项目风险管理的流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目风险管理的流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目风险管理的流程范文

【关键词】科研项目 科技 风险管理

党的十八届三中全会提出，要深化科技体制改革，建设国家创新体系。科研项目是建设国家创新体系极为重要的载体，提高科研项目管理水平是深化科技体制改革、落实创新驱动发展战略的主要渠道。科研项目作为一项开创性的活动，具有极大的不确定性，始终与风险相伴相生，因此，加强科研项目风险管理对于任何科研主体来说都十分重要。

一、科研项目风险概述

风险是指在特定环境和时间段内发生某种损失的可能性，是未来的不确定性对实现既定目标的影响。科研项目风险是指在规定的时间进度、资源条件下完成既定的科研任务和目标的不确定性。这一风险的测量指标一般包括两个维度，一是发生风险的可能性，也就是概率，二是发生风险对应的损失，包括但不限于经济上的。科研项目最大的特征就是探索性、创新性，很大程度就是依托既有的技术条件向未知领域的拓展，而风险恰恰就是创新的伴生物。这决定了相比于其他项目管理，科研项目的风险更加突出，更加复杂，应该受到格外关注和重视。根据相关调研，随着国家创新驱动战略的深入实施，科研项目规模迅速扩大，科研成果大量涌现，但是在科研项目的管理上也存在较为粗放的问题，不少项目存在质量不高、进度失控、成本费用超预算、成果不理想等问题，特别是过于重视项目立项申报，对项目实施和过程控制重视不够，项目管理的风险意识较为薄弱，反映了项目风险管理水平有待提高。

二、科研项目风险管理的主要流程

科研项目风险管理是项目风险分析、识别、评估、应对的过程，核心是根据识别出来与科研项目相关的各个风险，按轻重缓急，逐条逐项明确风险应对措施，采用相应管理方法和手段，从事前、事中、事后三个管理阶段，对风险进行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免项目风险事件的发生，最大程度降低项目出现损失的可能性。根据科研项目管理的特点，其风险管理的主要流程应该包括四个方面。

（一）建立项目风险管理组织。在科研项目申报立项和预可研之初就要在项目团队明确项目风险的组织和人员，重大项目应有专职的风险管理小组和岗位，统一项目的风险管理，明确责任。

（二）项目风险初始信息收集。信息是管理决策的基础，也是风险管理的基础。要做好科研项目风险管理，前提是要尽可能全面地收集项目的基本信息，收集与项目相关的有价值的信息，包括政策情况、技术情况、设备情况、专家情况、人员情况、合作方的情况等等，并进行必要的筛选、提炼、对比、分类，建立项目的基础信息库，为风险识别与评估做好准备。

（三）项目风险识别与评估。采用定性与定量相结合的方式，对项目存在的风险进行识别与评估，确立主要风险种类和具体风险点，并进行重要性排序，重点是要做到全覆盖、无死角，因为很多重大风险往往出在看似不经意的地方。定性方法主要可采用问卷调查、项目组集体讨论、相关专家咨询、情景分析、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法主要可采用统计推论、计算机模拟、事件树分析等方法。条件具备的情况下，最好能通过一些列的假设和条件设置，建立统一的度量单位和风险测度模型，对风险进行定量评估，根据风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制项目风险坐标图，确立更加科学的优先顺序。

（四）项目风险管理策略与应对实施。根据识别出来的风险，结合项目团队的风险偏好、风险承受度等因素，选择确立包括风险规避、风险转移、风险承担、风险转换、风险补偿等适合的管理策略。根据不同策略，分类制定包括人、财、物配置的风险应对方案，并全面组织方案实施。

（五）风险管理过程监控与动态优化。结合风险应对方案，把风险管理贯穿到科研项目的全过程，覆盖到项目运作的各个环节，尤其要加强关键节点的监控，保证风险管理措施的有效实施。针对项目运作期间出现的新情况、新问题，要迅速对风险策略和应对方案进行动态优化调整，增强风险管理对环境变化的适应性和有效性。

