机电工程施工成本管理精选(九篇)

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第1篇：机电工程施工成本管理范文

关键词：电力工程；施工管理；成本控制

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）09-0148-01

随着电力需求的增加，带动着电力工程建设的发展，对电力工程施工管理工作的要求不断提升。施工管理工作的的复杂性较强，需要做好各方协调工作，加强对工程施工质量与进度的管理，同时还需要做好工程施工成本的管控，以此确保工程施工质量。

1 电力工程施工管理内容

电力工程施工管理工作主要包括质量管理、安全管理、成本管理等。质量管理是电力工程施工管理的核心，在施工的全过程中，要严格按照质量管理内容要求，做好施工材料与施工工艺等的全面管理，同时结合成本管理内容，做好电力工程综合管理工作。电力工程安全管理，主要是做好电力工程施工现场的安全防护工作，确保施工人员能够在安全的环境下开展施工作业。技术管理是质量与成本管理的基础与前提，直接影响着电力工程施工管理的效率。

2 电力工程施工管理策略

2.1 加强人员管理

为了能够提高电力工程施工管理效率，则施工单位需要加强人员管理，使其能够按照电力工程项目施工技术标准，开展电力工程项目施工作业。施工单位需要做好人员技术培训与安全教育工作，使其能够意识到安全操作的重要性，利用典型案例，让施工人员明确违规操作的后果与危害，引导施工人员树立安全意识，做好施工过程中的自我防护作业，尤其是带电施工项目与高空作业项目，施工人员必须要做好自我防护，穿戴防静电服饰，使用专用的工具，以确保安全施工。按照电力工程项目施工设计标准，完成相对的项目，以确保工程的质量。

2.2 健全管理制度

为了能够确保电力工程的建设作用得以发挥，则需要健全电力工程施工管理制度，落实管理责任，使得管理人员能够负责好自身的管理工作。采取精细化管理模式，细化施工管理目标与内容，将管理工作分配给具体人员，使得各工程项目均有专人负责，做好全面的施工管控工作。加强对电力工程施工中常见问题的管理力度，尽量在是施工前便做好预防措施，避免在施工过程中发生质量问题与安全问题等，进而造成施工成本变动，造成不必要的麻烦。

2.3 制定科学的成本管理目标

电力工程施工管理工作要和工程是工程成本管理工作，有机的结合起来，制定科学的成本管理目标。利用目标成本管理法，合理的规划电力工程项目的整体投入，并且用来指导电力工程生产活动。建立责任成本管理机制，利用业绩考核的方式，来实现施工成本管理，实现权责管理机制，做好项目成本管理。成立项目经理部门，专门负责电力工程整体的成本管理工作以及施工管理。合理的划分工程目标，采取交叉管理与纵向管理的方式，做好工程施工全过程的成本管理工作[1]。

3 电力工程施工成本控制

3.1 全面落实目标成本计划

目标成本计划中，涉及电力工程全过程的费用管理工作，包括人员费用、施工材料费用、其他费用等，同时目标成本计划还和施工进度与质量等的管控，有着直接的关系。在开展电力工程施工前，则需要做好施工图纸审核工作，对于施工难度较大的项目，则需要明确施工图纸意见，若能够进行修改，则需要在确保工程施工高质量的前提下，合理调整工程施工进度，以此减少资源的消耗，控制工程造价。若施工过程中，发生工期延误问题，造成施工成本损失，则需要及时办理现场签证，以便后期结算。电力工程成本管理中，施工材料与设备的成本管理为核心，因为其占据工程造价的70%左右，而电缆工程则能够达到80%，对此加强工程材料的管理，能够有效的保证工程造价管理的效率。

3.2 加强对工程成本要素的管理

电力工程成本管理工作，受到质量管理、人员管理、进度管理等的影响较大。Υ嗽蛐枰加强施工的全过程管理，在选择施工队伍时，要选择具有较强施工能力的队伍，核实施工队伍的资质，选择技术水平较高的施工队伍，避免后期技术操作不当，造成施工质量问题，进而引发工程成本变动。同时还需要加强合同管理，签订详细而且严谨的施工合同，合理选择材料供给方式，按照合同内容，做好施工成本管理工作。加强对工程施工进度的管控，确保施工质量与安全，合理的加快施工进度，以合理的降低工程施工成本[2]。

3.3 加强竣工阶段的结算管理

当电力工程完成施工后，则需要及时将技术资料归档，做好工程竣工结算工作，加强对应收账款的管理。基于合同条款内的各项内容，做好工程他验收工作，确保技术资料的可靠性以及完整性，将技术资料提交给相关部门，进行各项费用核算工作，做好查缺补漏，确保工程结算过程中未发生漏算或者错算问题，确保工程结算的精准性。

4 结语

电力工程施工管理与成本管理工作，要同时开展，通过加强施工管理，实现高效的成本管控工作，避免施工中发生质量问题与安全问题等，造成施工成本变动问题，加强施工全过程的成本管理，以确保工程的效益。

