势下的劳务管理需要标本兼治，我认为要从各个层面来分析问题，并且要从问题的发源地开始治理。

1、劳务问题的根源

上面我们讲到过关于招标的问题，这里要说的就是劳务问题的根源在于劳务招标与劳务合同。经常会听到大家呼吁一定要选择和培养优质劳务，选择和培养是涵盖了我们对于优质劳务的渴望和期待，也是打造优质项目的基础。

源头在于劳务的选择，对于劳务选择大体可以分为以下几项内容：

（1）严把入门关。参与投标的每家劳务我们必须做到深入了解，了解他的前身，了解他以往参建的工程，了解他目前的整体经营情况和人员配备及劳务工人来源情况。要敢于引进新劳务，多数情况我们的潜意识里倾向于我们以往合作过的劳务，哪怕劳务素质一般，也不愿去接受一些新的劳务，原因在于我们对新劳务的认识不够，担心存在未知风险。只要做到深入了解，我相信会开发出一批更好的劳务队伍，也能做出更好的工程。

(2)劳务企业信用评价系统。为了加强行业自律，强化企业基础管理工作，建设信誉优良的劳务作业队伍群体，可在中建总公司建立劳务企业信用评价管理系统。  

劳务分包企业资质信用评价是诚信体系的重要组成部分，开展对劳务分包企业施工作业队信用等级评定，是针对总公司以施工项目为主组织生产，劳务企业以施工作业队为主要生产组织形式，从基层组织，基础管理开展的信用评价工作，是对进入总公司内部的劳务分包企业施工作业队在施工生产和经营过程中执行法律、法规、政策，履行施工合同及行业自律规定等方面的综合基础评价，是构建中建总公司诚信体系的重要组成部分。

评价目的及作用:  

①通过对劳务分包企业施工作业队的年度信用评价，逐级考核客观反映施工作业队近期施工工程的安全、质量、施工现场等管理能力；考核评价施工作业队的人员素质、维权守法、履约守信、综合管理等各方面情况；考核评价后确定施工作业队行业诚信等级，促进全面提高劳务企业施工作业队管理能力和施工水平；  

②施工作业队信用等级评定与劳务分包企业信用评定紧密挂钩，要成为考核劳务分包企业市场信用的基础；施工作业队的诚信评价工作立足于夯实施工作业管理基础，促进劳务企业加强对所属施工作业队的管理，促进劳务企业诚信建设工作和提高管理水平；  

③要通过每年度开展信用等级考核评价工作，以施工项目为单位进行劳务信用评价，汇总至分公司，分公司筛选后汇总至工程局，最终汇总至总公司，建立总公司信誉优良施工队伍名录，录入劳务资质信用评价管理系统，为企业施工提供用工指南，建立总公司人力资源库；在总公司主管部门的支持之下，通过行业自律淘汰信用不良的施工作业队和劳务分包企业，宣传和表彰优秀施工队伍和劳务分包企业，打造优秀的建筑业产业工人大军；  

评价范围  

①凡在中建系统内部承接建筑工程施工的劳务分包、施工作业队均属于信用评价范围，均必须参加信用等级评定。  

②总公司对劳务用工标准化、规范化统一管理，并结合各地劳务管理法规，参照本信用评价办法统一对劳务企业施工作业队开展信用等级评定工作汇总，并颁发有效的信用等级证书，信用证书每年进行评审。  

评价期限  

每年度开展一次信用评价，时间从施工队伍入场至第二年春节前（或施工任务结束）。      

评价等级划分  

①信用等级评价结果分为五个等级，即AAA级、AA级、A级、B级、C级。其中AAA级施工作业队评审比例控制在8%以下；AA级施工作业队评审比例控制在15%以下。     

②本企业初次使用的劳务分包和因各种原因未参加信用评价的劳务分包，在进场使用前可按本办法规定进行评价考核，评定结果原则上最高暂定为B级，年末根据考核评审结果重新定级。  

施工作业队信用评价标准      

①信用等级含义:诚信履约，业绩突出，长期协作，信誉好

AAA级：信用评价最高级别。表示劳务企业施工作业队在较长期限内（五年以上）信用优异，是与总承包企业长期协作的信得过优秀标杆队伍；  

AA级：信用评价优秀。表示施工队伍业绩优秀，队伍稳定，诚实守信，信誉良好，在一定期限内（三年以上）从未发生信用风险，是总承包企业劳务队伍中的骨干力量。     

A级：行业信用评价优良，表示施工作业队基本完成各项年度指标，诚实守信，基本履行合同，队伍较稳定，在考核期内信用可靠，信用风险很小；    

B级：行业信用评价合格，表示企业在考核期内信用风险较小，长期使用存在信用风险；  

C级：行业信用评价一般或较差，表示企业在一定期限内信用风险很大，属于不合格或慎重使用队伍。  

②信用等级评分:信用评价采用100分制，评定等级对应分值是：  

经复审评定施工作业队综合得分95分以上可评为AAA级（总量控制在所使用的劳务分包企业施工作业队8％以下）；  

经复审评定施工作业队综合得分≥90分可评为AA级（总量控制在所使用的劳务分包企业施工作业队15％以下）；  

经复审评定施工作业队综合得分≥85分可评为A级；      

经复审评定施工作业队综合得分≥70分可评为B级；  

经复审评定施工作业队综合得分＜70分可评为C级。 

评价结果  

施工作业队信用评定结果每年在以下三级网站上：①总公司网站； ②局网站； ③分公司网站；    

每年编印《建筑业劳务分包企业施工作业队信用等级名录》，向总公司范围内各局、分公司发送。  

对AAA级和AA级劳务分包及施工作业队进行优秀表彰。  

（3）价格。低价中标不一定是好事，劳务报价参差不齐，我们给的参考价格也不能压的过低，这样无法吸引优秀劳务参与竞标。另外参考价格不能一成不变，不同的项目可以适当调整价格，比如省优、国优、鲁班奖以及业主要有特殊要求的项目可以相应的做出价格调整，合同中应明确规定“施工过程中不予以调价”，以规避劳务要求过程调价的风险，避免因劳务因价格问题消极怠工、要挟项目。

（4）合同。合同应针对工期、质量控制及安全文明施工管理等细化相应条款，便于项目的过程管控。

针对工期，比如：按照施工进度计划完成90%，当月付款比例下调5%；提前5天完成计划，当月付款比例上浮5%。这样，在工期控制上我们就占据主动，有合同条款约束，劳务一定会全力抢抓工期进度，以避免工程款入不敷出。

针对质量，比如：按照实测实量合格率，如实测实量合格率未达到90%，当月付款比例下调5%；如合格率超过95%，当月付款比例上浮5%。因此，在合同中将质量控制与付款挂钩，将有效的提高劳务的质量意识。

针对安全文明施工：对安全文明施工有特殊要求的项目，例如一些营销型、样板型、参观型项目，在安全文明施工费用上应适当增加，避免劳务因安全文明施工费用投入过大而要求过程调价，以至于对项目的安全文明施工要求不予配合。

合同是具有最大法律依据的约束，合同条款中对于后期项目劳务管理中可预知的管理难题应予以约束，以避免纠纷及劳务索赔。合同应该服务于项目管理，而不应因合同漏洞成为项目管理的拦路虎，更不应成为分包要挟项目的武器。

选择优质劳务是做出好项目的基础，不能因眼前微小的报价差异而错过好的劳务分包。成本管理是长期性、综合性的，不是微小的报价所能体现，好的劳务分包会与我们实现共赢，使用劣质分包最终不但没能做到利润最大化，甚至最后纠纷不断，分道扬镳。劣质分包造成的亏损项目举不胜举，因此我们应长远考虑、着眼未来。

2、劳务贵在选择、重在培养

优质劳务需要优质的管理和持续的培养，作为总包，我们需要规范自身的管理，做到正确指挥、正确引导，对于有长期合作意向的优质分包更应予以重点培养。

（1）灌输意识。人们常说要把握好起点，劳务管理也是一样的道理。我们要第一时间将项目的要求灌输给劳务，让劳务充分认识到各项要求的重要性，潜意识里植入“一定做出优质工程”的理念；

（2）尊重与服务。总包对分包具有管理权力和义务，但不代表总包凌驾于分包，一定要本着诚实互信、相互尊重的态度管理分包，做到以理服人，让劳务分包从内心愿意配合项目管理，而不是靠强制打压来要求分包执行项目要求，暴力管理往往适得其反，使得劳务和总包“面和心不合”，增加了纠纷和索赔的风险。我们经常谈到要服务业主、服务员工，其实我们也要服务于分包，分包合同范围内我们应该提供的一定要全力配合劳务，现场协调上也要全力配合，不能因总包的原因影响劳务现场生产，更不能将总包责任推给分包；

