生产成本管理解决方案精选(九篇)

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第1篇：生产成本管理解决方案范文

关键词：离散制造；生产管理；外协加工；服务采购

中图分类号：F407.4 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 13-0000-01

SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management

Xu Chuanyi,Nan Donglei

(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)

Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.

Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement

一、引言

石油行业装备制造企业，产品主要包括三抽设备（抽油机、抽油泵、抽油杆）、井口装置、油管、高压注汽锅炉以及压力容器等油田开发所需的设备设施。这些产品的生产过程即机器对工件外形进行加工，并将不同装配组装成具有某种功能的产品，属于离散制造型行业。这个行业的厂商考虑的是如何使流水线得到最充分的利用，如何削减生产成本。企业成本控制是实施ERP的主要目的之一。

在“走以信息化带动工业化”的新型工业化道路方针指引下，随着“制造业信息化工程”、“企业信息化”、“国家软件园”等重大专项的展开，我国越来越多的企业在应用ERP得到了前所未有的发展空间。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名称，又是其产品――企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。

二、离散制造业外协加工需求与问题

离散制造生产类型具有鲜明的特点，这些特点决定了离散制造企业生产管理的复杂性。

1.产品包含多个零部件，具有相对固定的产品结构和零部件配套关系，一般为一种固定的树状层次型结构的BOM结构。

2.产品种类具有多样性，生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。

3.生产计划影响因素较多，制定复杂；能力需求混合建立，难预测。

4.生产加工过程复杂、多变，不易进行控制，生产任务多。

5.成本管理方面，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库、成本计算复杂，需要针对成本对象并随着生产过程进行成本的归集和分配。

三、生产外协加工管理解决方案

（一）生产外协的产生原因。由于外协加工的情况是复杂的，产生的原因也是多种多样的，由于下面这些原因而发生的外协加工在制造企业中比较常见的。

1.受自身技术或设备限制需要外协加工，技术或设备的限制包括：加工生产时必须符合特定的环保要求、非常特殊的装置、专门的资质认证等。

2.受到自身产能限制需要外协加工，对于某个部件来说，有些企业自己有加工能力，但是存在某些限制时企业就会选择外协单位来帮助加工。

3.策略性的外协加工，这是企业基于某种策略而采取的外协加工方式，采取某种策略将对方从一个外协加工单位转变成采购供应商。

（二）外协加工业务解决方案。在实际生产中，因外协服务采购和外协加工件采购不经过物资部门执行，而是由生产部门和经营管理部门联合招商外协，故亦算在外协管理范畴。所谓服务采购就是由外协厂提供材料、机器设备等，外协供应商提供技术以及人力进行加工，完工验收后对外协供应商支付劳务费用。所谓外协加工件采购就是生产厂提供图纸和技术，外协供应商采购原材料并进行加工，完工后经外协厂验收入库。企业从节约成本考虑，外协加工件和外协劳务采购的情况比较多见。

四、外协管理方案在SAP系统实现

（一）查询“库存/需求清单”。例如，2009年9月下旬，在SAP系统中滚动调整月度计划中计划10月份生产抽油机10台，并运行MRP，产生物料需求计划。在“库存/需求清单”（事务代码MD04）屏幕查看物料11000793592抽油机的计划订单（单号7069），将计划订单转为生产订单并下达，保存后得到生产订单号310000000208。

（二）查询组件计划订单。通过扩展，物料11000793592抽油机所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驴头为例，一般情况下双驴头抽油机有一个工作驴头和一个平衡驴头，因此10台抽油机的独立需求（月度计划），运行MRP后会产生10件平衡驴头的相关需求（通过BOM获得）。在工艺路线中，定义抽油机组装工序需要1天的时间，在保证在10月25日抽油机组装完工的前提下，系统给出计划订单开始日期的建议。

（三）计划订单转采购申请。平衡驴头加工虽然工艺简单，但是耗时间、浪费人工，通过外协劳务购买，既能保证质量又能降低成本，在生产能力饱和的情况下，一般采取外协劳务的形式，为外协单位提供钢板等原材料。

在物料数据中将物料2100002353平衡驴头的获取类型定义为“E自制生产”，系统运行MRP后，会产生计划订单；若将获取类型定义为“F外部购买”，则运行MRP后，会产生采购申请。

（四）采购申请转采购订单。生产调度员将计划订单转换为采购申请后，由生产计划员选择外协供应商，根据采购申请创建采购订单。

（五）外协采购订单审批。外协采购订单创建完成后，需要经过生产主管一级审批和经营主管二级审批。一级审批主要是审批外协采购的合理性，二级审批作用是对外协采购价格的审批，二级审批不影响对采购订单的后续操作。

（六）外协采购后续操作。外协件完工送回后，生产厂负责接收和通知质量部检验，检验合格后通知下工序领料或入库，同时，各生产厂统计员负责在SAP系统中执行外协工序报完工确认。外协加工需要在系统中对外协供应商发料，把相关的原材料或部件采用库存转移到采购订单上，可以通过查询外协供应商库存进行跟踪。

（七）外协加工结算。收到外协加工的发票后，要依据采购订单录入SAP系统。系统首先核对订单的采购数量与实际到货物数量与发票的数量，根据实际情况修改发票或调整货物订单。

五、ERP系统管理给企业带来的好处

首先，通过ERP系统管理，根据系统运行结果，实时动态反应生产需求，综合考虑生产实际情况，为外协加工提供信息支持，为生产管理部门提供决策依据，解决生产能力不足、降低生产成本。

其次，生产外协管理流程对外协采购业务进行了规范。流程设计即符合内控原则，又避免了资源浪费和管理混乱。

第三，通过不同部门之间的协作，达到了企业管理控制的要求。第一是外协采购的合理性，第二是外协采购的价格控制。

六、外协加工管理的优化

第2篇：生产成本管理解决方案范文

关键词：成本管理； 经济效益； 解决方案

随着改革开放的不断深入以及全球经济的一体化，对企业的生存发展既是机遇也是挑战，加工制造企业是外来企业提供生产原料或者技术，企业自己提供机器设备及人力完成产品作业，从而获取资金为其主要经营模式。在传统的企业管理模式中，以降低原材料采购价格、降低劳动力成本或提高产品生产效率为主要提高企业经济效益的手段。但在新的经济形势下，这些基础且原始的成本管理手段远远不能够满足激烈的企业竞争。在市场经济体制下，永远都是胜者为王，败者为寇。所以，加工制造企业要想获得长远的生存发展，必须革新观念，采取有效的成本管理模式，使企业获得竞争优势地位，在企业生存发展的道路上不断成长，不断壮大。

在企业成本管理的过程中，有些企业确实学习采用一些先进的管理理念管理本企业。但在管理的过程中，由于思想的过度僵化、管理理念理解的不够深刻或在实践过程中没有与相关工作人员有一个很好的交流等一系列原因，往往使成本管理的理念在实践过程中付之东流，没有产生其应有的价值。

一、成本管理过程中存在的一些主要问题

1.1企业决策者成本管理观念滞后

企业的决策机构是企业的大脑，管理者的决策决定企业运行目标、运行方式，一个企业的发展方向、成长之路、未来的发展趋势都是企业的决策机构决定的。在市场经济体制下，企业自负盈亏、自担风险、自担责任，而企业的目标就是实现经济利益的最大化，采取有效的管理手段获取最大的经济效益是企业生存的价值所在。所以，企业的管理者必须树立全新的成本管理思想，并付诸实践于企业的管理。在企业管理中，一些企业决策者没有充分认识到自己的角色，在成本划分、货物库存等方面人为的捏造数据，弄虚作假，以虚假提高企业经济效益来换取企业的一些虚假荣誉。一些管理者有成本管理的思想意识，但在管理过程中没有统筹的战略思想，对成本管理的理念也是一知半解，在实际应用中，只降低原材料成本，没有进行实际研发，难以提高产品质量，提高产业效率。或有的企业知道提高效率但没有形成产业链，只知道在某一方面提高，而忽略其他产业链条。任何事物都是相辅相成，共同发展缺一不可的，产业链条的不完善是阻碍成本管理理念实现最大经济效益的严重问题。

1.2成本管理体制落后

市场是不断扩大的，也是不断进步的，企业的管理方式一定要适合市场的需求。企业生产产品的数量应以市场需求为限，每年合理预算市场需求，从而计划产品数量，不能一味的盲目生产、扩大生产，从而造成产品积压，造成人力、物力、财力的浪费。企业的生产方式要不断革新，适合现行市场的需求，不能一成不变的按照原有的生产技术生产一模一样的产品，这样不利于企业的创新。在生产过程中，要适时进行技术开发，人才培训，适应现代企业的管理模式与理念。

1.3成本信息不完整

随着科学技术的发展，企业计算成本的范围已经发生了改变，由传统的计算劳动耗费和机物料耗费为主转变为包括计算知识产权、技术秘密等无形资产耗费。所以，片面计算企业投入产出成本，不利于企业产业信息的有效整合，对企业的决策方向及战略实施方式等方面都有不利的影响。

1.4缺乏激励机制

现代社会企业的竞争压力越来越大，劳动者的从业压力也越来越大，在企业成本管理的过程中，往往依靠行政手段予以强制，没有充分的劳动约束机制，劳动者没有明确分工，导致没有形成有效的责任体制。在劳动过程中，没有提高劳动者生产积极性的有效手段，这些，都会在一定程度上提高生产成本。

