酒店人力资源管理制度精选(九篇)

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第1篇：酒店人力资源管理制度范文

2、科学提炼KPI指标，成功建立绩效管理体系。对胜任力模型运用有较深刻的运用。

3、积极参与企业文化建设及推行。

4、熟悉培训、招聘、薪酬模块。较强的洞查力与组织监督能力。

5、良好的组织与协调能力 离职原因： 发展 公司名称： 某集团公司起止年月：2007-09 ～ 2008-04 公司性质： 民营企业所属行业：商业服务 担任职务： 人力资源总监 工作描述： 1、依新法对行政人事制度进行修订。

2、人力资源管理制度修订与执行督导。

3、公司固定资产管理。

4、企业文化建设活动。

5、KPI及HU进行企业考核。

6、对广告、市场、销售等进行专业培训。

7、员工关系处理。 离职原因： 企业规模缩小 教育背景 毕业院校： 暨南大学管理学院 最高学历： 硕士 毕业日期： 2007-06-01 所学专业一： 企业管理（应用心理学） 所学专业二： 受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 1991-09 1996-06 中山大学管理学院 经济学 经济学学位证、毕业证 2004-04 2005-01 培训机构 HR 人力资源管理师 2005-09 2007-07 人力资源管理方向 硕士学位 语言能力 外语： 英语 优秀 国语水平： 优秀 粤语水平： 良好 工作能力及其他专长 2008/06-2009/07广州亚太国际俱乐部 负责行政人事

1、将研究生课程中新劳动法内容熟练运用到企业中，处理员工关系;熟悉人事制度文书的合法化程序。

2、科学提炼KPI指标，成功建立绩效管理体系。对胜任力模型运用有较深刻的运用。

3、积极参与企业文化建设及推行。

4、熟悉培训、招聘、薪酬模块。较强的洞查力与组织监督能力。

2007/09-2008/04：某集团企业网络公司 人力资源总监

1、依新法对行政人事制度进行修订。

2、人力资源管理制度修订与执行督导。

3、公司固定资产管理。

4、企业文化建设活动。

5、KPI及HU进行企业考核。

6、对广告、市场、销售等进行专业培训。

7、员工关系处理。

2000/04—2007/6：某企业公司

所属行业： 外资企业

人力资源部 人力资源经理

全权负责公司人力资源部的运作 起草相应的岗位责任制、各部门工作流程、绩效考核制度、企业业文化创、员工培训制度及岗位薪酬制度创建兼管企业的行政管理并写出相应的管理制度，在企业中成功运行,成功的行政辅助能力。

1998/06--2000/02：民营企业

所属行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)

人力资源部 行政主管/人事助理

大型企业人事管理制度 公司行政日常事物管理制度 公司车辆管理制度 公司文书管理制度 公司行政制度 人力资源招聘制度 人力资源培训制度 人力资源绩效考核制度 成功利用人力资源配合企业运作,全权负责人员的招聘录用选择与晋升，公司管理制度的起草与推行，

员工的培训、考核。问题离职人员的处离与解决处理劳动争议。

员工职业生涯规划，公司薪酬体系的改制与推行。

修订KPI并不断推行。

负责办公室公共环境与设备设施等日常行政事务。

1996/07--1998/01：白天鹅宾馆 流利的英语听说读写

所属行业： 酒店

人力资源部部门 其他

成功对员工进行英语培训，深入了解现代化酒店运作 流利的英语口语 先进的电脑操作技术 吸纳先进管理酒店的方法.

特殊技能：人力资源管理师，多年HR管理经验。熟悉人力资源管理招聘、培训、薪酬考核、职业生涯规划、 企业文化筹建。善于与人沟通。成熟悉的办事风格。英语良好。优秀的行政人事管理经验，熟悉新劳动法。

一般技能：英语流利，电脑熟练（WINDOWS， PHOTOSHOP，PPT,WORDS,EXCEL,internet） 详细个人自传 2007/6 人力资源管理师

1996/06 驾驶执照B1

1996/06 中山大学管理学院毕业证书、中山大学管理学院经济学学士学位证书

第2篇：酒店人力资源管理制度范文

（四川旅游学院，四川 成都　610031）

摘　要：面对“洋品牌”主导下的高档酒店和风头正盛的经济型连锁酒店，我国连锁酒店正一步步在探索中寻求发展。连锁酒店在人力资源管理上具有一定的困难，合理利用人力资源管理外包业务，能够有效的解决连锁酒店在人力资源管理中出现的问题。本文主要以连锁酒店人力资源管理外包为出发点，对我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题进行了分析，阐述我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略。

关键词 ：连锁酒店；人力资源；管理外包

中图分类号：F719.3

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）08-0145-01

收稿日期：2015-03-05

作者简介：文波（1980-），女，四川成都人，硕士，讲师。研究方向: 旅游与酒店管理。

随着我国连锁酒店日益发展，酒店业的竞争也越来越激烈，作为酒店核心管理层人力资源管理的作用日益突显出来。但是，酒店人力资源管理目前出现了非常多的问题，不仅会花费酒店大量的人力物力，而且在管理上也存在一定的弊端，影响酒店的经营和发展。因此，对酒店人力资源管理外包进行探析具有重要的意义。

一、连锁酒店人力资源管理外包的概括

1. 人力资源管理外包的涵义

“外包”(outsourcing) 译为外部寻源，指在组织外部寻找资源，进行组织内部的工作。一般是企业根据一项或者几项人力资源管理中不具竞争优势的业务外包出去，从而委托比自己更有专业优势的企业和组织进行经营，使企业能够更专注自己的核心职能，用更多的经历完成企业的整体战略规划，实现企业效益的最大化。

2. 连锁酒店人力资源管理外包的现状

目前，人力资源外包在连锁酒店中被普遍的应用着，并且，人力资源管理在全球企业的使用方面，费用支出的年平均增长为25%。而连锁酒店人力资源管理中，大多数为自主管理。或者是部分外包的形式。

二、我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题

1. 员工流动性较大

连锁酒店员工适度的流动能够优化酒店人员结构，进而提升员工的整体素质，在连锁酒店中，合适的流动率是8%。而我国连锁酒店的员工由于工资收入较低，且劳动强度较大，不能明确职业发展前景等等因素，致使人才流动率成为所有行业之最，年流动率在30% 以上。这样过度的人员流动，给企业的重置成本、离职费用等有不利的影响，从而致使企业的竞争力下降。

2. 员工配置比例过大

连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。

三、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略

1. 确定外包内容，创建外包计划

连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。

2. 选择合适的外包商，双方签订外包协议

目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。

确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。

3. 监督与控制外包商，合理提供意见

和外包商建立合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系，所以，实施外包服务后，连锁酒店也要做好适当的后续管理工作。酒店作为发包商，要建立双方良好的合作与交流，对外包商进行有效监督与控制，向外包伙伴随时提出建议与反馈意见，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，从而实现及时、有效规避风险的目的。

四、结语

对我国连锁酒店人力资源管理外包进行探析具有重要的意义。连锁酒店的管理者只有对人力资源管理给予充分的重视，并且顺应企业人力资源管理的管理制度，合理利用人力资源管理外包手段，才能够更有效地留住人才、吸引人才，发挥出人才的潜能，从而实现连锁酒店人力资源管理高效有序。

参考文献：

[1] 范恒君. 经济型酒店人力资源管理创新研究[D]. 广西大学,2012.

[2] 林武. 我国旅游酒店人力资源管理外包探析[J]. 中国商贸,2011(35).