参考文献

第2篇：机电工程施工成本管理范文

关键词：机电安装工程；成本管理；信息化

1.机电安装工程施工阶段成本管理系统分析

目前国内外的机电安装工程项目一般是和建筑工程项目作为一个项目进行统一管理的，往往以建筑工程为项目主体，所以在项目成本管理的研究中，建筑工程的成本管理研究很多，机电安装工程成本管理研究较少。在实际工作中,安装单位根据实践经验,利用传统的管理方法,已能够对成本进行基本的控制，但没有形成完整的系统。机电安装工程施工成本管理系统是以项目成本发生的各作业过程为起点和核心，以预算成本为基础，以成本计划为目标，通过成本信息的比较分析，实施成本管理的各项职能，形成高效运作、良性循环的成本管理系统。

成本预算是工程项目成本管理最初始的起点，在成本控制中占主导地位，所以对预算管理我们应高度的重视，为了在施工过程中方便使用和核算，要求规范保存工程量原始计算书，除了按单位工程或分部工程进行汇总外，还要对工程量计算书进逐项套价，形成专业工程分段分项定额计算书,成本预算包括工程量预算、材料设备询价、预算套价、预算成本。

成本目标是管系统中为控制成本而设定的成本控制目标，是根据成本预算和成本预测而制定的控制计划，是成本控制的参照指标。成本目标的制定必须科学、客观、准确性。

安装工程的竣工结算是在工程竣工后交付业主使用时对项目全过程发生的经济管理过程进行总结，由施工单位提供能够反映项目管理全过程的相关依据和法律文件，编制结算书，经双方审核，达成结算共识后确定的项目最终结算文件，成为施工企业获得整个项目经济结果的法律依据。竣工结算是成本管理的终点，是成本管理的结果。竣工结算的依据非常重要，作为施工企业的结算能否获得客观反映项目施工过程发生的所有成本和利益，就要有能够反映项目经济产生过程的依据。结算依据包括竣工图纸、工程量变更签证、施工合同等。

2.成本管理系统信息化设计

国内工程项目管理目前已逐步从传统的管理向信息化管理(ERP)发展，利用计算机系统通过强大的数据处理功能，实现最优的资源整合，达到管理的目的。安装工程成本管理是项目管理的一个组成部分，实现成本管理信息化，是安装工程项目施工管理信息化中最主要的部分。安装工程的成本管理系统信息化结构包括硬件系统和软件系统两部分。

由于管理系统具有层次性的结构，特别是安装工程管理系统，施工企业有许多个安装工程项目，而每个项目又由多个专业组成，每个专业由不同的单位工程组成，每个单位工程由多个分部工程组成。安装工程成本管理系统软件结构按总系统划分可分为：系统管理模块和项目成本管理模块；项目成本管理模块按成本管理职能划分为:预算管理模块、成本计划模块、采购模块、施工管理模块、仓库管理模块、资金管理模块、工程结算模块、成本分析模块、成本控制模块、成本考核模块、成本决策模块；各职能模块按专业划分和部位划分进行管理。

3.成本管理过程分析

成本管理系统分析是管理系统建立的基础，是系统实施的最基本的过程。施工企业根据目前的管理状况，对安装工程施工成本管理的全过程进行分析，对管理过程进行职能分解,分析各职能的作业过程、职能之间的关系、作业过程中存在的问题、解决方法等。

安装工程的成本管理是一个非常复杂的过程，由于长期传统管理模式的影响，要实施信息化系统管理，须要一个过程，否则很容易半途而废。在管理实施过程中，一种新的管理模式往往存在两面性，即先进性和复杂性。在成本管理系统中，传统的管理模式较为简单，主要依靠成熟的经验和得力人员的管理，不须对数据进行大量的分析，有时侯效率很高，在一些规模较小的企业中，有其适用的环境，但是随着企业的发展，工程项目的不断增多，成本的管理就很难保持控制的水平，漏洞很多。信息化管理系统是基于计算机技术环境下开发的管理系统，计算机强大的数据处理能力和远程传输能力，为系统的信息处理提供了很大的方便，解决了管理中信息处理分析滞后的问题，提高了管理的规范性、统一性、可靠性、可持续性、科学性，但同时也存在复杂性的问题。

计算机管理无论怎样先进，但它毕竟是机器，不可能完全代替管理人员，更不能自动完成所有的管理过程，在管理系统中，我们只是把计算机系统作为一种辅助管理的技术手段，所以在管理系统实施时我们必须知道，计算机系统在我们的管理统中最须要帮我们解决的是哪些问题。所以在成本管理系统信息化的实施中，要按如下的要求进行：对传统管理模式进行优化，吸收传统管理中的优良部分；对管理模式进行系统化，明晰管理的思路；系统的操作要求尽可能地简单化；系统的造应性要求灵活，以适应工程项目的动态性。实施过程按如下程序进行：企业成本管理过程分析、管理系统信息化设计说明书、计算机系统的设计、系统实施准备、项目试运行、系统评估、系统设计优化、系统的全面实施、实施过程的系统优化。