三、科研项目的主要风险点

科研项目风险在项目立项、可研、审批、招标投标、实施、结项等各个期间均应做好风险管理，保证项目质量。根据科研项目的一般属性和特殊性，有几个关键风险点需要认真加以重视。

（一）技术风险。不管是基础研究、应用研究还是开发研究，科研项目的根本任务是探索和认识未知领域，其最大的不确定性就是技术层面的风险。第一，因为现有的认识水平、技术水平、科学知识及其他现有条件的限制，技术规划不合理，出现无法预见、难以克服的技术困难，特别是所依赖的相关技术不配套、不成熟，技术支撑条件存在不足，造成关键技术无法突破。第二，对研究平台要求过高，不切实际，主要是项目研究需要的实验设备及实验实等硬件条件不够完善，特别是一些高尖端的实验设备，无法满足研究需要。第三，项目技术的相关技术人员的能力存在不足或与项目研究领域不匹配，制约了项目研究开发。

（二）项目团队风险。人是科研项目成败的决定性因素，是科研项目的重大风险源。首先是选择项目负责人的风险。根据吴建南（2010）等学者对科研项负责人相关特征与科研项目绩效的相互关系的实证研究，结果表明：项目负责人职称对科研项目绩效存在显著的正向影响；项目负责人年龄与项目绩效呈U型曲线关系；项目负责人担任领导职务、出国留学经历对项目绩效存在显著的负向影响；项目负责人学历以及过往承担项目经历对项目绩效没有显著影响。因此，项目负责人的基本素养、个人能力、精力投入对科研项目具有重要影响。其次是选择项目成员的风险。在项目立项申报时为达到项目对职称、学历、人数等方面的要求，容易出现“挂名”充数的现象，在项目实际开展过程中，预先计划的科研人员因为种种原因无法投入到实际研究工作中来，或者因为来自不同部门或单位，有各自的科研任务而不能专心致志地投入研究工作。此外，团队风险还体现为项目成员因工作变动、疾病等各种原因不能继续参加研究，而后续替补人员又无法马上跟进，造成项目开展受到不利影响。

（三）费用控制风险。科研经费不足也是当前困扰很多科研项目顺利开展的重要因素。主要体现为：一是费用预算出现偏差。因为对项目涉及到的实验设备、器材、元器件及人力的所需的规模数量及市场行情估计不足，造成项目申报时经费预算偏少。二是经费使用不合理。在设备采购、消耗品使用、人工成本支出等方面过于粗放，缺乏有效的项目财务管理和监督，成本控制不力，导致经费支出混乱，超支严重。三是有些项目涉及到自筹经费，在经费来源上不能得到有力保证，容易造成项目因为经费中断无法继续开展。

（四）进度控制风险。项目进度是评价科研项目的重要指标，不能按计划如期完成科研目标也是科研项目的重大风险。首先是项目计划过于乐观。对科研项目需要的时间周期和可能遭遇的困难估计不足，对人员到位、资源匹配、实验攻坚、结果验证等重点环节拟定的计划不切实际，造成项目无法如期完成。其次是进度管理前松后紧。由于缺乏对过程节点的有效控制和督促，容易出现在项目前期工作精力投入不足，大量任务拖到项目后期进行的现象，加上中间变故的增多，造成项目超期。

四、增强科研项目风险防控能力的建议

针对科研项目风险的主要特点及其风险管理主要内容，应该在树立全面风险管理意识、制定合理有效地项目管理制度、建立覆盖全面地风险管理体系、加强信息化技术应用等方面来增强科研项目风险防控能力。

（一）树立科研项目全面风险管理理念。必须要重视项目管理风险意识的强化，从单位负责人、项目团队负责人到每一名科研人员都要联系自己的岗位职责，充分认识项目可能出现的不确定性及其后果，要树立全面风险管理理念，把科研项目风险管理与项目研发等核心工作紧密结合起来，融入到科研项目日常管理和主要流程之中，形成由科研项目承担单位、项目团队负责人、一线科研人员组成的三道项目风险管理防线。

