工程项目管理特点精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程项目管理特点主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工程项目管理特点范文

关键词： 国际工程 项目管理模式 特点

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化，以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

一、传统的项目管理模式（DBB模式）

即设计―招标―建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计―招标―建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、建筑工程管理方式（Construction Management）

简称CM模式，又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。

由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。

1.型CM模式

CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。

型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。

2.非型CM模式

该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，又包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。

由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，因此CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

采用非型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，则其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。

三、设计―建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）

1.设计―建造方式（Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计―建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计―建造承包商联系。

2.交钥匙方式（Turn Key Method）是一种特殊的设计―建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。

四、建造―运营―移交方式（BOT模式）

建造―运营―移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT方式既不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

五、项目承包模式（Project Management Contractor）

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式。

1.业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。

2.业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3.业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下特点。

一是把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主宏观控制，较好地实现工程建设目标。

二是管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。

三是通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

六、设计―采购―建造模式（简称EPC模式）

此模式又称之为设计施工一体化模式。该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。该模式具备以下特点。

1.承包商承担大部分风险

在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，同时还要承担设计风险。

在FIDIC条款中规定，由业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担。这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”

2.由业主或业主委派的代表管理工程

EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表就应是业主的全权代表。

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

3.EPC模式的固定总价合同

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。

七、合伙模式（Partnering模式）

该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡等国家和香港等地区的建筑工程界受到重视。

合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标，以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

1.特点

一是合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。

二是由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

三是合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。

四是合伙模式强调资源共享。信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开，从而保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。

2.合伙模式的适用条件

一是业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增进业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。

二是涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。

三是复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。

四是国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

参考文献：

［1］王延树.建筑工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.

［2］陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理（修订本）［M］.南京：东南大学出版社，2005.

第2篇：工程项目管理特点范文

关键词：市政工程；施工；管理；控制；措施

Abstract: This paper start from the municipal project construction management features, as well as the status of the construction of municipal projects; provide a comprehensive analysis of how to strengthen the control of municipal engineering project management, construction. Key words: municipal engineering; construction; management; control; measures

中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02

随着社会的进步发展以及人们生活质量的提高，人们对与自己生活密切相关的市政工程建设也提出了更高的要求。施工阶段是市政工程建设的关键环节，对施工阶段的相关问题进行合理有效的控制，是市政工程项目管理的重要组成部分，也是保证整个市政工程质量的重要前提。

一、市政工程项目施工管理特点及重要性

市政工程项目的施工、管理不同于其他的建设工程，有着自身的特点，具体主要体现在以下几点：第一，复杂程度高。市政工程的施工直接的关系到人们的日常生活、工作，而其管理更关系到了施工的时间、对周围的影响等，所以其复杂性也比较高；第二，不确定性因素多。由于市政工程的施工地点比较特殊，所以往往会受到更多因素的影响，除去常见的因素外，还会受到一些社会关系的影响；第三，目标高、要求严、政治性强。市政工程关系到人们的生活、工作，更关系到城市的形象、发展，所以其施工管理的目标更高、要求更严，相对于其他工程的建设也更加具有政治性。

只有不断加强对市政工程项目管理的施工控制，才能够最大限度的实现预期的目标，满足人们的生活需求，推动城市、社会以及国家的和谐发展、健康发展、持续发展。就目前市政工程项目管理施工控制的现状来看，仍然存在着各种各样的问题，而这些无疑都阻碍了市政工程的发展，违背了预期的发展意愿。正是因为这样，相关部门必须及时的认识到市政工程项目施工管理的特点以及实施中存在的问题，这样才能够从根本上及时的分析、总结，进而探索出科学的、合理的、适合的发展措施，从而真正的做好市政工程工作

二、市政工程项目施工管理现状

1.没有树立好正确的意识

意识是决定后续行动的先决条件，而只有树立起正确的意识，才能够最大限度的保障市政工程的顺利施工以及施工过程中管理工作的有效、有序。但是，就我国目前的市政工程项目施工管理现状来看，仍然存在着意识上的不足，比如说没有树立起良好的质量意识、进度意识、安全意识以及成本意识等，从而直接的阻碍了市政功臣的顺利开展。

2.施工不够规范、有序

施工是不是规范、有序，关系到相关管理工作的到位与否，比如说施工的不规范会影响到施工的质量、进度以及安全等等管理工作。目前市政工程施工不够规范、有序主要体现在以下几点：第一，施工操作不规范；第二，后勤管理不严格；第三，用电方面的安全防护措施严重缺乏；第四，在施工过程中管理措施缺乏。

3.监理、监管的力度不够

在开展市政工程项目施工管理的过程中，实施监理、监管工作，是为了能够更加有效、更加全面的保证工作的顺利开展，然而如果监理、监管的力度不够到位，不仅仅难以实现预期的目标，更会阻碍市政工程正常的施工管理工作。而造成监理、监管力度不到位的原因主要是监理、监管人员知识、能力不够、工作意识与责任意识不强等等，从而使得工作流于形式。

三、加强市政工程项目管理中的相关施工控制

1.安全控制

市政工程项目的施工如果出现任何的安全问题，不仅仅会影响到施工企业、单位的利益，更会威胁到施工人员的生命安全，严重的甚至对社会造成负面的影响。正是因为这样，必须积极的、及时的加强对市政工程项目施工的安全控制，这样才能够最大限度的保证施工过程中的安全，也才能够顺利的推动工程的发展。具体的实施措施包括了以下几点：第一，加大对安全作业的宣传，使每一个工作人员都能够形成良好的安全意识；第二，完善相关的安全设施，以备不时之需；第三，落实安全责任制，并将安全责任落实到个人身上，贯彻谁失责、谁负责原则。

