部门绩效管理制度精选(九篇)

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第1篇：部门绩效管理制度范文

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

第2篇：部门绩效管理制度范文

1当前中小工业企业预算绩效管理中存在的主要问题11预算绩效管理企业文化观念尚未完全形成，认识存在偏差近年来，随着预算绩效管理工作的不断推进，一部分中小工业企业已经意识到加强预算绩效管理对企业发展的重要意义，但更加系统的企业文化观念尚未完全形成，一方面表现在部分企业对预算绩效管理的重要性还持有怀疑态度，认为此项工作耗时费力又不能马上有显著的实际效果；另一方面表现在对预算绩效管理的认识上存在偏差，片面地认为预算管理就是财务部门的事，绩效管理就是一种监督考核员工的手段，忽视了预算绩效管理的本质，抑制了企业长远稳定发展。

12预算绩效管理制度不完善，缺乏科学的绩效考核指标体系预算绩效管理的本质就是用绩效的理念和方式实现企业的全面预算管理，这就要求必须有完善的配套制度作为理论支撑。但在实际的工作中，很多中小工业企业的预算绩效管理制度并不完善，在预算管理方面，经常将以往的财务数据直接作为预算编制的参考，忽视了对企业实际经营状况和未来发展需要的分析考量，导致预算方案与企业战略目标相背离。科学的评价体系是预算绩效管理的核心要素之一，但很多中小企业没有制定一套规范的绩效考核标准，制度简单且不统一，既有失公平又不利于企业健康发展。

13预算管理与绩效考核协同作用不明显，规范性不足

当前很多中小工业企业中的预算管理和绩效考核协同作用并不明显，认为预算管理是财务部门的工作，绩效考核是人事部门的工作，二者各自分开执行，这种模式的运作导致绩效考核因为忽视了预算管理目标的实现而缺乏相应的基础和前提，预算编制方案因为没有绩效考核的手段支撑而出现落实不到位现象。此外，由于两个部门缺乏必要的沟通和交流，使得预算管理和绩效考核在有效衔接方面出现裂缝。而由于人为主观因素等方面的影响，导致预算绩效管理制度的规范性不足，大大削弱了绩效考核的作用，单一、形式化的评价手段限制了预算绩效管理模式的顺利推行。

14预算绩效管理信息化水平落后，员工整体素质有待提高利用现代信息化技术实现企业管理的数据化，可以大大提高企业管理的精细化程度，对促进企业稳定可持续发展有重要意义。但现实中，由于资金以及思想意识等因素限制，很多中小工业企业在预算绩效信息化管理方面相对比较落后，部分企业仍然采用传统的手工方式进行预算编制或由人工来完成考核工作，这种陈旧的管理手段不但影响了工作效率，而且容易因为主观因素而使绩效管理缺乏公平性。新形势下要求企业员工不但有过硬的专业技术水平，还要有较高的职业操守，但很多中小企业在预算绩效管理人员配备上还比较匮乏，需要进一步加以解决。

2当前中小工业企业预算绩效管理模式实践探析21树立先进的思想意识，形成良好的预算绩效管理氛围

中小工业企业预算绩效管理模式推行缓慢的一个重要原因就是思想意识上的偏差。要想改变这种局面，必须树立先进的思想意识。①企业高层或相关主管部门领导要对预算绩效管理工作给予高度的重视和支持，只有领导肯定，相关规章制度才能顺利落实到位，预算绩效管理才能真正发挥实效；②中小工业企业要从战略的高度全面理解预算绩效管理的本质，不能片面地认为预算绩效管理只是某个部门或某个人的工作，要以动态发展的眼光看待预算绩效管理给企业带来的实质性的好处；③要在全企业上下营造良好的预算绩效管理氛围，预算绩效管理需要各部门配合沟通、需要全员参与活动，只有形成上下联动的良性循环，才能全面提高工作效率，实现预算绩效管理目标，因此，中小工业企业需要进一步加强管理，在企业内部形成具有凝聚力的预算绩效管理企业文化。