（3）严格履行承诺。信任是相互的，在分包履约较好的前提下，我们如果不能做到履行承诺将会引起分包的不信任，包括签证管理、付款情况等。因此，轻易不承诺，但承诺的事一定要办，保持与分包间的信任，让劳务觉得项目的一切指令都是合理的，总包的一切承诺都会兑现的，总包安排的工作都应坚决执行。这样，劳务管理才能做到使命必达、指哪打哪。

(4)加大学习和培训力度。近年来，新技术新工艺不断涌现，不但我们项目管理人员需要学习，劳务管理人员以及劳务工人也应该不断学习来跟上建筑业技术改革的步伐。举两个我参建项目的例子：

中建八局盘锦体育中心项目大规模应用轮扣式满堂架支撑体系，劳务通过项目组织的集中培训和现场交底，做到了熟练应用，在模板支撑体系的安装和拆除过程中节约了大量的劳动力，并且大大提高的工作效率，缩短了工期。目前轮扣式满堂架支撑体系已在中建八局大连公司的所有在建项目中大规模应用，不但提升了工作效率，更避免了过去困扰我们的扣件丢失问题，劳务也因此提高了模板安拆效率，节约了人工成本；

中建八局大连公司中航国际广场项目在东北地区率先应用了铝合金模板施工技术，项目策划期间组织项目管理人员及劳务管理人员远赴深圳考察铝合金模板工厂以及在建工程，在细致分析总结后确定铝合金模板施工技术符合我方要求。项目第一时间安排项目人员驻厂监督，安排劳务管理人员及木工班组长赴深圳培训并参与模板拼装，经过项目一系列的努力，铝合金模板施工技术已熟练掌握，连铝合金模板生产厂商都赞不绝口：“其他单位首层拼装要用15-20天时间，中建八局只用了6天时间！”目前标准层施工进度为4天一层，完全符合进度要求。质量控制方面高于目前使用的其他模板体系，实测实量合格率达到95%以上。劳务分包以及施工班组的利润也大幅度提高，并增加了生产积极性，表达了与中建八局长期合作的意向，体现了我们的培训成果。

劳务培训需深入到工人当中，不能敷衍，更不能作秀。通过组织各种学习和培训，劳务看到了效益在增加，看到了和总包实现共赢，更增加了和总包长期合作的愿望。

3、劳务管理制度化

“人管人，累死人；制度管人是根本。”对于劳务管理来说必须建立健全各项管理制度，用于规范和约束劳务。以中建八局大连中航国际广场为例：

在劳务确定后，项目第一时间组织劳务管理人员召开项目策划会，明确提出项目的各项管理目标，并为每家劳务发放项目编制的《项目总承包管理制度》，中航项目总承包管理制度涵盖了项目所有的规章制度，是项目管理制度的总则，在工程前期策划时编制完成，并装订成册，共77页。所有分包进场前都会拿到这本制度，内容包括从进场到退场期间所有工期、质量、安全等要求和奖罚条例等。项目的一切管理以总承包管理制度为准则，做到有据可依，有法可循。项目策划会上所有劳务负责人在管理制度及会议纪要上签字确认，为日后劳务管理增添重要砝码。

劳务项目经理需经项目考核合格后方可继续任用，项目制定《劳务项目经理考核制度》，对劳务项目经理建立考核机制，包括项目经理的出勤情况、生产任务完成情况、质量安全情况、现场安全文明施工情况等。每月考核得分低于70分的项目经理勒令离场并立即更换合格的项目经理，每月考核得分高于90分的项目经理给予一定奖励。

对于工人持证情况，项目要求劳务进场前上报特殊工种上岗证，并对证件进行严格审查，保证证件的有效性。劳务进场后人员与上报证件对应不上的勒令离场并更换持证人员上岗，随时对现场特殊工种持证情况进行检查，人员流动较大的情况下依然能够保持现场所有特殊工种的持证上岗。

防范讨薪是项目前期策划的重点。第一时间组织劳务及班组长进行总包及分包合同交底，对总包及分包付款方式进行讲解，目的是让劳务及班组人员了解总包付款和分包付款的具体流程，以避免日后不必要的纠纷。为保证工人按时足额拿到工资，由项目劳务管理员制定了劳务工资发放监督制度，项目采购了相机及DV等设备，用于监督工人工资发放，所有影像及文字资料记录存档。保证所有工人工资由本人足额领取后签字确认。制度的执行确保了工人工资的严格落实，规避了欠薪纠纷的风险。目前中航国际广场项目劳务工人工资支付情况良好，无欠薪情况，所有离场的劳务工人工资全部结算完毕。

项目的料具管理采取“少量多次、严进严出、按月盘点”的方法。项目采用门禁系统来控制人员及车辆进出场，一人一卡，无卡禁入。所有人员只能持卡从1号大门门禁系统进出，所有私人车辆禁止进入现场，其他工程用车通过保安检查后逐一放行，因此场内料具无外流现象。另外对于料具进场量进行严格控制，遵循少量多次的原则，以便于现场料具控制和盘点，让劳务明白进场料具浪费了就不够用，劳务也因此更加注意对料具的保管。坚持对现场料具按月盘点，对料具节超及丢失情况进行统计，从而达到料具管理过程控制的目的。

分包签证管理。上面提到对分包进行合同交底，在合同交底会上，项目把分包签证管理作为重点对劳务进行交底。通过交底，项目管理人员以及劳务人员对哪些工作在合同范围内，哪些工作需要进行签证了然于胸，对分包签证格式及内容规范化，避免日后出现无效签证。同时，项目坚持采用施工指令和派工令并用的管理方式，针对合同范围内的工作每日至少发一份施工指令用于安排现场生产，合同范围以外的工作安排采用派工令的方式，指定劳务出几个什么工种在什么时间段完成什么工作，并在派工令上由指令发出者和劳务项目经理共同签字，彼此留存。项目对派工令中的工作进行监督，保证劳务严格按照派工令的要求执行。派工令作为分包签证的附件之一，无派工令的签证视为无效签证。

工期管理方面，除各级进度计划和工期协议以外，项目制定了标准动作管理，用于标准层工期管理，规定好钢筋绑扎、模板安拆、混凝土浇筑等工作的标准施工时间范围，规定时间内未完成相关工序的班组进行经济处罚，如下道工序将上道工序损失工期抢回，上道工序的罚款将作为奖励发给下道工序班组。每晚19:30-20:00召开进度跟进会，对当天的完成情况进行总结并下发奖罚，自此制度执行至今，各班组都能做到自觉加班，工期完成情况良好。

质量管理坚持实测实量，成立以质量部为班底的实测实量小组，以实测实量数据作为质量管理的准则，作为质量奖罚的依据。实测实量管理制度由劳务管理人员及班组签字认可，目前现场质量管控较好，实测实量合格率达到95%左右。

安全文明施工对于劳务来讲一直是比较抵触的，用工多了觉得亏了。古人有云“不患寡而患不均”，而用在此可以叫做“不患多而患不均”。现场的安全文明施工安排一定要有序，自己范围内的自己做，公共范围内的轮流做，不能让劳务觉得的多了，别人干的少了。中航项目对办公区、现场公共区域以及周边市政路等清理维护采取劳务按月轮流负责制，对临建、CI设施等工作实施均分制，有效避免了劳务对项目安全文明施工安排的抵触情绪。

项目前期策划过程中经常跟劳务提到项目管理的执行力，对项目施工员员、区长、部长以及领导班子的职责范围和权限对劳务进行交底，让劳务明白很多工作不是非要项目领导安排才做，无论是项目什么人安排的，只要是对的，只要是该做的必须全力配合，不能以项目人员的职位高低来衡量工作安排的重要性，当然很多决策性的安排除外。同时要求项目人员与劳务要做到互相尊重。总包对分包具有管理权力和义务，但不代表总包凌驾于分包，一定要本着诚实互信、相互尊重的态度管理分包，做到以理服人，让劳务分包从内心愿意配合项目管理，而不是靠强制打压来要求分包执行项目要求，暴力管理往往适得其反，使得劳务和总包“面和心不合”，增加了纠纷和索赔的风险。我们经常谈到要服务业主、服务员工，其实我们也要服务于分包，分包合同范围内我们应该提供的一定要全力配合劳务，现场协调上也要全力配合，不能因总包的原因影响劳务现场生产，更不能将总包责任推给劳务。

