中小企业考勤管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的中小企业考勤管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：中小企业考勤管理制度范文

关键词：中小企业 人力资源管理 困局 对策

前言

中小企业对于我国社会经济的发展具有重要影响，现如今，中小企业在人力资源管理方面陷入了困局状态，一定程度上阻碍了企业的发展进程，降低了我国的经济水平，因此，针对困局制定相应的发展对策是极为必要的。由此可见，本文针对中小企业人力资源管理困局及对策展开分析，具有重要的探究意义。

一、中小企业人力资源管理的困局分析

（一）管理观念传统

中小企业在发展过程中，传统管理模式对其影响时间较长，人力资源管理在此观念潜移默化的影响下，经常出现问题，进而导致工作质量逐渐下降、服务水平逐渐降低。例如，企业组织内部活动时，其活动仅仅限于制度和形式，其活动内容单一、活动效果不明显。与此同时，企业管理者在此观念影响下，越来越注重个人利益，进而忽视集体利益，这在一定程度上不利于企业的长远发展。要想从根本上创新管理观念，在短时间内不能得以实现，需要经历较长的时间和过程。

（二）管理制度不健全

一方面，中小企I的人才招聘制度不健全。现阶段，大多数企业进行人才招聘时，具有一定的随意性，即在无视市场变化以及企业实际岗位需要的基础上进行人才招聘，并且关系招聘、介绍招聘现象明显。并且，企业并未针对所招聘的人才进行全方面的技能考核以及综合素质考核，进而企业职工的专业水平和素质较低。另一方面，企业绩效考核机制不健全。部分企业只是针对员工的工作任务以及考勤进行考核，进而此考核存在一定的片面性，进而大多数员工会存在侥幸的工作心理，一定程度上降低了工作效率[1]。

二、优化中小企业人力资源管理的具体措施

（一）创新管理观念

首先，坚持以人为本的观念。企业员工是企业发展的关键和核心，员工在企业发展中起着重要作用，进而人力资源管理工作开展的过程中，要在全面了解员工的基础上，有针对性的对员工进行培养，同时，充分尊重员工的个性化发展，这不仅能够树立员工的工作自信心，而且能够极大地调动员工工作热情。其次，企业领导者要创新经营管理观念，强化自身的责任意识和服务水平，进而优化企业经营方式。最后，创新人才引进和培养观念。企业要打破传统人才的引进方式，即杜绝关系式的人才引进方式。不断扩展人才招聘渠道和途径，例如，校园招聘、网络招聘、中介招聘以及招聘会等；对于已经招聘的人才，企业要深入发掘人才潜力，进而对其进行适合岗位调剂，充分发挥员工的优势和价值。

（二）建立健全管理制度

社会进步的同时，企业对于优秀人才的需要也越来越高，进而一定程度上加大了人才流动性。企业吸引优秀人才的同时，还要留住人才，进而企业人才管理制度在此时就显得尤为重要。建立健全人才管理制度不仅能够为中小企业发展提供源源不断的人才动力，而且还会相应提高中小企业的市场竞争实力[2]。

1.建立健全人才招聘制度

中小企业进行岗位人才招聘时，首先要了解岗位的人才需要标准以及所需人才数量，进而在实际招聘中能够有方向、有目标的开展人才招聘工作。企业明确基本的人才招聘内容以后，要针对招聘工作进行细化分析，即合理设置笔试试题、规范面试流程、设置面试问题，同时，做好应试人员接待、信息记录、人才筛选以及审批等工作，最后由人事领导决定应试人员是否符合岗位需要。

2.建立健全绩效考核制度

中小企业全面分析企业实际发展情况的基础上，可以适当的进行考核借鉴，进而为本企业制定科学、合理的绩效考核制度。与此同时，为了确保绩效考核制度的公平性和全面性，拟定绩效考核制度初稿后，将此初稿下发至全部员工，并于三日后进行初稿意见整理，最后企业在结合员工意见的基础上，针对初稿进行补充和完善，最终进行绩效考核制度定稿工作[3]。

3.建立健全员工薪资制度

中小企业员工之所以会认可企业、相信企业，重要原因之一是源于企业的薪资制度。进而中小企业要建立健全员工的薪资制度，为此，企业要对此进行充分的市场调查，全面了解市场薪资行情，在此基础上，制定完善、合理的薪资制度，进而增加对员工的吸引力。中小企业对薪资制度实际制定时，要充分考虑福利这一关键环节，福利不仅是企业发展状况的良好体现，而且是促使员工增强对企业信任度的重要手段，一定程度上彰显了企业对员工的关心和照顾，同时，能够增加员工的归属感。此外，企业还可以适当实行差异化的薪资制度，薪资制度差异化，即根据员工工作任务完成情况、工作表现情况以及工作态度等为员工实行不同的薪水发放，这不仅能够激发员工的工作热情，而且能够促使员工及时发现自身的不足，进而促进企业员工全面发展。

三、结论

综上所述，中小企业发展与人力资源管理间联系紧密，通过创新管理观念、建立健全管理制度等措施优化人力资源管理，这不仅符合社会的发展要求，而且满足企业的发展需要。与此同时，能够促进中小企业实现健康、持续发展。

参考文献：

[1]谷敬. 中小企业人力资源管理中的问题与对策研究[ J ] . 产业与科技论坛，2013，08：243-244.

第2篇：中小企业考勤管理制度范文

【关键词】 中小企业 管理制度 制度建设

一、中小企业管理制度的局限性

1、中小企业管理制度落后

改革开放已经30多年了，但是国内的很多中小企业还存在相当比例的无制度或者制度落后的问题。据不完全统计，中小企业在发展过程中遇到的发展瓶颈，除了产品周期、技术因素等外，还有一个普遍制约的因素，那就是规章制度建设的缺失或者落后，未能跟上时代的步伐，成为发展中的障碍，这就是我们常说的短板（木桶原理）。“没有规矩，不成方圆”，企业的发展离不开管理制度。一套适用的企业管理制度，完全可以让企业管理事半而功倍，有章可循，在一定程度上辅助企业快速发展，预防和控制企业的法律风险。

2、中小企业管理制度不完整

随着企业的发展，很多企业管理制度需要即时修改完善增加，而在众多的中小企业中存在这种制度跟不上发展的步伐，更有甚者是制度缺失，主要表现在企业出现了一些问题时没有相应的管理制度去指导和解决，其次表现在制度内容有漏洞，会造成企业“法律”空白，最后表现在制度的体系缺失，有企业管理制度，但是没有监督和考核制度。

3、中小企业有管理制度无执行

首先表现在制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。这类制度本身质量不存在问题。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。结果发现这样的制度执行到后来，大家办事都不依制度而依“惯例”。制度执行缺乏原动力，如无根之草，没有生命力。