22完善企业预算绩效管理制度，构建科学的绩效考核体系①建立专门的预算绩效管理部门，负责企业整个预算绩效管理的日常工作，包括预算绩效管理制度的制定、实施、评价、监督以及反馈等多方面工作，做好各部门的沟通衔接工作，保证企业各项经营活动能够顺利开展；②不断完善全面预算管理制度，根据企业战略规划合理制定预算目标，确保预算与实际情况的差距最小化，坚守“求真务实”的原则，对预算管理中涉及的财务数据要确准确性和真实性，无论是从预算编制还是到最后的预算考评工作都要做到科学有效、实际可行；③构建科学的绩效考核体系，在评价指标的确定上既要考虑非财务指标又要考虑财务指标，既要考虑定性考评又要考虑定量考评，同时要有配套的奖惩制度，并充分体现出企业全面预算管理理念。

23加强预算管理和绩效考核的协同建设，确保实施的规范性①企业在制定预算目标之前，要对企业资金等各项内部资源做一个全面的绩效考评，进而采取先进的预算编制方式进行预算方案的确定，同时要充分考虑绩效考核的反馈结果，以不断对预算目标进行调整修改，以达到预算方案最优化；②通过规范的绩效考核体系可以直观的检查全面预算管理目标实现情况，有利于企业领导对企业发展轨道做出明确判断，同时通过绩效考核激励制度，可以充分调动员工积极性，有利于企业预算管理目标的实现；③在预算绩效管理规范性方面，除了借助信息化技术避免人为干扰外，还要建立一个相对统一、规范的考核标准，尤其是针对家族企业来说，要做到一视同仁，通过制定短中长期的分段目标，逐步实现企业的长远战略目标。

24借助信息化技术提高工作效率，加强人力资源的队伍建设对于中小工业企业来说，通过引进先进的信息软件实现预算绩效管理的数据化、现代化，不但可以大大提高企业管理的工作效率和质量，还可以有效削减企业经营风险，确保企业管理的规范性、统一性和科学性。通过建立计算机应用软件平台，可以对企业的各项经营数据进行实时动态的监测，进而实现企业预算管理与绩效考核数据化管理，不仅能够给企业领导制订战略计划提供有力的数据参考，而且也可以大大提升企业核心竞争力。此外，还要加强人力资源的队伍建设，预算绩效管理工作复杂烦琐，需要专业知识强、综合能力高的复合型人才，企业要不断引进优秀人才，并加强对其的培训指导，力争为实现企业预算绩效管理目标提供坚实的人力资源保障。

第3篇：部门绩效管理制度范文

关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标

中图分类号：C93 文献标识码：A

医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。

一、A公司绩效管理现状

A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。

A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。

A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。

A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。

A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。

二、A公司绩效管理存在的主要问题

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

三、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。

A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。

如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。

如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。

工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。

A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。

A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。

A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。

选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。

学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。

公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。

有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。

绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。

总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。

参考文献

[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54

第4篇：部门绩效管理制度范文

[关键词]绩效管理；系统

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。

一、一个中心：绩效考核指标

绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。

二、二个基本点

推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。

（一）推行绩效管理应具备的条件

企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。

（二）有效的绩效管理制度

有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。

1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。

三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度

1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。

2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。

3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。

四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用

1、绩效计划制定

绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。

2、绩效辅导实施

绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。

3、绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。

4、绩效结果运用

绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。

绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。

第5篇：部门绩效管理制度范文

关键词：事业单位；预算绩效管理；内部控制；思考

一、事业单位内部控制与预算绩效管理的共同点

（一）目标一致

事业单位的内部控制主要是通过控制成本、优化资源配置、改进预算管理等方式，最终达到提高公共服务的质量及水平的目的。这与预算绩效管理的目标实际上是一致的。而且，预算绩效管理执行的效果在很大程度上也受内部控制运行状况的影响，所以两者实际上是一种相互依存、不可分割的关系。