中航国际广场项目做到了所有管理都有制度，所有奖罚都有依据，项目劳务管理效果良好，所以说“制度管人是根本”。

4、生活区管理物业化

针对工人生活区管理，我提出一个“物业化管理”的概念。

如果没有万万千千的建筑工人，就没有高楼大厦的拔地而起，如何保证工人们建造出质量高的工程，除了工资之外，吃住环境也是必要的条件。

“物业化管理”，就是要对工人进行人性化管理，管好他们工作之余的吃、住、娱乐、卫生，让他们在工地上过得安全又安心。

工人生活区，一眼看去就要像是一个配套齐全的城市社区。图书室、医务室、活动室、洗浴、餐厅、连锁超市，甚至还可以有小型电影院，当然也要有专门的安保和清洁服务。宿舍内也要有统一的配置，一进门，右手边统一放着脸盆架、毛巾架和供住宿者放置衣服和碗筷的柜子，房内摆放一长一方两张桌子和六个床铺，这样的“两桌、六床、五柜、五格”就是按需求为工人们定制的标准化配置了。此外，屋里还有手机充电架、工具箱等其他设施。房间内最多住5个人，多出来的一个床铺是给工人放东西用的。房间内的床铺都有编号，工人进入房间之后，按照自己所发放的编号居住在对应的房间对应的床铺号。

不仅要让工人有地方免费住，还要让大家住得安心，工地上的建筑工人，必须告别告别住板房、吃盒饭的时代。为工地上的建筑工人专门建造一个集中的居住区，还配备齐全的生活设施，这在全国不多见。工人生活区内要设置8人制的“保安岗”，保安主要负责生活区的治安、消防和对进入生活区的陌生人进行登记管理。如果发现农民工在床上吸烟、打架或者有消防隐患和其他不文明行为，他们会立即进行制止。消防器材的更换和紧急消防事故的处理也是保安们的责任。每天工人上班之后，由专门的清洁人员对工人生活区公共区域及房间内进行清扫，确保工人劳累一天之后有一个良好的生活环境。

除了普通意义上的清洁安保服务之外，还要尽量考虑到建筑工人的特定需求。“比如外地工人对通讯联系需求特别大，就引入了电话吧和邮政所。临近春节，还将车票代售点搬到生活区，提供包车服务等等。”建筑工人凭所在建筑单位证明和身份证件就可免费入住。

不光住的舒心，吃的还要放心，工人大多都是农民朋友，食堂一定不能以赚钱为目的，每顿饭必须要保证有荤有素，不能再像以前的工地食堂，不但吃的不好而且还贵。我们的食堂必须卫生美味，还要价格公道，让工人花最少的钱就能吃的好、吃得饱。食堂旁边都贴上每个月份过生日的工人名单，可以凭信息卡或身份证免费领取寿面一份或者其他的小礼品。生活区内的墙壁上，悬挂着“厕所管理制度”、“浴室管理制度”、“安全生产挂图”等规章制度以及“禁止乱扔烟蒂”、“节约粮食”、“节约用水”等警示牌。除了有一间大浴室外，必须要有大型热水器供工人饮水或其他用。“浴室由专人管理，每天中午和晚上集中开放两次，确保工人下班有热水洗澡。”还专门设置了两人制的“管理岗”，专门负责对浴室、厕所、活动室以及阅览室等设施的监管和维护，以便受损后及时维修。

“物业化管理”还把工人的休闲娱乐纳入了考量。工人生活区必须设立图书馆，大小要保证不能比宿舍小，里面要有大书架，还要有一个报刊架和电脑。工人们的文化生活必须要提高，工人下班之后可以到图书馆来看看书，上上网。图书馆里可以放一些工具书以及其他的教材，有些工人可以通过自学继续深造。每天可以在食堂或者电影院固定时间放影片，让工人们边吃晚饭边看。

“物业化管理”几乎囊括了工人生活的方方面面。譬如，在医务室里，有张谁都可以上去“舒服一下”的按摩椅，柜子里的碘酒、创可贴等，全部免费发放给有需要的工人。还要为工人准备探亲房间，等工人们的媳妇过来看望自己的老公时，只要申请就可以住进我们准备的探亲房，这样就为工人们省了许多金钱，让工人们体验到我们的人性化管理；“软件”方面，为了鼓励工人参加班组安全讲评，增强安全生产意识，专门出台了激励措施，工人参加安全讲评，可获得电话卡等奖励……

这样虽投入了硬件却收获了软件的回报，好的生活环境和人性化管理措施留住了很多熟练工，帮助企业节约了培训成本，同时也让工人们干劲十足，减少了安全事故发生，避免了因赔偿、停工而造成的损失。工人只有生活好了，活儿才会漂亮，舒适环境带来的愉快心情，有助于促进工人们的工作效率，减少安全事故发生的几率。当然，这样做对于企业也有明显的好处，那就是能够树立企业的良好品牌形象。同时，由于有严格的管理处罚规定，这项投入能够有效减少工地受处理的风险，如果计算成本，这样做也是划算的。

“我们关心好工人，工人建设好工程，好工程奉献给社会这就是实施"物业化管理"的根本意义。

5、大力开展劳务关怀活动

新生代劳务工人是我国工业化进程中一个数量庞大的群体，他们在为城市发展作出重要贡献的同时，渴望体验城市文明，希望能在城市成长发展，人文关怀、情感交流、休闲娱乐等方面的精神文化生活需求日益迫切。近年来，在党委政府和社会各界的关心重视下，尤其以中国建筑为首的一大批中央企业的关爱服务下，农民工的精神文化生活有了明显改善，但也仍然存在很多现实问题。比如，施工生产劳动强度大，建筑工地工作、生活环境不够好，生活单调；绝大部分外来务工者长期在外，缺乏必要的亲情交流，社会交往范围狭窄；竞争压力大，城市社会对他们的接纳程度不够，缺少稳定感；休闲娱乐方式贫乏，企业提供的文化活动和社区文化设施覆盖有限，很难享受到基本的公共文化服务。

全国政协委员、书记处常务书记、全国青联主席王晓就曾在全国政协会议上代表、全国青联提出三点建议：

一是建议政府公共文化支出在关注广大农村的同时，更多地关注城镇化进程中的新生代农民工群体。在农民工集中的社区、工业园区、企业等场所，加强公共文化设施建设，提供便于参与的文化服务，支持农民工业余文化组织开展活动。进一步净化文化市场和网络环境，通过手机、网络等新生代农民工高度依赖的媒体渠道，以先进文化、健康文化影响、引导他们健康成长。针对新生代农民工日益增长的学习成长需求，支持企业开展技能培训，帮助他们提高文化素质和技能水平，为他们合理规划和实现自身职业发展

创造条件。

二是呼吁企业更多地关注新生代农民工的新特征。特别是关注他们在收入与闲暇、收入与劳动强度、收入与精神愉快程度等之间的选择上发生的新变化，注重人文关怀和人性化管理。在开展企业生产经营工 作的同时，多关注员工的精神文化需求，多组织丰富多彩的集体文化活动，帮助他们优先缓解压力，增加工作生活愉快程度，更好地在企业工作，增强企业的内在凝聚力。

三是在全社会积极营造有利于新生代农民工融入城市的良好氛围。充分尊重他们的劳动创造，促进城市居民与他们的情感交流。鼓励公益性文化机构和各类社会组织提供免费或优惠的文化产品，多创作一些贴近他们生活实际、反应他们普遍性需求的文化作品。有条件的单位应尽量开放文体活动设施，在丰富新生代农民工业余文化生活方面发挥积极作用。

此后，随着“中央企业关爱农民工志愿服务活动”等一系列活动的开展，劳务工人的关怀活动日渐丰富。针对性强、深入基层、切实可行，所有活动都随着国家各级部位、总工会和共青团的大力开展，已呈现出了多点开花、花香满园的态势。

作为央企的代表，行业的领头人，中国建筑更是肩负起了关怀劳务、服务农民工的艰巨使命。在今后的工作中，从总公司到各局，及各子公司仍需再接再厉，从企业、项目、劳务分包、个体多个层级，工会联合会、党委小组、共青团多个切入点，技能培训、权益维护、文化服务、身心健康、关爱子女、素质提升多个方面，开展劳务关怀活动。