其次表现在制度摆在那里，执行按一定的规律。这种制度基本上也没什么质量问题，主要是执行人的问题，谁被制度制裁了的叫做“撞枪眼上了”。这种制度在执行时常常表现出时间上分布的规律性，比如一段时间抓考勤、一段时间抓企业文化等等。这种制度的执行力不足，既有领导的问题，也有员工的问题。这类制度同样没有生命力。

最后表现在制度摆在那里，但人们视而不见，并不一定按制度办事。这种制度存在以下可能性，一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效。二是制度的规定显然比经验有效，但就是过于理论，执行起来难度过大。三是制度再常见不过，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，比如关键时刻出现“据有关规定办理”等简单的词句。

4、中小企业管理制度科学性低

企业规章制度的制定是一项专业性较强的工作，既要结合企业实际情况，又要考虑法律法规的相关规定。很多中小企业缺乏相应的专业人才，制定的制度没有系统性和科学性，管理制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是从企业整体角度来看，管理制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两大部分，二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业管理制度体系。其中，管理制度内容体系是制度建设的本体系统，管理制度管理体系是制度建设的保障系统。所以，管理制度建设首先要从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。

二、中小企业管理制度建设的原则

1、遵守国家法律法规

《劳动法》明确规定：“用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门给予警告，责令改正；对劳动者造成损害的，应承担赔偿责任。”因此，一切违背《劳动法》确立的基本原则的内容都是无效的。此外，违背劳动法律、法规和规章以及其他法律的内容，也都是无效的。《企业职工奖惩条例》规定：“企业实行奖惩制度，必须把思想政治工作同经济手段结合起来”、“对违反纪律的职工要坚持以思想教育为主，惩罚为辅的原则”。因此，企业劳动规章制度的制定也要贯彻“以思想教育为主、惩罚为辅的原则”。企业管理制度的制定，不能超越法律、法规规定的范围，只能在规定的范围内，结合企业实际情况，将其具体化，使其具有可操作性。

2、坚持实用和民主的原则

企业管理制度一定要结合企业的实际情况，简单实用，否则制度就没有生命力；同时企业管理制度一定要征求企业员工的意见，要让员工了解国家的有关法律、法规，发动职工认真学习讨论，使得制度的产生于执行具有民主性，这有利于制度的制定、执行以及员工对制度的自觉遵守。

3、符合前瞻性原则

企业管理制度的制定既要满足企业现阶段的需要也要考虑企业的未来，不能目光短浅，还要考虑到国家的法律、法规都在不断出台或调整，对于国家新出台或调整了的法律、法规，企业要及时对照学习，发现本企业管理制度有与之不相适应的条款，要及时修订。同时，企业在修改管理制度时，也要充分发扬民主，使企业的管理制度更切合企业的实际，具有可操作性。

4、满足系统性和科学性原则

根据企业的现状，管理制度要涵盖企业的方方面面，形成一部完整的制度体系，在制度体系下要分为监督体系、考核体系、管理体系三个分支，三者要紧密联系，互相制约，要避免顾此失彼，各种体系之间既有相关性又有制衡性，进而保证企业稳步平衡向前发展；管理制度要符合现代科学的管理理念，要吸收先进的管理思想融入到企业管理制度中，让制度有根可循。

三、中小企业管理制度建设的方向

1、加强企业管理理论的研究

从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，20世纪20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派。科学管理理论发展到今天已经相对比较成熟，这些管理理论的发展为企业科学化管理提供了非常好的理论，企业要加强企业管理理论的研究，为企业科学化管理提供坚实的基础。

2、进一步完善企业管理体系

企业在不同的阶段需要不同的管理制度、不同的管理体系，首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后采取相应的措施。企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。

在企业内部管理方面，一般会经历如下五个阶段：建立初期：“救火”，出现什么问题解决什么问题；发展中：“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；发展高阶：“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；发展成熟阶段：“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力；发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。

根据企业的发展阶段为自己的企业科学地构建一个管理体系，这个管理体系可以帮企业在方方面面实现科学化、制度化，让企业良好运作。规章制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对规章制度进行管理。对规章制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是规章制度的外部大环境；而企业发展战略、企业文化、管理控制模式和组织职能则构成了规章制度的外部小环境。

企业制度建设是各企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规划。而规划工作则要满足公司发展战略的要求，兼顾企业现在和未来发展的需要，通过有系统的规划，推动企业整体规章制度的建设。

职能部门在规章制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列各种关联的规章制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项规章制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的积极性。

在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订完善等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。

3、完善规章制度内容体系

制度管理体系与内容体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面的侧重点有所不同，但是各层面之间又有着内在的必然联系。对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管理控制模式相匹配。不同发展战略和管理控制模式，意味着公司管理模式和管理重点是不同的，必然会体现在不一样的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。例如对于战略管理型的管理控制模式，集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障战略目标的实现。

对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的全套制度，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立相互联系、密切配合的若干制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。

对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位——单体规章制度。单体规章制度内容建设主要从两个方向入手，一是从形式上对规章制度进行规范；二是从内容上对规章制度进行优化，使之更具有合理性和可执行性。形式可以从格式规范、结构清晰、文字准确等方面进行优化；内容可以从权责明确、内容完整、流程合理等方面进行优化。

【参考文献】

[1] 陈朝阳：中国现代企业制度[M].北京：中国发展出版社，2002.

[2] 吴联生.J.佩帕德：业务流程再造[M].北京：中信出版社，1999.

[3] 迈克尔·哈默：企业行动纲领[M].北京：中信出版社，2002.

[4] 叶国灿：企业管理模式的创新趋势[J].管理世界，2003（2）.

[5] 杨有红：企业内部控制框架—构建与运行[M].杭州：浙江人民出版社，2001.

[6] 刘益平：内部控制与现代审计的关系[J].审计与经济研究，2004（3）.

[7] 孙瑛、刘呈庆：可持续发展管理导论[M].北京：科学出版社，2003.

[8] 周海林：可持续发展原理[M].北京：商务印书馆，2004.

[9] PORTA LR，SILANESLD，SHLEIFER F，eta.l The quality of gov-ernment[J]. Journal of Law，Economics and Organization，1999，15（I1）.

[10] NORTH D C.Institution and Economic Theory[J].The American Economist，1992.