1.5企业成本管理理论和内容僵化、手段老化。

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、加工制造企业成本管理中的主要对策

2.1深入学习现代成本管理理念并有效实施

在企业中，决策者必须深入学习现代成本管理理念，对成本管理理念进行整合，并制定出适合本企业的管理模式，自上而下，有效的推广并实施。培养企业员工树立成本意识，在工作中，把自己的成本意识落到实处。为此，企业可以采取一系列措施以提高劳动者的生产积极性改变劳动者传统的劳动意识。比如，在企业内部建立按生产产品的合格数量与生产产品瑕疵数量相结合的工资领取方式，同时加大奖励与处罚力度；进行年度成本意识优秀人员评选，提高劳动者的积极性；建立健全劳动责任体系，在分配劳动任务时明确每个车间、每个人的相关责任。这样自上而下的成本意识的树立，才能真正改变企业陈旧落后的成本管理模式。

2.2建立合理高效的企业组织机构，降低管理费用

要控制好管理费用，就必须建立合理高效的组织机构，对组织机构作彻底的调整，最终实现科学的领导体制和组织管理体制。随着企业的发展，企业自身要不断调整组织机构，使之保持高效率运转。从成本控制角度来看，科学的组织管理体制，应使财会部门与供应、生产、销售、技术等业务部门在目标上协调一致。

2.3做好投资决策，实现投资的适度规模

企业每做出一项投资决策，要进行深入细致的市场调查和可行性研究，彻底弄清产品的市场容量，避免盲目投资。另外投资必须根据国家的产业政策和结构特点，选择投资领域。企业要善于寻找市场空位，投资才会获得巨大市场，但投资的同时要根据企业自身的投资能力，选择适当项目，实现适度的投资规模。

2.4制定目标成本

企业在进行年初预算时，要了解学习科学且合理的成本计算方法，并对企业未来一年中的预计生产目标、实现的经济效益进行预算，在充分了解企业年度工作任务的基础上，进行成本计算。在具体工作中，要以先进的科学技术水平为标准，找到自身的不足之处，借鉴优秀企业的生产工艺，不断提高自身水平。

2.5狠抓落实

企业在树立成本管理的意识后，要狠抓落实，建立严格责任机制，在生产中的各个环节中实施。在生产过程中降低消耗，通过废物回收利用降低物料投入，在生产过程中开动脑经，发现新方法、新工艺。

2.6产业链转型

在企业实施产业战略时，要推动企业的相关产业，把基础的加工产业做好，再创造条件向订单处理、专业批发、运输等方面一并发展，形成产业链，使企业加大竞争优势，获得更大及经济利益。

结语：

通过有效的成本管理手段，使企业不断创新，不断增加产业链，不断壮大。企业上下一心，共同努力，为加工制造企业的持久发展开辟一片新天地。

参考文献：

[1]吉晓峰.浅谈加工制造企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技.2010（34）

[2]黄夫祥，钱轶.论PDM如何扫平制造企业“信息孤岛”[J].江苏科技信息.2010（5）

[3]刘广发，刘丹.加快推进加工制造企业在产业链中的转型[J].辽宁经济.2009（3）

第3篇：生产成本管理解决方案范文

关键词:电厂 MAXIMO 设备管理 信息化

引言:

广东红海湾发电有限公司位于汕尾市东南25公里红海湾白沙湖畔,靠近全省电力负荷中心珠江三角洲,总体规划建设4×60万+4×100万千瓦燃煤机组,总投资预计200多亿元人民币,建成后是全省最大的骨干电厂之一。项目分两期建设,一期首两台2×60万千瓦机组项目工程是国家重点建设项目和广东省十大重点工程能源项目之一。电厂用2回500kV线路就近接入全省500kV骨干电网系统,是粤东和粤中地区500kV联络线的重要电源支撑点,对广东电网的安全运行及优化电网的潮流分布具有重要作用。

1. 工程概况

红海湾电厂从2005年开始进行大规模的信息化建设,相继建设了基础网络系统、服务器硬件设施、MAXIMO资产管理系统、EIP门户、Q4工作票管理系统、双模智慧塔系统(以下简称为SIS系统)以及由粤电集团统一推广的办公OA系统、商务网采购平台、燃料系统等。实现了真正的管理信息化。其中以MAXIMO资产管理系统为核心的设备管理信息化更是成为红海湾电厂信息化的基石。

2. MAXIMO各功能模块

2.1综述

红海湾电厂设备管理信息系统是一个以MAXIMO为核心,结合了Q4工作票管理、SIS系统的一个全面的设备管理系统。覆盖了电厂设备管理的大部分内容,包括:设备维修工作计划管理、设备维修作业过程管理、设备维修所需备品备件管理、备品备件的采购管理、设备性能监控管理、设备检修安全管理等,实现:

通过加强和规范设备管理,减少设备的故障率,从而降低设备维护成本,减少故障引起的财产损失和人员伤亡,减少故障停机引起的经济损失。

通过对设备运行数据的积累和分析,逐步开展设备状态的检修,及时进行预防性维护,提前发现并消除设备异常,减少非计划停机的次数。

通过规范设备定期工作,缩短设备维修响应和设备维修工作时间,从而减少停机时间引起的经济损失,提高人员工作效率并降低维修设备成本。

2.2实施核心思想

以MAXIMO系统为核心平台,逐步积累设备的静态和动态数据,达到以预防性维护工单为主的缺陷管理水平,在预防性工单的基础上优化库存,减少库存积压。把检修和技改项目分解为具体的工单,实现人、财、物的统一管理,最终达到控制设备维护成本的目的。

2.3系统实施基本原则

注重前期基础数据的整理,例如以KKS码为设备统一编码,各生产部门专门成立编写小组,抽调对系统和设备熟悉的技术骨干组成。

MAXIMO系统是凝结了世界上最优秀的资产管理经验的一套成熟的软件,必须充分理解软件所带的管理思想,按照MAXIMO系统原有的设备管理思路实施。并根据其思想修改现有的管理制度。

充分利用MAXIMO良好的二次开发性,结合实际需求,开发符合红海湾电厂实际需要的功能模块。并与Q4SAFETY和SIS 系统进行很好的结合,对MAXIMO做一个很好的补充。

2.4系统各功能模块

2.4.1基础数据

Maximo中两种比较重要编码为KKS编码和故障代码。

KKS编码的整理:

KKS编码是设备位置码,也是工单流程的基础。为了准确的跟踪设备的和系统的缺陷,并且为将来的数据挖掘提供准确的信息,必须对设备进行合理的分级和把握好颗粒度。例如一个缺陷发生在一条轴承上,不应该把发生缺陷的信息记录在该轴承上,而应该记录在该轴承所在的位置上,以便将来统计缺陷时可以知道该设备更换过几次轴承。

故障代码的整理:

故障代码严格按照MAXIMO要求的三级格式整理,分别为故障现象、故障原因、解决方案。故障代码是缺陷处理经验累积的基础,也是故障分类统计的基础。故障代码的累积也是一个长期的过程,在缺陷流程中提供了增加故障代码的功能,让MAXIMO成为经验累积的平台。如此,若是出现同类型的故障,不管是哪个技术人员都能借鉴已经存储的解决方案来处理问题。

2.4.2工单管理模块

工单模块是MAXIMO的核心,工单分为好几种类型:缺陷工单、预防性维护工单、大小修工单。

缺陷工单是在出现缺陷后由工作人员发起的一种工单流程。当检修人员或者运行人员发现设备缺陷时,即可在系统中登录缺陷并发起消缺流程。需要登录的主要为发生故障的设备即选择KKS编码,并把缺陷现象记录。消缺过程中产生的物资领用在工作准备时记录,若物资是发生没有备件的情况,系统会自动发起采购流程经过确认后到达物资采购部门。设备缺陷消除后,需要选取故障代码并由设备主管确认。

预防性维护工单,是结合可靠性维修理论,在预防性工单模块设置自动产生的维护工单。预防性维护可以根据人工设置的频率产生,也可以根据SIS系统传过来的数据产生。

2.4.3物资采购模块

备品备件的合理库存是电厂成本的控制的重要因素。库存积压太多就等于积压资金,产生财务成本,备件太少就会延长检修设备的时间,同样是增加成本。为了达到最佳的库存点,可以通过maximo上记录的数据进行分析。分析后初步定一个物资订购点。具体算法为,若物资订购点为a,库存数量为b,正在采购的数量为c,正在领用数量为d ,则 当 a

这样不断修正最佳物资订购点,则能达到最佳库存的效果。

2.4.4项目管理模块

项目管理模块是maximo系统本身不具有的功能模块,是根据实际需要进行二次开发的一个模块。Maximo中能够反映出电厂生产成本中除了燃料之外最大的一部分成本即设备维护成本。同时电厂中还有各种项目比如技术改造,大小修项目,科技项目都是可以通过工单来反映。工单中又同时反映了物料,人力成本。但是还有一块成本是合同成本,比如包工不包料的合同,在此系统中不能体现。