第3篇：酒店人力资源管理制度范文

关键词：高校后勤；社会化改革；人力资源管理

中图分类号：G471 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）03-0143-03

一、引言

我国原有高校的后勤管理模式是“学校就是个小社会，校校办后勤”，随着社会经济的不断发展以及多元化社会服务行业、体系的建立，原有模式已不再适应经济时代的需要，并且严重制约了高校的发展，高校后勤改革势在必行。1999年，随着全国第一次后勤社会化改革的号角吹响，全国各高校都开始了因地制宜、因校制宜的后勤社会化改革探索。经过近十年的改革，大部分高校已基本完成了后勤从学校行政体系中剥离，建立起自主经营、自负盈亏的后勤社会化制度。尽管高校后勤改革已初现成果，然而在其改革中，人力资源管理改革的不明确及不完善，是后勤社会化向更高层次发展的一大障碍问题。因此，如何进一步深化高校人力资源管理的改革，也就是如何在以往人事管理与现代人力资源管理制度上找到结合点，如何更好的发挥现代管理手段，如何使后勤社会化走得更好，走得更规范，走得更远，使后勤更好地服务于学校教学科研就成为当前重要的研究课题。

二、当前后勤人力资源管理存在的问题

笔者经过十年的后勤改革的探索，通过各种模式的运作，在后勤社会化改革中积累了一些经验，而对于高校后勤社会化人力资源管理来说更是有自身的特点，也遇到了一些问题，个别问题即使过了十年也没有得到很好解决，如老人薪酬问题、老人与外聘工的“同工同酬”等，这些问题在很长一段时间都无法彻底消除。具体来说，主要存在的问题包括以下几个方面：

1.“老人老办法”的弊端。后勤的“老人”主要是指后勤实体与学校行政规范分离前在编的正式工，含事业编制干部、工人以及占编制合同工人。由于“老人”众多，服务成本增加，市场竞争力随之降低，在这种情况下，要后勤实体参与市场的公平竞争只能是一句空话。“老人老办法，新人新办法”的本意是改革前的事业编制的职工是“老人老办法”，而改革后的无论是事业编制的还是外聘的员工，都统一为“新人新办法”即全部一步到位纳入企业编制，不再保留原有“老人”的一切待遇和行政级别，完全社会化。但到目前为止，不但学校“老人”没有减少安排，而且每年都有一定计划的安排，这是学校教科研的需要，同时也是学校事业发展，后勤企业所要尽的社会责任。因此，从改革至今，正式职工的人力成本仍是后勤企业的最大成本，有的服务单位的正式职工的人力成本甚至是总成本的90%以上，再加上外聘员工的人力成本，基本就无法运作了，即便他们所有的收入都用来支付人力成本都还不够，根本谈不上做好服务了，而一般来说服务业的人力成本约在80～90%，如何通过科学的薪酬成本控制，特别是“老人”的成本，这对后勤企业来说是至关重要的。

2.人力资源管理水平较低。目前后勤人力资源管理，只是名义上改成了人力资源部，实际上还是“人事部”，工作重点还是在员工的进出整个过程。包括人员的招聘、考核、奖惩、晋升、降职、解雇、退休等关系处理。而对人力资源管理的全方位管理没到位，特别是在根据企后勤部门的发展和市场竞争需要提供足够和合适的人才，人才开发培训计划，员工的发展规划，如何处理员工的诉求等等这些现代人力资源管理的职能都没有发挥。人力资源管理人员就是杂牌军，对于现代企业管理制度的要求是完全不符合的，这样的人员素质无法适应要求，人力资源管理部门较其他部门来说是相对薄弱的部门，企业内部没有有效的人力资源信息管理系统。管理人员仍从事着事务性的工作，而没有起到帮助企业领导计划和实施组织变革的作用，仅仅是被动地适应。

三、健全高校后勤人力资源管理改革的对策

1.树立高度重视后勤人力资源管理人才的观念。管理者要重视人力资源管理，而不是按旧的人事部门的观念理解，特别是领导层及管理层，要充分认识人力资源管理是关系到企业成败的关键。现代人力资源管理已不是单纯的工资、档案等管理工作，而是系统的人力资源管理，要建立与员工沟通的平台，要做员工的代言人，力求信息的公开化，透明化，科学化。让人力资源管理真正作为企业的决策层去工作，为员工提供更加和谐和平等的就业环境及条件。只有得到领导层及所有管理者的重视，后勤企业的人力资源才能发挥其更大的作用。在现今的人力资源管理已不只是一个部门的工作，无论在哪个单位，所有的工作都要围绕着人力资源来开展，只有充分重视人力资源，才能使其为后勤企业作出最大的贡献。人力资源管理是整个后勤企业管理者的工作，且包含在每个工作环节中，上至总经理，下至小组长都要参与到人力资源管理里来，任何一项工作要达到预期的目标都需依靠管理者激发员工的创造力、积极性来完成，而不能仅仅依赖人力资源管理部门制定一些规章制度和政策来达到的。每个管理者才是最有发言权的人力资源管理者，他们在实际工作中，在执行规章制度和政策中，会遇到这样那样的问题，只有得到他们的支持和信息反馈，各项制度才可能更加完善和具有可执行性，而不是纸上谈兵。因此每个管理者都应该是人力资源管理者，并且要有人力资源管理的专业知识。这也就要求领导层要有高度重视后勤人力资源管理人才的观念，只有这样才会使整个高校后勤企业的管理者更加重视这项工作。

2.控制人力资源成本。企业的任何一项管理工作，管理制度最终的目的就是控制成本，提高效率。对于人力资源管理部门来说，成本意识更加重要，能否充分发挥人力资源的主动性、积极性、能动性，最大程度控制人力成本，是人力资源管理成功与否的重要条件之一。作为现代企业来说，人头成本是死成本，即每个员工必须的国家规定的保险、基本工资等，如果提高人力资源的工作效率，减少人力资源的数量这就大大的控制了企业的成本支出。因此，人力资源管理人员要有成本意识，人力成本是关系到企业发展的重要成本，而作为高校后勤由于存在“老人”，无法很好地降低人力成本，也是制约后勤企业走向社会化，融入社会激烈竞争的软肋之一。因此，作为人力资源管理部门要把握好这一特点，在人力资源管理过程中时时以成本为先。尽量减少人才的流失。人才流失对企业的损失又增加了新员工的招、培训成本，效率下降引起隐性成本，造成技术流失或商业秘密的泄露，对员工士气的影响等等。

3.尽早引入现代人力资源管理手段。现阶段高校人力资源管理手段仍处在较落后的层次，还只是旧人事制度的管理模式。在现代管理制度下，一定要根据高校特点，引入e-HR信息管理系统及人力资源管理中介服务机构，提高工作效率，为更好地做系统的人力资源管理工作打下基础。该系统的优点主要有：（1）使人力资源管理人员从繁杂的“人事”中解放出来，更好地投入到为企业服务的战略性目标中，同时又能降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式及提升人才管理的战略地位等。同时，借助人力资源服务业提升企业人力资源管理水平，控制并降低人力成本。有调查表明，全球财富500强企业借助人力资源服务业而使其安排成本减少25%~30%。（2）人力资源服务机构可以为企业制定人力资源规划，其中包括编制员工招聘计划、设计薪酬福利体系、建立绩效管理系统等一系列切实可行的实施方案。人力资源服务机构有专业团队，网络和媒体及人才库等优势，这些都为其能更好地帮助企业制定清晰的、针对性强的招聘方案及实施打下良好的基础。通过现代的管理手段和技术逐步提高人力资源管理部门的管理效率和水平，从而能根据后勤的发展需要，制定和完善人力资源管理制度。让人力资源成为后勤的一张皇牌，发挥其最大的作用，使后勤获得最大的效益。