第3篇：中小企业考勤管理制度范文

关键词：新常态；中小企业；人力资源管理

一、引言

中小企业在我国经济社会发展中具有举足轻重的地位。企业数量占全部市场主体总量的99%以上；创造了60%以上的国内生产总值，贡献了50%以上的税收；提供的城镇就业岗位占了全部新增城镇就业岗位的80%以上；改革开放以来，我国65%的发明专利、75%以上的技术创新、80%的新产品是由中小企业完成的。

在经济新常态背景下，中小企业要做大做强，关键是要通过技术创新、管理创新、商业模式创新等多种途径转型升级。而要实现这个目标，就必须变革现有的人力资源管理体制，使其跟企业发展相适应，表现出更大的活力。

二、新常态下中小企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源规划观念落后

部门定位不合理，有些中小企业甚至没有人力资源部，即使有也是忙于应付一些琐碎的杂事，如人事档案管理、考勤、工资发放等工作；缺少基于从企业发展战略的高度去组织人力资源工作，部门之间缺乏有效的沟通与合作；中小企业发展初期的“重业务，轻管理”的理念随着企业发展壮大会使企业人力资源管理与企业发展不相匹配，阻碍中小企业的正常发展。

2.选人用人不合理

选人上缺乏科学性，招聘理念落后，方法过于单一。一方面很多中小企业只注重眼前利益，而忽视企业长远利益，不能用发展的眼光来看待人才招聘；另一方面中小企业招聘渠道过于单一，大多数采用网上招牌广告或者参加人才市场现场招聘会。

用人上缺乏规范性。很多中小企业尤其是家族式中小企业和处于初创期的中小企业在用人上无章可循，这样就会使得中小企业在绩效考核上不以业绩为主，薪酬发放与职位晋升等上发生不公平，官僚化腐败等问题。而真正有能力表现出色的员工却得不到重用，长期发展下去，会造成企业核心人才流失。

3.薪酬结构不合理，缺乏长期有效的激励机制

首先，对薪酬的认识缺乏科学性。因为薪酬对于企业是一项巨大的支出，很多中小企业管理者压榨员工工资，从而影响企业对优秀的人才的引进、保留和任用。

其次，薪酬体系的设计缺乏从组织战略层面思考。薪酬战略只有与企业发展战略和人力资源管理战略相结合，才能发挥更大的作用。而事实上，很多中小企业的薪酬管理战略与企业的发展战略缺乏协调性，往往就薪酬论薪酬。

最后，薪酬激励性不足。薪酬结够过于单一，往往采取基本工资和奖金的配套体系。缺乏对员工非物质报酬奖励的考虑，如工作与生活平衡、员工个人成长和发展、工作环境等。

三、新常态下改善中小企业人力资源管理的对策

1.制定科学的人力资源规划

首先应该正确认识人力资源规划的重要性，科学地掌握人力资源规划的内容、方法和程序等；其次，要健全部门机构设置，并使其发挥应有的作用；最后，中小企业应该时刻关注企业内外部环境的变化，加强部门之间的协调性，运用现代信息技术在科学的进行人力资源需求和供给的预测基础上做好规划，从而实现人员和其它资源的最佳配置。

2.拓宽招聘渠道，唯才是用

中小企业应根据所需人才的特点选择不同的招聘渠道。除了通过人才市场和互联网招聘外，也可以尝试通过中介、校园招聘会、媒体广告等渠道。另外，中小企业在招聘时不应盲目追求高学历，高资历，而更应该挖掘员工的真实才能。

重视管理，唯才是用。第一，塑造良好的氛围，使得人尽其才，物尽其用；第二，帮助员工做好人力资源规划；第三，改变传统的用人观，从把员工看做企业实现自己目标的工具转变为企业与员工的共同成长。

3.转变观念，设置全面薪酬结构

中小企业管理者必须转变思维观念，在做好薪酬整体规划的前提下，把薪酬总额控制在可控水平下，最大限度地发挥薪酬的激励作用。

建立与企业发展战略相关联的薪酬战略。在设计薪酬体系时， 要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，将薪酬战略转化为具体可执行的薪酬管理制度和薪酬管理流程。

设置全面薪酬体系，满足员工多样化的需求。如为员工提供挑战性的工作、舒适的工作场所、公平顺畅的晋升渠道等激励措施。这在一定程度上可以弥补中小企业物质激励的不足，从而使员工从内心上认同组织，并产生组织公民行为。

四、结论

在经济新常态下，我国中小企业的人力资源管理现状不容乐观，存在的问题十分严重。因此，摆脱过去粗放型的人力资源管理方式，构建能为中小企业创造持续竞争优势的人力资源管理系统迫在眉睫。为了使中小企业保持创新活力，首先要在人才引进上要根据企业的长远发展战略，在数量和结构上与企业发展速度相匹配；其次要加强对员工的培训，激发企业内部活力，以提升企业核心竞争力；第三要注重对员工绩效的考核的和薪酬的激励，激发员工的工作积极性；最后要注重体制机制创新，规范中小企业人力资源管理制度，以满足企业的可持续发展。

参考文献：

[1]苏秋月.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].人力资源管理，2014（1）.

[2]任平.新常态下的中国经济[J].中国中小企业，2014（9）.

第4篇：中小企业考勤管理制度范文

关键词：人力资源　管理模式　有效机制　激励措施

目前，大型企业人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢，且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多地加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化，企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大，建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。

一、大型企业人力资源管理现状及问题

1.“以人为本”的管理观念未被完全接受。21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。对人才的理解范围也比较狭隘，往往只重视技术型人才、能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。忽略了人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。

2.人力资源管理制度不够健全。许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从企业的人力资源管理制度来看，更多的以规章制度为主，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。

3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略。随着市场环境的变化，不少企业也开始注重引进战略管理，但由于人力资源是第一资源的观念淡薄，大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。

4.缺乏人才培训机制。多数企业没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主，专业培训缺乏，培训内容也多以企业的应急需求为主，少有人才的发展培训。

二、企业人力资源管理模式发展的几点思考

1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。

2.构建良好的企业文化，提升企业凝聚力。好的企业文化可以说是一个企业的灵魂、一个企业的性格和习惯，它不但可以有效地引导员工的工作行为，还能充分激发出员工的工作积极性和创造性，为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张地讲，企业文化的建设将是企业能够长期稳定发展的一个重要保证。

3.规范、健全和实施企业人力资源管理制度。在企业发展的不同时期，企业发展的成效所取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响。因此，建立健全企业的人力资源管理制度是企业保持稳定健康发展的重要一环。

4.强化科学公正的用人意识。要建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本；二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核。

5.实行有效的激励机制。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面，要把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

任何企业，要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国企业，因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点，在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全和完善其他人力资源管理制度，同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。

参考文献

[1]房汉廷 科技型中小企业发展的问题与机遇期[J].中国创业投资与高科技，2009。

[2]张正堂 刘宁 战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究，2010(1)。

第5篇：中小企业考勤管理制度范文

目前，中小企业在激烈的市场竞争中其成本管理问题日益突出，归纳起来主魏以下几方面。

企业领导成本观念淡薄。企业领导不注重成本管理，没有形成管理习惯。企业成本管理涉及到企业的方方面面，从产品的设计、原料的采购、产品的制造、产品的销售等，无一不与成本有关，但许多中小企业领导只重视销售，有的企业甚至连1产品的成本是多少都不清楚，只是凭主观印象粗略估算一下。领导管理的随意性决定了企业成本的混乱。

规模小，产量低，单位成本高。中小企业由于自身先天不足，规模较小，决定了产品产销量不高，造成费工费料，设备使用效率不高，形成多方面成本浪费，导致产pap价格高’市场竞争力不强，有些中小企业甚至以降低产品质?为代价求得市场的突破，结果适得其反，造成了不应有的损失。