（二）全程执行

预算绩效管理与内部控制都十分注重流程控制，集预防、控制和监督于一体且贯穿于所有相关工作的始终：事业单位的预算绩效管理贯穿于预算管理工作的全过程、每个环节都要以绩效为核心导向；而事业单位的内部控制也一样，单位经济活动的决策、执行以及监督无一不以内部控制为导向在进行。

（三）全员参与

事业单位预算绩效管理的实施需要财务部门、预算执行部门、单位领导以及预算单位负责人的共同参与；而内部控制也不是仅依靠某一个部门就能够完成的，为了确保执行效果，事业单位的内部控制也强调全员参与。

二、当前事业单位在预算绩效管理中所存在的问题

（一）预算编制及管理制度不甚合理

预算编制是预算执行的基础，也决定了预算绩效管理的质量。但是由于预算编制所涉及的部门较多，所以工作内容较多较杂，而很多编制人员由于职责分工不明确且水平参差不齐，且财经法纪意识不强，造成预算编报不完整、会计信息失真等问题时有发生。而目前大部分的事业单位还没有建立起一套科学有效的内部管理制度，使得工作人员的控制目标不明确、操作流程不规范，预算绩效管理效率低下。

（二）绩效评价机制尚不完善

管理评价反馈是检查管理质量的有效手段，也是推动管理工作质量上升的有力臂膀。但是在大部分的事业单位中，绩效评价意识和评价体系都尚未形成，尽管中央和各级地方财政部门已设计出了初步的财政支出绩效评价指标体系，也对绩效评价的指标做了较为具体和详细的划分，但是由于对指标的解释仍较为笼统和模糊，所以在实际执行时带有很浓的主观色彩，从而使得绩效评价不能够令人信服，不具备足够的约束力。

（三）绩效管理的信息化程度不高

信息技术的飞速发展改变了人们的生活方式也改变了生产方式，在互联网时代，越来越多的企业大量引入信息化设备，开始依赖于数字办公。但很多事业单位的办公系统更新较慢，预算绩效管理的手段也仍沿用传统模式，很多资料、表格、单据都需要通过复印原始资料才能获得，不能远程填写。而且不便于保管和查找，信息的准确性也无法保证。这使得事业单位的预算绩效管理工作进展缓慢，且管理效率低下。

三、基于内部控制视角的行政事业单位预算绩效管理措施

（一）规范并细化编制流程

编制流程的规范有利于绩效管理工作的有序开展和严格执行，提高绩效管理的效率。所以事业单位首先应健全编制方法，使其符合相关的预算管理政策，同时明确并细化绩效目标，为预算编制工作的每一步提供可靠的依据；同时还必须加强对绩效管理人才的培养，让预算编制人员具备过硬的专业知识及相关的法律知识，并主动加强与单位各部门之间的交流，充分了解各部门的实际情况，从而在规范编制的基础上做到科学编制。

（二）加强并完善管理制度

“没有规矩不成方圆”，在完善的管理制度之下，各部门、各人员才能各司其职，将分散的力量集中在一起，这对于强化预算绩效的管理执行力度至关重要。所以，要提高绩效管理的效率，事业单位首先需加强并完善预算绩效管理的规章制度，明确规定相关各部门的职责和义务，以及奖惩标准，从而将预算绩效管理工作链上的相关人员统一起来，做好每一个相关环节。这是为预算绩效管理提供制度保障，对工作执行力度进行强化，进而拔高预算绩效管理的质量。