4.要适当储备人才。作为教育部直属的全国重点大学汇集了大量的未来管理人才，我们后勤企业要充分利用学校有各种专业的本科生、研究生这一优势，这些学生有一定的理论知识和实践能力，可以作为后勤企业人才仓库储备。通过招聘学生参与管理工作，为他们提供实践平台，今天的学生助理，说不定就是明天的后勤管理者，今天的临时员工，就是未来的领导者。首先，可以通过勤工助学的方式，为家庭有经济困难的学生提供合适的工作岗位，如办公室助理、监督员、信息员等等，这样既能解决贫困学生的生活所需，也让学生了解后勤企业的工作，也可以让他们做后勤企业的宣传员，让他们把对后勤企业的了解和认识带到生活中，与同学们分享，让他们成为后勤企业与师生员工沟通的纽带，在一定程度上可避免后勤企业与师生员工的矛盾。同时学生也会为后勤企业提供师生员工的需求，这样也使后勤企业不断的提高和发展。其次，可以让学生把在课堂上学到的理论在实践中去发挥，特别是可以招聘一些后勤对口专业的学生，如：物业管理、酒店管理、园艺、环境、工程管理等等这些专业的学生都有其专业化的知识，后勤企业可以为他们提供一个实践的平台，学生可以得到锻炼，后勤企业又可以通过他们学到最新的理念和知识。从而提高后勤企业的竞争力和创造力，使其更好地发展。

5.因校制定特色福利。根据高校特点，制定特色福利，用以留住人才。高校后勤以劳动密集型为主，基层员工学历较低，后勤企业可以利用高校教育资源，为员工定期提供免费文化知识学习和专业技术学习，这样既有利于员工整体素质的提高，同时也有利于培养和留住合适的人才。制定适宜的带薪休假制度，由于高校有两个假期，后勤企业主要为学校师生员工服务，在这段期间工作量相对减少，因此员工的带薪假期可在这两个时段灵活解决，这样既可满足员工的需求，也在一定程度上降低了人力成本。为员工争取更多的优惠，高校中有附属幼儿园、小学、中学等，这些都是员工们，特别是在外打工的员工的心病，由于在外打工，没有户口，孩子无法就近入学，或者只有留在老家，而自己也无力照顾。后勤企业可以通过企业名义捐资或优惠提供服务等形式，为员工争取“学位”。从而也为员工解决后顾之忧，相信如果高校后勤企业在招聘人员时有这一福利保障，好的人才一定是打破头也要来，并且不会轻易离开的。

后勤社会化改革成功的标志是“后勤完全推向社会，高校没有后勤实体”。也就是由社会办后勤，高校自己不办后勤。因此，后勤社会化改革任重而道远，要面临许多新问题、新挑战，如后勤人员仍未完全解决“老人”与“新人”的同工同酬问题，社会化后原有职工的退休待遇问题，医疗保障问题等，这些都是我们急需解决的难题，这也是关系到后勤社会化改革成功与否的重要问题。我们要遵循“善待职工”“善待学生”的宗旨，取长补短，积极创新，为取得更大的成绩而努力。在后勤人力资源管理中，加强人员培训及人力资源管理人员的业务水平要给予足够的重视。只有人才能力的不断提升，管理水平才会更加高。高校后勤社会化改革，我们没有固定的模式可以依循。切实做好人力资源管理，最大限度挖掘人的深层潜能，提高工作效益，是当前新形式下给后勤改革提出的急需解决的新课题。后勤工作是以服务为宗旨，也是为人服务，而要做好这一工作，对人的管理就更显重要，后勤人力资源管理是当下后勤管理的重要工作之一，只有做好人力资源管理才能进一步深化后勤改革。该文主要从实际工作出发，以高校后勤集团人力资源管理工作为依据进行了一些研究和分析，由于实践经验的不足及应用理论知识还不够深入，论文中还存在一些不足及不够全面的地方，敬请批评指正。

参考文献：

[1]国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知[Z].2000-01-14.

[2]王国颖，陈天祥.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2008：1-20.

[3]陈东平，刘全友，莫起升，等.高校后勤社会化改革再思考――对40所高校后勤社会化实践的调查[N].中国教育报，2004-7-23.

[4]高振民.高校后勤人力资源及管理研究[D].北京：华北电力大学，2006.

[5]北京高校后勤研究会“构建高校后勤和谐用工环境”课题组.高校后勤人力资源开发与管理实务[M].北京：北京交通大学出版社，2008.

[6]李连江.高校管理与后勤社会化研究[M].北京：中国市场出版社，2008.

[7]萧鸣政，郭丽娟，顾家栋.中国人力资源服务业白皮书[M].北京：人民出版社，2008.

第4篇：酒店人力资源管理制度范文

厨房人力资源管理是厨房管理的重中之重,它对餐饮企业各方面的正常运作都起着的重要作用。所以本文主要论述的是厨房人力资源管理对餐饮企业的作用。

关键词：厨房人力资源管理;餐饮企业

人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间竞争的焦点,人力资源管理也成为管理学科的核心课程。[1],人力资源,这是当前流行于中西管理界的新名词,也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。[2]

现代餐饮管理是一门综合性的管理学科,厨房人力资源管理是现代餐饮业管理的其中一个重要组成部分。全球知名的未来学家、社会学家约翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑战:重新塑造公司》一书中说:“人(人力、智力)是公司最重要的资源”[3]。它直接影响餐饮酒店的特色、菜品的出品质量、经营及效益,关系着餐饮企业利润和发展。因此厨房人力资源管理好坏对酒店的声誉、效益、经营成本、菜品质量有着及其重要的作用。厨房人力资源管理是餐饮企业管理的核心。本文主要论述的是餐饮企业中厨房人力资源管理的作用,通过以下几个方面加以论述。

1厨房人力资源管理配置对餐饮企业的作用

我国传统的厨房管理多为作坊式、流动岗,随着厨房生产工艺要求的提高,消费者对厨房产品质量追求的升华[4]。厨房人力资源管理也要与时俱进,它需要根据企业的餐饮规模、档次、特色等等各方面经过与其人事部门协商,决定员工的配备数量、用工比例,并根据其不同技术水平、能力,通过考核管理使员工实现最佳的工作效果。由于厨房的员工在餐饮企业中占有相当大的比重,因此合理配置厨房人力资源能够为企业节省经营成本,有能力的管理人才能够为餐饮企业管理提供相当多的便利。但在进行厨房人力资源管理和配置时必须注意以下两个问题:

1.1关键性的人才配置对餐饮企业的作用。

人力资源在社会经济生活中的核心地位,更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底即是人才的竞争。[5]一个好的厨师长(管理人才)在厨房管理中占有重要的作用。在进行厨房人力资源管理时,首先餐饮企业必须要建立一套规范标准的规章制度,再配置好关键性管理人才。由于厨房人力资源管理属于专业性很强的部位,如果没有精通管理的人才进行梳理,即便有再多的大厨,也不能发挥其良好的专业作用,反而浪费宝贵的人力资源,最后还会导致菜肴质量的下降。在厨房管理过程中,有能力的厨师长会根据员工的实际情况进行合理的调配,最大限度的利用人力资源,使餐饮企业能用最少的人力配置获得最大的工作成效。规范标准的规章制度也是不可或缺的,它使厨师长能够有效的进行管理,即使管理层变动时也能够有效的使厨房正常运作。《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道:“管理者给予员工多大的权力,员工就会产生多大的动力”。[6]因此为了餐饮企业厨房能够正常运作,必须建立规范标准的规章制度,再由厨师长根据生产目标控制生产过程的浪费,制定切合实际组织结构,明确的岗位分工,将人员进行科学的劳动组合,使每项生产都有人员直接负责。合理分工厨房岗位使之良好运作。如果人力资源管理是为管理而管理,谈不上明确的业绩导向。因此,很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。[7]所以说企业人力资源管理水平高的标志,不是人事部的管理技术和理念,而是公司中的每个部门管理者都具备科学、规范、有效的人力资源管理理念和技巧。[8]