盲目扩张，造成资金成本居高不下。许多中小企业刚句Jig了一点效益就谋求快速扩张，上新项目、新产品，占用了企业大资金，资金不足就四处告贷，甚至于借民间高利贷。在没有可观利润支撑的情况下，资金成本远高于企业创造的效益，纟S果造成资金链断裂，使企业陷人困境。

高素质成本管理人员缺乏。中小企业既缺乏高层次管理人才，也+愿在人力资源成本上加大投人，造成企业普遍?理水平欠缺，甚至部分企业根本就不存在成本管理，连起码的核算都难以开展。由于各部门管理不位，正常的成本管理资料都无法提供，导致成本核算无法进行。

不见一线员工技能的培训。一线操作员工业务水平落后，产品质量意识不强，合格率低，返修返工成本力狀。员工成本意识欠缺，导致浪费现象严重，这都给成本管理带来困难，力口大了产品成本。

原始数据未及时收集，统计不全面。中小企业大多是因陋就简发展起来的，人员基本素不高，成本管理难以规范化。许多企业尚未建立成本管理信息系统，特別是班组信息系统不够完善。由于操作人员不so位而造成数据失真现象。有些企业由于表格过于繁琐而无法适用，更无法执行，填报、汇总困唯影响数据质量。

市场观念不强，产品无形成本加大。企业缺乏市场观念，产能过剩，造成产品积压严重，产品款式过时，导致销售困难，价格偏低，最后只能赔本销售。

中小企业成本管理存在诸多问题，是由于其自身特点决定的，但是市场经济的发展迫切需要中小企业针对成本管理中存在的不足加以完善和改进,力争在市场竞争中拥有一席之地。为此，笮者认为需要从以下几方面加以考虑。

企业领导层高度重视成本管理工作。企业领导层是企业管理的灵魂，如不能树立正确的成本管理观念就无法带领企业员工做好成本管理工作。有许多企业高层管理人员对成本管理一无所知或知之甚少，成本制度建设更无从谈起，在企业中的成本管理尚未具备雏形，尽管有些企业效益目前较好，但长期缺乏餽嫌合企业酿成苦果。

强化成本管理和核算的基础工作。对原材料、燃料、辅助材料等物资的采购、保管、领用建立严格的管理制度’健全计量、检验、收发、领退制度。加强产品原材料消耗定额管理，健全工时考勤制度，这样才能保证成本核算有一个良好的基础，成本的管理才t巨有4好的开端。

实行全员成本管理，强化成本意识。企业的一切为均应以成本管理为中心，从管理的高度去寻找降低成本的有效途径。企业上下要形成浓烈的成本管理氛围，做到人人心中有成本，从根本上减少成本的发生。

推行全面成本管理D在企业中普遍存在成本管理仅仅是产品的制造成本管理’即材料的购领存’产品的销。其实不然，企业的成本管理渉及到企业的方方面面。各个部门都是成本管理的对象，从生产成本到生活成本都是成本管理的内容。这^就需要企业进行细致人微的管理0

充分利用现代化管理系统。目前许多软件供应商提供的ERP管理系统对企业的各个环节都设置了管理要求，尽管不能满足每一^企业的需要，但都具备了基本的管理措施。对中小企业成本管理措施和流程不到位的情况_到一定作用。有些企业仅用于财务核算既不能满足管理需要，也是对资源的浪费，客又1±也是增加了成本。

发展网络营销，降低销售成本。目前电子商务如火如荼，许多企业特别是大企业都建立了专门的网络营销团队，很大程度上降低了销售成本，而许多中小企业由于观念的束缚尚处于传统销售阶段，销售区域较小，限制了产品销量，增加了销售成本。从实践看，有部分中小企业实行了网络销售后，销售成本快速卜I’产品销量也大幅复上升，企业取得了突破性的发展。推行网络营销是中小企业加强销售成本管理的一条捷径，值得企业充分运用。

技术创新是中小企业降低成本的有效途经。中小企业应树立通过技术仓噺来降本增效的观念，尽管短期效益不明显，但从长麵言，可以确保企业在竞争中的优势，有利于争取市场竞争的主动权，随着市场占有率的提高，节能降耗，提高产品的附加值，通过技术创新带来长期效益是显而易见的。

建立健全成本管理体系。要成立由各部门负责人参加的成本管理小组，各部门配备相关人员并进行专业培训，提高成本管理水平’更新成本管理知识，开麟低成本的途径。明确成本责任’定期进行考核，确保成本管理落实到位’真正取得实效。

找准市场定位，以销定产。根据市场需求，在市场分析研究的基础上，选择明确的区域和明确的客户群体进行全力开拓，提高局部市场占有率。在开拓好已柿场基础上再逐步发展。这样既能减少产品的积压，也稳步开拓了市场，节约了成本，P单低了企业的营运风险。在既定的区域内占据相对优势。

中小企业必须转变观念，提高成本意识，大力推行成本管理，狠抓成本控制，与时俱进地实施成本管理活动，不断寻求新的降本增效径，向管理要效益，增强市场竞争力，这样才能取得良好的经济效益和社会效益，逐步做大做强。

第6篇：中小企业考勤管理制度范文

    关键词:中小企业   e-HR

    0 引言

    基于IT系统的e-HR系统,是随着信息技术的飞速发展,结合人力资源管理实践而产生的。一套完整的e-HR方案,不但可以使HR事务性工作实现电子化、流程自动化,使HR管理者有更多精力去从事人力资源开发和战略规划方面的工作;而且可以为企业高层管理者提供科学、专业的人力资源分析数据,从而为企业战略提供决策支持,提升企业的核心竞争力。

    1 e-HR在中国的发展历程

    二十世纪八十年代,随着国外先进管理经验的不断引入,中国企业经营理念和管理模式不断创新,人力资源管理部门的职能定位也发生了变化,逐步从人事管理阶段向人力资源管理阶段过渡。九十年代后期国内企业逐渐对e-HR有了认识和了解,越来越多的大型企业开始接受和应用e-HR系统。迄今为止,e-HR在中国的发展已近二十年之久,具体可分为以下三个发展阶段:

    第一个阶段:二十世纪90年代初期,外资企业不断地涌入中国市场,随着与外资企业不断地接触、合作,中国企业才意识到e-HR产品的存在,但是并没有被立即接受,外资企业采用的多是直接从国外引进的高端产品,如SAP、Oracle等;

    第二个阶段:2000年初,我国部分大型国有企业,特别是集团型公司开始接受了e-HR产品,并应用到企业管理中。中小型企业对e-HR也开始产生了兴趣,同时也促使国内外的e-HR产品和技术不断地发展;