4.结语

具有明确目标计划并按计划进行过程控制的成本管理系统是目前较为科学的管理系统。机电装工程施工成本管理模型的建立是管理系统实施的基础，而管理系统信息化的设计又是管理系统实施的技术手段，也是管理水平持续发展的保障，在计算机技术高度发展的今天，实现机电安装工程施工成本管理信息化是可行的。希望未来的安装工程管理能够从目前的粗放型管理发展到先进的精细型管理，为企业创造更多的经济效益和社会效益。

第3篇：机电工程施工成本管理范文

关键词：建筑工程;经济成本管理;问题;建议

在现代建筑工程施工项目管理中，施工项目经济成本管理是影响施工项目日常经营、影响施工项目经济效益的关键，是关系到施工企业生存与发展的重要因素。随着建筑工程施工市场竞争的不断加剧，工程建设施工企业的经济成本管理重要性日益凸显。针对施工项目经济成本控制与管理工作的需求，我国建筑工程施工企业应正确认识经济成本控制的意义与作用，通过针对性管理工作的开展，实现建筑工程经济成本管理目标。结合我国目前建筑工程施工企业精英管理现状，以完善的经济成本管理体系为基础、以管理工作重点控制为中心，实现建筑工程施工企业经济效益管理目标。

一、建筑经济成本管理的重要性

对于任意一个施工企业来说，一项施工项目的顺利进行需要人力，物力、财力等多方面因素的支撑，因此一个企业进行成本管理需要面对的管理成本内容非常复杂。很多企业已经将施工中的成本管理当做施工程序中的重要一环加以控制，本文作者接下来论述建筑施工中经济成本管理的相关问题。

1.成本是制定产品价格的主要依据

施工人员需要对施工中的使用的施工产品的价值加以正确评估，并对施工中涉及到该产品的施工成本部门进行计算和合理报价，制定出适宜的成本控制规定。

2.成本管理是企业参与市场竞争的手段

施工企业逐渐认识到要想在激烈的市场竞争中立足就需要对施工中各项施工成本进行有效控制。在整个施工过程中，施工成本是一项复杂的指标，也是一个企业正常经营状况的直接反应，企业只有不断加强成本的控制，才能保持自身的一定竞争力。

二、建筑工程项目成本管理过程中存在的问题

1.成本管理体制不规范

企业中的成本管理状况直接影响到整个企业的经济效益的获得状况，同时施工成本管理是项目管理的重要组成部分。但是需要认识到在实际生产过程中，由于我国没有明确管理制度来约束企业在生产过程中的成本管理，导致我国现阶段的企业成本管理能力明显不足。

2.成本管理原则不明确

项目中的成本管理就是施工人员对施工项目中的经济成本进行有效控制，从而有效提高施工企业的经济效益。但是进行施工成本的管理不能随心所欲，施工人员需要做好成本控制需要遵循一定的施工原则。但是现阶段我国企业管理中的成本管理面临的现状是：很多人对于企业中的成本管理认识不够，导致管理工作很难按照其要求的原则进行。

三、成本管理的重点

1.统一核算口径

在进行施工成本管理中，施工人员需要使用核算口径的方式来对施工成本进行控制，主要是因为核算口径使得建筑施工成本有了统一的计算方法以及规定的算法，这样就可以对施工中各个环节中的核算和支出进行统一计算，得到的数据更加具有对比性，更能起到有效说明的作用。进行预算成本控制以及计划成本控制，也需要施工人员对成本的核算范围以及核算的口径进行统一，这样不仅在在计划成本上以及预算成本上实现了口径的统一，也实现了施工预算以及施工图是预算上实现了统一。充分保障了管理控制的有效性以及统一性。实际上，为了实现口径的统一，需要管理人员对施工中各个施工项目进行确定。以及确定施工核算对象，施工人员利用资料的原始数据来对施工项目中的各项施工数据进行有效落实。

2.坚持责、权、利相结合

项目是整个工程施工项目管理的中心，因此进行施工成本控制需要对项目的成本进行管理。项目成本的管理工作需要贯穿于施工成本管理的整个阶段，施工人员在实际施工中为了保障施工进度的效率，就需要施工人员合理降低施工成本，缩短施工周期、提高企业的经济效益。因此就需要管理人员在成本的管理过程中，首先建立好明确的责任制度，并将其管理工作落实到个人身上。这样一旦出现施工意外，就能立即找到相关的负责人。另外，还需要建立完善的考核机制，来评判管理中管理人员的工作状态。综上所述，随着我国建筑行业的飞速发展，建筑企业在发展过程中面对的竞争压力越来越大，建筑企业为了保障自身的竞争能力，在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，就需要加强建筑企业的成本管理力度，并充分发挥其管理职责，有效提高企业的竞争能力。

参考文献

[1]徐浩.建筑工程经济成本管理的重点试述[J].房地产导刊,2015(7)

第4篇：机电工程施工成本管理范文

引言

机电安装包含的范围很广，涉及的学科也很多，随着行业的规模越来越大，其对技术的要求也变得越来越高。 作为机械工程项目的一种，机电安装有很多固有的特征。 同时，它也具备更多的自身特征。 因此，了解把握该类工程项目的特征是很有必要的，在此基础上，合理提高项目管理的水平则是意义重大。