2.进度控制

做好对进度的控制，是市政工程项目管理中施工控制的重点内容，因为进度不仅仅会影响到施工企业、单位的经济利益，更会影响到人们的日常生活以及工作，而保证进度控制，既能够确保施工工期在合同规定范围，又能够尽早的恢复人们的正常生活、工作，从而起到对工程的推动作用。具体的实施措施包括了以下几点：第一，合理的、科学的制定出相应的进度分析，以确保每日的工作量都能够在掌握之中；第二，市政工程项目的施工进度计划一旦确定下来，项目经理部的所有工作，都要按该计划来进行安排；第三，在执行计划的过程中，一旦出现实际施工进度与计划施工进度的偏差，就要及时的采取纠偏措施，以确保施工进度按计划正常进行。

3.质量控制

质量不仅仅关系到施工企业、单位的形象、声誉，更关系到市政工程的开展是不是具有意义，正是因为这样，必须严格的做好对质量的控制。具体的实施措施包括了以下几点：第一，控制好施工原材料的质量，比如说购买时的质量、使用时的质量等等，以确保施工材料的质量符合工程的需求；第二，加强对施工质量的监督管理工作，一旦发现任何的质量问题，必须严厉的斥责、究其责任，并且及时的整改；第三，提高全体工作人员的质量意识，以确保能够从根本上提高市政工程的质量。在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制， 尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

4.成本控制

加强对成本的控制，不仅仅是为了保障施工企业、单位的利益，更是对国家、人民利益的维护，因为绝大多数的市政工程都是由国家来直接拨款的，不仅如此，市政工程的成本，更直接的关系到工程的质量，所以必须予以重视。正是因为这样，相关部门的工作人员必须从根本上认识到成本控制的意义以及重要性，进而做好日常施工过程中的成本控制工作，比如说加强控制、管理的科学性、合理性，提高会计人员的工作能力等等，这样才能够从本质上强化成本控制，实现预期的目标。具体来说，一方面提高职工成本控制意识，全员参与成本控制。在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，施工单位决不能忽视成本控制，应根据自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识；

另一方面，对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的。施工项目成本控制是一项涉及到施工生产方方面面的综合性工作,它既是项目管理的难点,也是项目管理的重点。在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计、会计等核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行详细分析，总结项目成本是超支还是节约。

总而言之，市政工程对于城市、国家的发展、进步有着非常重要的意义，正是因为这样，相关部门必须从源头上认识到市场工程项目施工管理的特点以及存在的问题，进而结合自身工程的实际特点，探索出有效的控制措施，这样才能够推动市政工程的发展，促进城市、国家的可持续发展。

参考文献：

[1] 陈方丽.建筑工程项目加强质量控制管理的探讨[J]. 中国高新技术企业. 2008(03)

第3篇：工程项目管理特点范文

【关键词】市政工程项目；项目管理；项目经理部；质保体系

1.市政工程项目管理的特点

市政工程项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。所谓市政工程项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

1.1 工程项目实体

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。

1.2 功能和使用价值

从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。

1.3 工作质量

工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求市政工程项目人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。

2.加强市政工程项目的基本策略

在市政工程项目中，服从生产要素优化配置的要求及市政工程项目组织优化的原则， 而项目经理负责制的含义更明确的阐明了质量目标的实现是项目经理的主要责任，据此可以明确项目经理的范围即在建筑工程实体的形成工程中，对一切直接影响工程产品的质量特性，形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。

2.1 人员管理

市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。

（1）管理人员的思想工作。提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。 这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

（2）健全质量保证体系，完善质量管理网络。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

（3）加强对分包单位的控制和管理。首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。

2.2 施工组织管理

（1）做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础。明确工程质量目标。开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，分别从质量目标和其他质量目标两方面制定。质量目标即质量等级，其他质量目标分为施工工期、安全生产、文明施工、成本几个方面。 做好图纸会审工作。组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。对于设计出现的问题或图纸不详的地方方尽快与设计部门联系并取得监理的认可，以便及时解决，保证工程顺利开展。

（2）施工工程中严格控制，确保工程质量。建立项目工程质量环，实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则，是影响产品过程或服务质量的相互作用活动的一种理论模式。建立项目工程质量环，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。

2.3 安全质量管理

第4篇：工程项目管理特点范文

关键词:国际工程承包；工程师代表；项目管理

1、项目概况

1.1项目合同结构

孟加拉吉大港多功能泊泣a＆b辅助设施工程位于孟加拉国吉大港市。业主为孟加拉吉大港港务局，承包商为总公司，该工程由国际开发联合组织贷款，由英国goodn＆partner公司设计并控制管理施工。实行以工程师为主的施工管理。业主与英国goodn＆partner公司签署的协议是fidic《业主/咨询工程师标准服务协议书》；与承包商总公司签署的协议是fidic《土木工程施工合同条件》，合同承包价格为2400万美元，工期36个月。项目合同关系图如下：