1.2人力资源的“整体性”配置对餐饮企业的作用。

在餐饮管理的实际工作中,管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性,厨房员工间的协调,管理者与厨房员工的沟通。每个人的个性学识、爱好、阅历不尽相同,我们不仅要谋求人与事的最佳配合,也不可忽视人才的群体结构,即人与人的配合,如果顾此失彼,也有可能引起相反的效果。人力资源“整体性”的合理配置对餐饮企业员工团队的和谐稳定,工作效率的提高起着及其重要的作用,利用人的互补性、发挥人才的潜能,做好厨房管理工作。

要在厨房内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。各岗位形成“能上能下”的激励机制,使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部,可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的具有较好管理经验的厨师长和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源,使其发挥最大的作用。

2厨房人力资源的管理形式对餐饮企业的作用

在现代化厨房管理中,厨房人力资源管理的管理形式可以用,法,仁,情三个字来概括和体现。

“法”是厨房管理的基石,是“情”和“仁”的基础,法是指管理中的基本规章制度和专业制度,即员工之间特定的关系,义务和权利,工作过程中的程序和标准,它是餐饮企业稳定运作的基础。

“仁”是法与情之间的中庸。是将西方人力资源管理的制度融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵。[9]“仁”它能使餐饮企业管理文化更为人性化。

“情”是“法”与“仁”的升华。“情”是指企业的凝聚力,在厨房的管理人员与厨师的情谊关系方面。

用“法”去约束员工,用“仁”去调动员工,用“情”去团结员工,学会法、仁、情三者的变通,也就是现代科学管理的重要手段。

3厨房人力资源的再培训对餐饮企业的作用

随着市场竞争日益激烈,厨房管理人员必须充分认识厨房人力资源的再培训在经营活动中的重要作用,企业间竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素,逐渐深入扩大到管理效率、各个资源(包括人力资源)等等企业综合能力的竞争。[10]

因此要提高餐饮企业综合竞争力,企业必须经常性的、持续性的组织员工进行人力资源再培训,提高员工的技术、文化水平。在聘用员工时除了真技能基础,更应该提高在文化教养方面的要求,只有这样菜肴质量才能保证和提高,在日常生活中也较容易沟通与协调。才能减少员工的流动、增加其向心力、凝聚力和归属感,更好的为企业工作。

从以上三方面我们可以看出厨房人力资源管理对餐饮企业的重要性,厨房是餐饮企业惟一的食物生产部门,由于厨房生产具有其鲜明的特点,据统计国外餐饮集团只占中国餐饮企业10%的数量,却拿走了90%以上的利润。所以中国餐饮企业的出路,第一在管理,第二在管理,第三还是管理。[11]厨房人力资源管理它是厨房员工与餐饮企业之间的纽带,最终目的是为了餐饮企业能够更加有效地组织生产、降低经营成本、提高社会知名度,对餐饮企业今后的持续发展起着极其重要的作用。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2001

[2]曾仕强.人力

资源管理vs组织人员发展,《中国式管理系列课程》.北京大学音像出版社.2004.10

[3]约翰•奈斯比特.《90年代的挑战:重新塑造公司》

[4]马开良.《现代厨房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01

[5]李啸尘.《新人力资源管理》石油工业出版社2000.5.9

[6]约翰•麦斯威尔.《21条颠扑不破的领导原则》

[7]周良文.《以业绩为导向的人力资源管理》.时代光华.2005

[8]张守春.《非人力资源经理的人力资源管理》.2007年

[9]叶生.《仁本管理:中国式人力资源战略实操全录》.中国发展出版社.2005.1

第5篇：酒店人力资源管理制度范文

一、人性化管理观念的涵义

所谓人性化管理，顾名思义是指单位在顺利经营的同时，工作核心以人为本，通过挖掘员工的潜质，更大地发挥员工的能动性，完成更好地经营。企业是由人组成的，在管理过程中势必会处理各种人与人之间的关系，这时就需要对人进行管理，那么在提出人性化管理后，是不是要加强人性的关注，成为了人性化管理观念的重要核心问题之一。人性化管理要时刻关注员工的感受，通过对员工的生活、工作、学习等情况的研讨，对员工实施正确的引导，提升员工的工作热情。在管理过程中，要让员工体会到企业的核心价值观，感受到酒店对各级员工的关爱，体会到酒店对员工的信任，从而提升员工的忠诚度，人性化管理在酒店管理中，直接体现了“人”的重要性。

二、酒店人性化管理的路径

酒店人性化管理主要体现在以下两方面：对于顾客的人性化服务，在服务过程中，顾客至上的思想理念要贯彻实施，提高顾客对酒店的满意度；对于酒店员工的管理，通过酒店人力资源管理部门制定相应管理措施，加强对员工的管理，制定出符合人性化管理要求的管理措施，鼓励员工学习，提升业务水平。

（一）酒店服务管理的人性化

1、树立人性化的管理理念

任何一项制度的有效实施，不能说百分之百符合全部人员的赞同，但是肯定是符合大多数员工的利益，只有获得员工认可的制度，才能在实施过程中发挥其作用。管理制度的实施首先要加强改革酒店管理理念，在企业中形成一种良好的氛围，潜移默化的影响员工，做到以身作则。

2、增强针对于酒店员工的训练

酒店管理过程中要加大对酒店员工的培训，一方面提升员工思想觉悟，另一方面要激发员工的工作积极性。提升员工的思想觉悟，让员工以主人翁的心态进行工作，从而更好地发挥员工的工作热忱，加强员工的思想觉悟，最主要的方法就是加强酒店管理观念的培训，将酒店管理观念灌输到工作的每一个环节，加深员工的印象，提高员工自身素质。激发员工积极性，就要给予员工可以发挥个人能力的空间，每个人都有自己的人生目标，酒店管理者必须认识到这个问题，才能从员工利益出发，为员工提供更好地工作平台，只有酒店员工能够感受到自己存在的价值，他们才会留下来，将这份工作当事业来干，更好地配合酒店管理工作。员工完成自身目标的同时，将自己的所学奉献给酒店，一举两得。

（二）酒店人力资源管理的人性化

社会进步的同时管理模式也发生了变化，旧的管理体制势必要被新体制取代，推动社会进步。酒店人力资源管理，不能依托于陈旧的管理方式，要采用当代新的管理方式，这样才能与时俱进。比如，丰田汽车首创的柔性管理，这种管理模式，使丰田汽车在市场制造行业具有较强的竞争力；海尔公司引入柔性管理模式之后，工作效率更是取得了骄人的进步。对于酒店管理而言，员工满意度也是酒店良性发展的重要因素之一，酒店人力资源管理部门，要针对薪酬、培训等多方面加强方案制定。

1、优化人力资源管理机制

有很大一部分酒店管理依然保留着家族管理模式，这种管理模式从很大程度上约束了酒店的健康发展。优化酒店人力资源配置，建立人力资源开发体系，是当下酒店管理的重要任务。改变家族式管理模式，就要聘用职业经理人进行酒店管理，并且对职业经理人非常信任，这样才能发挥经理人的管理职能，真正做好人力配置。每个人都是独立的个体，都有其独特的优点，只有安排到位，他们才会发挥更大地潜能，更好地工作，这就需要职业经理人要有慧眼识才的经验，将优秀有志青年安排到特定岗位，确保人力资源安排合理。