一、机电安装工程成本控制方法

1、人工费的控制

严格进行劳动力安排，合理控制施工人员工序作业搭接时间；参考劳动定额，采用计件工资制，提高劳动工人积极性；利用各种条件，加强工人技术培训，提高工人的技术素质，提高劳动效率。

2、材料费的控制

对于大型设备和工程量大的材料，实行招标采购制度，保证设备材料的质量，严格控制材料设备的采购成本、运输成本；普通材料和零星材料采取市场询价，货比三家的方法，在满足规范要求和建筑物使用功能的前提下，购买性价比最高的材料 ；施工现场用料要严格采用定额控制材料量，限额领料，并采取有效办法控制现场用料；建立材料收料、发料、领料、材料回收记录，定期盘点。

3、施工机械费的控制

严格按照施工方案使用施工机械；严格控制施工机械的租赁和购买；建立严格的施工机械台班管理制度，减少机械闲置，提高机械使用率；定人定岗使用机械，定期对机械进行维护和保养，提高机械的利用率和完好率。

4、措施费用的控制方法

严格按照施工组织设计布置施工现场，减少场地内的材料二次搬运；对于季节性施工，严格按照专项方案进行，减少季节性灾害对工程施工的影响；编制临时用水用电方案并严格执行，控制施工水电用量。

5、间接费用的控制方法

根据工程的实际情况，对间接费用进行分析，找出控制的重点环节，进行指标控制，定期进行指标分析；尽量减少管理人员的比重。

二、机电安装工程施工成本管理信息化的建设

1、信息化平台的建设目的与要求

在通过机电安装企业信息化来提高核心竞争力的指导方针下，从企业成本管理的实际情况来看，机电安装企业应坚持以需求为先，统一标准与规范，并依靠现代化信息技术与科技创新进行深入开发。同时，全面整合和利用已有的信息资源来推进企业的信息管理技术是必不可少的。当攻克了信息化相关的关键技术之后，统一数据平台的建立，成本管理信息系统的设计研发，实现成本管理信息共享，进一步提高企业管理水平从而推动公司信息化发展和建设的目标就必定会得以实现。对于管理者来说，施工项目成本管理需要规范业务流程以提高成本管理的效率与准确性，需要业务流程自动化以降低成本提高工作效率，实现业务线间及内部的协同合作，管理信息的采集、统计和分析，并采取各种手段保障数据安全。而对于操作层而言，信息共享和辅助操作才是其管理平台的目标和要求。

2、成本管理信息化平台建设与核心模式

整个系统根据项目施工的具体要求，以施工的周期为基准来进行成本监控和管理。其目的是通过对项目整个周期的成本管理以达到发现成本漏洞，控制成本并加强公司项目管理提高效率从而提高经济效益，因此整个平台主要划分为招投标管理、计划管理、合同管理、资金管理、分包管理、计划成本、实际成本、质量管理、安全管理、成本分析、系统管理等机构模块，其中实际成本包括人工管理、材料与机具管理。而平台的数据流则形成四个层次，通过不一样的模块层层

上报，从而形成成本分析核算及经营管理所需要的各项统计数据。工程项目管理的核心模式分为合同管理模式、预算管理模式、计划管理模式、资金管理模式、实际成本模式和成本分析模式几种。

3、实施效果总结

首先，由于整个工程能够按照系统的要求进行分解，因此在过程中可以真实地反映基础、结构标准层、非标准层以及装修阶段的成本状况，从而细化了管理。其次，由于软件系统的应用，大量汇总统计能得以及时完成，因此数据处理能力得到了大幅度的提高。而后，在软件系统服务的基础上，可以满足公司对成本管理的需要，能够明确各岗位成本管理人员的职责，员工们按照设计好的流程完成成本管理工作，很好地体现了全员参与成本管理的观念意识。此外，对于员工素质也有不容忽视的作用，凭借信息化工作的实施，使得项目人员需要接受个性化的培训。其内容不仅包含计算机的硬件知识、软件系统的基本操作和软件系统管理的原理，还包括成本管理的专业知识，因此管理者可以进行深入探讨。

三、机电安装工程施工成本管理信息化实施方法

机电安装工程施工成本管理信息化实施方法可分为三大部分：①设计阶段，应按要求时间提供高质量的施工图纸。 为了加快进度，可先提供系统图纸和主要设备清单，以满足设备招标工作；②施工阶段，在全面施工前应进行所有机电图纸的综合会审工作，详细划分不同施工单位施工界面，编制各工种施工顺序和进度计划并严格实施；③调试验收阶段，所有机电系统均要根据自身特性编制分阶段调试计划和质量验收标准。 机电安装成本信息化管理在机电安装中具体实施方法如下：①成本人员在月初将当月计划消耗量与计划价格按月上传至服务器；各工序核算员将前一日燃料动力的实际消耗量与价格按日上传至服务器，上传格式由开发人员依据 BW 特有格式与模型需要设计完成。②在 BW 系统内建立成本上传与各工序燃料动力数据上传的信息源，数据源来自于服务器上传报表。 ③建立从 SAP 系统中获得每天实际生产情况各项指标的信息源，数据源来自于 SAP 系统专门为后期开发 BW 而提供的标准生产运行模式。《成本与分配》 模型将实际生产过程中与成本中心相关、与订单相关、与统计指标相关的数据通过统一的关键指标和维度， 将生产过程中产生费用的三方面数据整合在一起，模型中包含生产中各分析维度以及标准成本、消耗量等指标。④分别建立燃料动力与成本数据上传的 ODS 模型，建立ODS是抽取手工上传数据的最合适的方式，具有当数据抽取后因错误需要重新抽取时可以覆盖关键字相同的数据。 ⑤将成本上传数据、燃料动力上传数据与系统中《成本与分配》三个模型整合到一起，开发新的模型［成本模型（日抽数）］。 ⑥建立实际生产过程中产量数据模型，此模型也是 SAP 系统专门为后期开发 BW而提供的标准生产运行模式， 包含物料移动过程中产生的产量。 ⑦建立多信息提供商，将产量与成本整合到一起，报表基于此多信息提供商执行。 ⑧利用 BW 自带的查询分析器工具开发出需将八个工序列举出来的查询，并形成工作簿，以 Excel 的方式展示出来。