为了及时,全面的归集电厂生产成本并管理好项目的立项、项目审批、项目成本归集等,在maximo中进行了二次开发,结合工单和物资模块,形成了现在的项目管理模块。

3. MAXIMO与系统的整合

MAXIMO系统擅长的领域是资产维护,SIS 系统通过DSC采集现场的生产实时数据。这两个系统的有机结合,可以构成比较完善的设备管理信息系统。

MAXIMO系统中的数据都是静态的数据,对于设备的实时状态信息即需要从SIS系统中取得。通过接口把SIS系统和maximo系统进行结合,可以在MAXIMO系统中查看设备的实时状态,也可设置成警告或各种停运状态信息记录在MAXIMO系统的设备台帐中。这样就完善了设备台帐。同时也可以设置设备仪表各种读数的阀值,根据阀值触发维护工单,及时发现设备异常,把缺陷消除在萌芽状态。

第4篇：生产成本管理解决方案范文

[关键词] 成本管理 利润最大化 管理模式

一、引言

成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。

二、成本管理的新趋势

1.成本内涵和外延正在不断的扩大

成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。

长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。

多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。

长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。

综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换

传统成本管理的目标是“利润最大化”，是一种“生产型导向”的成本管理，通过最大限度的避免成本这种价值牺牲的发生以实现企业利润的最大化。却忽略了市场经济条件下最重要的一个因素－风险，有时会使企业追求短期效益，盲目的追求高风险高收益，结果使企业长期发展能力减弱，必然为竞争所淘汰。已无法满足现代经济环境下企业成本管理的需要。经济环境的巨变，迫使企业成本管理的目标作出适应性的调整，成本管理的理念也发生了很大的变化。其视角由单纯的生产经营过程管理和重股东财富，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和和产品使用环节的产品生命周期管理，更加关注产品的顾客可察觉价值；同时要求企业更加注重内部组织管理，尽可能的消除各种增加顾客价值的内耗，以获取市场竞争优势。因此，从本质上说，现代经济环境下的成本管理应该是“市场型导向”的成本管理，是一种以“用户满意”为目标而进行的价值控制和实体并重的管理。

总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。

3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式

随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。

所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下：

（1)适时生产系统。适时生产系统(Just In Time, JIT)，它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。传统生产管理体制的目标是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出极大化. 然后就得尽力将所生产的产品推销出去。如果产量大于销量，那么就产生了存货。适时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高经济效益的目的。它要求产品生产所需的原材料、外购件等能及时地到货并投入生产；生产过程中的各种零部件能及时地加工完成，并组装成成品及时地销售出去供应给客户。所以，也有人称为“及时生产系统。”其目标是使所有的工作都能连续、不间断地进行，从而消除生产制造过程中的一切浪费，以实现生产过程零缺陷，经营过程零存货。让企业会计人员在为准备外部报告而评价存货价值方面花费较少的时间，从而集中更多的精力于质量和生产效率等问题，从而达到降低成本和提高经济效益的目的。

（2）全面质量管理。全面质量管理(Total Quality Management，TQM)最早由美国的费根堡于20世纪60年代初提出，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。全面质量管理的特点可概括为全方位、全过程、全员参与的“三全”管理，全方位是指质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而是扩大到工作质量、一切质量；全过程是指质量管理不限于产品的制造过程，扩展到质量环的所有环节；全员参与是指质量管理人人有责。 全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。质量成本的计量和报告都是现代成本会计系统的主要特征，这就要求在以往质量成本核算的基础上，根据全面质量管理要求，实行质量成本决策、最佳成本模型和质量成本综合控制等方法进行系统管理，借以全面降低质量成本，并提高产品的社会效益和用户效益。

（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-based costing，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。

(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

三、总结

总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

参考文献：

[1]师 萍:《现代企业财务管理》,2004

第5篇：生产成本管理解决方案范文

本文着眼于昆山震雄铜业（集团）公司的用友软件适用案例进行分析，以昆山震雄铜业（集团）公司会计信息系统内部控制与风险管理中所存在的问题及需求分析为出发点，分析用友U8系统对于这些问题的解决方案，着重讨论在信息化条件下如何加强计算机会计信息系统的内部控制与风险管理。本文对于完善会计信息系统内部控制与风险管理，加强内部控制有着一定的指导意义。

关键词

内部控制　成本核算　风险管理　会计信息系统

一、引言

建立完善的内部控制的首要原则便是适用性原则，每一个企业制定何种内部控制以及各项内部控制包含哪些内容，主要取决于企业生产经营、业务管理的特点和要求。昆山震雄铜业（集团）公司是国内专业生产电子线束用传输导体的重点骨干企业，其行业特点突出，产品结构复杂，工艺路线灵活，制造资源协调困难，料件信息传递速度要求高、成本核算精细度高，而且还是小批量生产，按生产订单组织生产。

昆山震雄铜业（集团）公司的行业特点要求集团公司在会计信息系统内部控制的设计上必须结合本集团公司的具体特点，制定实质有效的内部控制制度，企业信息化建设的目标是加强成本管理，提高存货清单的正确性，同时同地地管理多种产品生产时的切换，在有规则的管理行为中简化管理，提高产量，控制多余生产，降低物料损耗，控制原料投入量，提高按时发货能力和应对需求变化的能力，提高计划、预策和决策能力。

鉴于以上行业特点的存在，昆山震雄铜业（集团）公司应用的用友U8系统在诸多环节和领域很好地解决了以上问题，加强了其内部控制核算和风险管理，建立起了财务管理系统，不仅实现了财务电算化，而且实现了成本核算的精细化管理。完善的销售管理系统降低了商务业务处理中的差错率，采购管理系统实现了采购业务的系统管理，成功解决了采购订单的跟踪、查询和催货等手工状态下难以解决的业务问题。通过用友U8系统，整个作业流程得到了优化，工作效率得到了提高，库存材料的核算更及时、准确，销售及往来信息传递更加便利，生产计划的安排更加合理。

下文将以昆山震雄铜业（集团）公司内部控制中所存在的五大问题为出发点，分析用友U8会计信息系统对各个问题的解决方案，从而提出一些完善会计信息系统下内部控制和风险管理的建议。

二、昆山震雄铜业（集团）公司的内部控制与风险管理问题分析

（一）企业信息化基础薄弱，档案管理不统一、信息共享差

和我国绝大多数企业一样，昆山震雄铜业（集团）公司由于人力、物力和技术水平的限制，刚起步时不可能建立全面的信息系统，不得不选择一些既急待提高效率又渴望以较少投入而获得成功的项目作为突破口。但随着公司的业务和企业信息化的发展，那些项目不仅与生产、设备、采购、销售、库存、运输、人事等子系统脱节，而且会计软件内部各子系统也只以转账凭证的方式联系，从而造成数据在内外子系统之间不能共享，信息不能通畅，既影响财务管理功能的发挥，又不能满足企业对现代化管理的需要。公用资料的管理和设定是整个生产制造所有模块应用的基础，公用资料设定的是否合理将直接影响各个模块的使用。针对企业管理信息基础薄弱，档案管理不统一、信息共享差的问题，用友U8系统加强了对公用资料的管理。

（二）库存账目不清，没有做到明细对应

库存管理涉及到的单据繁多，包括材料入库单、领发料凭证、生产通知单以及诸多的工资汇总表和人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表和成本计算单据。以上诸多的信息流程，还会涉及很多的会计账户，包括原料材总分类账户以及相应的明细分类账，在产品、人工费用、制造费用总分类账目，根据各产成品类别所设置的总分类账及相应的明细分类账，以及差异账户。

昆山震雄铜业（集团）公司在库存管理中也存在着一些问题。在企业运作过程中，有时必须获知各种零部件当前的库存量，仓库管理员根据各种送货单、发料单、领料单和退料单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信息和借、欠料信息，以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于零部件种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的。同时，在工令单下达后，由于零部件与生产线的关系复杂，根据送料员的个人经验给各配料点送料时，因为缺少发料、用料记录和相关信息，所以经常出现生产线缺料才知道需要送料的情况，导致生产和用料发生混乱，无法了解发料和生产用料的实际情况。

（三）成本核算困难

昆山震雄铜业（集团）公司在成本费用核算方面存在着以下问题：第一，由于企业生产链条的特点是原材料单一、产成品种类繁多使得产品结构复杂 ，这就加大了成本核算的工作量。第二，面向订单的电线电缆行业的特点是多品种和小批量，因此，电线电缆行业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的。例如，按工艺流程来安排机台的位置，每个产品的工艺过程都可能不一样，而且，可以进行同一种加工工艺的机台有多台。因此，需要对所加工的物料进行调度，并且中间品需要进行搬运，这就造成了产品成本分配不合理。第三，由于生产周期短，产品的配套性要求高，所以要求产品数据更快地传递到生产、库存、财务部、商务部等部门。这就对成本核算的及时性提出了更高的要求。第四，由于行业竞争日趋激烈，成本是企业竞争的有利因素，因此震雄对于成本费用核算的精细度要求越来越高，根据企业实际情况，要求成本核算到车间、机台、工序、员工。而目前电算化里成本的核算只是单纯以产品作为成本的分配对象，分配形式单一，不便于从多角度进行成本分析。第五，今后的成本费用核算更趋向于事前、事中、事后全方位控制，以达到成本管理的最终目的。具体包括：事前进行成本费用预算、划分责任中心、制定成本控制，事中进行生产成本发生、产品成本核算、期间费用发生控制以及事后进行成本费用分析、成本费用考核与评价等环节。而目前企业的成本核算仍停留在事中控制阶段。