1.2工程概况

该工程占地面积20万㎡，建筑面积21720㎡，由基础设施和房建设施两部分组成。基础设施工程包括20万㎡码头后方堆场软土地基加固、后方堆场铺设20×10×8cm小方块面包砖1000万块、门基轨道、开挖各种沟渠管线13680m、码头护岸、沥青混凝土路面等；房建设施工程包括行政办公楼、维修车间、集装箱办公室及车间、加油站、发电机房、变电站，、高架水箱、地下水箱、警卫室、公用卫生间、围墙等。项目结构分解图如下：

房建设施工程中集装箱车间和维修车间是钢结构。其它全部为钢筋砼框架结构，行政办公楼，维修车间和集装箱车间采用预制桩基础其它为钢筋砼独立或条型或板基础。

4、咨询工程师施工现场项目管理特点

受业主委托对该工程项目施工实施管理与控制合同当事人在合同中被称为咨询工程师，由咨询工程师单位派往现场的代表称为咨询工程师代表。本项目实行以咨询工程师为主的施工现场项目管理。它与国内监理工程师施工现场项目管理有重大区别。

4.1施工现场咨询工程师的组织与设施

4.1.1施工现场咨询工程师团队组成

本项目咨询工程师代表是英国人，是一位经验丰富的资深咨询工程师。本项目咨询工程师团队中还设有两名副代表协助咨询工程师，副代表分别负责施工项目管理和团队内部后勤财务等管理。其它雇员分别为驻施工现场结构设计师一名，办公室职只三名，咨询工程师助理六名，驾驶员一名。详细情况见下表。

4.1.2施工现场咨询工程师的组织结构

本项目施工现场咨询工程师的组织结构最突出的特点有两个。第一个是组织结构中设有结构工程师专门负责处理设计变更，结构工程师直接接受咨询工程师代表的领导。第二个是组织结构中设有直接归咨询工程师副代表领导的土木工程材料检测室。施工现场咨询工程师的组织结构属于直线制，结构简单，效率高，详见下图。

咨询工程师助理被分成两组，一组专门监督基础设施工程施工，另一组专门监督房建工程施工。

4.1.3 施工现场咨询工程师的设施设备及辅助人员

施工现场咨询工程师在本项目使用的设施设备名括：1、在施工现场临时搭设的一幢独立的办公楼及全套办公设备。2、临时设置在施工现场的土木工程材料检测室及全套办公设备。3、在吉大港市区内租货的一套生活设施齐全的住房。4、一辆越野吉普车。

为施工现场咨询工程师在本项目提供服务的辅助人员包括一名驾驶中和六名土木工程材料检测室的检测人员。设施设备均由本项目承包商提供，费用由承包商承担。同时为咨询工程师提供服务的辅助人员也是由承包商雇用的，费用也由承包商承担。

4.2 施工现场项目管理特点

4.2.1以咨询工程师为主的施工现场项目管理

本项目施工现场项目管理最大的特点是以咨询工程师为主实现项目的控制与管理。这一特点体现在四个方面。一是孟加拉政府行业管理部门对项目施工质量管理不介入不监督；对承包商施工安全管理也是不介入不监督。施工项目的质量与安全全部由咨询工程师负责管理与控制。这一点同国内工程项目管理完全不同，在国内，除了监理工程师按照与业主签订的合同要求对项目施工质量实行监督管理外，政府的建设质量管理部门也要依法对项目的施工质量实行监督；同样，除了监理工程师对项目施工安全实行监督与管理外，政府的建设安全管理部门也要依法对项目施工安全进行监督。二是项目业主不直接管理承包商而是实行以咨询工程师为主对承包商的管理。孟加拉吉大港港务局在施工现场项目管理上自觉遵守合同，本次项目设有业主代表，但仅仅是一种象征，从不对承包商下达任何指令，也不谋求所谓的甲供材与甲供设备的权力。三是咨询工程师受业主委托拥有几乎所有重要的施工现场项目管理权限，包括质量控制、进度控制、成本控制等。四是工程结算由咨询工程师负责，这一点同国内工程项目管理不同，国内工程结算通常由业主委托给工程造价公司负责。五是竣工验收是由咨询工程师负责，政府行业管理部门不参与、不监督。而我国工程项目竣工验收必须有业主牵头组织，监理工程师等参加，政府行业管理部门监督下进行。下表通过对比可以看出本项目施工现场以咨询工程师为主的项目管理特点。

4.2.2 咨询工程师施工现场项目管理重点

本项目咨询工程师管理重点是施工质量控制与施工成本控制，核心是质量控制。而安全管理与进度控制则处于管理的次要位置。

4.3 咨询工程师施工现场质量控制

4.3.1 质量控制标准

4.3.1.1 bs规范

该工程是由英国公司设计，因此bs规范是本项目施工质量控制依据的一个重要文件。

4.3.1.2spectification

它是由招标人根据本项目特点编制的一个文件。在招标阶段，它是招标文件的组成部分。中标签订协议书后，它是合同文件的组成部分。除了在投标报价时把它作为重要报价参考文件外，在施工阶段还是本项目施工质量控制依据的重要文件。

1999版中文fidic《施工合同文件》中，将spectification翻译成“规范要求”。其实spectification并不等同规范。我国2007版标准施工招标文件中第七章内容的设置与spectification相似。第七章的标题是“技术标准与要求”。相对而言，将spectification翻译或“技术标准与要求”更接近fidic合同条款的原意。