第5篇：机电工程施工成本管理范文

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

第6篇：机电工程施工成本管理范文

【关键词】变电站管理；施工建设；控制成本

前言

电力能源支撑着整个国家，维系着我国各大系统的正常运转，如果电力能源缺失将使整个国家的生产建设处于瘫痪状态。在这种情况下，针对变电站进行施工建设，将能够为我国的电力系统奠定基础，使得电力系统能够实现一定程度上的优化，功能上更加丰富和强大。这时针对变电站施工进行一定程度上的优化管理，以及在成本方面进行科学控制，将能够保证电力系统全面得到优化。

1 管理变电站施工的具体内容

从某种程度上来讲，变电站属于较为特殊的工程项目，在这种特殊属性的限制下，针对施工所开展的具体管理工作也应该具有针对性，但是总体来讲，在我国的变电站施工建设中，还不能够脱离传统方式的管理，这就在一定程度上制约了变电站施工的进一步发展。面对进一步深入的改革开放政策环境，变电站工程在我国开始面对更新换代的命运，很多电力方面的设备设施都需要进行系统优化，整个电力系统变得更具规模，而且开始了集体化运作，在管理方面也更加精细，标准也变得更加具体。在这种整体发展状况下，就需要在管理上做出一定程度上的改良，使得管理工作能够与这种发展形式相互匹配[1]。总体来讲，针对变电站所进行的管理工作能够从三个层面上进行划分，首先是质量层面，其次是安全层面，最后是成本层面。

2 变电站控制成本以及管理施工中的不足

2.1 成本管理意识不够成熟

在变电站工程项目的具体建设过程中，相关的主管人员还没有形成对成本进行控制的整体意识，这在一定程度上使得整个工程具体推进过程中，几乎不存在成本核算这一环节，成本核算没有在工程系统中受到足够的重视以及关注，从而很难围绕成本形成有效的控制。不仅如此，还在一定程度上使得施工安排处于一种混乱无序的状态，从而导致施工设备出现闲置的状况，工程建设人员也发生聚堆或者窝工的情况[2]。不仅如此，在针对成本进行管理时，没有足够人数的专职人员进行相关工作，在管理理念上也没有形成系统的体系，缺少对成本控制的总体认识，从而意识不到成本控制对于变电站工程的重要意义。在这种情况下，就很难开展针对性管理指导，不能够通过科学的规划和组织来实现有效的成本控制。

2.2 控制机制缺失

总体来讲，没有形成系统的成本控制机制，从而使得成本控制很难高效的开展起来，并有条不紊的进行，在这种情况下，如果工程施工出现某种程度上的意外，很难进行清晰明确的责任化分，从而找不到负责人。面对这种情况，就必须建立起系统的控制机制，使得成本控制能够高效的运转起来，并能够推动变电站工程的改良和优化，同时通过科学的激励手段刺激员工工作的主观积极性，从而实现工程项目的完整有效的管理，并能够对施工成本进行更加科学的控制[3]。从现实角度出发，变电站总体上存在成本控制机制方面的缺失，在这种情况下，工作人员就很难在变电站施工过程中变得积极主动，工程的总体进展将存在一定程度上的滞涩，并且还将导致工程成本不受控制，出现超标现象。

2.3 管理不规范

在国家总体政策的支持下，针对变电站工程的相关管理工作已经逐渐向着标准化的方向迈进，应用范围变得日渐广泛，尽管如此，在具体的管理过程中，依旧存在着某种程度上的不足，这是因为针对施工的具体管理理念还没有完全突破传统的局限性，不能够与全新的管理方式完全吻合，还存在着很多方面的冲突和矛盾。具体来讲，在标准化管理的具体实施过程中，不能够制定出明确科学的施工总目标，在制度上存在一定程度的缺失，从而不能够保证施工质量以及施工安全，很难将相关的控制计划有效实施。除此之外，没有健全的专职管理机构，机构部门之间处于混乱状态，没有清晰明确的职权范围划分，相关工作在专业水准上十分欠缺，在管理上存在很大程度上的重叠情况，而且施工人员还不能够具备与标准化管理相匹配的素质和能力，两者之间还存在着一定程度上的差异。