（四）没有对业务流程进行有效监控，难以保证及时交货

昆山震雄铜业（集团）公司在业务流程控制上还存在着很大的问题：市场响应速度慢，物流管理水平较低，企业管理层不能有效进行生产监控，生产应变能力差，效率低下；各部门之间信息交流缺乏、信息堵塞，造成大量盲目行为的产生；销售部门无法实时掌握产品生产情况和库存情况，当扩大销售时，盲目签订单，造成最终无法及时交货，以致因为违约而造成不必要的损失；同时生产部门不能及时了解销售情况，不能适时组织生产，难以保证及时交货；研发部缺乏有效的信息反馈来制定研发策略，对于生产能力的预测计算不准确，无法了解生产进度状况，最终造成产品不能及时交货。

（五）生产计划组织难度比较大

昆山震雄铜业（集团）公司以生产电线电缆为主，原材料单一，但是产成品种类繁多，包括镀锡铜线、软圆铜线、绞线、并线、裸绞镀、镀绞镀等，且多是面向订单的电线电缆行业的多是组织多品种和小批量的生产，客户对产品的需求不局限于标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂，产品的生产周期一般比较短，产品的配套性要求高，所以要求在产品数据更快地传递到生产、库存、财务部门、商务部门等。行业特点决定着昆山震雄铜业集团公司的生产计划的组织难度相比较而言更大，因而建立健全成本会计制度，将生产控制和成本核算有机结合起来，对于组织良好的生产具有重要的意义。

三、内部控制与风险管理解决方案

（一）建立集成的管理信息系统，实现资源共享

集成的管理信息系统，有很多基本资料是各子系统所共用的。如：部门资料、厂库资料、地区资料、料品资料、客户资料、供应商资料、委外商资料等。将各项共用资料集中，可简化各子系统的作业，便于维护。在企业管理信息系统（Management information system，简称MIS）中，会计子系统应该从其它业务子系统获取诸如成本、折旧、销售、工资等原始数据，提高数据采集效率和管理能力，各业务子系统也应从会计子系统取得支持。

用友U8系统集中管理各模块所需的共用基础资料、参数设定及编码资料，当系统运行时，它将易于进行资料的编码及搜集工作，并确保资料输入的便利性、一致性及可分析性。各共用资料应于相关模块启用前建立，其后则在出现新资料时，即时输入，以供各交易的带出或检核。领导信息系统（Executive Information System，简称EIS）与决策支持系统（Decision Support System，简称DSS）会将企业内部所有的进销存、生产、财务等数据收集起来，分类汇总，加以分析，从多种角度以多种图形、报表的方式提供完整的数据分析资料，使企业管理决策部门能及时查询、掌握企业内部各部门运作状况，从而做出各种及时有效的决策。

同时随着互联网的发展，在互联网与企业的内联网之间建立起连接，可以在内部系统中创造更多的访问点，更加有效地实现资源的共享和高效的传递。企业利用互联网的技术和协议，建立主要用于企业内部管理和通信的应用网络。各个企业之间遵循同样的协议和标准，建立非常密切的交换信息和数据的联系，从而大大提高社会协同生产的能力和水平。

（二）利用自动转账和辅助功能，加强库存管理

库存管理对于任何一个企业都是举足轻重的。企业一方面要保持一定的库存，以防止供应中断、交货误期，保证生产连续和稳定，同时它也有利于提高供应弹性，减少产销矛盾。另一方面，库存也会占用资金和支出库存费用，过量的库存常常使企业资金周转困难，适应变动需求能力差，所以又要想尽办法降低库存。

市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。现就对昆山震雄铜业（集团）公司库存管理提出以下两种改进方法：

（1）充分利用自动转账功能

目前，会计信息化程度越来越高，越来越多的企业运用财务软件进行核算与管理。但为节省资金，很多小规模企业一般只购买财务软件中的总账和报表系统，而其他一些系统，如供应链系统、工资系统、固定资产系统、应收款和应付款系统不在考虑之列，所以当小规模企业处理这些系统中的转账业务时(如成本费用的结转、利息的计提、工资计提、折旧计提等)，往往通过手工进行，这种方式效率很低且容易导致混乱。但是如果能在总账系统中使用自动转账功能处理这些业务，则可大大提高工作效率。

总账系统中自动转账类型包括自定义结转、对应结转、销售成本结转、汇兑损益结转和期间损益结转。在昆山震雄铜业（集团）公司这类生产企业中，销售成本的计算比较复杂，尤其当企业销售多种产品，而且必须分别计算各种产品的销售成本时，若采用传统的手工方式编制销售成本转账凭证，汇总时经常会产生重复或遗漏。为解决企业销售成本的计算和结转，用友财务软件提供了销售成本的自动转账功能，通过该功能，可以准确、快速地实现销售成本的自动结转。

（2）合理利用辅助功能

高效使用自动转账功能的前提是建立科学、合理的会计科目体系。会计科目体系一般包括一级科目(总账科目) 和明细科目，在会计信息化系统中，应尽可能少用明细科目，因为过多的明细科目会增加会计人员的录入工作量并影响系统的运行效率，明细科目的简化可以通过使用“辅助核算”来解决。比如某企业有很多客户，如果应收账款、应收票据、预收账款等科目还按客户设置明细科目，则科目体系就比较庞大，业务处理自然繁杂，若在设置上述科目时选择了“客户”辅助核算，系统只需输入一次客户资料，那么所有带有“客户”辅助核算的科目在录入凭证时都可以直接调用客户信息，其功能类似明细科目，但弥补了明细会计科目过多的缺陷,这样就大大提高了工作效率。

总之，设置会计科目体系，既要充分考虑本单位的实际情况，又要尽可能发挥财务软件的优势，提高财务软件的使用效率。

（三）建立完善的成本会计制度

为了正确地核算产品成本，对在产品进行有效的控制，必须建立、健全成本会计制度，将生产控制和成本核算有机结合起来。一方面，生产过程中的各种记录，如生产通知单、领料单、入库单等都要汇集到财务部门，由其对它们进行审查和核对，了解和控制生产过程中实物流转；另一方面，财会部门要设置相应的会计账户，会同有关部门对生产成本进行核算和控制。完善的成本会计制度应该提供有关原材料转为在产品、在产品转为产成品，以及按成本中心或分批生产任务通知单对生产过程中消耗的材料、人工和间接费用的归集和分配的详细资料。

成本会计系统收集相关系统，如生产订单、车间管理、委外管理及库存管理等系统的各期交易资料，籍以求算各期各成品、半成品的实际成本。可依分批或分步的成本会计制度进行结账作业，将成本要素分为原料、人工、制造费用、委外成本、其他费用五项，分别核算。自制或委外的原料成本、委外成本，生产订单或委外单直接归属；制造费用及其它费用，则采取分摊方式将期间总的制造费用其他费用依选用的分摊基础分摊至各生产订单，而人工成本可采用订单直接归属或分摊方式，同时又可与车间管理系统集成，自动收集生产订单于各工作中心的完工工时及人工成本，掌握各期间各成品、半成品及在制品的实际成本。提供各项管理性报表、各期间标准成本与实际成本对照表、在制原料成本明细表、在制品成本表、销货成本表、直接材料明细表、生产订单成本明细表、库存月报表、进销存明细账等。

（四）利用产销排程，进行了业务流程监控

生产制造过程中涉及到各种有关令单的规划、核发、备料、结案等作业的管理，生产组织过程繁杂，有效的业务流程控制对于生产成本的控制和及时的交货有着重要的意义，还可以协助企业有效掌握各项制造现场活动的讯息，如：提供各种物料的跟催单信息，有效掌握生产进度，提供缺料模拟分析，作为调整生产进度的参考；提供依制令设定特殊用料功能，代替代料、及特殊用料使用；提供用料分析，以有效掌握各用料及成本差异信息；针对需求规划生成的建议制造量，提供分批规划的功能，使生产管理规划作业时更具弹性。

理想的企业需要建立一个有效的信息化平台，将所有的部门、人员紧密联系起来，使之更有效的运行。用友U8购销存系统的主要功能在于增加预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产效率，降低供应链成本；减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。同时，用友ERP（Environment Resource Planning）购销存系统与财务系统无缝连接，帮助企业全面掌握财务、业务信息，为企业快速持续发展提供信息支持。

生管部门首先要对生产计划进行维护和宏观调控，对各车间任务进行时限规定。各车间人员可参照由系统生成、并由调度部门审核的生产计划，同时结合管理模块确定车间作业计划。生产车间接到生管部下达的生产订单以后，经过审批，如果是简单工序或已经生产过且工序固定的，就直接按生产订单领料开始生产，如果是按客户要求或新产品生产，则要进行工序规划，先需要将工作中心、资源资料、工序资料、料品工序资料、工序顺序等资料输入系统，系统将自动换算出订单的工序，然后进行产能计算，检查产能是否均衡，如果不合理将进行工序重排；如果产能均衡了，由车间排产，然后领料开始生产。同时，生产过程中的数据将通过各种报表采集到系统中，产品生产完成后入库。系统将以最合理的方式指导车间的生产规划，使产能和产量达到最大化，满足需求。