2、薪酬激励机制的改进

薪酬激励机制是提高员工积极性的重要措施之一，在薪酬激励机制制定的过程中，人力资源管理部门要进行合理的考核评价体系，要针对员工情况进行薪资建设，并通过物质、精神奖励机制更好地完善薪资考核方案。落实薪资激励机制，要根据员工的贡献大小进行制定分配，从而提高员工积极性。

3、创新人才培养手段，重视酒店员工职业生涯规划

第6篇：酒店人力资源管理制度范文

关键词：网络时代；酒店；人力资源管理

社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来，不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化，为了给酒店注入新的活力，满足客户的多样化需求，酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下，酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上，这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展，才能更好地促进酒店的发展。

一、网络时代下酒店员工的“选”和“用”

酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈，各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势，“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。

传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历，并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者，一一对其进行面试，面试通过者便会被酒店录用。由此可见，这是一个非常漫长又繁琐的过程，所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低，反馈速度相对较慢。在此过程中，求职者和用人单位不能进行充分的交流，进而导致了招聘时间的增加，这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。

网络时代下，如果酒店还持续采用这种传统方式，是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必须迎合时代趋势，利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多，一方面，其招聘的相关手续非常便捷，酒店只需要将其对员工的要求到网上，以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者，也可以在网上求职简历，具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面，其目标的受众性很强，能够使行动更加迅速，这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧（51.job）、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中，酒店所要做的事情非常简单，只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成，很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息，不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务，以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。

2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上，有资深酒店人力资源管理人士指出，对于酒店来说，选对人和用对人比培养人更重要，选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小，这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化，互联网时代下，除了招聘网站之外，微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。

所以，在网络时代下，酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上，尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐，充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能，畅通酒店选人和用人的渠道，进而提升其招聘效率。

二、网络时代下酒店员工的“育”

“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节，酒店在完成选人和用人环节之后，能否留住人，最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种，培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。

对于酒店培训而言，培训方式有很多，有效的培训不应该是笼统的，而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者，既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课，也可以派其出去考察，学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高，培训内容更偏于管理方面，并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言，最好的培训方式就是网络培训，该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要，比如在对员工进行英语口语培训时，网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。

另外，对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式，网络时代下，O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷，知识信息更新速度较快，如果酒店员工固步自封，不愿意主动接受和学习，是很难促使酒店跟上时展步伐的。

三、网络时代下酒店员工的“留”

酒店之间的最大竞争，是人才的竞争，只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时，企业才有可能具备竞争优势。所以说，加强对酒店整体员工的培训，提升酒店员工的整体素质，为其创造更好的发展空间，留住更多的高素质人才，进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种，一是进行酒店文化建设，二是实施人性化的管理。

酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围，为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间，使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能，为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。

实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上，传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制，负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性，使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中，该系统具有强大的数据处理和分析功能，能够出具各种详尽的分析报告，在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。

四、结语

在竞争激烈的网络时代下，酒店要想获取竞争优势，就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用” “育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才，提高酒店员工的整体素质，提升酒店员工的服务质量，进而促进酒店的长远发展。

参考文献：

[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学，2012.

[2]王俊峰.个性化时代酒店人力资源柔性管理探析[J].商业文化（学术版），2012（12）.

第7篇：酒店人力资源管理制度范文

据相关报告表明住宿和餐饮业去年第一季度岗位需求人数为692874人，占总需求的13.4%，同比增长1.3%；商业和服务业人员的劳动力需求大于供给，其岗位空缺与求职人数的比率为1.18，列所有职业的第二。有关报告称，住宿和餐饮业的用人需求占第三产业需求的23.6%。同比增加18.8万人，增长了7.5%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加5.3万人，增长9.2%。2013年第三产业的用人需求同比增加41.9万人，增长15.3%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加7.3万人，增长的百分比为13.2%。数据表明：我国酒店从业人员长期处于供求不平衡的状态，酒店人力资源的短缺，已经成为酒店行业生存和发展的桎梏。酒店的硬件设施能够通过资金的投入迅速建立并完善起来，而人力资源这个核心竞争力，由于多种因素的影响，并不是能通过资金的投入就迅速建立起来的。

一、酒店行业人力资源管理现状

（一）酒店行业人力资源管理的发展趋势

1.关注核心业务，职能外包

通过减员增效的酒店行业扁平化革命开始之后，中国酒店行业的人力资源管理者就开展了把酒店非核心的人力资源管理部分外包给专业的人力资源管理公司。

2.酒店内部营销的产生

所谓内部营销就是酒店把员工当作消费者，创造良好的环境满足员工的需求，通过分批刺激的方式刺激、保留和推动能够胜任高要求工作的员工。

（二）酒店行业人力资源管理中的问题

1.组织结构不合理

目前我国酒店行业存在以下现象：管理人员数量受公有体制特征、规模、经营时间、星级正向影响，这使得酒店组织结构扁平化，管理效能低下。

2.酒店管理人员职业发展规划不清

目前，酒店的管理人员队伍基本稳定，总体素质较好，有一定的经营管理能力，但也存在比较突出的问题。

3.酒店员工流失率高、招聘困难

（1）流失率高

酒店行业从业人员的流失，已经超过了正常的范围，已到接近40%的水平，流失率居于各行业高位。

（2）招聘困难

有许多人改变了自己的人生规划，进入大学学习，使酒店行业在招聘从业人员的过程中数量上较之以往明显减少，能进入酒店从事工作的人数就更加少了。

二、人力资源短缺对酒店的影响

（一）人力资源成本影响

从经济方面对人力资源管理活动进行考核和评价，在酒店行业的人力资源管理工作中已经显示出了越来越重要的地位。从重置员工过程中的利润损失、员工缺勤而产生的成本、员工跳槽的离职成本三方面分析进酒店行业人力资源短缺给其带来的影响。

（二）人力资源短缺对酒店经营实践的影响

由于酒店行业服务质量的过程性特性，使顾客在酒店中的过程体验及认知度提到了重要的位置上。顾客在酒店的重复消费行为，反映出他们对酒店所提供的服务的满意，如果酒店人力资源短缺，会使酒店提供的服务由于量的缺少导致质量的下降。

三、影响酒店行业人力资源短缺的主要因素

（一）外部原因

1.国家和地区的政策导向

任何企业都是在一定的区域内进行经营活动，因此必然也要受到所在地政策规定的约束，酒店行业虽然现在有跨国跨区域的经营模式，但是还是会因所在地的不同而呈现出不同的特点。

2.酒店兼并的遗留问题

兼并必将有人事或工作上的变动，这些变化会给原有的酒店从业人员带来不适甚至感情上的反感，更有甚者不能接受新的管理模式而选择离开，造成酒店人力资源短缺。

3.同行业竞争对手“挖墙脚”

“挖墙脚”是导致酒店从业人员离职的一个重要外因。就整个行业状况的人力资源来看，酒店行业大都深陷人力资源短缺的泥沼，要缓解这个问题就必须短时间内找到替代人员，有从业经验的人员不仅降低了酒店的培训费用，而且更重要是能够马上上岗。

4.外界的错误认识

在我国，还是有许多人认为酒店行业的从业人员做的都是服侍人的低贱的事，只是吃青春饭的花瓶，没有前途。那么，酒店从业人员可能会迫于这种压力而选择其他的职业，从而使酒店陷入人力资源短缺的境地。

5.劳动力市场的影响

在我国各地区的劳动力市场依然在逐步发展和健全的过程中，各项管理制度还不完善，因此对劳动力的流动性约束程度不高，酒店从业人员变换工作的随意性就比较强。

6.酒店没有建立有效的人才开发和培养机制

虽然软实力的竞争已经成为酒店行业的主要竞争点，但是目前还是普遍存在重硬件，轻软件的现象。一方面酒店对从业人员很少进行培训，认为他们做的都是技术含量不高的工作，另一方面即使对从业人员进行了培训，很多也是流于形式，不能起到好的作用。对于部分优秀员工，当他们的创新想法得不到落实，也得不到培训晋升的机会时，就会选择另谋高就。