（二）建立覆盖科研项目前、中、后台的风险管理体系。主要是立足科研项目的总体目标，通过在科研项目的各个环节执行风险管理的主要流程，建立全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理主要措施、风险管理职责分工、项目内部控制系统等。重点要把业务中心与管理中心相分离，将项目的具体科研工作作为的项目前台，将项目成本管理、事务性工作作为项目的中后台，让前台集中精力做好项目研发，让中后台做好对项目前台工作的服务，形成相互支持、相互监督、相互制约的风险防范格局。

（三）制定行之有效的科研项目风险管理制度。制度建设是抓好项目风险管理的基础，也就是要让项目团队成员能够有据可依、有章可循地在做好研究开发工作的同时，认真履行风险防控的职责。其核心就是要做到权、责、利清晰明确，不能留有模糊空间，否则就会形成项目风险防控的盲区。科研项目工作中的某一个具体环节，如果多头多人都负责，结果就是无人负责，从而形成项目管理的漏洞，成为项目风险源。制度建设就是要扫除这些管控盲区，确保每一个项目成员都能各尽其能、各尽其责。

（四）加强信息化技术在科研项目风险管理中的应用。信息化是提高各个领域管理效率的重要手段，对科研项目风险管理也是一样。要通过一定的技术和方法，建立从项目立项到项目结题的全过程的科研项目信息化管理平台，并在其中嵌入风险管理流程，建立项目风险关系信息系统，对成本预算控制等一些关键运作流程的控制要实现信息化管控。要通过项目信息化运作，既能提高项目开发的效率，更可以增强项目运作过程的透明化，使项目开发过程、各项资源匹配、项目进度控制等都能更加清晰有效地得到控制，从而增强对项目风险的防控能力。

参考文献：

[1]邵舒扬，董浩.基于层次分析法的科研项目风险研究.山西科技，2014（06）.

[2]蒋琰，陈谦明，黄海，杨宁.基于项目能力成熟度模型的科研项目风险控制.软科学， 2009（06）.

[3]吴建南，章 磊，郑永和.科研项目负责人特征与项目绩效的关系研究――基于科学基金面上项目的实证分析. 科学学与科学技术管理，2010（12）.

第2篇：项目风险管理的流程范文

关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目

1房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。3.3风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。

4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2注重应对管理方法的组合

无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。

4.3注意应对管理的经济性

为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更

经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。

参考文献

［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.

［2］陈煌红，张欣.房地产开发项目全面风险管理［J］.西南科技大学学报，2006，（3）.

第3篇：项目风险管理的流程范文

建筑工程风险管理是一项系统工程，进行项目风险管理必须坚持一定的原则。建筑工程风险管理的原则主要包括:

1.1整体性原则

在工程可行性研究阶段(工可阶段)、工程招投标阶段，项目负责人制定项目风险管理策略时，应系统地看待项目可能面临的各种风险，根据自身的风险承受能力，预期回报水平，内外环境等因素，综合判断目前及未来一段时期内的风险状况，制定系统的风险管理策略。

1.2主动、及时、全过程原则

对于建筑工程质量安全风险管理，应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案、并将这一原则贯彻项目实施全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。虽然有些风险对全局影响不大，但在项目风险控制的总体设计时，仍然必须从项目的全过程考虑，预先设置相应的风险控制机制。

1.3综合、系统、全方位原则

风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。对项目风险来说，不确定性不仅贯穿项目的全过程，而且涉及到项目的各个方面，项目由各子项目构成，项目的目标是多目标性的，包括投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标。要全面、彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则、动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。如果项目某一方面的风险没有有效的控制，有可能演变为整个项目的风险，所以应对项目风险的各个方面，设置相应的风险管理环节，按照专业、规范、安全和高效的要求，实行对项目风险的全方位控制。

1.4可行、适用、有效性原则

在项目实施的整个过程中，环境复杂多变，所以项目所面临的风险也随时间、空间的变化而随时可能发生变化。管理方案首先应针对己识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。项目的风险管理势必消耗有限的资源，因此在选择项目风险管理策略和方案时，应进行成本效益分析，应该使项目风险管理的费用小于风险发生时对项目参与方造成的损失，否则项目风险管理就失去了实践意义。