（五）完善需求规划，加强生产计划组织

一种产品有很多的物料组成，一种物料可能会被多种产品共用，不同的产品对同一种物料的使用量又不相同，另外，不同的物料的加工周期、需求时间也不相同，要使每个物料能在需要的日期配套备齐，满足装配或交货期的要求而不过量的占用库存，还要考虑合理的生产批量，因此靠手工管理是不可能进行如此大量的数据运算，这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。

用友U8所提供的物料需求系统根据产销排程的结果，物料清单、物料可用量（包括现存量、在单量）计算出全部自制件、委外件和采购件的需求量。按照各个产品的交货时间顺序，计算出全部自制件、委外件和采购件的需求时间，自动生成建议性的规划令单，审核令单的内容，若有时间、数量上的不适合，则另建议提前、延后，或建议适合的令单数量，以确保供应活动的数量恰当，时间及时。

图1主生产计划调整流程图

Fig.1 Flow Chart of the main production schedule

四、结束语

随着经济的发展，企业会计内部控制的重要性逐渐凸显出来，越来越多的企业更加关注于财务会计的内部控制及风险管理的实施。昆山震雄铜业（集团）公司在实施了用友U8应用系统之后，内部控制的诸多方面得到了极大的改善。从上述用友U8系统对财务会计内部控制的解决方案中我们可以看出，会计信息系统改善了内部控制程序、增加了内部控制手段，将信息技术有效地集成到业务和信息处理过程中，借助于信息技术来完善内部措施，提高内部控制水平，防范与控制经营风险，这样企业会计信息化环境下的内部控制问题得到了妥善的处理。信息技术的应用和发展为生产组织带来新的工具的同时，也带来了一些全新的风险和挑战。信息技术条件下的会计内部控制与风险管理是一个动态的过程，是一个发现问题、解决问题的循环往复的过程，需要持续不断的研究和开发。

参考文献

[1]杜美杰.信息系统与会计内部控制.北京：清华大学出版社，2007.

[2]于吉永，朱国华，汪前进.内部会计控制制度设计与运行.上海：立信会计出版社，2007.

[3]熊细银，熊晴海.网络会计.北京：清华大学出版社，2006.

[4]《内部会计控制概论》编写组.内部会计控制概论.上海：立信会计出版社， 2008.

[5]赵保卿.内部会计控制制度设计.上海：复旦大学出版社，2005.

第6篇：生产成本管理解决方案范文

【关键词】精益建造理论；BIM技术；建筑工程；项目管理

1引言

广义上的精益建造是指将精益思想用于建筑工程设计施工与管理工作中，从而在保障施工质量的基础上实现成本最小化。本文探究的是狭义上的精益建造理论，结合建筑工程项目成本管理与质量管理体系，应用智慧化管理模式和先进的精益建造技术对施工项目展开精益建造，避免施工中不必要浪费，降低成本，提高质量。

2精益建造理论概述

2.1精益建造的基本原则

精益建造理论应用时应遵循以下基本原则：1）确定价值按照客户需求确定价值，联系客户与生产商切实利益，从客户角度出发发掘其需要的价值，进而确定产品组成与价值流程。2）识别价值流这是原材料转为产品并赋予产品价值的过程，其中包含了客户沟通、原材料采购、产品设计加工与后期服务等内容。3）工作流精益建造理论下要让创造价值的步骤流动起来，通过减少各施工环节的浪费，提高管理水平，应用JIT模式避免价值流阻断[1]。

2.2精益建造理论的体系结构

精益建造理论的落实包含三方面内容：①基础理论，即TFV理论。该理论内包含转化模型理论、流动模式理论、价值生成理论，将施工物流与信息流相融合达到节约成本的效果，综合资金、技术、材料等资源，将建筑施工转化为建筑产品，寻找可以让产品增值的部分，去掉无法增值的部分，减少浪费。②应用理论，其中包含客户需求管理、标准化管理、设计水平管理、过程绩效管理。③精益建造技术，包含末位计划系统、5S现场管理以及并行工程、质量管理等内容。

3精益建造理论用于建筑工程项目管理的必要性

分析建筑工程项目管理中，精益建造理论应用的必要性，具体如下：①满足消费者的个性化需求，在精益建造理论的指导下实现施工与项目设计的高效结合，应用先进的网络信息技术解决规模化施工与个性化问题，实现对项目的智慧化管理。②协调施工成本、工期与质量，应用精益管理方式与材料供应商加强合作，达到效益最优化，降低成本，保障质量。③避免不必要的浪费。按照精益建造理论中的流动模式理论，将增至活动予以管理，去除没有贡献的非增值活动，采用精细化管理技术与智慧化管理方式避免材料在采购与运输环节中的浪费。④保障建筑产品质量。将建筑产品质量作为建筑管理的出发点，依靠精益建造理论和自身优势，结合用户需求，逐层分解责任，将责任落实到个人，保障建筑质量，利用质量赢得行业市场[2]。

4精益建造理论的建筑工程项目管理研究

4.1精益建造技术应用

以往的项目管理方式已经无法满足现代化建筑行业施工需求，精益化技术的应用技术将精益建造理论用于建筑领域内，在减少浪费的同时提高客户满意度，实现对项目的智慧化管理。对此，精益建造技术的应用具体如下。1）5S现场管理企业需要将这一管理方法提高到战略发展地位，明确管理细则，编制管理手册，从经济成本和质量管理方面入手，推行5S管理方法的应用，选定样板区后应用精益建造技术。2）准时化施工和拉动式物料供应将产品用户需求作为准时化施工的起点，重视材料运输和各工序的间隔，保障材料库存为零，避免不必要的浪费。利用看板传递信息，将图纸与计划展示在实际施工中。某建筑工程施工项目在第三季度实施了JIT采购计划，以入库板材库存变化情况为例，如表1所示，得知该精益建造技术的应用有效减少了库存占地与采购资金，为工程节约了采购成本。看板管理是建筑工程准时化施工的核心，看板可传递上下工序信息，帮助人们做好准备，避免浪费，防止过量施工，管理者利用“目视化”工序了解施工作业的最新进展[3]。3）末位计划系统这是按照建筑工程项目末端执行人员根据实际进展，对设计方案的反馈，管理者按照现场情况总结计划，为项目管理形成环形控制系统，避免施工现场和计划之间出现矛盾，提高施工效率，保障工程质量。某建筑施工项目依靠精益建造理论，利用云平台和AI技术全方位打造了智慧工地。项目部内智慧工地管理系统井然有序的运行，实现了项目设备管理，依靠物联网平台集成传感器检测运行和超载技术，结合塔吊智慧巡检系统和可视化监测系统，对设备实际运行状况展开实时监控。预制构件三维模型可视化拼装、无人机全景成像可展示整个施工项目的全貌。二维码工艺卡对施工工序进行测量，避免传统人工测量产生的误差。4）精益建造理论下的拆解模式凭借着企业多年的施工建设经验，将建筑物各部件拆分，结合时间空间与资源利用情况，深化施工设计与信息化技术使用，有序的展开建筑组装生产。应用BIM和WBS工具将房屋部件拆解，依据精益建造理论和相关技术，优化墙面三维模型，墙体上不仅有开关插座面板，也有管线敷设。凭借精益建造拉动式管理实现，使建造过程呈现出结构化特点，对生产、质量、成本、安全等模块逐一管理。5）BIM技术应用，推动数字建筑发展应用BIM技术与大数据技术、云计算技术、人工智能技术结合，应用精益建造理论方法实现建筑项目全过程管理。可视化结构的建筑项目管理需要用到专业的BIM数字软件，软件中包含原材料的管控和节点质量验收标准，任何一个流程都在数字管控体系内有所体现。数字建筑中，管道长度、内径与外径等数据可直接读取，管线立体设计一目了然，施工时不会再出现管线交叉和管线碰撞的情况。管理方面，数字建筑立足于智能交互与逻辑关系，以虚控实，提高了资源配置与工作透明度，帮助建筑施工企业强化事前控制，提高风险控制水平。大数据体系为建筑项目管理提供了信息共享平台，建筑建设后通过智能化系统可自动清洁空气、控制PM2.5，使建筑成为绿色建筑。