（二）内部原因

1.对现在的薪资待遇不满

造成酒店行业人力资源短缺的原因，归根结底是因为他们对现在的薪资待遇不满，或者说是在现今社会人们强烈的消费需求驱使下，现有的薪资待遇已不能满足酒店从业人员的消费愿望。

2.对酒店发展缺乏信心

人们往往会有这种经验：越是深入了解某一企业，越对这家企业缺乏信心。

3.对直属主管的管理风格产生异议

直属主管管理缺失，会在工作过程中造成沟通障碍、使工作任务不能顺利完成，更严重的后果是会降低下属从业人员的工作满意度，导致他们离职，造成酒店人力资源的短缺。

4.不适应酒店现有的企业文化

酒店的从业人员每个人因为不同的生长环境而形成了各自独有的个性，特别是部分自我意识较强的从业人员，不会因为酒店文化的存在而改变自己的一些观念，长此以往，对酒店方面的服务质量和对从业人员个人的情感都会产生不良影响，进而造成酒店人力资源的短缺困境。

四、建立风险预警机制

（一）预警功效

1.预警目标

根据人力资源短缺因素的实时情况结合历史趋势作出人力资源情况的整体判断，从而作出下一步的应对措施，将酒店人力资源短缺的困境提前解除。

2.预警任务

酒店行业人力资源短缺风险预警的任务就是对所有可能导致人力资源短缺的因素辨识出来。

3.预警功能

（1）警报功能

警报功能是对酒店人力资源短缺风险中出现的各种诱因进行监控、识别、分析和判断，最后发出警报的一种功能。

（2）调整功能

调整功能是在酒店人力资源管理的早期对已经出现的会导致人力资源短缺的诱因和状况进行实时调整的一种功能。

（3）预防功能

预防功能是指酒店按照以往的相似经历，依据人力资源短缺风险预警模型反映出的情况采取及时有效的应对措施的一种功能。

（二）人力资源危机预警流程

酒店人力资源危机预警在逻辑上应按以下顺序进行：构建人力资源危机指标体系，设定指标预警值，危机指标数据的监测，危机识别，危机的诊断及预警，危机的评价，危机的解决，建立危机解决方案，建立案例知识库，构建人力资源危机指标体系。危机指标体系是一系列相互关联的能够敏感地反映酒店人力资源活动状况的指标所构成的有机整体，是建立人力资源危机预警机制的必要条件。

五、结束语

第8篇：酒店人力资源管理制度范文

中图分类号：F719.3

文献标志码：A

文章编号：1000-8772(2014)28-047-03

亲情化管理作为企业管理的一种模式，在我国酒店行业十分普遍，也是很多中小型酒店创业初期都要经历的一种模式，而且亲情化管理也确实起到了一定的正面作用。但是随着酒店规模的扩大，这种管理模式的弊端和不足就渐渐的暴露了出来，也带来了一下列管理上的问题。然而很多酒店却没有找到问题出现的原因，影响了酒店的健康发展。本文探讨了一下亲情化管理的利弊关系及解决措施。

1.家族酒店亲情化管理的优势

1.1得天独厚的家族文化

一个家族所拥有的情感渊源和文化是与生俱来的，是独一无二的。家族共同的价值观念决定了家族的价值取向，使职员对事物的评判达成共识，有着相同的价值目标，家族酒店的所有成员都为着他们所认定的价值目标去行动，从而构成一个统一整体。

创业初期，每个人都从骨子里对酒店保持着高度忠诚度和强烈的责任心，而一个团结的企业是可以战胜任何困难的。所谓血浓于水，血缘关系带来的凝聚力是任何外来人员所不能比拟的。

家族共同的价值观使每位家族成员都感到自己的存在价值，酒店职工会产生强烈的自豪感和荣誉感。同时家族酒店也给了每位成员实现自我价值的机会，这会形成强大的激励作用，会激励他们去维护家族酒店的荣誉和形象。

1.2人工成本和管理成本较低

对于中小型酒店，家族成员把酒店当作是一个命运共同体，把本职工作当作是实现共同目标的重要组成部分，在各岗位上，每个职员心中都有着职业标准，会尽可能地节约成本。另外，族员之间的互相信任、没有杂念，工作时尽职尽责，不需要别人的监督，不必聘用外来管理人员，从而大大减少了酒店的管理成本和监督成本。

1.3家族酒店模式在创业初期便于家族其他成员“复制”

本家族酒店在创业初期阶段的成功是靠经验的发挥和家族成员的团结力，可以让家族其他创业人员很好的模仿与复制，从在区域内形成强大的影响力，这是外来人员所触碰不到的核心机密。同家族酒店之间的业务交流和人员流动也很便利，很少存在利益关系，这是家族酒店的一大优势。

2.家族酒店亲情化管理带来的问题

随着家族酒店的发展，家族成员的热情也会随之减退，再加上有的酒店由于一系列原因没有盈利甚至亏损，有的职员会失去信心，从而引发一系列问题，导致亲情化管理的弊端更加突出。

2.1亲情关系的人员招聘与选拔

家族酒店的成员绝大部分是自己的亲人，很少聘用外来人员，尤其是管理人员等要求较高专业能力的岗位。即使聘用，也没有正规的招聘途径，比如随便贴张招聘启事，招进来的人的质量可想而知：有的人只是为了混口饭吃，应付工作，没有丝毫上进心，对于酒店来说没有任何培养的价值，更别谈人才储备了；而有的人冒充自己有过大酒店的管理经验，从网上随便学习几句管理术语，获取酒店领导的信任，从而轻易进入家族酒店的管理层，一旦这样，不利于酒店的可持续发展，这样的酒店注定壮大不了

2.2培训机制不健全

但很多家族酒店往往很少有专业人才，领导目光短浅，不清楚人才对酒店的推动作用；大部分家族成员也常年生活在自己的世界里，知足常乐，意识不到技能熟练程度对酒店业绩的影响有多大，往往忽视了培训的重要性。培训制度的缺失，大大限制了有些外来有上进心和事业心的员工的进步和发展，最终使得这些人才被埋没甚至流失。员工技能的单一，使其无法胜任其他岗位的工作，限制了酒店的内部人员流动，酒店一旦出现关键岗位人员流失的现象，会导致酒店管理和工作上的混乱甚至瘫痪

2.3家族员工的排斥心理导致外来员工流失

家族成员与生俱来的优越感让他们无所畏惧，普遍对外来员工缺乏信任，甚至冷眼相待，外来员工在酒店得不到应有的尊重。家族成员的集体感会让他们对外来员工产生排斥心理，外来成员不得不处处小心，以免得罪族员，而家族成员的“团结一致”又使那些员工很难与他们相处，加重员工的内部矛盾。得不到尊重和生活工作的不愉快也加重了他们离开酒店的决心，人员的流失也影响了酒店的正常运转。如果是管理人员跳槽，给公司带来的损失更是无法估量

2.4缺乏奖惩机制

家族酒店往往没有建立科学合理的薪酬制度和考核体系，对员工的奖惩往往凭借领导的主观意识判断。当家族职员犯错时，领导往往偏袒他们，睁一只眼闭一只眼，使得酒店的规章制度形同虚设。而且酒店多采取单一的物质奖励，缺乏精神奖励。薪酬制度的不规范，造成酒店内部同工不同酬或同酬不同工现象，使员工心里感到不公平，对酒店的认同感和归属感降低，工作缺乏积极性，最终导致人员流失