（三）建立健全管理评价机制

绩效评价是了解职工工作状况、对单位职工进行考核的重要途径，一套科学有效的管理评价机制能够更好地激发职工潜能，在单位内部形成一股向心力。但一套科学有效的管理评价机制首先应具备一套明确、细致的评价标准，以保证其评价结果的客观、准确，体现公平公正。不仅如此，事业单位还应将预算绩效管理的决策、执行及监督都纳入到评价的范围内，同时加入对绩效管理人职工作态度、工作能力、工作成果等的评价，全面监控预算绩效管理的实施，让评价更具信服力。并配合重点督查、随机检查等方式，及时发现问题并解决问题，保障事业单位预算绩效管理的水平和质量。

（四）加快信息化管理步伐

内部控制规范明确提出：“将经济活动及其内部控制的流程和措施嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵的因素，保护信息安全。”所以事业单位要及时转变管理思想和管理模式，积极引入现代化设备，推进预算绩效管理信息化系统的建设，充分发挥信息技术在信息收集、对比、分析、管理等方面的优势，弥补人工疏忽大意的小漏洞。并通过构建网络信息平台实现信息的共享与监督，提高单位工作人员的绩效管理意识。借助信息化手段对管理模式进行优化改革，提高事业单位预算绩效管理的效率。

四、结语

优秀的预算绩效管理工作是保障事业单位健康有序运转，对于事业单位的发展运行至关重要。在内部控制视角之下，事业单位的预算绩效管理尚且存在很多问题。而要解决这些问题，就要规范并细化编制流程、加强并完善管理制度、建立健全管理评价机制并加快信息化管理步伐，从多个渠道共同推进事业单位预算绩效管理的发展。

参考文献：

[1]锁维舟.关于加强行政事业单位内部控制的思考[J].现代交际，2013（11）.

第6篇：部门绩效管理制度范文

医院绩效管理内容包括了诸多方面，从部门来说，指的是部门的成本控制效果、部门与部门之间的交流与协作；从个人方面来说，是医院全体人员的工作成效和对医院的贡献等。而医院财务绩效管理则主要针对于财务管理部分，指的是在财务管理工作中制定绩效考核制度，明确绩效评价指标，以此来加强对财务管理人员的管理，转变传统的财务工作模式，实施有效的财务管理工作。实施医院财务绩效管理工作，具有重要意义，主要表现在三个方面：一是能够适应医院未来的大规模发展，完善医院的财务制度，推动医院绩效管理工作的精细化发展；二是可通过财务绩效管理，来提高财务管理水平，综合评价医院的经营能力；三是可为医院提供更好地发展机遇，保障医院的可持续发展。

二、现阶段医院财务绩效管理中存在的问题

现阶段，在医院财务绩效管理中存在的问题主要有：一是并未建立健全的医院财务绩效管理制度，以致于在执行财务管理工作的时候缺乏制度保障，执行力度还有待加强，另外未贯彻落实全成本核算工作，使得医院的经营成本得不到有效控制；二是没有制定完善的医院财务绩效分析制度，无科学的指标评价来提升财务绩效管理水平，这不利于财务管理效率的提高。