4.2建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本具体指完成项目施工消耗的人力资源、设备与材料资源产生的费用总和。设备成本包含施工中工具的损耗与机械折损、租赁费用；材料成本包含材料消耗、采购、运输费用；人工费用包含施工人员、管理人员与设计人员的工资与奖金。建筑工程项目成本管理有着综合性和一次性特点，项目从设计到竣工经历时间漫长，项目返工成本巨大。为保证项目盈利，成本管理必须将所有问题预料到，将材料、技术、信息等影响因素综合，让项目成本管理不再是单一的财务问题，而是需要各部门配合，从精益建造理论角度展开项目成本管理。对于精益建造理论的实际应用，可体现在以下几方面。1）材料采购JIT模式建筑工程施工中材料成本占总成本70％以上，合理控制材料成本意义重大。项目施工需要应用多种材料，JIT模式的应用可将合适数量与质量的物品，在相应的时间供应到相应地点，这种采购模式更加灵活，供应商可在线得到采购计划，对客户需求加以了解，为项目施工提供适宜的材料。图1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工单位选择合适的供应商，通过制定详细的进度计划，应用JIT模式进行材料采购，实现对项目智慧化管理。采购方与供应商签订合同，供应商可以及时的将采购方所需的材料送到施工现场，JIT采购模式提高了材料供应对需求的响应速度，也消除了浪费现象，降低了材料的库存。该采购模式的应用需要依靠企业资源规划，ERP以管理会计为核心，其系统可识别企业资源，实现资源的有效整合，对成本、库存、采购、财务等资源规划。ERP是精益建造在材料物流供应上的延伸，可保证材料及时供应。2）5S施工现场管理为避免施工现场的资源浪费现象，可将5S管理宗旨落实，实现建设成本的优化。改善现场施工环境，成立项目推进小组，明确负责人职责，做好活动整体规划，制定奖惩制度，对各部门展开监督考核，建立奖励激励制度，将5S考核结果与个人工作相联系。5S理论的落实应体现在以下几方面：①整理，结合实际情况判断物品去留，做好工具摆放，及时整理库房；②整顿，对如何方便存取物品加以考虑，实现物品摆放的规范化；③清扫，定期清扫，使库房内没有垃圾；④清洁，注重清洁的结果，根除脏乱源头，保障材料质量，为原材料的存放创造无污染的环境；⑤素养，提高人员素养，使其遵守规章制度，保持良好的工作习惯。应用5S管理系统后，可提高库存周转率15%～50％，材料实现定置管理，减少了不必要的库存浪费；设备故障率降低了10%～50％，缩短了5%～30％的作业周期，降低了10%～40％的生产成本，培养员工产生资源节约意识[4]。3）并行工程与价值工程应用精益建造方法就是运用并行工程，整合设计阶段与施工阶段，让设计与施工人员集合智慧，共同努力，缩短施工准备时间。根据精益建造价值工程需求，对价值流中的增值活动予以识别。应用数字工程系统，通过巡检系统、移动验房系统、统计分析系统展开日常检查与交付验房工作，以质量检查整改促进工程标准体系的完善。应用智建云工程管理APP（见图2），实现智慧化管理与精益建造理论的完美契合，打造施工现场智能化管理模式。如图所示，智建云可为建筑行业提供工程管理解决方案信息平台，从土方、基础与桩基础到业主交付、物业维保等工程质量管控场景，可形成完整的管控体系，实现对施工现场的成本管理，帮助企业控制潜在风险。

4.3建筑工程项目质量管理

分析精益建造理论在工程质量管理中的应用，具体体现如下。1）全面质量管理精益建造理论中的全面质量管理要求从建筑过程展开管理，保障建筑产品质量。项目从设计阶段开始，每一道工序都要经过质量检验，要求相关人员提高质量控制意识，及时发现问题，及时改进问题，确保项目各环节管理质量，确保不会有不合格建筑产品出现。要做到全面质量管理，应培养人员在质量检测上保持自觉性，对自己负责的内容自觉检测，根据质量评定要求主动记录检测结果，强化自我约束。在精益建造理论基础上确立“3N”实现，在建设初期消除质量问题。2）标准化作业采用标准化作业管理模式有利于提升建筑工程项目质量管理水平，以规范化作业方法建立标准定额，按照施工工序建设标准样板工艺，界定时间标准细化工作时间，去除不必要的损失时间，为工程建立标准化工作程序。比如在地板安装工程中，考虑到地板搬运与安装准备工序、安装速度，可确定铺装1㎡地板需要的标准时间，随后根据房间总面积计算铺装整个房间所需的时间。材料标准化作业可保障材料质量合格，某项目在管理期间严格限用质量、性能不稳定的材料。此外，破坏耕地、污染环境、带有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。项目施工管理时，要求对所有龙头、五金件、洁具全部开箱检查；对墙地砖每批次开箱5％抽查，施工时注意材料的选用，如果墙地砖本身有色差或其他缺陷，应由供应商负责处理；对可视对讲装置每批次开箱10％抽查，加强对装置外观质量的验收，出现质量问题由设备厂家负责。3）将精益建造与智慧工地理念相融合，可推动装配式技术的发展设计图纸拿到后，工程项目部立即整合行业需求，形成具体要求提交给PC厂家，厂家根据构建模具情况作出调整。从构件生产开始，选用高效施工机具和优质化辅助材料，通过制定合理的吊装方案，对构件生产验收、吊装、灌浆等环节进行管控，保障施工质量。将智慧设施用于项目质量管理，应用综合信息系统、施工现场管理系统与协同办公管理平台，施工现场内使用环境检测仪、人脸识别门禁、塔吊吊钩可视化、塔吊防碰撞系统、卸料平台超载报警装置等智慧化安全措施，应用智能工地云平台对各数据基层，落实精益建造理论，保障项目施工质量[5]。

5结语

总而言之，从精益建造理论入手，将该理论用于建筑工程项目管理中，从建筑设计施工到项目交付的全过程进行管控，使精益建造为企业带来可观的经济效益和社会效益，推动绿色建筑产业的发展。通过对精益建造技术的应用分析，探究精益建造理论在建筑工程项目成本管理与质量管理中的应用，从而有效解决成本，保障质量，实现对施工现场的精益化管理和智慧化管理。

参考文献

[1]涂文通.基于精益建造理论的建筑工程机械化施工管理模式研究[J].中国建筑装饰装修，2019(9):116.

[2]李悦.装配式建筑项目精益建造管理水平评价研究[D].西安：西安科技大学，2019.

[3]陈琪.精益建造理论在R综合管廊建筑工程项目的应用研究[D].上海：东华大学，2018.

[4]郑旭辉.基于BIM的精益建造管理模式研究[D].徐州：中国矿业大学，2017.

第7篇：生产成本管理解决方案范文

一、企业成本控制的重要性

企业在生产经营过程中所耗用的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金总和。

成本控制对于保证企业的利益的重要性其实不言而喻的。所谓开源节流，许多公司把所有的尽力放在“开源”上，但是如何“节流”，也即如何控制成本上却是不是很重视的。对于提高企业效益而言，利润的提高，除了增大销售量和提高价格以外，成本的控制就是十分核心的一环了。

另一方面来讲，成本降低的情况下，就有降价的空间和底气，直接的提升了其在市场的竞争力，那么降价为企业开拓市场提升企业竞争力提供了巨大的支持。

二、企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制理念薄弱

成本理念缺失其实有时候不仅仅是管理岗的认知不足，很多员工一样对于成本控制也是知之甚少，甚至以为其仅仅代表着节约，从项目的进行过程中缺乏足够的重视。成本组织很乱。

如由于前期工作的不足导致项目在施工进行时的工人。机械的调度和安排不合理，或者材料进场的制度不合理或者不完善导致仓库或者场地的使用成本上升。又比如在设备资源或者操作不当导致设备的维修成本上升。故而在成本控制中，片面的将成本控制理解为节约，而忽略了成本还会由于员工操作不当，制度的不成熟，进度不合理，部门衔接失调等多方面导致的。

（二）成本控制信息失真

导致成本控制信息失真的主要原因包括两方面原因：工作人员为了个人业绩二虚报亏损和利润，导致陈本信息失真；财务人员的业务能力或者职业素养存在问题，主观或者无意的将会计信息进行改变，当然，这也从另外一方面说明了会计的相关制度和规范不成熟。

（三）成本控制的基础工作不足

项目的成本控制缺乏完善的体系，同时对于相关的工作人员也缺乏系统的培训和学习机会，财务人员和企业管理人员的成本控制管理知识不足，对于信息也不能进行有效的分析与利用。遇到成本控制问题，也无法及时的提出有效的解决方案，有时候即使提了方案却没有足够的能力去设施。比如在计量验收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先进的科学理论进行指导；在定额管理制度方面，企业管理基层最初没有制定相应的规范和标准，但需要用到时，没有一个统一的评判标准，不能进行控制成本，减少消耗；企业的信息记录不够全面，该有的资料都没有做足，清单、签证等重要性文件没有进行妥善的保管，对这些文件没有引起相应的重视。成本管理的方法方面虽然从理论上形成一套很好的管理的体系，但真正运用到企业施工成本控制的过程中时，就出现了很对不可避免的问题。

（四）责权利相结合的控制机制缺失

目前，在项目的成本控制过程中，缺乏彻责、权、利相结合责权利相结合的控制机制，没有给予成本控制相关人员相应的权利和利益，缺乏相应的奖惩制度，难以充分调动各部门的劳动积极性，确保施工成本控制得以正确无误的完成。这样造成工人往往重视的是自己的工资是否到位，对于成本的事，总觉得与自己无关；技术人员认为自己的任务就是解决施工技术上出现的问题，能够顺利的完成竣工，对成本的控制概念意识模糊；项目领导则主要很抓施工的进度和施工的质量，保证资金的到位，而对于施工成本的控制毫无观念；企业内部没有明确分工好部门之间的成本控制工作，导致各部门之间的成本控制工作难以很好的衔接。