3.针对家族酒店亲情化管理的措施

3.1扩大人员招聘渠道，严格招聘

现如今企业的竞争就是人才的竞争，在激烈的市场环境中，能否引进优秀人才关系到酒店能否长远发展甚至存亡。人才是所有酒店最宝贵的财富和资源，人力资源将在酒店中产生举足轻重的作用。因此家族酒店一定要走出任人唯亲的观念，积极扩大招聘途径，严格把关，引进高素质人才。

首先，可以通过互联网招聘。随着互联网的发展，网络招聘已经成为酒店必不可少的招聘渠道。利用互联网招聘人才，能获得很大的信息量，设计的范围也很广，而且各招聘网站对求职者按照行业、职位等进行了分类，所以招聘的企业也能快速方便的寻找自己需求的人才。其次，可以通过报纸广告等媒体进行招聘。媒体覆盖面大，受众广，可供酒店选择的余地也大。媒体招聘也能吸引一些高素质人才，同时在媒体上公布招聘信息也是变相的为酒店做了一次宣传。还有招聘会、校园招聘等方法，每种方法各有利弊，需要酒店自己去权衡。

同时也可以留意一下酒店所在城市的一些星级酒店的运作，看看他们都是运用什么方法去雇用那些他们认为的人才。但招聘员工也是需要成本的，每雇用一名员工，都有一定的招聘成本，因此要提高招聘效率，比如面试时采用多种测试方法来考察一个人的综合素质。

3.2制定严格的规章制度和管理制度，公平对待每位员工

俗话说：无规矩不成方圆。酒店规章制度是酒店内部的法规，是为了提高员工工作效率、保证酒店高质量服务以及维持正常的运转秩序所制定的，是酒店的领导者和员工必须遵守和执行的规范和准则，从而形成约束力。因此建了一套科学合理的酒店规章制度十分重要。

制定制度之前可以去别的酒店学习一下别人的经验，然后根据自己酒店的实际情况制定一套合理的制度。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。因此要想实现制度化管理，必须要从领导抓起，从家族成员开刀，这样对全体员工才有威慑力和信服力，员工才会将制度执行下去。

3.3完善培训制度，培养各岗位人才，提高员工的综合素质

培训能增强员工的综合能力，提高工作效率和服务水平，树立良好的酒店形象，增强酒店的盈利水平。特别是管理人员的培训，可以提升整个酒店的管理和经营水平，为酒店的交接工作打下坚实基础。培训工作做得越好的酒店，对人才越具有吸引力，越能发挥人力资源的效益。

因此，为了丰富酒店的后备力量，提高酒店的竞争力，应对市场变化，家族酒店应该充分发挥家族文化的独特优势，根据自身酒店的人员构成及发展规划建立一套有自己特色的培训体系，这样既节省了培训成本，又提高了培训效率，使员工能快速融入酒店文化氛围。再就是要对员工进行思想层面上的教育，加强员工对培训重要性的认识，从而提高员工的积极性。

3.4建立合理公平的激励机制

人力资源是现代酒店的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。激励的作用是增加员工的工作动力，增加员工的满意度，发挥他们的积极性和创造性，最终达到实现自我价值和企业效益的平衡。因此，家族酒店应该端正心态，重视人才，给每位员工特别是外来员工创造一个公平和谐的工作环境和晋升道路。

3.4.1建立对外有竞争力的薪酬体系

薪酬能够提高员工的工作积极性，高效率地投入工作。员工努力工作从而获得薪酬或晋升机会的过程是也是一种被肯定和尊重的过程，是其实现自我价值的过程。因此，有竞争力的薪酬体系能吸引和留住人才，利于酒店的长远发展。所以酒店应该在制定薪酬标准时要考虑本地区类似规模的酒店的薪酬水平，使本酒店的薪酬具有竞争力

3.4.2保证薪酬的对内公平

这往往是家族酒店最难做到的一点，由于血缘关系，领导会不自觉的偏袒家族职工，而忽视了其他员工的感受。当员工有了不公平的感觉时就会产生不满，从而影响工作积极性。因此家族酒店应该一视同仁，对相同岗位的所有员工实行一样的考核指标并及时与下属进行沟通，消除其不满情绪。

3.5任用专业的管理人员

家族酒店在创业初期在创始人的带领下，由于个人的经验和组员的团结能够快速发展。但当酒店发展到一定规模时，会出现一系列管理和经营上的困难，酒店管理层的经验不足以支撑整个酒店，专业知识不足的弊端暴露无遗，但有的家族酒店目光的短浅加上对外来人员的不信任影响了酒店的发展甚至倒闭。因此，家族酒店一方面应该通过多种渠道考察招聘管理人员，另一方面要做好培训工作，是家族原有的管理层有一定的专业知识和能力，这样既解决了酒店发展中遇到的困难，又保留并提升了自己的核心人员，最终形成有家族特色的管理体系。

4.总结

虽然家族酒店的亲情化管理模式会导致员工流失率高等一系列问题，但酒店在发展的过程中这种模式有它存在的必要性，作为领导就应该做到如何在创业初期发挥亲情化管理的优势，之后又该如何转型，将亲情化管理与现代科学管理相结合，形成适合自己酒店的管理模式。虽然现在国内的大形势对酒店发展不利，但挑战与机遇并存，建立科学的人力资源体系，发挥人力资源的决定性作用是家族酒店工作的重中之重。

参考文献：

[1] 刘力.酒店人力资源管理的激励机制设计及创新研究[J].现代妇女，2014（01）.

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[3] 张丽.经济型酒店人力资源管理问题及优化研究[J].时代金融，2014（01）.

[4] 魏俊巧，孙凌云.对经济型酒店人力资源管理的探讨[J].科技视界，2014，（04）.

[5] 尹衍懿，张利民.浅谈酒店的人力资源管理[J].旅游纵览，2014（01）[6] 浣蓉.酒店员工离职原因的相关研究[J].经营管理者，2014（02）.

作者简介：张山川（1993-），男，山东烟台人，山东工商学院工商管理学院在读本科。研究方向：人力资源管理 。

第9篇：酒店人力资源管理制度范文

1我国酒店人力资源管理存在的问题

1.1高层次人才急缺，管理者综合素质不高

当前国内酒店管理者素质普遍偏低，人员学历层次不高。据某调研机构对北京部分星级酒店进行了相关调查，调查结果显示：我国酒店员工学历结构层次低，大专以上学历仅仅占47.42%。众所周知，我国与西方发达国家的差距与其说是先进技术的差距，还不如说是国民素质和文化修养的差距。加入WTO后，要想提高我国酒店国际综合竞争力，与跨国酒店相抗衡，需要在语言水平、服务意识、思想观念和文化层次等方面与国际标准接轨。然而，我国酒店服务质量难以有起色，员工服务缺乏主动，其主要原因就在于员工素质不高，文化水平较低。

1.2员工激励严重不足，轻视员工个人利益

在部分酒店中，特别是部分国营酒店企业，一个普遍存在的问题是，酒店高层管理人员的考核目标是酒店的营业额和增长率，员工激励严重不足。目前我国酒店业人力资源管理的基本倾向是：偏重员工对酒店的付出，轻视员工的自我需求；偏重对员工的垂直管理，轻视员工的潜能开发；偏重酒店的规模发展，轻视员工的职业生涯管理。尽管很多酒店提高了对人力资源的重视，但是还是有不少酒店仅仅将人力资源作为普通的投入要素，关注的是要素的投入产出收益，轻视了员工个人利益诉求。这种“权力”观念与现代人力资源管理原则相悖。