企业及地区层面建立劳务基地，对劳务输出、劳务承包、及劳务工人个人提供专业技能、新型工艺、文化素质等多种多样的培训。不仅丰富了劳务工人的职业发展方向，也使得劳务承包队伍更加专业专项，更将令劳务工人的综合素质显著提高，实现全国以建筑施工业为主体的3200万农民工从劳务务工者到产业工人的有力转型。劳务基地的建设应针对性强，覆盖面广，侧重点明确，根据各级公司、各地域的劳务自身情况、市场需求情况、未来发展趋势等条件，建立适中、适用、适应的劳务基地，切莫盲目追究大规模、快发展，急于求成的思想万不可取。对于建筑行业接下来的发展，在新时代下，机遇与挑战并存。转型与创新带来的变革可能是良性的顺势而进，也可能是不健康的一次建筑业寒冬。所以在开展劳务关怀的活动中，我们应给予劳务管理与利益划分更多的平衡，给予从劳务工人个人到整个行业更多的正能量，达到关爱从彼此尊重伊始，关怀从提高素质开始，关注从有益身心做起，关心从生活与工作的方面面出发。

法律日益完善，劳务工人维权工作也越来越有章可循，有法可依。但毕竟作为利益划分复杂、劳动保障体系相对欠缺，监督难以面面兼顾的相对弱势群体，我们更应在更多方面给予劳务管理更有效的指引与调配。维权关怀活动已经不仅局限于十年前的讨薪，更多的应该扩展到获取尊重、获得应有的保险保障、有权利接受更多的文化服务、心理关注，和拥有更多的除了每日劳作以外的发展个人才艺、表现自身特长机会。我们应该真正的履行那句“心有多大，舞台就有多大”的诺言，提供更高更绚丽缤纷的平台。

开展劳务关怀活动，应该事无巨细，面面俱到。从小事做起，从一袋米、一瓶水、一句问候做起，关怀到每个的身体健康和心理成长。组织劳务座谈会，谈心扯家常。组织普法、组织教育、组织每个人合理的利用自己的权益。开展劳务关怀活动，应该挥斥方遒，大刀阔斧。从大方向看起，从一条扶持政策、一个劳务基地、一个农民工之家做起，关怀到劳务公司与劳务工人在整个社会中的生存现状与发展趋势。国家政策认真贯彻落实，企业理念开展普及，地区经济稳步发展，都与整个劳务体系与劳务管理有着密不可分的关系和牵连。

开展劳务关怀活动无论是作为劳务管理和劳务体系成熟的旁支或是辅助都是不能回避和忽略的关键事项，是助推力，更是平衡轴。管中窥豹，由关怀活动见管理智慧；任重道远，以点点滴滴博沧海激流。

6、深入推进劳动竞赛机制

为了激发劳务、工人的劳动激情，加快工程进度，提升项目管理，很多工程项目都采取组织劳动竞赛的方式达到激励的目的。但是传统的劳动竞赛往往以分包劳务竞赛单元，进行不同劳务之间的生产竞赛，这样做的弊端在于劳务是一个大的集体，其中包含了模板班组、钢筋班组、混凝土班组、砌筑班组等各种班组的数百伸至数千人。集体的庞大决定了竞赛的实际效果，对于班组掌控力弱的劳务分包而言，竞赛的实质内容根本无法落到实处，大多是雷声大雨点小的敷衍了事，竞赛的实际效果甚微，甚至南辕北辙，花费了大量人力物力财力却达不到于奇目的。

基于以上分析，大连中航国际广场项目决定打破劳务为单位的竞赛模式，组织班组劳动竞赛。在主体结构施工阶段，模板的施工质量和进度直接决定了混凝土工程的施工进度和实测实量质量水平，因此项目以模板班组为单位组织木工劳动竞赛。

（1）创新评比单元 以班组为切入点

竞赛评比单元为同一施工段内共同施工的不同班组，在竞赛前对所有木工班组进行技术交底，向其说明该如何施工以及要达到什么样的质量要求，同时将模板的节点做法以展板的形式摆放在作业面，工人有不明白的地方自己去看一下展板就全部明了，保证施工过程无技术盲点。

（2）创新管理形式管理延伸至工人

以往项目的现场管理仅仅延伸到班组长，这样以来管理链条变长，执行力减弱且往往效果不好。为了保证竞赛的顺利进行以及创新项目管理思路，项目同时以施工段为单位对责任工程师进行承包责任制，每人各自“承包”一个施工段，负责处理该施工段内的所有问题，做到施工全程旁站，管理延伸至作业工人，发现施工中存在的问题及时告诉工人进行整改，及时有效。

（3）严格验收评比过程

在施工完成后该段“承包人”向竞赛评比小组提出验收申请，评比小组在项目班子领导（至少一位）的带领下进行评比验收，评比小组按照“模板竞赛评分表”中的各项要求与实际工程进行对比并打分，“评分表”的制作做到完全“傻瓜式”，里面包含了所有该段模板支设应达到的要求以及节点做法。

（4）现场现金兑现 激发工人干劲

为了激励班组工人的竞赛激情，鼓励先进、激励后进，在每次验收完成后只要班组达到竞赛规则中的奖励要求，立刻由带队验收的项目领导给予获奖班组中的每位工人和我项目的“承包人”现金奖励，这样以来一则显示出项目诚实守信履行诺言和对劳动竞赛严肃认真的的态度，二则在众多作业工人的注视下发放奖金，立刻形成激励效应，工人们口口相传，无一不想成为下一步的竞赛中的得奖者。此种效应使得劳动竞赛深入人心，竞赛效果良好。

（5）效果反馈

①蛇打七寸 找准关键。劳动竞赛前期，项目多次组织会议讨论既往劳动竞赛形式与效果，以及问题的关键点。在找到问题的关键点即开始研究如何以新形式组织劳动竞赛，达到项目所要的效果。在经过多轮的调研、研讨后最终确定以木工班组为切入点进行劳动竞赛试点，结果反响很好，超出预期。

②质量提高，工期缩短。木工班组竞赛以来，由于采取“承包制”管理，管理延伸到操作层工人，质量在施工过程中得到良好管控，在最终验收时基本无需任何整改即可转入下一步工序，验收一次通过率达到98%，质量水平大幅提高，因此基本不会因为质量整改耽误施工时间，施工周期缩短，工期也得到了强有力的保障。

③管理深入工人，管理更顺畅。通过木工竞赛的“承包制”管理，我项目管理人员直接管理到操作工人，项目管理链条大大缩短，执行力大为增强，落实有效，且在管理工人的过程中，项目人员逐步积累了很多技术与管理经验，在劳务管理中逐渐理出思路走向成熟。

④兑现及时 热情高涨。以往的劳动竞赛由于不是以班组为单位组织的，所以当劳动竞赛奖金发放后，由于种种原因很多班组、工人根本得不到奖金，因此很多劳动竞赛组织到后期，工人大多疲于应付，毫无施工热情，反而有种被欺骗的感觉。劳动竞赛评比后的及时现金兑现至工人本人也是项目劳动竞赛一大成功之处，工人本人自己领钱队工人来讲无论是虚的面子还是实的“金子”都得到了，而且仅仅自己好好认真干自己的本职工作就得到的。再加上工人的口口相传，其效应不言而喻。

⑤及时总结 立刻反馈。劳动竞赛前期制定的各项实施细则都不会尽善尽美，在劳动竞赛的实际实施过程中做到了每次验收评比都有总结，且及时将信息反馈给竞赛领导小组，小组及时作出必要调整，这样以来让竞赛细则越来越适合本项目的实际情况，更有可行性也更能为项目施工生产服务。

七、总结

第6篇：劳务分包管理经验范文

合同管理是国际工程项目管理的核心,贯穿于整个项目管理过程中。非洲法语区工程项目的合同管理的具体内容包括:签约前期的购买招标文件、编制标书投标、合同谈判及签订合同;签约后材料和设备及配件的进出口、工程用地的租赁、施工许可证的办理;施工过程中的进度、质量和安全控制、工程验收、工程结算、分包管理和变更索赔。

一、变更索赔管理

国际项目工程的变更索赔管理是项目管理的一项关键内容,它是承包商是否顺利完成工程,同时获得客观利润的重要影响因素。变更索赔实质上是业主和承包商之间,在分担合同风险方面重新分配责任的过程,在项目实施阶段,当发生政治风险、经济风险和施工风险等意外困难时,项目成本大幅增加,需要重新划分合同责任,由业主和承包商分别承担各自应承担的风险费用。变更索赔管理的成功与否,一方面依赖于对每个合同要求的变更索赔程序的规范,更重要的是要有优良的施工质量和施工进度作为后盾。