本项目spectification与bs规范是有很大区别的。spectification是针对该工程对施工材料，施工方法，施工工艺以及与施工相关的有关方面所作的详细、具体的规定。是对施工图纸、工程量清单以及合同条款的一种详细补充说明。因此spectification具有针对性。而bs规范却不具有这一特性。比如，bs规范规定了木材的质量等级分为优等品、合格品、不合格品，而spectification则详细规定该工程哪些部位使用优等品木材，哪些部位可以使用合格品木材。

4.3.1.3 工程施工质量必须让咨询工程师满意

这也是施工现场质量控制的一个标准。

4.3.2 质量控制特点

4.3.2.1 质量控制特别严格

本项目主体结构砼施工过程中出现过以下几件事件，从中可以看出咨询工程师对施工现场质量控制的严格性。第一个事件是行政办公楼二层楼板砼浇注前隐蔽验收的严格程度超出了项目部管理人员的预料。该楼层在申请咨询工程师隐蔽验收前已经进行了自验，确认模板及支撑系统以及钢筋绑扎质量很好甚至可以与国内精品工程相媲美，即使如此，意想不到的事情还是发生了，该隐蔽工程验收前后总共进行了十四次重复验收都未能通过，几乎是每天抱着希望申请验收，每次都以失望告终，此事不仅使承包商项目部的管理人员坐立不安，还震动了承包商公司总部，直至第十五天后的第十五次验收才最终通过。整整耗时半个月，在此期间后续工程全部处于窝工状态，不仅造成工程延误还耗费了大量人力、物力。此事还未结束前，承包商公司总部就预见性地指示项目部要通过此事对项目部全体管理人员进行教育，要高度重视质量管理工作，要把质量管理工作作为中心任务，要提高对fidic的质量标准与fidic的质量管理的认识。第二个事件是进口水泥材料的质量控制严格程度始料不及。由于本项目需要使用大量水泥，承包商决定从国际市场进口水泥，但历时一年的时间，才最终找到符合bs规范的水泥品种。第三个事件是对混凝土浇筑质量控制的严格程度远远超出国内的正常要求。行政办公楼框架柱砼浇筑过程中模板有少量漏浆的情况发生，咨询工程师发现后立即下令停止浇筑，拆除模板，清走已浇筑的混凝土，打扫干净后重新立模，重新办理申清浇筑砼手续。

4.3.2.2 质量控制不徇私情。本项目工期长达36个月，承包商工程师与咨询工程师在长期工作中，逐步建立了私人友情。但咨询工程师对质量标准的原则要求却自始至终未放公过，甚至出现了施工质量越好，咨询工程师与承包商工程师之间的个人友情基础越牢固的现象。

5结语

fidic合同条件下的国际工程承包实行以工程师为主的项目管理。通过与国内工程项目管理的对比可以看出国际工程承包实行以工程师为主的项目管理的特点。政府行业管理部门不介入不参与项目管理，也不直接实行监督管理；业主方也不直接面对承包商参与项目管理，所有对承包商的的项目管理中包括，成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、竣工验收、竣工结算等全部是以工程师为主直接负责完成的。通常以工程师为主的项目管理的重心是质量管理。

参考文献：

[ 1 ]fidic.施工合同条件 [m ].北京：机械工业出版社，2006.

[2 ] 中华人民共和国建设部.gb/t50326-2001建设工程项目管理规范[m ].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[ 3 ] 中华人民共和国建设部.gb50319-2000建设工程监理规范[m ].北京：中国建筑工业出版社，2001.

第5篇：工程项目管理特点范文

论文摘要：十二五期间，工程项目人力资源管理面临新的形势和要求。在全球化、科技发展和可持续发展的背景下，针对工程项目人力资源管理更加重视复合型人才、知识化管理、制度化激励的新特点，提出了加强工程人才战略性人力资源管理、强化工程人力资源管理知识化平台建设和增强国际交流合作的对策建议。

“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。国民经济和社会发展十二五规划提出加强基础设施建设，扩大铁路、公路、民航、水运网络，建设一批骨干水利工程和重点水利枢纽，加快推进油气管道和主要输电通道及联网工程。工程项目建设将在新时期国民经济和社会发展中发挥重要作用，将成为中国未来经济增长的物质基础和带动建筑业和工业大发展的经济驱动因素。研究明确新形势下工程项目建设中人力资源管理的新特点，提出有利于工程项目人力资源管理的新对策，具有重要意义。

1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求

1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才

工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。

1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台

工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。

1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新

工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。

2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议

2.1工程人才要突出战略性人力资源管理

当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。

2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设

工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。

2.3工程人才要大力推进国际交流与合作

随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进军中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。

参考文献

[1]国家发展改革委.工程咨询业2010-2015年发展规划纲要[R].2010，2.