三、企业项目成本控制的措施

（一）强化和引进先进的成本控制理念

毋庸置疑，只有从管理层到基层所有人都意识到成本关系到利润，关系到企业与每一个人，才能对于成本控制由内而外的去做规划。另一方面，先进的成本控制理念的引入也是至关重要的，定期的组织学习、分享和宣贯，真正的将其落实到个人。

（二）提高人员专业水平和素养

企业成本控制的工作人员的知识水平直接影响着企业成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人员的知识水平，尤其是管理人员和财务工作者。第一，从企业的管理层和财务人员中挑选一些人员去在成本控制较好的企业参观学习，从而来提升成本管理的知识水平；第二，企业可以招收知识水平高的专业人员来担任成本控制工作，从而使企业的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立奖罚责任制，让企业利益与每一位员工都挂钩，使员工的积极性得到提升，这样对成本控制管理者的知识水平的提升也有很大的帮助，使企业最终实现成本控制管理的目标。

（三）完善组织机构和制度

建立和完善组织结构，建立一个以领导为中心，各个部门协调发展的称本控制体系，确保项目成本控制相关的工作人员，按照自己的分工做好自己分内的事，把各个部门统一协调起来，共同努力，共同实现控制的目标。

现代通讯、电子计算机和数据处理技术的不断发展，促进计算机信息处理系统的发展，企业成本管理中应用计算机技术，极大地提高企业管理现代化的进程。它们不需要编程，灵活方便，使用效率高、成本低，使用软件可以方便协助经理成本预测、决策，并能?O控控制分析的过程，收到很好的效果。运用信息技术能够从三方面来使成本费用降低，一是可以替代手工工作，使工作能够高效、准确的完成，从而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的时间获取详细准确的信息，及时做出正确的决策和准确的预测，使市场风险降到最低，降低由于信息问题导致预测不准的决策失误几率；三是使传统的业务流程和方式得到改善，省略中间环节，降低成本费用。

（四）抓好设计变更和签证单的问题

鉴于有些建设工程施工周期长，在具体施工过程中，经常会碰到一些不可预见的问题而需要进行设计变更。工程变更或多或少会对工程成本产生影响。为了更好的控制成本造价，企业要求加强变更设计问题的认识和了解。施工单位的造价员需要及时找业主相关的设计变更的资料，确认其正确性。工程变更资料要有专人妥善保存，保证各项变更费用顺利结算的科学性和正确性提供证据。强化索赔观念，提高合同管理水平。在如今的建筑行业市场中施工企业存在过多的风险，在承接国外的工程中，就更应该加强索赔意识。对索赔知识的掌握得越多，企业面对的施工风险的概率就越低。

第8篇：生产成本管理解决方案范文

关键词：项目施工；工程造价；成本控制；管理

市场经济发展到今天，企业生产成本、管理成本、销售成本的管理水平直接决定了企业的生存和发展。建筑施工企业在竞争日益激烈的今天，如何提高企业成本管理能力，提高经济效益，成为了企业发展关键。作为工程项目施工企业，对于施工过程中的各项成本管理与控制，是企业最为关注的焦点。提高工程造价管理无疑是解决施工企业成本管理瓶颈的关键。

1建筑施工企业工程造价管理现状分析

经过近几年WTO的洗礼，加深了我国建筑施工企业对于工程造价管理的理解。随着工程施工材料价格的上涨以及国家对于建筑施工的规范，有效实施工程造价管理已经成为我国建筑施工企业生存发展的关键。市场经济要求项目施工企业必须提高自身的综合实力，在透彻研究国家建筑行业相关规范的基础上，科学的把握工程造价的发展趋势，提高投标报价的技巧和水平，为企业生存发展争取更大的空间。现代工程造价体系和科学的工程造价管理，是促进工程施工技术进步、保证工程质量、确定合理工期、降低工程造价，提高工程建设投资效益的重要保证。

2项目施工阶段工程造价管理

项目工程造价编制．施工阶段工程造价管理、工程结算管理是项目工程造价管理的三个重要组成部分。其中施工阶段工程造价管理作为具体实施的过程，其实施效果直接影响施工企业的经济效益。因此加快项目施工阶段工程造价管理是企业工程造价管理实施的关键。通过材料控制、变更控制、机械设备控制及施工前的优化设计等多方面的控制来实施工程造价的管理。

2．1提高项目施工规划设计效果，促进施工阶段工程造价管理的实施

项目施工规划设计是对施工过程中，应用设备、材料等的实现估计，通过预计施工进度合理安排材料、设备进场时间以及进场地点。减少材料过多堆积以及设备过早进场造成的资金占用。以住宅建筑为例，根据施工进度的预测，确定施工过程中对于材料的需求，根据需求时间进行材料的进场，通过对时间的管理减少资金占用．杜绝工程资金紧张以及贷款费用的增加。另外设备等方面也要进行规划，根据工程进度情况进行设备的租赁，减少设备租赁费用，降低施工成本，促进工程造价管理的实施

2．2加强施工材料管理，促进工程造价管理的实施

在工程施工成本中占有很大比例的材料成本控制是施工阶段工程造价管理的重点。其资金占用一般达到整体工程70％。加强采购人员对于市场价格变动的了解，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。并通过多渠道的招标采购一方面可以减少职务贿赂，另一方面也可以有效的降低材料成本，为施工阶段的工程造价管理打下基础。

2．3健垒管理体制。促进工程造价的实施

工程造价管理控制体系的建立及健全，是要通过项目经理为第一责任人，加上各个管理层面和施工班组人人参与其中的工程造价管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的造价管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实工程造价管理责任，明确职责，并通过奖惩制度使垒员参与进来。项目工程造价的有效控制，还需要依赖于各项管理制度的健全，依靠制度来规范操作行为。材料、设备和管理费用的开支等都是管理的重点，必须在这些方面进行严格的审批使用制度。对于工程机械要要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用并更具具体使用时间确定租用时间，避免租用后较长时间的闲置。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本，通过多种途径促进工程造价的实施。

2．4细化施工管理。控制预算外费用支出，促进工程造价的有效实施

首先要控制材料用量，合理确定材料价格。在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙．使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模．提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽是提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。另外还要注重技术与经济结合，加强投资控制。切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念，素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度．提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系．选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与财务人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。

3加快企业信息化建设．促进工程造价实时进行

第9篇：生产成本管理解决方案范文

关键字：浙江中烟；烟叶价值链管理；原烟采购；ERP系统；

The application depth of managing tobacco leaf value chain in China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd

Abstract: The flow is complex in the process of tobacco leaf procurement and outward processing. Due to lack of business operation on the remote real-time response to cigarette manufacturers, it has great difficulty in meticulous managing physical flaw and cash flow. According to the tobacco industry’s characteristics and the present condition of corporation management, this paper designs a kind of tobacco leaf’s value chain management which based on the ERP system, and the system implement by combining program development, VPN and other information technology with ERP system. After implementation, we mainly achieve the integration of tobacco leaf planning and procurement implementation, the integration of financial operations, and improve the business supply chain. Therefore, we explore a new way to information construction for cigarette manufacturers’ raw tobacco leaf procurement process.

Keywords: China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd; managing tobacco leaf value chain; procurement of raw tobacco; ERP system

一、引言

烟叶对于烟草企业而言属于战略性物资，其采购受到很多客观因素制约，在国家局的大力推行下，原烟交接、就地委托加工逐渐成为烟叶购销工作中的主流模式[1]。在外协加工过程中，流程复杂，烟叶的品种、数量、等级和质量都会发生变化，给物流和资金流管理带来很大难度。特别是外协加工地发生在采购地，信息无法及时反馈，沟通不畅，造成管理上的盲区；另外原烟交货周期长，大部分合同都是采购执行完成后才开始结算，缺乏信息系统支撑使得出现账物不一致时调整难度大。

目前，国内烟草企业对原烟采购过程管理的信息化建设尚处于起步阶段，不少企业在烟叶管理信息化建设方面进行了不懈的探索和实践[2-6]。本文主要介绍浙江中烟ERP系统实施过程中烟叶价值链管理的应用，希望能够给兄弟企业提供些许启发。

二、烟叶价值链管理的目的与意义

价值链是指企业在业务活动中每一个环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而价值链管理则是指在价传递过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化，基于业务运作特点的成本管理是价值链管理的核心[7,8]。具体到烟草行业，烟叶价值链是指从烟叶采购计划制定开始到片烟入库过程中每一个业务环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而烟叶价值链管理则是指从烟叶采购计划制定到片烟入库过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化。

烟叶价值链管理，就是通过优化原烟采购的核心业务流程，实现财务业务一体化运作，降低企业生产成本，为企业生产提供优质片烟，从而提升卷烟产品的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与烟草行业特色相适应的、数字化的管理模式，弥补企业长期以来在烟叶采购业务流程和信息化管理方面存在的不足，从而加强企业战略成本管控，提升核心竞争力。

三、实施烟叶价值链管理的主要设计思路

ERP系统作为财务业务一体化系统，要实现烟叶价值链管理，一方面需要满足原烟采购的实物管理需要，另一方面要满足财务结算的需要，支持“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型。因此，在价值链管理体系中，要体现出物流、价值流与信息流的统一。

3.1计划与执行一体化

由国家局分配的年度采购额度和供应商后，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。同时，在采购完成后，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，跟踪年度采购计划与采购执行情况的关系，并为来年采购计划申报做准备。