    第三个阶段:2004年前后,随着国有大中型企业进入e-HR 应用的中期阶段,中小型民营企业也逐渐开始引入e-HR产品。此时,中国自主研发的e-HR产品也开始成长起来,用友、金碟、宏景、万古等国内公司产品的应用越来越广泛。

    e-HR产品早期主要侧重于对HR事务性工作的管理,譬如员工信息管理、考勤管理、工资核算、人员异动、统计报表等模块的操作。如今e-HR产品的功能更已经从事务性工作延伸到招聘管理、培训管理、绩效管理、能力素质模型、员工发展以及员工自主服务等多种协同功能的应用,从结果记录和查询统计发展到过程管理和控制。随着我国企业管理信息化建设的不断发展,中小企业将会是e-HR未来最大的目标市场,很多e-HR供应商开始着手研究关于中小企业的人力资源系统解决方案。

    2 e-HR带来的企业价值

    2.1 优化企业管理 e-HR的使用为人力资源管理提供了便利,与OA等系统平台整合使用,可提升企业管理效果。e-HR的实施一方面可以将人力资源管理制度、政策复制到软件系统中,从而约束企业员工去执行;另一方面当企业发生人员更替时,规章制度不会因为员工的流动而消失,只会在原管理制度的基础上得到进一步的改良和提升。

    对于人力资源管理不太规范的企业,实施e-HR可以改善管理,帮助企业逐步走向规范。换言之,e-HR不仅是管理信息化的过程,还可以称之为通过实施e-HR系统来反思企业自身管理的过程。通过e-HR系统的实施可以对日常工作进行更加深入的思考,形成管理引导系统、系统规范管理的良好循环。

    2.2 提升人力资源管理专业度 e-HR系统的实施和不断优化,促使企业人力资源管理日益专业化。目前e-HR的功能已从简单的信息记录发展到人力资源各模块的普遍应用,从而促使人力资源管理人员不断加强对人力资源各模块知识的学习,以提升对组织机构编制、人工成本管理的控制,并提高对绩效管理、员工关系管理等模块的专业化操作,这也充分映射出中国企业的人力资源管理正从人事管理阶段已逐步过渡到了人力资源管理阶段。

    2.3 为公司战略规划的制定和实施提供支持 e-HR提供的科学人力资源数据,是影响公司高层管理者制定战略规划的重要因素之一。通过对人力资源管理战略指标进行详细分解,如内部人力资源现状、各岗位薪酬水平、职位空缺率、离职率、基于企业核心业务分析之后的组织模式等,e-HR系统是以流程与数字控制的手段,对业务处理提出建议,借以科学地完善决策支持机制。

    3 中小企业如何选择适合自己的e-HR,并成功实施和应用

    3.1 中小企业人力资源管理的特点 相对大型企业而言,中小企业的优势主要表现在以下几个方面:①中小企业管理者的综合管理能力比较强,决策迅速,执行力强;②中小企业的用人机制比较灵活;③由于中小企业人员少,日常接触频繁,信息沟通快,人际关系好,有利于激发和调动员工工作积极性。  

    但同时,由于历史和现实的种种因素影响,中小企业也存在着不可忽视的劣势:①组织不发达,规模小,限制了专业人才、参谋职能等现代企业组织管理手段的使用;②中小企业不稳定,人员流动性较大;③中小企业缺乏长远的人力资源规划,不利于人才培养。 

    3.2 中小企业如何选择适合的e-HR

    3.2.1 选择e-HR产品时,首先要明确定位,根据企业自身条件确定企业实施e-HR产品的目的。根据企业实际需求选择不同功能的e-HR产品。市场上一般分为资料库类型、独立功能型、功能整合型和系统整合型e-HR产品,鉴于中小企业的特点,中小企业比较适用资料库类型、独立功能型、功能整合型e-HR方案。当企业规模发展到一定程度,管理系统成熟,具备高素质管理人才时,可以考虑应用系统整合型的e-HR产品。

    3.2.2 企业应及时了解公司管理层、人力资源部门、直线管理者和基层员工的意见。只有快速收集、整理、分析现有需求和存在的问题,并有效解决,使之达成共识,才能培育出e-HR实施的良好氛围。

    3.2.3 中小企业选择e-HR系统,必须结合企业的资金实力和管理成熟度进行选择。对于规模较小、管理相对简单的企业可不必上e-HR系统,可以暂缓或者使用一些免费软件以满足日常管理需要。对于处于上升阶段的企业,就有必要引入一套适合企业自身发展的e-HR系统,来帮助企业提升人力资源管理。此外,中小企业还可以通过参考同行业、类似企业的e-HR产品使用经验,来确定自己的产品选择。

    3.3 成功实施e-HR系统的标准

    3.3.1 操作流程首先要流畅、实用

    3.3.2 e-HR系统本身能得到最有效的发挥,为企业提供了所需的帮助和支持。譬如企业高管能否从系统中及时提取到相应的关键数据以支持人力资源决策;人力资源部门能否动态地掌握相关信息,做好及时跟进,实现日常数据收集和日常业务管理支撑等。

    3.3.3 自主服务功能得到了有效发挥,员工满意度高。

    3.3.4 e-HR系统具备持续推进能力,能够在使用过程中实现动态改进和完善。

    3.3.5 满足企业的特色需求,能体现出企业的管理风格,体现出企业自身对人力资源管理体系化的思考。

    3.3.6 能够成为企业灌输其文化的平台。

    3.4 实施e-HR系统的注意事项 在选择合适自己的e-HR方案,应注意避免以下事项:

    3.4.1 勿贪大求全 很多企业在选择e-HR方案时,总希望能够一步到位。特别是当咨询顾问机构介入时,这种倾向尤其明显,企业应根据自身需求来统筹规划、分步实施。

    3.4.2 忌全盘照搬 为了找到最适合自己的e-HR方案,中小企业应自我分析,了解自身管理水平、员工素质以及公司信息化水平等,切忌全盘照搬或参考其他大企业的方案,否则结果只会自缚手脚,无法正常运作。

    3.4.3 勿过度依赖 企业在选择具体的功能时,切忌过度依赖供应商的建议。当一些不切实际或暂时不需要的功能被放进方案时,企业不仅要承担更多的开支,而且会延长实施过程。因此,企业应该做好需求分析,了解自己的真正需要,正确定位,并应通过选择、实施过程培养企业自己的人力资源管理人才,而不能过渡地依赖供应商。

    4 对e-HR在中小企业发展的重要思考

    并非每家企业都需要e-HR,也不是每一项HR职能都需要e化 ,更不是每一项HR职能内的每一项工作步骤都需要e化。e-HR是一项系统工程,与企业管理和业务有密切联系,一般来说中小企业须对以下问题深思熟虑后,再慎重决定是否走e-HR之路。

    4.1 企业高层决策人员是否重视 成功实施e-HR需要企业决策人员对人力资源管理工作高度重视。因为对于e-HR系统的投入往往是长期效应,其效益在短期内可能无法体现,得不到高层决策人员的支持,不可能成功实施e-HR系统。