第6篇：工程项目管理特点范文

【关键词】项目管理；成本控制；建筑施工；特点

前言

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。

1 施工项目管理

施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1.1 施工项目管理内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。

1.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

2 项目成本管理及控制

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。

2.1 项目成本管理及控制的条件与内容

2.1.1 项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。

（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

2.1.2 项目成本管理主要内容

施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。

（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。

（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。

（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。

（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2.2 项目成本控制原则

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。

2.3 项目成本控制措施

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。

2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。

2.4 施工项目成本控制

施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。

2.4.1 寻找偏差

施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本 - 预算成本;

计划偏差=预算成本 - 计划成本;

目标偏差=实际成本 - 计划成本。

故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

第7篇：工程项目管理特点范文

平、国际融合等方面加大建设力度的结论，从而为促进行业和工程项目更好发展提供参考性思路。

【关键词】工程项目管理；建筑质量；国际惯例

随着我国改革开放的深入推进，工程项目管理在经济建设和基础建设各个领域被越来越广泛地运用，在实践过程中探索和创新出了一系列科学的运行模式和管理技术。但是，工程项目管理在运行中暴露出的问题也不容小觑。从这些问题出发，通过问题的解答找寻到促进工程项目管理更好更快发展的新路径。

一、工程项目管理的涵义与特点

工程项目管理行为早而有之，但是作为一门单独的学科是在上世纪中叶之后。所谓工程项目管理，顾名思义，就是指按照工程项目发展实际，根据工程项目进展现状，依据工程管理规律对工程项目全程进行谋划、协调、组织、控制、反馈的全部管理活动的总称。

工程项目管理具有如下特点。其一，工程项目管理为一次性投资管理，即利用固定资产再生产的方式投资完成具有一定生产能力或使用价值的建筑产品的过程，通过项目的完成投产使预付资金回笼并获得增值。这是和其他管理活动最大的区别。其二，工程项目管理是系统性全程管理，贯穿于项目开展建设的各个阶段，从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产的全程都有项目管理参与的身影，因此工程项目管理和工程的开展建设属同一生长周期，具有综合性、体系性和全面性的特点。其三，工程项目管理具有即时监控性。也即是说项目管理者在实施项目管理时随时都受到中心任务和阶段性预期目标的牵引，要求必须在既定的目标下、时间内、功能和质量上达到预期效果，比起其他管理活动具有更强的强制性。

二、工程项目管理中存在的问题

对于我国而言，工程项目管理是一个舶来品，是改革开放以来学习西方先进管理经验、借鉴国际先进管理文化、加强管理科学交流、遵循国际项目管理惯例的结果。随着社会主义市场经济体制发展需要和我国经济建设的跨越式前进，工程项目管理作为国民经济发展计划的具体化形式也得到了膨胀式发展，无论是在理论上还是实践中都得到了广泛的研究和运用。但是，工程项目管理发展中的问题也不容忽视。主要包括以下方面：

（一） 工程项目管理制度不健全，法制观念淡薄。我国近年来在工程管理方面出台了系列法律法规，但是落实到具体的工程施工上却出现了“有法不依”的情况；部分从业者虽然熟悉和了解法律法规的约束力，但是在执行方面却出现了“两张皮”的脱节情况；就项目管理专业和行业而言，作为管理行业的细分行业，尚未形成一个较为系统全面的指导性实施纲领，法律法规的细分能力不足；施工单位尽管制定了系列规章制度，制作了大量的本册簿单，但是在实际执行中却形同虚设，没有起到应有的约束作用。

（二）项目管理的人才队伍不够强大。从我国项目管理从业人员目前情况看，总体素质尚不够高。在施工方面，往往是通过“个别专家带一批”的人员结构组合实施项目施工，项目管理人员普遍素质仍有较大提升；在资质和岗位培训方面，尽管越来越多地从业者认识到类似注册监理工程师、注册建筑师、注册安全工程师、注册结构工程师和注册估价师等资质的重要性，但是却发生了“手段-目的”的颠倒，即不是把考取资质当作科学地进行项目管理的目的，而是把其当作职位提升和发财致富的功利手段，于是出现了部分施工单位“见证不见人”“有证无技术”的情况，挂靠现象较为普遍。

（三）项目的可行性研究重视程度不高。工程项目管理的可行性研究就是指运用现代科技对工程项目投资进行综合技术经济和价值论证的科学，它是实现工程项目达到“最小投入，最大产出”的必需环节，也是确保工程质量、建设效果的必要方法。鉴于项目管理是一次性的投资管理行为，一旦出现失误，往往很难得到全盘纠偏，容易造成不可逆的影响。实践中，忽视工程项目管理可行性研究而造成盲目投资和质量低下的案例已不在少数。

（四）工程项目管理信息化水平较低。推进工程管理信息化建设由项目管理自身的特点和外部发展环境双重决定。从项目管理自身特点看，项目管理面临组织关系复杂、协调面大、环节繁多等特点，信息化水平不高，在实践中经常导致资金损失、效率低下和信息不对称等现象，进而造成工程项目不能达到应有的标准和水平。从外部发展环境看，工程项目管理信息化水平不高制约了行业发展的前景和趋势，这些现状在该行业领域较为普遍。

（五）与国际融合程度不高。首先，在融入国际市场的工程项目中，我国企业坚持市场原则，积极参与海外投资和经营项目，但是在项目管理模式和技术方面仍然可见清晰的差距；其次，在项目管理参与国际竞争、进入全球市场后，执行国际惯例和标准不够严格，导致项目施工出现被动。例如在质量管理、工程管理、安全管理、合同管理、报价管理等方面仍然沿用国内甚至旧有的方法和标准体系，从而和国际上较高的标准体系间出现了较大出入。再次，对项目管理的研究不够深入。尽管我国成立了项目管理委员会并加入国际项目管理协会成为成员单位，但是行业性和学术性活动还不够普及，导致和国际融合程度不高。

三、工程项目管理的发展趋势及对策

纵观近年来的重大工程事故，特别是质量事故，给施工方、国家、人民财产等方面都造成了不小的损失，个别事故甚至造成了严重的社会负面影响，而这都与上面阐述的工程项目管理的问题有着密切的关系。