1.3酒店员工跳槽频繁

由于我国酒店员工激励机制缺位、人力资源管理制度不健全，严重严重挫伤了酒店员工的工作积极性，特别是劳动强度大、工作任务繁重的员工。这样的用人体制如果延续下去，会产生较为严重的后果：首先，会导致人才，特别是优秀员工的流失。员工的频繁跳槽必然会影响酒店的正常经营。据调查，酒店在正常时期内，一般的流动率都在30%～40%；最频繁时流动率甚至达到了50%～60%，尤其是高层次管理人才的跳槽行为更加普遍。当高层次员工流失后，会带走一部分客户资源，将给酒店处于不利的地位。另外，虽然尚未出现显性人才流失，但是部分积极性受挫的员工会将消极怠工的情绪感染到其他员工，会产生一种示范效应，相对于第一种情况，这种负面效应更大。

1.4忽视员工在职培训，缺乏长期人才规划

酒店高层管理人员忽视了员工能力的培养和开发，培训虽然开展了，但是没有发挥应有的作用。部分管理层认为培训工作花费大量的时间、精力，既然是成本，当然应该尽量降低，能省则省，与其花高成本培训，还不如到人才市场上用高薪待遇去挖人。虽然部分酒店也对员工进行培训，但是这种培训更过是应付、赶形式、走过场，而且员工培训仅仅停留在员工的短期培训层面，缺乏长期的战略目标。

1.5员工薪资待遇普通偏低

加入WTO后，酒店业不仅面临国内同行的竞争，还将面对国际跨国酒店业的挑战，目前，我国初步形成了国营、民营和外资三足鼎立的酒店业竞争格局，市场容量的有限使得我国酒店业利润率下滑，加上酒店业的硬件设施投入成本较高，造成了酒店业的利润大幅度下降，这势必会影响到员工的薪酬水平。所以，随着个人发展心态的强烈愿望驱使以及国内就业机会的增加，促使部分高素质人才放弃在酒店发展的机会，流向更有发展前途的其它行业。

2酒店员工人力资源激励的分类管理

2.1对高层次员工的激励策略

高层次员工主要包括酒店的总经理、副总经理以及部门总监。他们是酒店管理的决策层。高层次管理人员通常拥有较高的文化程度、较深的资历、较广的社会关系以及较好的素质。这部分人物质享用比较丰富，收入很高，基本的物质需求已得到基本满足，他们进入到更高层次的需求，他们希望能实现人生价值，希望能得到别人的认可和尊重。所以传统的以高薪为核心的激励方式已经不再适应该类员工，对于这部分层次员工而言，还需要采用多样化的激励方式和手段。第一，在物质激励方面，应将管理者的物质利益和酒店业的长远发展有机结合，比如根据个人的贡献大小，推行股票期权制度，避免发生员工的道德风险和短视行为，降低不确定因素。第二，进一步下放管理权限，赋予管理层更多的经营自。通过分权行为，增强管理者的主人翁意识，提高员工的忠诚度。第三，发挥精神激励的功能，对于那些做出突出成绩的管理者，应及时给予表扬，让其产生良好的心理预期，激励其进一步施展才华和实现抱负。

2.2对中层次员工的激励策略

随着用人理念的更新，酒店打破了传统的管理岗位晋升机制，大胆启用年富力强的新人，所以，目前酒店中层管理人员主要包括：一是刚大学毕业不久的大学生，他们知识丰富、思想活跃，语言能力突出以及创新意识强。目前这类人员主要集中在酒店的财务部、前厅部等部门岗位。但是，这部分中层管理人员容易跳槽，人员流动率很高。其中部分原因是一些刚毕业的大学生人际关系处理得好或不愿意吃苦。尽管这部分员工收入有待提高，但潜在的自我需求层次较高。二是有较为丰富管理经验的老员工。这部分员工虽然学历层次不高，但是自我需求层次较高，他们具备丰富的管理经验，能吃苦耐劳且在、工作责任心强。以上两类中层管理人员是在酒店业的发展中起着举足轻重的作用。由于人群的特点不同，对他们实施激励应体现出针对性和差异化。对于第一类大学生而言，由于他们收入不高，经济压力较大，所以以物资激励为主，对于第二类员工，由于他们更看重自身的价值实现，所以应以精神激励为主。当然激励是一门科学，更是一门艺术。对于核心员工的激励目的就是要最大程度上发挥其潜能，为酒店做出最大的贡献。当然，酒店要针对自身的特点以及员工的偏好，采取多样化的激励工具和方式，同时，在具体实施过程中，还需要处理好核心员工和普通员工的关系问题。

2.3对一线员工的激励

相对于前两类员工而言，酒店一线员工年龄较小，且学历较低、在性格上，他们具有较强的可塑性，能适应不同的岗位需求；在生活上，所获报酬较低，急需得到生活上的帮助；在事业上，他们职业规划还不明确，需要加以引导；在文化上，刚刚走出校门，认识能力和自理能力有限。针对这些员工的特点，应以物质激励和职业培训作为激励的重点，主要体现在如下几方面：第一，衡量薪酬福利的大小有三个层面：首先是员工实际拿到手的工资绝对金额；其次是员工对薪酬范围的理解；最后是不同酒店工资的横向比较。相对于其他激励手段而言，薪酬对一线员工的刺激作用更大，是影响一线员工工作积极性的首要因素。但是，我国酒店业目前的工资待遇还不高，难以留住优秀员工，所以提高工资福利待遇、调整工资结构是激发一线员工工作积极性的关键因素。第二，建立和完善人力资源绩效评估方案。绩效评估是人力资源管理的重要环节，是提高个人绩效和组织绩效的重要手段。虽然我国很多酒店有自己一套员工绩效评估体系，但是这种绩效评估主要是考察员工过去的表现，是一种“过去式”的考核体系，忽视了“将来式”的、以员工成长为导向的员工绩效评估体系。所以要改变原有单一功能的绩效考核方法，通过为员工提供绩效改进信息，让员工认识到自身的价值、兴趣、优势和不足，帮助员工制定行动计划，合理确定职业发展目标。第三，创新员工培训模式，应结合员工不同的职业技能特点，设计个性化的员工培训方案，这也是满足一线员工向高层次需求转变的关键因素。第四，保障员工的合法权益。当前，我国大多数酒店本身意识不到位，加上地方法规的不完善，使得员工的合理权益无法得到保障。因此，需要对员工缺乏保障和侵害合法权益的酒店进行整顿。

3关于酒店人力资源激励方法的运用

3.1机会激励——酒店员工激励的起点

酒店员工结构一个突出的特点是一线员工数量大，特别是基层员工。一方面，这些员工在酒店中的地位不高，难以得到重视和认可，另一方面，他们承受着来自工作、家庭和社会的压力。他们更容易产生的失落感，也就谈不上归宿感和奉献精神了。所以，对于这部分的员工激励，可以考虑给他们更多的发展机会和空间，通过提高他们的地位，增加他们对酒店的认同感，从而激发他们的工作积极性并改进工作效率。

3.2情感激励——从思想上解决问题

酒店业是一个以软管理为特点的行业，如果管理者仅凭依赖于指挥活控制，是难以真正地激发员工的工作热情的。要想实现提高服务质量的目标，必须让员工产生良好的心里感觉，只有形成一致的心里契约，才能让员工产生归宿感和主人翁的意识。为此，酒店管理者应及时关心员工的经济、健康、住房和家庭状况，尽可能帮其解决后顾之忧。

3.3薪酬福利——酒店员工的生活保障

目前，我国酒店业薪酬尚未拉开幅度，仍然采用大锅饭的平均主义分配制度，尚未真正地实施以绩效考核为重点的薪酬分配制度，没有把员工的贡献、责任和业绩与作为薪酬分配的依据。为此，今后要根据酒店运行的特点，有机结合员工的贡献与薪酬，建立一种动态的薪酬调整机制。