三、解决医院财务绩效管理问题的有效措施

（一）建立健全的医院财务绩效管理制度，实施成本核算。为了充分发挥医院财务绩效管理工作的重要性，应当建立健全的医院财务绩效管理制度，以为绩效管理工作提供制度保障，避免绩效管理流于形式，从本质上来开展有效的预算审核工作。医院内部可组织成立预算管理委员会，规范预算流程，制定标准化的预算管理工作体系，从审核、调整等方面来对预算编制工作提供有效的指导。与此同时，预算相关人员应当加强培训，提升自身业务能力，有效处理预算问题，需对其进行岗前培训以提高专业性，从而实施有效的财务内部管理工作。在财务绩效管理工作中，还应当加强财务法制宣传，使财务人员形成强烈的法制意识，确保其工作行为无违规现象，能对医院的财务状况实施科学监督，保障所得数据的真实性和实时性，从而为医院决策者提供可靠的财务信息依据。除此之外，还应当把全成本核算纳入于财务管理工作中，并将其作为绩效考核的指标之一。医院全成本核算应当在新会计制度的基础上，对医院各部门、各科室进行成本核算，核算内容包括了所有医疗项目的服务费用支出，计算各部门的成本费用。将全成本核算贯穿于医院中的各个部门和科室，有利于合理控制医院运营成本，促进其经济效益的提升。（二）制定完善的医院财务绩效分析制度。在医院财务管理中，应当制定完善的医院财务绩效分析制度，通过有效的绩效分析，全面把控医院的经营状况，实现医院的经营目标，使其为人们提供更为优质和便捷的社会医疗服务。财务绩效分析制度中应当明确规定中财务绩效考核指标，无论是指标的确定还是分析制度的设定，都不可脱离医院的实际情况，需要有充足的精英资料作依据。通常情况下，医院绩效管理指标包括了两个方面，一方面是潜在的财务绩效；另一方面则是已经表现出来的财务绩效。通过评价医院的收入成本率、业务收入结余率等可以了解医院的经济情况，而对资产负债率进行评价，则能了解医院的偿还债务能力。凭借科学的医院财务绩效分析制度，能全面把握医院经营中收入和支出的情况，并据此来调整和优化医院的资金结构，提高资金利用率，避免资金断流。

四、结语

就目前而言，在我国医院财务绩效管理过程中，仍然存在着一定的问题，还有待进一步提升，可根据医院的实际运营情况，来制定科学的绩效管理方针，建立健全的财务管理体系，以此为财务绩效管理工作提供制度保障。医院财务绩效管理并不是一项简单的工作，其具有一定的复杂性，应当从各方面来进行系统的优化，例如完善政策制度，积极构建机制体系，提升财务管理人员的业务能力等。总而言之，通过高效的医院财务绩效管理工作，有利于加强财务管理人员职业素养培育，贯彻落实财务管理工作职责，使其全身心地投入到财务管理工作中，保障财务管理工作有效性。

参考文献

［1］邓永莲.关于新医改背景下医院财务绩效管理机制改革研究［J］.纳税,2019（9）.

［2］郑宇.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究［J］.中国集体经济,2019（6）.

［3］罗青.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究［J］.纳税,2018（15）.

［4］多杰卓玛.探讨绩效管理在医院财务管理中的应用效果［J］.世界最新医学信息文摘,2018（1）.

第7篇：部门绩效管理制度范文

【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。

【关键词】：医院　 绩效　 管理

近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

一、 医院绩效管理的概况

绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。

二、 医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。

三、 对医院绩效管理的思考

（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力

建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。

（2） 完善医院绩效考核体系

目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。

（3） 制定个人绩效考核制度

对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。

（4） 成立医院绩效监测和管理部门

对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。

绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。

参考文献

［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60

第8篇：部门绩效管理制度范文

【关键词】商场绩效管理；理论基础；商场绩效管理方法

一、理论概述

绩效管理(Performance management)是一个管理过程，这个过程本质上是一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高和增强他们的工作满意度。

二、商场绩效管理的框架和内容

（1）商场绩效管理系统的框架。商场绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商场发展战略和工作重心，制定各部门和各类岗位员工的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用五个环节，通过绩效管理过程，绩效管理目标落实到各团队、各岗位(员工)身上，使商场的战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核评估的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织是绩效管理推进的组织保障。（2）商场绩效管理的主要内容。首先，绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。科学合理的绩效管理目标体系从商场的战略目标开始，以战略目标确定整个商场的业务重点策略目标，以部门目标定位本单位一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。商场的绩效管理应在商场价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密结合起来，以实现商场持续稳定健康的发展。其次，绩效考评制度。绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。再次，绩效管理组织。绩效管理是一个动态的系统管理工程，因此商场在建立了绩效管理的目标体系和管理制度后。商场的绩效管理组织一般应包括：由商场高层领导和各部门领导参与的绩效管理委员会；以各职能部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作；以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，完成制度培训、宣传和咨询工作。最后，绩效管理过程。绩效管理过程重点解决管理者如何承接商场战略与商场目标的问题。通过绩效管理程序，商场的绩效目标得以有效地落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理与商场的日常管理有机的结合起来，保证其经营管理战略能够真正落到实处，以实现价值最大化的目标。