（一） 继续推进工程项目管理法治建设。工程项目管理是一个全程管理行动，要求在工程项目前期策划到工程完成反馈的全过程都要进行系统的组织和控制，以确保工程项目能够符合工程质量标准，达到功能和经济价值上的双赢。因此，加大对行业和从业人员的法律法规宣传教育，把项目管理全程纳入法制轨道是未来发展的一个重要突破方向。

（二） 加强工程项目管理人才队伍建设。工程项目管理说到底是人的管理，没有综合素质高的管理团队，项目管理也不可能达到较高的水平。因此，加大人才队伍的正规化建设和资质的科学管理是项目管理发展的重点。要加大项目管理行业人才队伍认证培养机制建设，让更多的合格的注册监理工程师、注册建筑师、注册安全工程师、注册结构工程师和注册估价师走上实践岗位，促进工程项目管理梯队的发展。

（三） 提高对项目可行性研究的重视。可行性研究是未来各项管理发展的趋势，项目管理必须顺应这一趋势才有市场和发展空间。从我国项目管理的发展趋势来看，增强项目管理从业人员的顶层设计意识，不断提升可行性研究在项目管理中的现有地位，从而尽量避免投资和决策偏误。

（四） 加大工程管理信息化建设。大数据时代和智慧建筑理念越来越深入人心，在市场的占有率也越来越高，在一定程度上甚至可以说，谁占有了信息先机，谁就能较快占领行业高点。工程项目管理要着力旧有的人海战术，不断学习利用先进的项目管理软件进行项目管理，建立项目信息平台提供基于互联网上的项目管理和信息交流，从而不断争取信息化时代条件下行业发展的宝贵机遇。

（五） 促进工程项目管理的国际融合。目前我国工程项目管理正在逐步地与国际项目管理发展趋势融合，但是融合的水平和效果并不理想。因此，项目管理要主动“走出去”，站在时代和国际的高度，取长补短，自觉总结自身得失，从而更好地融入国际，与世界接轨。

第8篇：工程项目管理特点范文

关键词：计算机技术；工程；项目管理

中图分类号：F270．7；TP315 文献标识码：A 文章编号：1671－8275（2016）03－0134－02

项目管理是为了保证工程的质量效益，围绕“安全、质量、工期、投资、决算”等控制目标，［1］从项目范围管理、时间成本、质量控制、采购管理等方面所做的系统全面的统筹管理工作，是按时高效完成优质精品工程的基础和保证。计算机应用技术利用计算机及其衍生的管理软件、分析软件、办公软件等对信息进行收集、分析、处理等，给使用管理人员提供决策依据。［2］工程项目管理涉及部门多、数据多、环节多，管理难度大，管理要求高，传统工程项目管理主要依托纸质材料，采取人工方式，管理效率和管理质量都不高，将计算机应用技术用于工程项目管理，可以很好地解决数据搜集处理、部门信息共享、设计效果展示、相互沟通协调、工程进度管理、质量监督控制等重难点问题，有助于实现工程项目的高质高效管理。

一、工程项目计算机信息管理的特点

工程项目计算机信息管理具有显著特点：一是纸质文档电子化，工程的图纸、资料、文件、合同、标书等纸质资料大多数需要转化为电子资料或通过电子资料保存管理，便于查询、分析和使用。二是实时动态控制，工程项目管理贯穿工程管理的全部过程，工程进度、质量、材料采购、数据信息等实时更新，使用管理软件、统计软件等可以实现全时域、全过程的管理。三是管理信息量大，工程项目管理涉及部门多，管理跨度长，数据量惊人，使用计算机管理便于数据资料、人员信息、工程进度等信息的分类汇总，规律总结。［3］四是管理网络化，通过Internet网、企业网、局域网等实现信息的网络化管理，便于数据的传输共享。五是管理的专业化，工程项目计算机信息管理需要使用专业的操作管理软件，需要专业的管理人员。六是管理的高效性，计算机信息管理大大减小了筹划、设计、施工、管理、监督、采购等各环节的工作时间，提高工作效率，降低了工程成本。七是密切沟通协调，工程项目计算机管理需要各部门人员的密切配合协同，按照项目管理的要求在数据搜集统计、工程进度推进等方面同步实施。相互之间要及时沟通，分享信息，讨论重大问题，科学做出决策。

二、计算机应用技术在工程项目管理中的应用

（一）多媒体技术在工程项目管理中的应用

多媒体技术通过计算机对文字、数据、图像、声音等多媒体信息综合处理和管理，让用户通过感官与计算机实现数据信息的交互。可利用Office软件制作格式统一、内容全面、美观大方的合同，便于合同双方更好地理解合同内容，更好地促成双方合作共赢。利用Photoshop、3Dmax等软件制作工程项目竣工效果图，在争取资金投入时，从视觉、听觉、触觉等方面给予投资者最佳的效果体验，吸引资金投入。购房者在购房时，通过效果图可以看到房子的采光、格局、通风、小区环境等，配上灯光效果和配音，激发顾客购买欲望，提高成交率，加快资金回拢。在招投标、汇报方案、展示成果时，使用PPT等多媒体软件制作相关方案，可以让客户更清晰准确的掌握工程总体情况，达到事半功倍的效果；使用PPT向工程施工人员说明工程项目的施工要点和重难点，更直观的让施工者掌握施工要点，按照设计要求进行施工，提高质量效益。利用AutoCAD等软件进行建设工程的项目设计，让施工方、建造方、投资者等共同探讨设计目标和要求，以便更好地达成各方的要求，确保从设计时就保证工程的质量。使用监控视频软件，对工程施工人员是否按要求佩戴安全护具、是否按设计标准进行施工等违反工程监理的行为，确保工程质量和安全。通过视频监控软件，监理方可不需去施工现场即可掌握施工现场的情况。这既省人力物力，又可实现工程监理目标。通过监控软件，可将整个工程的施工过程记录下来，作为证据资料，确保工程质量符合要求。