2.4 轻视分析细节成本

在针对变电站工程进行具体的成本控制过程中，控制的重点内容往往是重点项目，几乎没有针对细节上所产生成本进行具体的计算。具体来讲，资金成本的层面、采购成本的层面、以及质量成本的层面都没有在成本控制的范围之内，很多账目都不能够将真实的情况反映出来，这样一来相关负责人员就无法针对成本进行科学准确的分析，所以就很难对整体的项目经营状况进行归纳总结。

3 变电站工程的总体优化措施

3.1 施工管理

首先，优化施工的整体资源配置，调整施工组织设计。在这一过程中，要能够针对施工进行合理的安排，并科学的组织劳动，能够利用最先进的技术，对相关施工所用资源进行合理的分配。不仅如此，还应该从节约角度进行高效的工程施工，推进工程进度，如果在这一过程中存在问题，将阻碍整个工程系统的正常推进，并会造成一定程度上的间接浪费[4]。从总体上讲，变电站工程对经济的影响相对较大，是电力企业各方面经济活动的总体体现，对成本影响十分深入，只有能够对施工进行科学合理的规划安排，保证施工技术的先进性，有效阻止工人进行劳动，并对施工所用资源进行统筹规划，在这一系列有效措施的基础上才能够实施有效的成本控制。

其次，严把工程质量关，尽量避免返工。在变电站工程项目具体实施过程中，做好工程质量方面的把关工作，使得企业能够对未来发展做好长远规划，并且推进相关战略方针的具体贯彻落实，使得整个工程的每一个环节都能够有专职的负责人员进行质量监督，并严格落实相关质量标准。在这种情况下，就能够使得潜在风险的发生概率降到最低限度，并能够形成有针对性的防范，将质量问题扼杀在摇篮里。这样一来施工才能够按照预定计划正常推进，避免了返工情况的出现，这就在一定程度上精简了工程的总成本。

3.2 成本控制

首先，针对成本进行认真细致的预测分析，成本预测在各类项目工程中都是不可获取的一项环节，针对变电站工程尤其如此，这是由于变电站工程有着复杂的施工系统，需要很多领域的专业内容，不仅如此，对电力设备的要求也很高，需要足够数量高规格的电力设备才能够满足工程需要。除此之外工程的施工过程相对来讲十分的繁琐和复杂，在这种情况下，只有将成本的预测以及分析工作做得细致到位，保证这一工作的科学性和详细性，才能够避免工程的整体预算发生超支现象。

其次，对施工成本开展动态化监控，在保证施工的相关方案科学合理的基础上，充分了解工程的实际施工状况以及具体的施工方法，对施工进行全程监控，保证管理工作的动态化，着重监控材料消耗状况，严控这方面所产生的成本。

4 结语

变电站工程涉及到很多层面的内容，在针对这个项目工程开展施工的过程中，要能够对施工进行科学有效的管理工作，保证工程施工的高效，在此基础上，进行成本方面的具体控制，在这种情况下，变电站施工的总体质量才能够有所保证。

参考文献：

[1]白阳涛，李建.变电站的施工管理及其成本控制研究[J].湖南农机，2014（11）.

第7篇：机电工程施工成本管理范文

现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重。在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下，工程项目成本管理被提到了突出的位置。要实现理想的盈利，就必须强化项目成本管理，争取以最少的消耗取得最大的经济效益。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地卡，结果是卡而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

(1)通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

(2)加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加;在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运;在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

第8篇：机电工程施工成本管理范文

论文摘要:工程项目管理的好坏，是决定承包工程项目盈亏的关键环节，一般来说，以EPC总承包模式的国际工程项目的采购支出约占项目投资总额的50%以上，因此加强国际工程项目采购管理，从项目资金的合理使用角度出发，有效降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率将是国际工程项目管理的重要内容，也将是本文重点探讨的内容。

最近几年，随着对外承包国际工程项目的增多，已经由最初的市场开发为主要目的转变为以项目最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。目前对外承包的国际工程项目多为EPC总承包项目，即为完成管道建设项目所进行的设计、采办、施工、试运等工作全部由承包商来完成。在这种模式中如果没有业主供应设备材料，而全部的采购活动由承包商来完成的话，那么整个项目的采购成本（包括原材料费用及整个采办过程的管理费用）将约占到项目总投资额的50%以上，从中可以看出，采购费用的降低将会对整个项目的盈利产生直接而重大的影响。本文将对国际工程采办工作的特点和已建国际工程采办工作存在的主要问题进行分析，浅谈几点关于降低项目采购成本的看法。

一、国际工程项目物资采购供应工作的特点

（一）技术性强

在国际工程承包的招标文件中，对适用于该工程的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。

（二）程序复杂

国际工程的物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。

（三）货源广泛

国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。

（四）价格影响因素多

国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。

（五）资信水平参差不齐

不同国家和不同厂商在资金、信誉、经营方式和作风等方面各不相同，有些大品牌厂商往往比较注重信誉，有些厂商或商则惟利是图，缺乏诚信，容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，部分采购项目甚至严重影响项目的顺利进行。