1.5经济、合理、先进性原则

项目风险管理方案涉及多项工作和措施，应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、提高项目风险的管理水平。

2建筑工程风险管理的流程

风险管理的流程是一个确定和度量项目风险，并制定、选择和管理风险处理方案的过程，由风险辨识、风险估计、风险评价、风险控制等几个步骤组成。在风险管理中，上述步骤是不断重复进行的，不断的反复使得项目的风险管理达到最优化。

2.1风险辨识

风险辨识是通过某一种途径或几种途径的相互结合，对尚未发生的、潜在的、即将发生的各种风险加以系统地识别、归类、整理和评估，并据此制定相应的风险管理计划方案和措施，付诸实施。从工程风险识别的定义可知，工程风险识别的两个环节包括:一是查找风险源;二是找出风险因素向风险事故转化的条件。

要对项目的风险完整、确定的识别是非常困难的，西方发达国家由于对风险的研究起步早，在实践中己经形成了风险识别的一整套的技术手段和方法。美国的管理学会向所有的企业和经理人员提供“潜在损失一览表”，并且附有指南。一些发达国家的保险协会和风险管理协会也定期提供风险研究报告，其中包括新的潜在风险与风险识别的新的理论与方法。一些大型企业和专业的保险经纪人公司或项目咨询公司还制订有自己的风险管理手册，这一切均为做好风险辨识提供了良好的基础。工程风险领域的风险辨识方法很多，这些方法可以分成定性和定量两类：

2.1.1定性的分析方法包括:资料法、询问法、实地观察法、情景分析法、安全检查表法、专家调查法。专家调查法是最常用的风险识别方法，是指通过对多位相关专家的反复咨询、反馈，确定影响项目投资的主要风险因素，然后制成项目风险因素估计调查表，然后再由专家和相关工作人员对各风险因素在项目建设期内出现的可能性以及风险因素出现后对项目投资的影响程度进行定性估计，最后通过对调查表的统计整理和量化处理获得各风险因素的概率分布和对项目投资可能的影响结果。专家调查法主要包括德尔菲法和头脑风暴法。

2.1.2定量的分析方法包括:综合集成法、AHP法、WBS—RBS法和CIM法。

2.2风险估计

在风险管理中，若要客观合理地提出风险处置方案，仅凭借风险辨识的结果是不充分的，还必须弄清楚风险发生的机率、风险期望损失等。风险估计是指运用各种风险分析方法，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程，以分析风险发生的机率及风险一旦发生对项目造成的损害程度。风险估计是一个将项目风险的不确定性量化，用概率来评价风险潜在影响的过程。对工程项目来说，险估计是指对建设过程中将会出现的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响过程进行恰如其分的分析。这个过程不仅是项目实施阶段风险管理对策选择的重要依据，而且也是项目决策的重要依据。

工程风险估计的重要内容之一就是对风险损失发生概率的估计，而概率估计的理论基础是大数定律。大数定律阐述了大量随机现象的平均结果呈现出稳定性的规律。只要被观察的风险单位足够多，就可以估测损失发生的概率和损失的严重程度。

第4篇：项目风险管理的流程范文

方法是可以较好的实现项目的风险控制与管理。

关键词：风险控制与管理 风险分析 项目风险管理信息系统

中图分类号：X820文献标识码： A

引言

项目的风险贯穿于项目的全生命周期，存在不确定性和可变性。海洋工程属于高投入、高技术、高风险的行业，在海洋工程项目运行过程中如何通过合理的评估方法进行风险识别，使用有效和科学的风险管理手段进行风险管控尤为重要。本文以荔湾3-1项目为例，结合本项目的特点，阐述项目的风险控制与管理。

0.项目概述和风险特点

南海深水天然气工程荔湾3-1项目是中国目前最大、水深最深的海上气田，位于南海东部海域珠江口盆地，距香港东南约 250公里，水深约1350米至 1500米。在190米水深处建设一座约30000吨的导管架和约32000吨的中心平台，通过6"海底管线连接1350米至1500米水深处的海底采油设施，通过30"海底管线将天然气输送至位于珠海高栏岛的陆地终端。本项目的开发示意图如下：