（二）网络技术在工程项目管理中的应用

计算机网络技术是通过英特网、局域网等实现网络内计算机的软硬件资料共享，让身处不同地域的人通过网络可以实现面对面交流，可以相互分享数据资料。工程项目管理人员众多，经常要出差工作，召集所有人员集中开会比较困难。通过英特网召开网络视频会议，与会者只要进入互联网界面，通过计算机、摄像头、话筒等工具，就可以与千里之外的其他与会者讨论工程管理要点，商讨公司重大决策。这既节约了时间，又方便了工作，提高了效益。通过企业QQ微信等软件，公司员工之间可以便捷地进行问题讨论、信息传输、资料共享等，便于工程项目管理人员之间的沟通协调，更好地实现工程项目的高效管理。一个工程项目的参与方包括业主、设计方、施工方、监理方、采购方、政府机关等等，项目需要各方及时进行沟通讨论。［4］建立一个相互交流的平台非常重要，这种平台就是BBS，平台上的各方用户可以、获取信息，便于相互交流，为工程的顺利开展提供便捷。通过网络邮箱，项目管理各方可以快速传递设计图纸、施工方案、视频资料、图片、采购资料等信息，便于各方讨论有关项目的事项，相互分享信息，做出有关决策。

（三）项目管理软件在工程项目管理中的应用

应用软件是为满足用户不同领域、不同问题需求，用以解决某类具体问题而设计的程序集合。工程项目管理涉及部门多、人员多、数据多，运用计算机编程语言，根据项目管理特点，设计一款项目管理应用软件，将大量系统性强、准确性要求高的管理、统筹等工作集中管理，既可以准确预测管理风险，采取管控措施，又可以提高管理效益，节约成本。如将工程项目的图形绘制、工程量的计算、各分项工程的管理、工程进度的网络进度控制等都通过项目管理软件控制，可以实现各种资源的效益最大化，保证工程项目的质量和效益。大型工程项目必有大量的数据需要处理，人工处理耗时长，出错率高，使用SPSS、MATLAB等数据处理软件对所有的数据资料进行统计、分析、汇总，分析工程管理特点规律，打造数据丰富、分析透彻、高效共享、安全保密的数据库，实现工程项目数据信息的共享，为管理者决策提供数据支撑。

（四）办公软件在工程项目管理中的应用

工程项目管理过程中涉及的文件资料非常多，使用办公软件可以将这些资料进行系统统计、分析，节约人力物力，提高使用效益。如工程项目部可以使用AutoCAD软件对项目资料和信息进行图像、文字的处理，为建设方提供准确的设计和施工方案。利用工程预算软件和Excel电子表格可以对工程量、工程成本等进行科学计算，提高招投标工作的针对性。使用Excel电子表格对工程管理过程中的各类数据进行统计分析，利用各类图表形象生动的展示数据统计结果，让管理者能客观准确的做出管理决定。使用Office软件对项目管理资料进行记录整理，便于资料的查询使用，提高工程项目管理水平。甘特图可以形象便捷的管理工程进度，实行不同工序之间的最佳链接，节约施工时间和成本，使资源效益最大化。使用UG等三位设计软件对工程项目进行建模和力学分析，最大程度的减少手工计算，提升设计效率。使用Coreldraw软件设计排版工程项目的标书、展示画册，配合Photoshop软件进行后期美化，可以制作出美轮美奂的宣传手册，吸引客户的眼球，增加成交率。

三、计算机应用技术在工程项目管理使用中存在的问题

管理方面：工程项目的信息化管理是与时俱进的课题，很多工程项目的管理人员习惯于老思路、老方法，缺乏创新精神，不愿意接受新事物，他们有的不会操作使用计算机及其相关技术，使用过程中经常出错，部分人不赞成甚至阻碍工程项目的信息化管理。工程项目的信息管理需要设计、财务、施工、采购、营销、建设方等部门的协调配合，某个部门不配合或者进度滞后就会影响整个系统运行工作。硬件方面：工程项目信息化管理需要配套计算机、打印机、投影仪、数码相机等硬件设施，需要大量的资金投入，目前来看，大多数的项目管理领导在硬件投入上还不够。计算机等硬件更新速度快，淘汰率高，部分管理人员为了降低成本，会刻意降低硬件更新速度，导致工作效率降低。计算机等硬件设施运行需要日常维护保养，由于管理人员不掌握维修技能，硬件设施日常维护保养需要外请人员，影响工作效率，增加工程成本。软件方面：不同项目管理软件有不同的特点，适合大型项目的不一定适合小型项目，针对某一项目开发一款专用管理软件又浪费人力物力，项目管理软件的针对性有待加强。目前较流行的工程项目管理软件有TeamLab、NanalPlan等，这些软件由于开发平台、开发语言、开发人员、管理技能、操作界面、后台处理等不同。同时，不同软件开发公司相互竞争，技术方面相互封锁，软件之间不能通用、互成壁垒，影响计算机技术在工程项目管理中的推广和使用。工程项目的信息化管理应用性较强，要求管理使用人员是“一专多能”人才，现实中部分项目管理人员由于专业知识受限，往往只掌握某一种软件的操作使用，不能很好地发挥计算机应用技术的优势，反而成为一种累赘。项目管理网络技术在工程项目管理中的应用，使得黑客有机会攻击办公计算机和网络，破坏数据资料，攫取核心机密，造成不可弥补的损失。