二、项目实际执行过程中出现的主要问题

国际工程项目的唯一性、特殊性和复杂性决定了在采购的每个环节都要谨慎，任何时候和任何条件下都不可掉以轻心。以笔者曾参与过的利比亚西部陆上管道工程建设项目为例，这是本企业第一个真正意义上的EPC 总承包工程项目，业主与监理严格按照欧洲标准进行管理，要求十分严格。在大量物资的采购供应过程中出现了以下影响采购成本的问题。

（一）采购过程中缺乏有效的信息沟通

1、与设计部门

项目开始之初，由于受设计文件批复时间的影响，为了不影响施工进度，很多长周期设备的采购工作会提前进行，与供货商签订定单有时采用的技术规格书和数据单是过程版文件，与业主批复的最终版文件有差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的交流和沟通，就可能造成供货商生产出来的货物到达现场之后不满足技术文件的要求，造成了货物返厂或在现场进行改造。

2、与施工部门

一般施工是在项目所在国进行，而采办工作多数时候是在国内完成，造成了施工与采办的脱节，以至于出现了项目后期很多增订材料的情况发生，增加了大量的运输等过程费用。

3、与试运部门

在试运过程中往往需要相关设备厂商派出技术服务人员进行现场调试，如果与试运部门缺乏交流与沟通，往往会造成技术服务人员提前进场或者延迟，形成了技术服务上的大量资金浪费，也容易影响试运的顺利进行。

4、与业主

与业主在理念、思维方式存在差异，交流沟通不是很顺畅，经常会受到业主的干涉与阻碍。如在进行供货商推荐时，如果业主提供了VENDOR LIST的，往往会比较被动，一般会被要求尽量选择清单中的厂家，会造成材料设备费用的增加；如果业主没有提供VENDOR LIST的，我们在推荐供货商时往往显得力度不够或资料不完整，很难被业主认可通过，造成了采购周期的加长。 转贴于

（二）对供应商缺乏有效的管理与监控

国际工程项目中多数供应商为国外制造厂商或其商，受时间、地域以及人力资源的限制，无法进行货物生产过程中的质量监控以及交货进度的督办。在利比亚项目上有很多采购的设备材料到达现场验收之后不能满足技术文件上的要求，造成了返厂修理或者重新订货的情况，增加了大量的采购费用；有些供应商在签订合同时会什么条件都承诺，但在实际交货时又会以各种各样的理由延迟交货。另外有些采购合同是与中间商签订的，中间商与制造厂商缺乏有效的信息传递，也会造成上述情况的发生。

（三）采购人员的综合素质有待提高

目前国际工程项目采办人力资源方面存在严重不足，受语言限制，有经验的老同志无法参与国际工程项目的采购，现在多数为新毕业或工作几年的大学生，项目管理及采购经验不足，中间断层局面严重。

三、加强项目采购管理、降低采购成本的建议

（一）制定合理的采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

（二）加强采购部门与项目其他部门的沟通

虽然项目上每个部门都是相对独立的部门，都有各自相应的职责范围，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。建议在项目开始实施之后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取在采购之前尽量发现问题，尽早解决。

（三）加强对供应商的管理，实施供应商绩效管理方案

正确地选择、认证、考核、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。应成立专门的部门建立管理制度，制定相关文件，对供应商进行管理与考核，主要包括严格供应商选择标准和程序、项目结束后对供应商进行评价、坚持索赔制度、建立不同的供应商关系类型、加强FAT检验工作等几个方面。

（四）充分利用互联网来降低采购成本

在采购过程中经常会由于过多的人为因素和信息闭塞造成了采购价格过高或者质量低下，利用互联网可以使采购人员及时了解市场信息，把握市场供求情况的变化，有效减少上述问题的发生，最大限度的降低采购成本。另外可以通过网上采购与网下送货相结合的方式扩大采购市场范围，缩短供需距离，简化采购手续，减少采购时间，同时还可以减少人为因素的干预，从而降低采购成本。

（五）加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质

目前项目上的采购人员缺乏成本意识，认为只要能按时供应项目所需的设备材料，不影响项目的进度就算完成了采购任务，至于采购成本的高低没有过多考虑。要确保项目盈利目标的实现，必须加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质。

四、结束语

随着管道局市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目越来越多，项目管理在不断的成熟与完善，作为项目管理中的重要部分项目采购管理将越来越受到项目高层领导的重视，项目采购部门工作业绩的高低将直接影响到项目的利润和管道局的国际市场竞争力，采购部门的有效运作是每一个项目成功的基础。每个项目采购管理者之间应积极相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索尝试新的管理方法，总结出适合自己的管理模式。

参考资料：

[1]《国际工程承包总论》中国建筑工业出版社

第9篇：机电工程施工成本管理范文

关键词：施工现场成本管理原则措施意见

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

合理的优化现场管理, 就可以降低工程项目成本。工程项目成本, 就是施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和, 包括直接费用和间接费用。施工企业要降低工程项目的成本, 必须从组成项目成本的各项费用入手, 降低组成项目成本的费用, 节约各项费用的支出, 从企业管理入手, 向管理求效益, 尽最大努力增加收入。要降低工程项目的成本, 必须从施工现场管理上下功夫。