摩洛哥高速建设项目的监理和业主是一体的,监理很难公正客观的对待索赔问题,一方面是摩洛哥高速公路局把所有项目的工期都安排得很紧,并设置了严厉的工期罚款,取得对索赔问题的主动权,业主由此形成了在对待承包商的索赔问题时,往往是以给工期不给补偿的折衷传统方案。另一方面,现场的监理机构除了必须执行业主的各种要求外,由于顾忌到索赔事件可能涉及到自身的责任问题,都趋向于避免索赔事件的发生。伊阿项目针对性的采取了索赔和变更并举,以索赔促变更,以变更争利益的思路,经过努力争取到6个月的工期补偿,和合同外约达1.2亿元人民币的变更,金额达到了主合同规定的10%的变更索赔上限,值得借鉴的变更有以下几个:

1.二类土确认量的变更

二类土是指使用370CV DIN推土机(CAT D9推土机或类似设备)爪齿设备无法完成,需借助炸药来完成的土方,鉴定的条件相当苛刻。根据合同条件,如果土方被鉴定为石方,就可以在土方(一类土)单价的基础上进行加价,加价部份是对爆破等增加成本的补偿。项目部的二类土加价为20迪拉姆/M3,爆破成本钻孔和爆破总包为13.2迪拉姆/ M3,爆破分包(不含钻孔)为5-9迪拉姆/ M3,如果土方被鉴定为二类土必定会产生较大效益。项目部根据开挖过程中出现的土石情况和开挖效率出发,通过大量工作向工程师申请二类土,使项目二类土实际认定总量从投标时的400万方,增加到现在的670万方以上,取得了约3000万人民币的效益。

2.s～m状态下填筑变更

项目部所建标段地处极度干燥区域,土壤天然含水量仅为3～4%,而合同条件却要求填筑料质在s～m状态(0.7～1.1倍最优含水量,含水量约在7%-12%之间)下进行,照此工序成本大,工期长。面对这一问题,项目部一方面按合同条件积极进行填筑试验板工作,做好全程试验过程记录,收集素材、采集数据,通过试验,用准确、详尽的数据资料向业主证明合同条件下根本无法正常填筑;另一方面寻找填筑专家进行现场考察咨询,同时收集附近标段的合同条件和填筑工作情况以作权衡。在取得大量实证的基础上,业主允许我方在自然含水状态下直接进行填筑。

3.D15开挖区边坡防护变更

D15开挖区多为厚层粘土岩与薄层砂岩互层,风化深度较大,已发生多次塌方事件,多处边坡平台已经不存在。按照原施工合同约定的在边坡需要支护时将采用的喷锚支护方案,工期太紧,施工困难,且合同单价很低。在这种情况下,项目部一边积极配合监理处理塌方体,一边另辟蹊径,寻求对我方有利的合同变更,通过多方收集资料和分析研究,并在充分了解摩洛哥边坡支护市场和单价情况的基础上,向监理提出了用SNS边坡防护系统代替喷锚方式支护的建议,并比较了两种施工方式的效率、质量和防护效果。经过多次和总监沟通后,促动监理部在对市场上从事专业支护的西方公司的施工方案和报价进行咨询了解后,最终认为项目部提出的方案满足防护要求,符合最新防护潮流,同时施工快速易行,接受了我方的合同变更提议,并同意在单价上参照摩洛哥市场上从事专业支护的西方公司的同类施工方案的报价进行。业主同意采用SNS主动防护方案对D15挖方区边坡进行防护,并签署2号合同补充协议,合同约定的防护面积5万平方米,合价约1500万美元,并全部为外币支付。

摩洛哥索赔变更的实践让我们认识到,在国外进行索赔变更,必须以合同条件为基础,始终坚持进行索赔工作,否则就会失去维护自身利益的筹码,同时,能索赔成功则与合同的执行环境有很大关系。如果合同执行环境导致难以索赔成功,则必须以平时累积的索赔文函为支撑,积极争取监理或业主采取补偿的形式来维护我方的利益。

二、工程结算管理

工程价款结算是指对工程的发承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程进度款、工程竣工价款结算的活动,工程价款结算活动应当遵循合法、平等、诚信的原则,并符合国家有关法律、法规和政策。伊阿项目的对监理结算周期为90天,且在法系规范下结算条件相当严格,而摩洛哥当地的设备材料采购商和分包资源非常有限,项目部签订合同的结算周期为15天―60天,这在一定程度上给项目部造成了极大的资金压力,严重的会影响了项目部的施工计划,所以,及时的对监理结算是项目部工作的重中之重。

1.工程结算程序

伊阿项目对监理结算的一般程序是:各相关部门(工区)上报当月结算材料经营部审核并编制当月结算申报表监理审核申报工程量和验收资料根据价项说明和价格调差指数确定当月结算工程款业主(ADM)签字支付工程结算款,在此期间须经常和监理进行沟通,及时解决结算中有争议的地方和补充不完善的结算资料。防止结算项目及工程量的少报和漏报,则需要熟悉工程总进度计划,把总进度计划分解到月进度计划中,把月施工进度计划落实到施工项目上面,对月施工计划的下达的施工项目任务进行追踪,对每月实际完成的项目进度进行统计,将施工项目相关的资料进行整理、汇总和统计。施工过程中,及时与监理书面确认施工项目及施工工程量,对涉及合同价项以外的新项目和新价格,项目部在接到书面指令后的7天内须进行书面报价,并提供详细的报价量单,并和额外工程施工申请一起报送监理。

2.工程结算与变更索赔相结合

工程结算管理不应该是简单的结合价项说明核对工程量,让业主及时的履行支付义务,更应该充分的了解投标人的做标思路,参与到技术管理和财务管理中去,为项目的变更索赔工作提供方案。工程结算应分析做标人员当时所作单价的思路、合同的限定条件,特别是技术规范中计量与支付的单价内容,总结出对项目效益有利和不利的施工项目,在以后的施工加以控制和索赔,例如伊阿项目二类土确认量和D15开挖区边坡防护的变更;物价调差基准月份的调整,在物价指数的基准月份上业主采用了以9月份为“零月份”进行调价,而9月份比10月份物价指数高,对项目不利,根据合同约定开标月份为基准月份,即基准月份为2006年10月份,项目部提出了物价调整报告,业主同意对已结算的调差部分进行调整;延期付款索赔,根据CCAP(专用行政条款)第35.2款、CCAG(通用条款)第57条及第42条的合同规定,我方已根据每期结算时间统计情况,发现业主有未按合同约定时间付款的现象,2008年7月和8月项目部两次向业主提交了延期付款的利息支付报告,以后的结算中工程款业主都是在合同约定的时间内进行支付。

三、工程分包管理

在非洲法语区,设备的采购往往都要从欧洲或者其他国家来进口的,采购成本高,运输时间长,手续繁琐,对部分工程要进行分包。分包可以减少自有设备投入,用有限的资金购置少量精良的设备,以确保关键路线上的施工主动权,同时还可以减少我们在劳务人员、安全生产方面的管理成本和管理风险,但同时也降低了项目的经济收益。

1.分包管理程序

分包可以让国内队伍来分包,也可以让当地公司来分包,从伊阿项目的实践来看,国内队伍分包存在项目单价较高、签证问题难及对当地环境、法律和规范规则的适应性等问题。由于自身机械设备不足、工期紧、项目人员配备不足等原因,伊阿项目根据施工规划和自有资源配置情况,对部分施工项目进行了当地分包,分包的项目有外控、实验室、沥青路面、土方挖装、土石方爆破、边坡修整、构造物桥梁工程、排水工程、路面材料运输分包、GNT生产、补充设计和测量等18项,施工高峰期的分包商高达35家,总分包工程量约占施工总量的58%。伊阿项目对分包商的一般管理程序是:分包商资质审核相关部门对合同文件进行评审合同谈判和签订分包商施工管理与结算发解约函和施工证明资料,分包商资质审核主要是审查类似项目经验、财务状况、设备资源状况,是能否确保设计分包的质量和进度;相关部门评审主要涉及到合同文件中的技术规范要求、施工计划、现场监督管理和支付条款等方面是否合理;和分包商就合同条款和分包单价进行磋商,商定设备进场时间和人员配置等事项,并签署合同,摩洛哥分包资源相对贫乏,对分包商的可选择性低,由此分包成本比较高,分包单价控制在中标价之内;搞好分包商的现场服务和沟通工作,对分包工程在进度、质量、安全和环保等方面进行了全面管理,对履约能力差的分包单位解除了合同,使得分包风险在可控范围之内,根据合同约定进行工程量核对和工程款支付;对分包工程结束、合同期限到期及因其他原因,要解除合同的分包商发解约函或签订解约文件,并对有需要的分包商开具施工证明材料。