四、总结

计算机应用技术具有快速、准确、高效、便捷的数据信息处理特点，随着社会经济的发展，传统手段已不适应信息化时代下的工程项目管理要求，将计算机应用技术用于工程项目管理，便于提升工程项目管理质量，降低管理成本，也为建设优质精品工程提供了保证。

参考文献：

［1］傅力，黄茂．计算机应用技术在工程项目管理中的应用［J］．信息与电脑，2012（6）：110－111．

［2］张翔．计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究［J］．电脑知识与技术，2015（11）：137－138．

［3］王帅．计算机应用技术在工程项目管理中的运用探析［J］．城市建设理论研究，2015（7）：7

31－732．

第9篇：工程项目管理特点范文

关键词：企业，石油工程项目管理方案，优化

图文分类号：TM59 文献标识码：A

企业通常会有其经营目标，要达到更多的利润就要扩大经营。与此同时，石油工程项目管理难度随着社会与企业的发展不断提升。也就是说根本目的是为了适应经营的发展，通过各项石油工程项目管理方案来确定企业内部、外部的共同规则与价值观；建立各方的沟通渠道，协调他们之间的关联关系；调配相关资源，优化人力与资金资源。以上各种工作的统筹，是石油工程项目的管理任务，当然，这里的石油工程项目管理已不是对人的石油工程项目管理，而是对公司的石油工程项目管理，对组织的石油工程项目管理。

石油工程项目管理方案的优劣，将直接影响到企业的决策与发展。一个理性的企业，投资回报会相对比较稳定。也就是说，企业的盈利，这个“利”不单单只是金钱上的利润，还是广义上的“价值”，它包含了金钱利润、品牌价值、人力稳定、技术提升等多个有利方面。我们应该根据企业的特性，考虑各种石油工程项目管理方案的实施，以使企业快速适应市场变化、提升企业核心竞争力、为各业务部门创设更好的市场环境以便经营顺畅和谐。随着各种变化的渗入，企业就必须将原有的石油工程项目管理方案进行合理优化，以达到扩大经营、占领市场等目的。石油工程项目管理方案的确定，使盈利模式所需要的功能版块也确立下来，整个组织架构一目了然，且合情合理。

一、企业必须顺应社会的发展而发展

由于信息、物流、科技等等急速的发展，“地球村”的概念将会深入各行各业。企业要发展壮大，就必须顺应不断变化的环境，必须不断地被同化、异化。只有这样，才能和相关行业共生共赢。例如：一家民营企业，从房地产起家，现发展到跨行业的集团模式，业务涉及有房地产、纸业制造、品牌服装、国内贸易等多元行业。这样就越来越要求集团总部了解各个行业的发展趋势，加强各个业务模块之间的协调，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。

二、石油工程项目管理方案的生命力也在于发展

石油工程项目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技术、环境等丰富的内容，企业文化与价值观是企业的核心所在，这里所言的价值观不是泛指企业里的各种文化活动，而是企业和企业的员工，在工作中所表现出的统一的价值观念，是推动企业发展壮大的内在动力。在企业各个不同的时段，石油工程项目管理方案不是一成不变，它必须适应社会与企业的发展，在对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列的环节中，对资本运作、市场项目、人力资源、技术信息、制造设备、工艺流程、作业规范、人文制度、创新机制、经营环境等石油工程项目管理对象，根据市场运营的成长和流程进行石油工程项目管理方案优化的一种现象。

三、石油工程项目管理方案的优化性

就以上述的集团公司为例，其经营过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。在业务功能（生产计划石油工程项目管理、采购销售石油工程项目管理、仓储质量石油工程项目管理、财务统计石油工程项目管理、人力资源石油工程项目管理）、石油工程项目管理层面（运作决策层面、业务执行层面、员工稳定层面）、资源要素（物料渠道资源、技术信息资源、资金市场资源、客户与政策资源）等等纷繁复杂的体系中，石油工程项目管理要达到各职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等分工合理，协调同步，石油工程项目管理方案必须紧紧跟随着各方的变化而优化。

首先，要切合实际地制定石油工程项目管理战略。企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。

其次，紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案。企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。

总之，企业整体石油工程项目管理的一项必要工作，就是石油工程项目管理方案的优化，如果不重视它的建设与优化，会使企业在变化的环境中受到阻力停滞不前。石油工程项目管理方案的优化是保障企业战略、石油工程项目管理理念得到贯彻执行的保证，可以使企业灵活应对环境变化的风险，与社会及环境和谐自然相处、长盛不衰。

参考文献

[1]袁磊.大庆油田复合区土地合理利用问题研究[D].东北农业大学，2008.

[2]曹化工，钱烨，余伟.基于CSCW的工作组组织与管理系统的研究[J].计算机与数字工程，1999（02）.