3.2财务业务一体化

财务业务一体化是公司原烟采购集中管控的基础。依据烟叶实时调拨后的商务谈判结果作为ERP系统起点；结算时，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，明晰过程信息；同时需满足财务对于途耗处理、等级调整、原烟实际成本、片烟成本核算等管理要求。

3.3业务供应链

通过细分原烟物料编码和设置虚拟库位实现对库存的细化管理。在原烟收货、挑选和复烤加工等环节中，展示烟叶过程管理信息，完善信息查询机制，改善传统信息收集方式，提升工作效率；

四、基于ERP系统烟叶价值链管理的主要内容

4.1总体设计架构

根据烟叶价值链管理的设计思路，结合浙江中烟实际，总体设计架构分三层：计划层、执行层和核算层。其中，计划层是指从制定烟叶采购需求计划到签订烟叶采购协议的过程；业务执行层是指从烟叶实时调拨合同开始到原烟收货、挑选和打叶复烤等过程；财务核算层则是指业务执行过程中对应的财务核算处理过程。具体如下图1所示：

图1：烟叶价值链管理总体架构示意图

4.2主要内容

在烟叶价值链管理中，主要包含原烟计划、收货、挑选、打叶复烤和财务结算等环节。其中，“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”，通过业务类型加以区分。为满足采购管理需要，“原烟交接、片烟结算”在ERP系统中参照“原烟交接、原烟结算”进行实物管理，并将原烟物料不表示价值属性，在原烟收货、原烟挑选阶段，不进行价值管理。具体内容如下：

4.2.1 原烟计划

根据国家局分配的年度采购额度，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。在系统中，根据年度采购协议来创建采购计划，包括各原烟物料的等级和数量等；如果有计划增补，则在系统中创建增补采购计划；

4.2.2 原烟收货

根据采购协议，在采购执行时和供应商签署实时合同。由供应商送货完成后，技术中心在2天内出具质检信息（不含霉烂烟信息），然后根据收货质检信息和供应商进行商务谈判。在系统中，以商务谈判结果为起点，同时录入谈判后降级物料的原等级物料号和重量。依据沟通后实际接收数量创建采购订单，并修改采购订单来录入需承担的途耗数量和霉烂烟数量；然后基于审核的采购订单进行收货，原烟物料进入对应复烤厂的挑选前库。结算时，以采购订单作为依据，其中发票重量=调入重量-霉烂+途耗，从而保证系统中财务业务口径一致。在系统中收货完成后将发生等级变更的物料合还原为原等级，即合并为原等级，同时报废途耗等，并自动生成对应的会计凭证，从而保证系统中库存与实物库存一致。

4.2.3 原烟挑选

在原烟挑选阶段，为满足管理需要，需记录挑选前后物料等级、重量等因素的变化，并由此计算挑选前后价值变化。在系统中，创建挑选单，包括：挑选前物料号、投入件数、投入重量和实际过磅重量等挑选前投料的关键数据；以及挑选后物料号、重量、件数和选后废弃、损耗等选后关键数据，并处理霉烂烟数量。挑选单创建完成后，自动生成对应的会计凭证，并计算如下指标：各物料的投入比率、挑选前后金额比、损耗量、上选率等，当上选率低于某一指定数值时系统为异常业务，需要领导审批后方可进入下一个环节。

4.2.4打叶复烤

原烟挑选后，根据浙江中烟与复烤厂签订的委外加工协议，由技术中心提供配打方案进行打叶复烤。在系统中，首先依据配打方案创建打叶复烤加工单，然后将投料转入分包库存，待片烟完工后进行片烟和副产品委外收货，并消耗分包的原烟，同时自动生成对应的会计凭证。其中，打叶复烤加工单内容包括：加工单位、重量、有配方的成品片烟、回收长梗和短梗、废弃物等，以及投料信息：投入原烟物料号、实际过磅重量、库存重量等。在打叶复烤加工单创建完成后，自动计算出片率，并创建采购订单。“原烟交接、原烟结算”类型中，根据复烤加工单生成委外加工采购订单，作为委外加工费结算依据；“原烟交接、片烟结算”类型中，根据复烤加工单生成片烟采购订单，作为片烟和委外加工费结算依据。

4.2.5财务结算

烟叶结算有两种类型：“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”。“原烟交接、原烟结算”方式中，根据原烟采购订单和收货进行结算，其中原烟采购订单在创建时采用原烟标准价格，在结算时根据原烟实际定价进行统一调整，打叶复烤委外加工费，则根据委外加工采购订单和收货结算；“原烟交接、片烟结算”方式中，根据片烟采购订单和收货进行结算，订单中包含片烟价格和委外加工费等；在原烟收货、挑选和打叶复烤过程中产生的财务差异，在月底按照一定的规则进行分摊，从而满足财务业务一体化。

在ERP系统中，为便于核算采购成本，主要有三种结算处理方式：

（1）货款：在系统中采用基于采购订单收货的发票校验，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配；

（2）片烟委外加工费用：利用ERP委外加工采购订单，进行发票校验；

（3）其它费用：采用采购发票校验的后续借记方式，将费用记录到差异科目，进而归结到物料成本；

通过以上三种方式，将原烟采购发生的每一笔费用都纳入到采购成本中；发票校验后自动生成会计凭证，这样使财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。

五、实施过程中关键要素和效果分析

5.1关键要素

烟叶价值链管理作为烟草行业的特色业务，在设计和实施时需充分利用ERP系统中先进管理思想和先进技术手段，以适应浙江中烟原烟采购的实际情况，满足精细化管理的需要。在实施过程中主要采用如下关键要素：

5.1.1 基于对业务的深刻理解

在ERP系统实施之前，浙江中烟顺利完成了信息化总体规划项目，其间对原烟采购流程进行了全面梳理和诊断；在ERP系统实施期间，通过和业务、财务部门就供应链运作、财务业务一体化等进行了广泛而深入的沟通研讨，并现场走访了打叶复烤场，结合公司发展战略、原烟业务运作特点以及业务与管理需求，并在对原烟采购各相关业务的理解的基础上，经过多版本修改后最终确定了原烟价值链管理方案。

5.1.2关键技术

（1）主数据管理技术

主数据编码遵循标准化规范化原则，在满足国家局要求和公司标准的基础上确定了ERP系统中主数据分类和原烟、片烟的编码规则。其中，原烟物料编码长度为15位，片烟物料编码长度为9位。片烟物料主数据，在主数据平台上一次性维护完成后下发到各相关业务系统，从源头保证了各相关系统中物料主数据的一致性。

（2）ERP功能配置与开发

ERP代表着先进的管理思想、优秀的软件设计。SAP R/3是一种按需配置的企业软件解决方案，通过按需配置来提供SAP 的最佳优势。同时，将操作界面中专业术语名称进行行业特色适应性修改、将操作不相关字段进行隐藏，同时对异常的业务操作提供预警提示，这样通过配置优化来规范用户操作流程，提高管理效率。

对于标准的ERP系统功能无法满足的烟草行业特色需求，使SAP R/3标准解决方案能适应烟草行业的特殊要求。

5.1.3 有效的实施方法保障

为保证项目顺利进行，在实施过程中采用了有效的实施方法保障，主要做好项目管理、严格测试、培训到位、文档规范等项工作，推动项目进行。

5.2 效果分析

通过采用上述关键因素，在ERP系统中实现了烟叶价值链管理。浙江中烟ERP系统顺利上线后，与实施前相比，主要达成效果如下：

5.2.1采购计划与执行一体化

实现了采购计划的信息系统管理，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，可随时查看年度计划的采购执行进度，跟踪年度采购计划与实际采购业务关系，并为来年采购计划申报提供有效数据支撑；计划与执行的一体化为烟叶采购管理提升、业务变革、评估等，做到有据可查，有据可依。

5.2.2财务业务一体化

以订单为核心管控整个物流、结算过程。“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型中，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，清晰过程信息；同时满足了财务对等级变化、途耗处理、原烟实际成本，差异处理，片烟成本核算等管理要求，使得财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。

5.2.3实现业务供应链运作提升

（1）提升采购管理，障各地烟叶采购流程统一、数据统一，提高了管理效率。

（2）实时反映原烟收货阶段、挑选阶段、打叶复烤阶段实时可控的可视化烟叶库存查询，满足了业务操作对库存信息的管理要求。

（3）完善打叶复烤消耗管理，支持了打叶复烤过程管理要求。

六、结论

浙江中烟烟叶价值链管理，基于“财务业务一体化”的原则，在功能上强调原烟采购过程管理的需要，紧紧围绕企业“管理精细化”的宗旨，为提升企业生产战略物资的采购管理服务；在具体实现上，通过借助企业ERP系统先进思想并结合程序开发、VPN等信息技术，进行了有机的协调设计，并通过与财务模块的集成重点解决了原烟收货、挑选和打叶复烤中业务口径与财务口径的统一，进一步细化了原烟采购成本的核算，为烟草企业原烟采购的信息化建设探索了一条新路。

参考文献：

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[6] 杨华,杨德. 基于MVC模式下的烟叶库存管理系统的设计与实现[J]，农业网络信息，2004（11）16~19.

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[8] 朱俊峰. 中国烟草产业发展研究，2008(6) 博士学位论文.