2.当地分包存在的问题

第7篇：劳务分包管理经验范文

关键词：质量监督；施工安全监管；重点与措施

1背景分析与趋势研判

随着“一带一路”、“京津冀一体化”、“长江经济带”、“自由贸易区”、“加快城镇化和城乡一体化进程”等重大国家战略和供给侧结构性改革、社会资本进入公共服务领域和PPP模式等政策落地，新一轮基础设施建设再掀，然而水运建设市场规模仍将处于下降通道，沿海港口项目会持续走低，依托黄金水道的内河项目有所增加，投资主体日趋多元化，市场竞争进一步加剧，工程实施阶段各类风险会反弹增加。国家改革政策集中落地引发市场主体集体阵痛和适应性调整。深圳开展取消强制监理制度试点，国家发改委放开除政府投资项目及政府委托服务以外的建设项目前期工作咨询、工程勘察设计、招标、工程监理等4项服务收费标准，实行市场调节价；交通运输部将水运工程全部监理资质行政许可工作权限下放到省级人民政府交通运输主管部门；住建部着手对监理资质进行整合和调整；政府鼓励淡化企业资质，强化个人执业。在全国建筑市场尚未发育成熟的情况下，改革步伐过快和配套政策、市场调整跟进滞后将会进一步加剧市场主体竞争和地方保护主义，造成市场主体生存困境和加大政府监管的难度，但从长远看，系列改革政策将会促进行业的发展与进步。随着互联网+、大数据、BIM、3D打印等新技术的兴起，国家加快推动信息技术与建筑工程管理发展深度融合，建筑业将迎来新一轮管理、生产的变革，市场主体的生产、管理和政府监督方式也将随之进行适应性调整与革新，机遇与挑战并存。

2质量监督和安全监管的重点

通过对“十三五”时期我国经济社会发展，改革政策导向和创新技术发展深入分析，并结合当前水运建设市场发展特点和短期存在问题，笔者认为“十三五”时期水运工程质量监督、施工安全监管就是要以“发扬工匠精神，打造品质工程”为切入点，以“品质工程示范创建”活动为载体，通过加强政策引导和严格监督管理，示范引领和淘汰落后等举措，打造一批品质工程，培育一批品牌企业，全面提升水运工程质量安全管理水平。按照交通运输部《水运工程质量监督规定》和《公路水运工程安全生产监督管理办法》规定：水运工程质量监督是对水运工程建设过程中从业单位质量行为和工程实体质量依法实施监督；水运工程施工安全监管是对水运工程建设活动的安全生产行为依法实施监督管理。按照法定质量监督和安全监管的职能和范围，结合当前水运建设市场发展特点和存在问题，笔者认为“十三五”时期应重点从以下3个方面把握质量监督和安全监管重点：1）加强水运建设市场主体行为及责任的监管；2）鼓励技术、管理创新应用；3）强化基础性重点质量安全工作监管。

3质量监督和安全监管的应对措施

水运工程质量监督和安全监管工作有共性也有特性，共性：1）两者均属于行政执法行为；2）两者均发生在施工阶段，且以过程控制为主；3）质量和安全与其它控制要素具有联动关系，比如：合理工期和投资有利于质量控制与安全管理，过分强调进度和投资将造成质量安全隐患或事故；4）工作开展均以抽查为主。特性：1）质量监督事中监管和实体验证同等重要；而安全监管注重预防为主，加强过程监管；2）监管的方法和侧重点不同。笔者认为其应对措施也有通用性和专用性之分，结合品质工程、标准化等活动要求，对两项工作的应对措施做如下阐述。

3.1加强水运建设市场主体行为及责任的监管

交通运输部《水运建设市场监督管理办法》明确了水运建设市场主体的行为及责任，各级交通运输主管部门的监管职责、约谈制度、信用管理机制、违法处罚措施等内容，对规范水运建设市场秩序，加强水运建设市场主体行为监督具有指导意义。1）加强对项目建设单位的监管现阶段水运建设市场投资主体日趋多元化，部分项目建设单位缺乏管理经验与能力，因此造成项目管理的短板和质量安全风险的加大。《管理办法》对项目建设单位的管理能力做出了明确要求，并指出不具备规定建设管理能力的项目单位，可以委托代建单位进行项目建设管理，同时也对代建单位的资质、业绩、能力等做出了明确规定。2）加强对招投标环节的监管工程质量安全管理水平和实体质量的优劣，重点取决于参建单位资质、业绩、经验、技术水平和管理能力。近年来受建筑市场规模缩减加剧竞争，地方、行业（如能源）保护和投资主体人为干预，招投标监管存在盲区等因素影响，水运建设市场涌入一些资信低、业绩差、技术管理能力薄弱的施工、监理企业，因而导致水运行业传统优质施工、监理企业被拒之门外，扰乱了市场秩序，进一步加剧了恶性竞争，也造成了工程质量安全风险增大和监督管理难度增加。在现有监管机制下，可以探索试行招投标后评价机制或审计制度，通过优质优价优选从业单位落实监管工作，从源头加强控制。3）加强工程分包监管工程分包分为专业分包和劳务分包两类，在实际操作过程中多以劳务分包为主，因人为干预、个别以包代管现象存在，导致分包管理工作不到位，各种因素叠加大大增加了质量安全管控风险。因此，从资质、业绩和技术业务水平等多方面加强分包管理，可切实促进工程质量安全管理水平提升。4）全面加强信用评价管理近几年通过对从业单位及人员开展信用评价，进一步提高了从业单位及人员责任意识，对推动国家信用评价体系建设和水运建设市场健康发展发挥了重要作用。然而，现阶段水运行业信用评价仍存在不足之处，如评价工作尚不够客观规范，评价范围覆盖面不足，失信后惩罚性措施执行不到位等，在一定程度上制约了信用评价作用的发挥。因此，需要全面加强信用评价管理，可试探引入第三方评价机制，使信用评价工作更加客观、真实、公正，发挥应有作用。5）全面推进施工标准化建设标准化建设的重要作用和地位，通过施工标准化示范创建工作，切实提高了工程施工安全管理水平，全面推进施工标准化建设，并将其作为质量监督、安全监管的重要抓手，会起到事半功倍的作用。

3.2鼓励技术、管理创新应用

1）鼓励《建筑业10项新技术》推广应用自1994年起，住建部编制并推广《建筑业10项新技术》，并将新技术应用与工程创优评审挂钩，对促进建筑技术进步起到了重要推动作用，不断提高建设工程的科技含量和施工质量，带来了良好社会和经济效益。近年来诸多新技术已在水运工程中推广应用，对促进水运工程质量的提高发挥重要作用，结合水运工程自身特点，指导从业单位选择性推广应用《建筑业10项新技术》，必将促进水运工程质量持续提高。2）鼓励BIM技术推广应用BIM建筑信息模型（BuildingInformationModeling）是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为基础，建立起三维的建筑模型，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。其具有信息完备性、信息关联性、信息一致性、可视化、协调性、模拟性、优化性和可出图性特点。在我国建筑领域已掀起BIM应用的热潮，住建部已《建筑信息模型应用统一标准》，规范和指导BIM技术应用。鼓励BIM技术在水运建设领域的应用，目前，BIM技术已在水运工程建设领域得到充分应用。交通运输部组织的全国公路水运工程品质工程现场推进会观摩的浙江乐清湾大桥项目成功的应用了BIM技术，将对推动工程技术升级，变革生产方式，创新管理模式发挥重要作用。3）鼓励检测监测技术应用随着检测监测技术与智能化、信息化深度融合与发展，在工程质量控制过程中推广应用已成为必然趋势，它能够更加科学、准确、及时反映建设工程实体质量。