    4.2 企业人力资源管理政策和制度是否健全 企业拥有一套稳定、成熟的人力资源管理政策和制度,对e-HR的实施至关重要。虽然e-HR系统可以促进企业进行规范化管理,但是企业的管理体系越是系统、规范,对e-HR的实施就越有利,因为IT系统便于把规范化、流程化的东西进行处理。

第7篇：中小企业考勤管理制度范文

摘要：随着改革开放和市场经济进程的进一步深入，我国中小广告企业如“雨后春笋”般取得了迅速发展。然而同先进的大型广告公司相比，我国中小广告企业内部控制还有许多不足之处，文章对我国中小广告企业内部控制现状进行了分析，指出了问题所在，并提出了一些对策。

关键词 ：中小广告企业；内部控制建设；问题及对策

近些年来，随着我国经济的进一步发展，作为国民经济“晴雨表”的广告业也取得了长足的发展。但是同国外大型的4A广告企业相比，我国本土广告公司主要以中小企业为主，这些企业由于发展时间相对较短，其内部控制还十分不完善，有些问题已经严重影响了广告企业的健康发展。

一、目前我国中小广告企业内部控制存在的问题

（一）中小广告企业内部控制基础薄弱

中小广告企业一般是专业型的广告服务企业，相比综合性的广告公司来说业务比较单一，经营规模十分有限，因而所聘用的员工数量也比较少，在这样的环境下，很多中小广告企业的管理者认为仅凭个人的管理经验完全可以将企业管理的井井有条，没有必要进行专业的内部控制。由于员工数量有限，图案设计兼任文案策划、人事兼任会计、媒介经理兼任AE（客户主管）等情况在很多中小广告企业当中已是常态，岗位不清晰、责任不明确等情况加大了中小广告企业进行内部控制的难度。除此之外，广告行业人员流动非常频繁，中小广告企业的情况更为突出，很多员工在企业工作一段时间以后往往会选择“跳槽”到条件更好的广告企业，一些重要岗位人员的变动会造成企业大批客户的损失，给企业造成沉重打击。

（二）中小广告企业财务管理不够规范

首先，在广告费用的收取上，国际大型的广告公司通行的是15%左右的佣金费制度，但中小广告企业很多时候都是通过与广告主协商来确定广告费用，中小广告企业由于媒介购买能力较弱，在同媒介进行谈判的时候处于劣势地位，媒介投放费用在整个成本中占据的比例很高，很多时候中小广告企业并不能对成本进行准确的评估，导致广告费过低甚至出现“入不敷出”的现象。其次，很多中小广告企业一般集设计、制作、投放为一体，所以很多企业都拥有大型喷绘广告喷绘机等设备，而且很多承接户外广告业务的企业都拥有户外广告牌、灯箱等户外媒介固定资产，但对于这些资产的监管和维护，目前很多中小广告企业尚无一套完整的制度。

（三）中小广告企业绩效评价存在问题

首先，很多中小广告企业绩效考核没有一个固定的周期，而且很多中小广告企业的绩效考核还停留在考勤这一低层次上，考核的标准缺乏针对性。其次，有些时候企业需要对广告主的实际情况进行实地考察，例如很多时候广告企业需要对所宣传的产品进行实地测量和取景，对于外出人员的管理很多中小广告企业显得“无计可施”，对于考察周期、考察效果的评价只能依靠考察人员自律。再次，中小广告企业过度重视短期利益，很多广告企业将销售额作为广告销售人员的唯一考核标准，并以此作为奖惩依据，而忽视了更深层次的内容。

二、中小广告企业加强内部控制的对策

（一）中小广告企业应该夯实内部控制基础

首先，目前我国中小广告企业基本是在国外大型跨国广告公司与国内4A 等大型广告企业的夹缝中生存，面临着激烈的竞争环境和较大的经营风险。因此，中小广告企业更应该树立风险意识，提高对企业内部控制的重视程度。其次，虽然中小广告企业员工数量有限，但是也应该根据企业业务特色与发展状况划清岗位职责，业务承接、客户管理、广告制作、媒介投放、效果评估等重要岗位或环节要安排专人负责。同时，中小广告企业应该将“垂直式”治理结构与“扁平式”管理模式相结合，在保证内部信息沟通渠道畅通的同时，尽可能的实现内控信息的横向传播。再次，人才特别是主创人员的缺失是目前大多数中小广告企业面临的难题之一，企业应该具体自身情况适当提高薪资水平以吸引高水平人才的加盟。同时，企业应该与广告主建立良好的关系，完善客户管理制度，降低对于客户主管的依赖程度，避免因为重要岗位人员的变动带来的客户流失损失。南京壹佰加广告有限公司是一家主营品牌推广、媒介和活动策划等业务的广告公司，虽然公司规模不大，但是企业根据不同部门职能，建立了科学的岗位分工制度，并开出丰厚的待遇吸引有经验的广告人才，为企业发展创造了良好的基础，经过十几年的发展，企业已经与多个知名品牌建立了合作关系，并受到广泛好评。

（二）中小广告企业应该完善财务管理制度

广告行业与其他行业不同，一般来说广告需要经过两次交易才能够实现即广告主与广告公司进行委托与广告公司与广告媒体沟通洽谈这两次交易，中小广告企业在这两次交易中应该正确把握运营成本，提高固定资产管理水平，实现科学的财务管理。首先，在广告费用的收取上，企业应该进行细致的市场调研，同时对企业生产成本有一个整体的把握，综合考虑当地物价水平后计算出合理的广告费用。同时，中小广告企业还可以采用“效益分配制”办法，通过与广告主进行协商，将企业广告权利与责任相联系，广告企业从广告主产生的实际销售额中抽取一定的利润作为广告费。在媒介费用管理上，中小广告企业应该与广告媒体建立良好的关系，及时关注媒介广告版面或时段的费用变化动态，建立广告投放风险防控体系。其次，中小广告企业应该建立固定资产管理制度，定期对固定资产进行检测和评估，及时了解固定资产的损耗程度，制定科学合理的维护预算。此外，还有一点不能忽视，有些时候企业广告主会将自己的一部分产品交与广告公司用于企业或产品宣传活动，对于这一部分资产，企业应该进行详细的记录，防止某些人利用管理漏洞侵占企业资产。

（三）中小广告企业应该完善绩效考核体系

广告客户的开发与维系关乎企业的长久发展，因此对于销售人员的考核应该兼顾广告销售额与广告客户的数量与质量。而对于广告制作人员的考核，应该考虑到广告传播效果的特性，有时广告投放后需要经过一段时间后才能发挥其效果，中小广告企业不能因为广告在短时间内没有取得预期的效果就将责任归咎为创作人员，而应该充分考虑到广告传播效果的时间性和累积性对广告制作人员进行科学绩效考核。另外，中小广告企业应该注意及时将绩效考评结果反馈给被考评人员，使被考评人员能够及时发现和解决工作中的问题。

综上所述，中小广告企业加强内部控制建设是一个漫长的过程，需要从各个方面进行努力。其中，加强企业内部控制基础，提高企业财务管理水平以及完善绩效评价体系对于中小广告企业加强内部控制具有重要价值。中小广告企业加强内部控制不仅可以提高企业运营效益，增强企业抗风险能力，而且对于优化我国经济构成，提高我国经济整体实力具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]林欣荣.当前我国中小企业内部控制研究[J].现代商业，2014（5）.