三、商场绩效管理的主要方法

（1）目标管理法。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下人们能够对自己负责。其特点可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果。（2）360度绩效评估法。360度绩效评估过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效评估过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。（3）经济增加值评价法。经济增加值（EVA）是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。（4）关键绩效指标法。关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂钩。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。

参考文献

第9篇：部门绩效管理制度范文

关键词 医院财务 绩效 优化

绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理过程中的主要内容。随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。

一、医院财务绩效管理工作的现状

目前，我国沿用的传统医院财务绩效管理在一定程度上保持了医院财务管理的水平先进性，但是过去传统的绩效考核存在模式陈旧落后、考核形式单一，以及医院内部管理混乱等问题，也在一定程度上限制了财务绩效管理工作在医院财务管理的作用。所以加强医院财务绩效管理工作的质量，在一定程度上也会促进医院整体的健康成长。

二、医院财务绩效管理改革存在的重要意义

首先，随着医院规模的不断扩大，在目前的医院财务绩效管理过程中存在着很多不可避免的问题，而问题又是多种多样的，也正是这些问题的存在，很大程度上限制了医院完善自身科学化、正规化的管理进程。针对这种现实情况，医院在财务绩效管理存在的普遍问题，只有通过不断分析，并且在实际应用中结合医院的具体情况，进而对自身的管理和财务绩效制度进行改革和优化。为了适应新时代下的医院管理和制度优化，只有医疗财会人员在日常工作中不断摸索，逐步加深医院绩效管理的科学化、合理化和精细化发展。

同时，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，通过优化和平衡绩效管理措施的不断改革、不断创新，避免过去单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去优化改革财务绩效评定。

最后，医院战略目标的制定是根据医院财务绩效管理来决定的。为了保证医院有更好的发展方向和发展空间，推动医院现代化经济的全面建设，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应现今社会的需求。

三、医院财务绩效管理改革存在的问题

（一）缺乏完善的医院财务绩效管理制度

目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。

（二）缺乏科学的医院财务绩效分析制度

部分医院在自身财务核算的过程中，缺少选择合理性，分配均衡性上也存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度，导致患者的满意程度也在一定程度上被影响；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，但是却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。

缺乏科学的医院财务绩效分析制度，分析统筹的方法不系统，由此导致的问题便是这些医院内部很多部分之间考核结果分歧较大，容易导致部门员工的不满情绪。

（三）缺乏健全的医院财务绩效监督制度

随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。

四、医院财务绩效管理改革优化策略

（一）完善医院财务绩效管理制度

医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革优化的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部做到财会人员和经济责任人的岗前培训。

医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。

（二）科学医院财务绩效分析制度

医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用，也是评定其指标的重中之重。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析制度是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。

由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。

结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。

（三）健全医院财务绩效监督制度

医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。

对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。

五、结语

绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分，对其的优化改革有利于提升医院的工作质量。虽然就目前的实际情况来看，很多医院和医院相关部门在财务绩效管理中仍然存在很多问题，但是医疗工作者应坚信通过科学的方式方法以及坚持不懈的努力，必然能够寻到适合当今情况的医院财务绩效管理制度。通过长时间的积累，不断提高医院绩效管理工作的水平。

对医院财务绩效管理各项制度的完善过程中，医院要从自我监督、自我审核、自我发展和自我约束等多个方面进行优化改革。并且医院在日常运营中要不断地去发现实际情况中存在的新生问题，及时处理。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，也获取一定的经济效益，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。

（作者单位为成都学院经济管理学院）

参考文献

[1] 卓益斐.医院财务绩效管理存在的问题解决对策[J] .财经界（学术版），2010（03）.