3.3强化基础性重点质量安全工作监管

1）工程质量监督方面“首件认可”与“典型施工”、“样板工程”作用基本相同，目的在于对工程质量做到事前控制，验证施工工艺、方案的可行性与合理性，成品是否达到设计和规范标准要求，待首件通过参建各方验收后，确定统一工艺、质量、验收标准，为大规模施工提供经验依据。以某工程为例，建设单位在施工招标及合同签订阶段，分为材料、工艺、交工标准、施工资料、安全文明施工五部分编制《样板工程实施方案》，将其作为合同附件之一，从合同履约层面加强“首件认可”制度的落实，对提高施工单位质量意识和施工质量发挥了积极作用，实际效果良好。因此加强对“首件认可”制度落实的监督检查，对于保证工程质量将起到四两拨千斤的效果。随着工程技术的进步和质量水平的普遍提高，各参建单位都高度重视工程实体质量和结构安全问题，但对工程耐久性、观感质量重视有待加强，通病治理对提高工程耐久性和观感质量具有重要作用。因缺乏强制性，施工单位执行情况良莠不齐，制约了治理工作的成效，针对目前各工程质量通病治理的现状和效果，为深入推进质量通病治理工作，可鼓励建设单位将质量通病治理纳入合同管理，并在合同签订时设立专项资金，并将质量通病治理效果和成果检查作为质量监督的抓手之一，全面促进通病防治工作推进，打造品质工程。2）施工安全监管方面交通运输部规定大型水运工程项目必须开展“平安工地”考核评价工作，其它水运工程可参照执行。对强化安全管理，规范从业行为，落实安全责任，有效预防生产安全事故发生发挥了重要作用。安全生产费用是指企业按照规定标准提取在成本中列支，专门用于完善和改进企业或者项目安全生产条件的资金。然而在项目实施过程中，存在有效安全投入明显不足，造成现场施工安全隐患多、风险大。加强安全生产费用使用监管，确保有效安全投入的落实，进而从安全技术、生产条件等方面加强安全管理，是确保施工安全的有力保障。

4结语

第8篇：劳务分包管理经验范文

【关键词】公路施工 技术管理 重要性

当前，我国公路施工企业的技术管理工作还处于传统的粗放型管理状态之下，其主要工作内容还集中在技术文件管理与施工参数控制两方面，使得公路技术管理工作不能满足施工技术要求，没有完全发挥公路施工技术管理的只能。加上许多分包商的技术管理水平有限，不能很好的实施公路施工技术管理，影响了中标企业的集中技术管理工作开展，最终也造成了公路施工技术管理开展困难，为公路施工质量埋下隐患。针对这样的情况，施工企业必须认清公路施工技术的重要性，认清施工技术对企业综合管理水平的影响、对企业经济效益的影响、对公路工程施工质量的影响。通过构件现代施工技术管理体系提高企业施工技术管理水平、提高公路工程施工质量，促进企业的健康发展。

一、公路施工技术管理的涵义

1.公路施工技术管理的内容

公路施工技术管理，是指以合同条款好而技术规范为依据，通过一定的组织系统，按照规定的程序，运用各种有效和必要的方法，使工程最终质量达到一定的标准，满足设计要求、工程进度设计编制与控制、技术方案的选择和编制、施工过程中日常技术管理、工程测量管理、工程试验管理、工程变更管理、工程技术资料和档案管理等工作。

2.公路施工技术管理的特点

公路的建设是一项复杂的项目包括需要多方合作才能完成，所以系统的管理显得尤为重要，每个部分都需要整体与部分的统筹优化，才能达到醉倒的效果，因此公路施工技术管理具有系统性。

公路的施工技术管理不是任意妄为的，而是要受到合同的制约，系统理解合同文件直接关系到企业的经济利益，也体现了管理者的水平。正因如此，合同对公路施工技术管理具有很强的制约性和指导性。

公路施工技术管理还需对施工现场的突发事件，特别是遇到突发的自然灾害和结构复杂的工程。公路施工技术管理要求对突发事件做出及时的处理，对不安全因素进行周密的排除，处理要及时准确才能保证不安全隐患得到消除这就使得技术管理具有及时性的特点。

二、公路施工技术管理的重要性

公路设施是一个从路面、路基、桥隧涵构造物、沿线设施等共同组成的整体，这些内容相辅相成相互联系，对公路的施工质量和性能进行共同控制。

公路的施工技术管理整个公路施工的核心和重点，同时也是评价一个公路施工质量的重要指标。公路施工技术的彻底落实对于实现施工质量的设计目标具有重要的作用，利用相关的技术管理工作可以有效的实现施工前期的准备工作，加强对施工重点、关键点、难点的分析和管理，实现科学管理、优化配置、降低损耗、环保节能等目的，从而形成施工成本、施工质量、施工进度等各个方面的协调进步。

加强对公路施工技术管理的有利于及时发现质量问题并预防质量问题，制定相应的预防措施，消除隐患。同时还有利于高效、安全、快速的实现施工组织工作。并且只有加强对公路施工的技术管理才能建立一支具有一定高素质、高水平、高科技的施工队伍，并对公路施工中的一些技术骨干进行合理配置，实现科学合理的优化资源配置。另外，公路的施工技术管理要严格按照相关标准和规范进行操作，要利用新型的技术手段和管理方法不断促进企业的效益好额管理水平，提高施工人员的综合素质。加强公路的施工技术管理不但可以保证每一个员工的潜力和价值得以发挥，还能实现施工机械设备的最大化利用，提高整个公路施工的可操作性、检查性，实现公路施工的设计目标。

现如今，我国公路施工技术管理的内容比较复杂，不但涉及到一般的技术问题，还涉及到经济方面和责任方面的问题，以及法规、美学、控制、咨询等方面的问题。所以我国目前最主要的任务就是找出一条适合我国国情的公路施工技术管理的方法和系统，这样才能不断提高我国公路施工技术管理的质量和效率，提高企业的竞争力和经济效益。

综上，我们只有不断加强对公路施工技术管理的重要，把握施工技术管理的重点才能不断促进公路施工技术管理的质量。

三、加强公路施工技术管理的措施

1.明确管理职责

公路施工过程中药建立健全的技术管理结构和责任制度，确定各级技术人员的能力、职能、责任等，彻底落实各个技术人员的责任，做好施工组织工作、施工方案设计工作、施工审批和落实等工作，按照相关的施工规章制度进行施工和管理，一旦发现有违反规定的人要立即进行惩罚，其导致的风险也要个人承担。

2.加强对管理人员的培训

加强对技术管理人员和施工人员的培训工作时促进公路施工技术管理的重要方面，通过培训技术管理人员和施工人员明确自身的权利义务，明确分项工程和分布工程的施工特点、施工技术、质量标准等内容。施工技术管理人员要积极主动的学习先进的管理方法，结合国内外优秀的管理经验对公路施工进行管理，并通过组织技术学习和技术培训等方式实现共同的沟通和交流，从而不断提高公路相关人员的素质水平。

3.加强技术管理

技术管理的重点就是建立健全的技术管理结构、技术责任制度，并充分的发挥技术人员的潜力和价值，具体的公路施工工程要按照我国相关部门颁布的规章制度和标准进行细化，制定相应的管理细则，并建立管理制度，结合实践工作进行完善和创新，真正做到有章可循。另外，定期对技术管理管理工作进行检查，并开展相应的总结评比会议，提高工作人员的工作积极性和主动性。

4. 制定分包管理规定

随着公路工程建设规模的不断扩大和发展，劳务、专业化分包的现象也越来越普遍，因此我们必须制定相应的分包管理规定对这些行为进行管理。选择的分包方要符合我国相关法律法规的内容，并具有相应的营业执照、资质证书、业绩证书、安全生产许可证等专业性的文件，经过审核之后才能签订相应的分包协议、廉政协议、安全生产协议等，然后进行备案。我们利用通过保证金的方式来对分包方的行为进行约束，并定期对分包方进行检查，建立健全的安全信用评价制度、黑名单制度来约束分包方的行为，并将检查和评价的结果进行归档，从而有效的杜绝出现违法转包、层层分包的问题，实现分包的有效管理。

5. 制定专项安全施工组织设计

施工项目部在开展公路施工之前要对具有较大的危险性的分项工程、分部工程进行检查，并制定相应的专项安全施工组织设计，设计过程中药对相关数据和资料等进行计算和验算，并附加平面图、详图等，从技术方面保证施工的安全性。施工单位和项目部要对施工中的一些薄弱环节进行专项检查阿和治理，一旦发现问题要立即予以解决，利用木桶理论来加强对薄弱环节的专项管理，将安全隐患扼杀在萌芽状态。

6.加强安全科技创新和技改工作

企业要不断增加对科技的投入，根据新型先进的科学成果加强公路施工的科学创新和技术改造，利用“四新”技术改变传统的施工技术，最大化的减少安全隐患，加强员工的安全意识，提高施工技术的管理质量和效率，避免出现安全事故。

四、结束语

综上，随着社会和经济的迅猛发展，我国的交通也越来越受到人们的重视，我国普遍存在交通拥堵的问题，所以交通情况时我们要解决的重要问题。交通运输中最重要的问题就是公路运输，所以我们要建立一支具有一定质量和技术水平的公路来满足人们的需求，而这种公路的监理最重要的就是公共问题，结合公路建设施工过程中要积极利用新型的技术参与施工，结合国内外先进的技术经验和技术方法，改变传统落后的技术和管理制度，建立健全的新型施工技术管理制度和循环管理制度，实现对公路施工的高效化管理，不断促进公路施工的质量和效率，提高企业的经济效益和核心竞争力，实现公路建设的健康可持续发展。