第8篇：中小企业考勤管理制度范文

然而中小企业在与大型企业竞争中并不占优势，且由于外部环境和政策的影响，中小企业在成长的过程中充满坎坷，但真正制约着民营企业发展瓶颈的还是企业缺乏真正的人力资源管理。因此，中小企业加强人力资源管理，增强企业智力资本的优势，是贯穿企业的生命主线。

一、中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题

1.中小企业规模、自身特点限制和约束人力资源管理发展

中小企业有规模较小、资金有限、人数少的特点，从而在人力资源开发与管理这方面受到限制和约束。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法有效地实行真正的人力规划。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为企业的轴心部门，而是一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，缺乏培训制度和规划，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。

2.中小企业的制度、流程基础弱化，难以形成具有竞争力的企业文化

企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜移默化的。大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力以吸引人才、留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。

3.中小企业高效激励机制的缺失

激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主要指外部的奖酬；内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励，在薪酬激励方面且带有较强的主观性。员工普遍对薪酬不满，难以有效激励员工努力工作。

这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重。美国行为学家亚当斯的公平理论告诉我们，一个人的工作动机不仅受到自己的收入（工资、奖金、成就等）和支出（努力程度、经验知识多少、付出劳动量的大小等）的绝对额的影响，而且受到收入支出的相对比较（即关心与相关他人报酬量之间的关系）的影响，所谓公平与不公平是人们在社会比较中得来的。二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住，企业人力资源劣化。

二、中小企业人力资源开发与管理的有效对策

1.建立科学的管理架构，多样化的激励机制

建立一套科学、合理的绩效指导、绩效评价和绩效辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规划，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。

中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

2.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工

（1）建立以管理主体为基础的绩效评价机制。绩效就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，绩效也就必然会与一定的主体相联系。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，绩效也就为分企业整体绩效、战略经营单位绩效和岗位绩效。

（2）确立科学的绩效评价程序。绩效评价是对主体的工作行为和工作效果等进行考察与评估，其大致程序为：制定绩效评价标准；获取绩效资料；将绩效与评价标准进行对照，得出评价结论；评价结果的反馈与使用。

目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，存在如考评标准不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等问题。要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。

3.构建适合本企业的企业文化

第9篇：中小企业考勤管理制度范文

（一）A公司的困扰

A公司于99年在纺织服装行业初具规模，短短几年中，依靠核心成员的不懈努力，主营业务大幅提升，从而积累了较为坚实雄厚的经济实力和技术力量。目前其公司总部人数约50人，全年出口创汇额已全面超过2000万美元，应属于高速成长期的中小型企业，并已酝酿明确产权制度。虽然业务量蒸蒸日上，公司人员与规模也日渐增加和扩大，但近期，经营者们愈发受到“人”的不良现象困扰，内部管理日显吃力。

1．高层管理者深感人才梯队建设不足，缺乏人才规划；

2．公司的职能部门与其他部门之间缺乏沟通，多数员工尤其对于人力资源部的管理（如考勤）存在较大意见。并认为人事工作者的素质不佳；

3．该行业人员流定性大，鉴于公司内外部环境的变化，公司领导不主张淘汰人员，工作环境比较宽松，工作懈怠情况时有发生；

4．公司目前的考核流于形式，没有与薪资、晋升等挂钩，员工产生不满情绪，也有很多员工不满公司目前的薪酬水平，薪资与考核的激励性不强。同时存在的人员不良表现有：心思不齐，遇到责任经常互相推诿，解决问题总要依赖创业核心成员；员工的危机感缺乏，奉献与拼搏精神减退。并且，公司的管理制度已不适合公司当前的各方面运作，业务流程和环节的总体控制与协调欠佳，产品的质量开始波动。如果不能及时解决，以上问题就会成为阻碍公司壮大的病态问题。

（二）我国中小企业的人力资源管理制度执行现状

以上现象代表了中小型成长企业在我国转轨环境中遇到的共同难题，即如何让人力资源管理有效发挥作用。我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升。面对现代人力资源管理理论的快速发展以及实践需要，许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻。但效果普遍不如人意。

1．这些规定不是一种科学制度化的系统管理体制。据调查，现阶段中小企业对于人力资源管理的理解做法仅是以强制执行制度来对员工加以限制，没有从如何充分调动员工的积极性和创造性出发，通过实践完整的人力资源管理流程来规范企业和员工的行为；而强制性的制度又大大削弱了员工的主人翁意识与工作的责任感，陷入管理“人”的怪圈。

2．人力资源管理模式存在缺陷，不贴切企业的经营。离员工最近的一线主管缺乏人力资源管理的职能和权力，而高层领导总认为HR部需要承担一切相关职责，忽视企业人力资源管理的过渡期。比如A公司的人力资源管理部刚成立不久，前身是行政办公室，虽然名称很现代化，但目前仍主要从事琐碎行政事务，还兼任许多与人力资源管理关系不大的管理职能。

在股权制度尚不明确的企业中，要及时解决上述问题并不实质性地涉及公司治理，而应主要着眼公司内部的组织制度完善与管理，即内部管理机构的设置、职权的划分，属于公司管理科学的范畴。企业的成长期是实现产权制度和治理结构转型的关键时期，也是企业迅速发展与管理规范化冲突最为激烈的时期。面临不容乐观的人力资源竞争环境，成长期的中小企业必须在人力资源管理领域加强规范公司管理，为产权制度的实现打下坚实基础，实现企业的更大发展。

二、借鉴现代人力资源管理的核心技术，合理分工协作

人力资源管理是一个由各功能模块整合发挥效用的框架体系；人力资源战略、工作分析、人员规划、招聘、培训、考核和薪酬管理等有机地结合，激励和约束着员工的行为，并促使员工不断与环境交流，保持学习状态。我国中小企业经营者并不缺乏引入现代人力资源管理的意识，但是在有效处理矛盾的技术方法和操作工具的掌握上明显不足，也没有系统地进行流程实践。每个企业解决问题的轻重缓急不同，各层次人员的素质也不同，但是有一个规范管理的思路：通过明晰职位管理，以绩效考核为结果，以奖惩兑现来保障员工的利益。因此，中小企业可以重点掌握3P技术（position、performance、payment），抓住核心流程，并通过三维模式合理分工协作，循序渐进地在内容和形式上规范人力资源管理。