一、施工项目现场管理中的成本控制原则

1、成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化；挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实；要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使

发生了纠差, 也已来不及纠正。

4、目标管理原则

目标管理的内容包括: 目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

5、责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、加强施工现场项目成本管理的几点措施意见

1、建立责权利相结合的成本管理体制

在项目管理过程中，项目经理在项目内部有绝对的权力，在成本管理及项目效益直接对施工企业负责。他要协调和指挥各部门主管及管理人员来实现项目目标。而项目部每个人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励，而目前部分企业现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。这不仅挫伤工作人员的积极性，而且不利于进一步的项目管理技术开发和管理理念的更新，也就不利于工程项目的成本管理与控制，因为施工人员没有在利益驱动下自觉的摸索新的施工方法与工艺来减少施工成本，具体表现就是项目利润不高，总体表现就是企业的成本管理水平没有提高和进步。因此项目经理作为项目的第一责任人和领导者，应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，坚持责权利相结合的原则，分工明确奖罚分明，坚决杜绝“大锅饭”的现象，这是成本管理健康发展的保证条件。

2、加强管理人员水平沟通，培养其团队意识和成本意识

部分施工企业项目部存在一种现象就是项目部各部门间缺乏横向沟通。在项目内部，工程生产部门只负责施工生产和工程进度，技术部门只负责技术和质量；计划部门只安排工程进度计价；物资部门只负责材料的采购及进场点验和发放工作。表面上看似乎职责分明、各司其职，但唯独没有了成本管理的责任。但如果技术部门为了保证工程质量，选用可行却不经济的施工方案，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有浪费，成本还是居高不下；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工、返工现象发生等。

由此可见，工程成本管理是一个全面、全过程、全员参与的管理，搞好成本管理需要项目全部成员在项目经理的统一指挥和统筹安排下，既分工明确又水平沟通良好才有可能搞好项目管理，这是项目管理的前提和基本条件。

3、加强质量—成本的管理和控制

长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了为提高工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳；后者利润指数可能有较大提高，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。项目质量成本管理的任务就是要寻找质量与成本的最佳结合点，即工程质量达到合格所对应的工程成本，所谓合格就是起码要符合设计和质量验收规范的相应规定，也是国家、行业对施工质量要求的底线。

4、加强工期—成本的管理和控制

工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，间接费一般随着工期的增加而增加。考虑总成本时还要考虑拖延工期要接受的处罚和提前竣工得到的奖励。

工期—成本优化的基本思想在于，在排好的进度计划中不断从这些工作的时间和费用关系中，找出能使工期缩短而又能使直接费增额最少的工作，缩短其持续时间，然后考虑间接费随工期缩短而减少的情况，把不同工期时的直接费和间接费分别叠加，即可比较出“工程成本最低时的最优工期”，或者说是“工期指定时的最低工程成本”。

5、采用合理的技术方案降低成本提高效益

技术负责人要利用新材料新技术新工艺来降低施工成本，并且要对合理的施工方案进行比较优化降低施工成本。例如对于柱子钢筋是采用焊接接头还是搭接接头？这个不是简单凭感觉来确定而是要进行如下成本对比，钢筋的线密度×搭接长度×钢筋单价- 单个接头焊接成本= 结果，结果大于零选择焊接，反之选择搭接。再举一例，比如土方开挖是选择放坡还是选择支护？这个也是要在制定完方案后要进行成本比较确定。因此，不难看出技术措施不仅对解决施工过程中的技术问题是不可缺少的，而且对施工成本管理目标也有相当重要的作用。

6、加强合同管理，做好工程索赔和结算工作

对于合同管理从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同作具体分析等，签定合同时要前后对照、斟字酌句认真理解，对于含义模糊或前后矛盾之处要联系实际情况作好解释

并以书面的形式签字认可。

工程索赔是指承包人在合同实施过程中，对非自身原因造成的工期延长和费用增加而要求发包人给予补偿损失的权利要求。在实际工程中索赔应遵循以下原则：(1)以合同条款为依据，或虽没有专门的文字叙述，但可以根据该合同的某些条款的含义推断出的，都可以提出索赔。(2)以双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证为依据。这就要求在施工过程中把工作做得细一些，想得远一点，把一切在施工过程中发生在合同以外的工作都要及时作好签证记录，保留好这些原始资料为工程结算提供强有力的依据。

竣工结算以竣工图纸、签证变更、索赔报告、合同等为依据。对于套用定额的结算来说，一是要核对工程量，二是要核对结算书，看套用的定额是否合理。对于采用清单结算的来说，就要完全履行合同，审核工程量增减和项目的变更。合同管理、工程索赔和工程结算应作为成本管理一项重中之重的工作认真对待。

总之，作为施工企业，应积极探索和总结成功的成本管理经验，训练自己的员工，不断加强自身的成本管理意识，提高成本管理水平，形成自己独特的管理特色，只有这样施工企业才能在日益竞争激烈的建筑市场当中立于不败之地。

参考文献：

[1] 林波.试论施工企业现场成本管理[J]. 科技信息(学术研究). 2007(29)