参考文献：

[1]张亮亮.公路施工技术管理的重要性探讨[J].建筑与文化.2013（12）

第9篇：劳务分包管理经验范文

关键词：建筑施工，现代化管理

1国内外建筑施工管理现状

1．1国外建筑施工管理体制

国外施工管理模式经过多年的发展，目前已经发展到以管理为主的工程总承包管理模式，其企业在人员机构的精简、管理的高效率方面值得我国企业研究和学习。

国外典型工程公司按照职能划分的组织体制，如图1所示。在这种集约化的管理体制下，公司各职能部门为多个项目服务，而项目的主要任务是做好施工管理和成本控制，同时公司对于经营和公司合约的法律问题非常重视，这两个职能部门直接向总经理负责。

1．2我国建筑施工管理体制

目前我国的施工管理体制在各类企业之间存在着很大的差别，但是从职能的角度来看，目前国内企业的组织体制根据公司规模的不同，大致可以作如下划分：

1．2．1大型集团公司

大型集团公司主要为大型国有企业，大型集团公司的特点是规模较大，下辖多个大型施工企业。其组织可以分为三个层次：

第一类为直属部门和项目部，非法人。直属部门是集团公司的职能管理部门；直属项目部负责总公司承接的项目，项目的责权利均直接归属总公司；

第二类为控股公司，集团的二级法人，具有独立的组织机构和经济活动，独立核算，自负盈亏，总公司从制度和规范角度进行管理；

第三类为参股公司，集团的二级法人，包括一些专业施工公司和后勤服务公司。在总公司的经营体制当中，这些企业与总公司的关系是松散的，双方通过协议和合同进行经济合作，内部事务互不干涉。

1．2．2大型施工企业

大型施工企业往往具有比较长的历史，职工数量比较大，从技术和组织的角度讲，拥有大型项目的施工和管理经验，能够担负大量、高难度的工程的施工。

1．2．3中小型施工企业

中小型施工企业是建筑施工行业当中数量最大、覆盖面最广的一部分，包括中小城市的市属施工企业、各级区县建筑公司以及具有一定规模的乡镇、民营施工公司等。其特点是企业规模小，人员少，体制比较灵活，能够对市场变化做出最快速的反应，立足点为企业所在地的中小型工程项目或者大城市、大公司的劳务分包等领域，其管理水平差别巨大，企业效益也千差万别。

1．3国内外建筑施工管理模式

在我国的施工企业的发展过程中，随着国家经济体制改革和市场经济的建立，企业的经营发展一直伴随着企业管理模式的不断变革，在不同的历史时期有其特定的管理模式。从计划经济条件下的管理模式，到市场经济初期的项目法施工模式，以及目前正在发展的法人管项目和企业集约化的管理模式，这些管理模式都经历了一个产生、发展、不适、再发展的过程，而这些管理模式变革的核心目标就是企业的生存和发展能力。

(1)项目法施工管理模式

项目法施工是以工程项目为对象、项目经理为中心、项目成本核算为前提、项目承包为基础、项目各项管理为条件，通过生产诸要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标。项目法施工是我国由计划经济向市场经济转型时期，为提高工程投资效益和企业综合经济效益而发展起来的施工管理模式。

(2)施工分包管理模式

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。一般的，分发包人是直接从建设单位承接工程任务的企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是以工程项目为中心，以合同关系联系起来。

(3)企业法人集约化管理模式

随着我国进入WT0，国内施工企业所面临的激烈际竞争，以及项目法施工管理出现的种种弊端，国内的大型施工企业开始探索集约化管理的模式，部分收回了下放给项目经理权利，实现法人管项目。集约化管理思想体现在企业组织结构、企业战略、经营目标、管理职能以及管理的全过程。公司各个职能部门一方面向公司负责，另一方面所属各个项目部服务，提供项目顺利进行所必需的资源和支持，进行宏观控制和管理。

2现代施工管理理念

2．1企业管理与项目管理

2．1．1项目分权与企业集权

项目部是企业派驻项目的施工管理层，项目部的权力是根据项目施工的需要，代表公司完成施工任务。项目部不具法人资格，对工程项目不承担民事责任。企业对于工程发包、人力资源、材料采购，设备购置、成本核算以及对工程我术、质量、安全的管理权等均应在企业宏观调控下行使。企业授予项目部的权力要从实际需要出发，适当放权，如项目部的拥有地方材料和部分市场材料采购权，以保证材料的及时供应。

2．1．2项目服从与企业服务

项目部是企业根据项目管理的内涵要求组织建立的一次性的施工管理组织，是企业基层生产单位。项目经理是受企业法定代表人委托，在施工项目上代表企业经理行使施工经营管理权。项目部作为公司的管理层，必须服从企业的组织领导，完成施工任务，为企业创效益。

2．1 .3项目成本与企业利润

企业是利润中心，项目是成本中心。项目施工过程中及完工后产生的全部利润都应上缴企业，由企业掌握、控制、安排利润的用途。项目部只对项目的成本负责，在保质、保量、保工期、保安全的前提下最大限度地降低成本。项目经理的主要职责就是履行合同，保证成本降低的目标。

2．2成本管理与成本控制

在建筑市场竞争日益激烈的严峻形势下，企业要想在激烈竞争条件下立于不败之地，就必须在保证产品质量的前提下，加强成本的控制，降低建筑产品的成本。施工企业的成本控制主要是针对工程项目，因而其成本控制过程总是伴随在项目的实施过程之中。在项目的不同阶段，成本控制有其不同的内容。

2．2．1投标阶段的成本预测

在招投标阶段作详细的成本预测、分析工作，需要企业积累详细的施工技术、价格等经济资料，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济、分析评价，最终确定可行的投标价。工程一旦中标，测算出的制造成本价，即可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据。

2．2．2合同管理中的成本控制

在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于工程项目尤其重要。在施工过程中．应严格按照工程承包合同的约定，对合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行具体落实，并将目标成本控制的指标下达到各职能部门和各责任区，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于程项目尤其重要。

2．3施工过程中的成本控制

施工过程中，人工费约占建筑产品成本的17％，材料费约占63％，机械费约占7％，间接费约占11％。必须根据预算和施工进度，月初做出用工、用料以及机械数量，结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中，依据分部分项对每天用量连续记录，完成一个分项后，应同控制指标进行对比、评价，找出存在问题，以便对控制指标加以修正。

2．2．4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项经常性的工作，贯穿整个施工生产过程。项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函件等收集整理，竣工决算后要附详细的原始资料和凭证。

3现代施工管理体制和模式

3．1新型施工管理体制

3．1．1项目管理业务体制

建设项目管理业务是借助工程技术和建设管理方面的优势，业主颂目法人从事建设项目管理，提供建设管理服务。关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在我国发展建设项目管理公司是一种必然趋势。施工企业本身是智力密集型企业，具有开展项目管理业务的有利条件：拥有相当数量的各专业技术人才：具有承担项目管理业务的能力，如进行项目的可行性研究、项目规划、组织工程设计、组织施工、协助招

3．1.2工程总承包体制

工程总承包有特定的含义：工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同规定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。施工企业要想从事工程总承包，必须要对企业进行改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理等综合功能的工程公司。

3．2矩阵式管理模式

工程总承包和工程项目管理企业的各个职能部门同时为多个项目服务，当前一般都采用矩阵式管理模式。矩阵式管理是以纵列横行的矩阵关系命名，在现代管理模式中，具有丰富的内涵。矩阵式管理是以项目为中心的管理体系，必须适应项目质量、进度和成本三大控制的需要，使企业的组织机构沿工程项目服务的需要纵向贯通，提高服务的效率和服务质量。因此，需要按照项目管理的原理和部门的特点调整现有的内部结构。组织机构一般通行模式为经营部、质保部、项目经理部、工程设计部、财务部。有工程总承包工作内容的企业，还要增设工程建设部、采购部等。采用矩阵式管理模式，企业可将更多的可以产生规模效应或者便于集中管理的部门都集中到公司的职能部门，而项目部则只配备必要的管理人员，这些管理人员的数量需求很少，因为有公司的相应的职能部门完成大部分的工作，他们的任务只是把公司的资源尽可能利用到项目施工过程当中。

3．3施工管理内容

建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。

(1)施工过程管理：施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理，包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。

(2)施工质量管理：质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。

(3)施工进度管理：生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。

(4)施工成本管理：生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、问接费用管理、成本明细和成本统计。

(5)施工安全管理：安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。