（一）导入现代HRM核心技术3P模式，实现激励闭环

1．根据企业的生产经营特点，明确所有员工各自的岗位（position）职责。工作分析的内容有：工作内容、责任者、工作岗位及其工作环境条件、工作时间规定、操作工具、操作人员岗位职责与任职资格、与相关岗位工作人员的关系等。依据此分析技术可以解决的其他主要技术问题有：服务于组织战略方向的明确人力资源规划、科学设置灵活的组织结构、岗位和编制、准确及时的人员配置、员工能力开发与职业规划、管理职务与关键技术岗位继任计划。

2．根据工作分析，设计分类实施工作绩效考核（performance）。传统的考核方案和工具多来自西方，常见的有比较法、特性法、行为法、结果法和质量法等。各种方法各有优缺点及实施基础，选择合适的方法主要取决于企业所要讨论的工作是什么，希望达成什么目的并考虑企业自身的管理基础；绩效考核工作的有效性还与一个组织中人的因素有关，管理者必须确保明确的目标导向，有针对性地选择考核形式与角度，并重视考核反馈的形式与实施。

3．完善分享成功的薪酬激励方案。对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（payment）福利，乃至奖金发放方案和工具。主要内容包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、特殊薪酬分配实施系统的勾践与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动。企业需要运用合适的薪酬管理技术解决薪酬的内部和外部公平、员工公平，充分激励。

（二）利用三维模式明确过渡性HRM工作的角色定位和各方职责

明确了重点工作内容和技术之后，需要根据企业特点在内部合理分配任务，划分职权以保证实践成功，郑海航提出的三维立体模式很值得借鉴。同时，企业的决策层应该树立与现代人力资源管理相符的人性假设，在管理模式中贯彻“以人为本”理念。成长期的企业在规范化之路中仍然需要领导者的绝对权威，一线经理亦处于关键位置。虽然人力资源管理分工不如大企业细致，但这反而成为其人力资源管理模式的特点，即建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维模式；相关战略性的内容由高层决策，一线经理与员工接触较多，具体负责把关各核心业务的关键环节，人力资源部主要负责工作分析等基础性的人力资源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他两方人员的密切配合。在三方的共同协作的合理管理方式和重点工作内容之下，员工的行为和心理的变化会向有利于企业发展的方向改进，影响企业命运，形成良性循环。

三、规范运作人力资源管理的实践操作

（一）做好人力资源的工作分析和战略规划，为成长期企业科学储备人才

成长期中小企业在市场竞争中灵活机动，其组织设计和岗位安排时常随环境调整。如果没有进行过工作分析，就必须重视此项工作的实施，它的实施好坏关系到其他职能可否被规范执行。对于职位变动的部分，也需要重新进行工作分析。以在事实的基础上正确合理地选择、安排和使用人才。工作分析结果的体现就是岗位说明书，为今后的员工招聘、培训、考核和岗位评估提供了依据。人力资源部门在得到高层同意后，具体负责这一基础性业务。其次，要动员全体员工参与，并得到一线经理的大力配合，由人力资源部讲解编制的意义、注意事项及范例。然后进行信息收集，根据日志法、观察法、问卷法、访谈法等方式收集必要信息，期间涉及的访谈提纲、各类问卷等由人力资源部提供。最后的岗位说明书亦由人力资源部编写，并与一线经理、高层沟通审核，达成共识，修改后上报、编辑成册发送。工作分析完成时，企业就要立即决定人力资源规划的方案。这时，企业高层即决策层在人力资源部门和一线经理所提供源供求预测中，确定人力资源战略和规划，再由人力资源部门制定具体方案，三方通过沟通完成对规划的评价。三方人员通过掌握所辖范围内的后备人选，时时关注他们，能够系统地建立人才梯队，相应拉动培训计划的实施。

（二）重视绩效考核的难点，加强绩效沟通与改进的执行力度

不可否认，绩效考核的实施是个难点。绩效考核体系的科学与否直接影响到员工的奖酬，进而影响人才的吸引和保留。而成长期的企业业务发展速度极快，人们的思维总是围绕如何做更多的业务，赚更多的钱展开，若考核方案在实施的前期不能深入人心，长期以往，考核就成了人力资源管理工作的“鸡肋”。事实上绩效考核本身是一个动态过程，绩效计划和沟通是基础，绩效诊断和改进必不可少。只要一线经理与高层管理者平时认真执行了绩效计划并做好了沟通工作，就会减少员工与主管在考核方面的冲突。考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，一线经理与HR部可以提供给员工参考的工作改进方案，充当导师、帮助者的角色。因此绩效诊断和改进是考核中最有价值和意义的环节，是引发员工积极性的有效手段；在绩效沟通中，还能培养员工接受现代HRM理念，塑造企业文化。另外，考核方法的成本亦须重点考虑，比如360度考核虽然被许多大型企业广泛运用，但实际并适合中小型企业的管理。在考核体系的构建中，决策层要明确考核的动机、目的以及实施它会为企业带来如何的意义；在工作分析的基础上，人力资源部门负责设计考核表格，并参照人力资源理论中绩效标准的建立知识与一线经理沟通而提炼出各岗位的绩效标准与考核内容项目和权重。

（三）将考核与薪资相应挂钩，充分激励员工

引起员工对薪酬不满的原因有薪酬内部公平性不够、外部不具竞争力，个人公平体现不够。作为一种非常有效的激励工具，一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争力，对内具有激励性。成长期企业为求各产品业务的再成长，要进一步考虑对员工的激励措施的设计。薪酬体系建设所用到的技术方法由人力资源部提供并开发，薪酬管理的关键环节由一线经理掌握，而高层必须考虑以下几大影响激励的因素。

1．重视人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，对于高级管理者、核心技术骨干可设置长期性薪酬措施（如股权），与未来的股权制度接轨。

2．区分重要程度不同的工作岗位，以保证以有限的资金对贡献大的人员支付具有市场竞争力的薪资。对于高级管理、高级技术人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜；对于一般岗位的人员，由于人数众多，可将其薪资水平定位于市场平均水平或以下。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度。

3．充分利用考核结果的分析统计，设置绩效工资，发挥薪资的激励效应；并设置正常的薪资晋升机制，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期。

四、结语

在成长期的中小企业中实现人力资源的规范管理，是一个循序渐进、不断努力的过程。完成这个过程有赖于企业各层次员工素质的提高，同时需要一个坚实的组织制度保障，即决策层、一线经理、人力资源部门之间沟通协作的管理模式。在3P重点工作内容和三维管理模式中完成人员对员工的激励循环，逐步使公司的管理走上规范化轨道，减弱“人治”、主观臆断等造成的不良后果，充分调动各位员工的积极性和创造性，促使公司和所有员工共同进步、发展。

参考文献

1邓涛、一凡.不要让绩效管理有痛感[J].人力资源开发与管理，2005，（3）.

2郑海航、吴冬梅.中小企业人力资源管理三维立体模式[J].中国工业经济，2002，（2）.

3杜洋徐鹏飞，中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2003，（4）.

4马新建，等.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社，2003.