图1：荔湾3-1项目开发示意图

1.项目风险分析

根据上述项目的特点，采取定性分析和定量分析相结合的方式对项目风险进行评估，项目的风险分析评估分为五个步骤：

1)风险管理过程启动

首先是建立项目风险评估的总体框架，为后续的风险识别，风险分析及设计应对措施等工作奠定基础。主要包括建立项目风险评估团队，识别风险评估指标以及定义风险可能性与后果尺度等内容。

表3 ：项目风险可能性尺度表

2）风险识别

本项目利用头脑风暴法、项目团队集中讨论、历史数据分析、访谈、行业调研相结合的方式对项目风险进行识别，建立风险清单。本项目风险清单的建立结合了本公司工程建设项目的一些典型风险，并借鉴国内外项目风险管理的最佳实践，通过全面的风险识别供识别出项目风险约400条。

3）风险分析

在风险识别之后，项目团队对识别出的风险事项进行风险分析。本项目采用定性与定量相结合的风险分析方法，其中定性风险分析方法采用风险因素取值评定法和风险矩阵方法，定量分析方法采用蒙特卡洛模拟法。

本项目定性风险分析根据事先确定的标准和准则，确定风险的概率和影响。通过采用邀请相关人员召开会议或进行访谈等方式对风险进行评估。项目组根据自身习惯和情况，确定哪种风险概率和后果的组合可被评定为哪种风险等级，如高风险、中等风险和低风险，并分别赋予其不同的颜色，进行排序，最后将识别出的各种风险纳入风险矩阵中。本项目结合了国际最佳实践的做法后采用5×5矩阵，并将风险等级划分为四级，分别为：关键风险、 重大风险、中等风险和可接受风险，具体划分如表 6 所示：

表6：风险等级划分表

本项目的定量风险分析采用蒙特卡洛方法对项目的成本和进度进行分析，其中进度风险分析采用 PDM 进度计划作为模型，成本风险分析采用 WBS 作为模型。因费用分析为公司保密内容不便叙述，图2为项目进度定量分析的风险因素龙卷风图。

图2：项目风险因素龙卷风图

4）风险应对

风险应对措施采用风险规避、风险转移、风险控制、风险自担四种策略。本项目风险应对措施的识别主要由项目团队各专业相关人员进行，部分借助专家来完成。本项目主要采用项目团队集中讨论、访谈各专业相关人员及外部咨询专家、行业调研方法制定风险应对措施。

在制定了风险应对措施之后，对采取应对措施后的残余风险进行分析，如果残余风险仍然不可接受，则需要重新制定风险应对措施，最终保证残余风险降低到可接受范围内。 最后，在确定了风险应对措施和残余风险可接受的情况下，将风险应对措施，风险责任部门或人员，以及残余风险描述，进行详细的记录并存档。

2.项目风险控制与管理

项目的风险管理最重要的环节为风险的监测、控制和执行，将分析评估出的项目风险和应对措施真正贯彻执行下去，使风险管理融入到项目日常运作流程中，形成项目管理中不可缺少的一环，同时针对风险的变化性在项目全生命周期里持续对项目工作进行监督以及寻找新风险和变化的风险。为此，本项目引入项目风险管理信息系统加强风险管理过程和动态管理，达到顺利实现项目目标。

项目的风险管理流程

图3：项目风险管理流程

工程项目风险管理信息系统的引入

工程项目的风险种类复杂、风险影响程度各异，并且可能互相转化。因此，项目风险必须按照紧急程度、影响程度进行细分，采用不同的方法分层次、有重点的进行风险应对，形成梯度管理。如果采用手工管理，将是一项复杂的工作，并且不利于风险跟踪和责任落实。采用风险信息管理系统后主要优点有以下几点：

a)有利于梯度控制――分类检索方便

利用风险信息管理系统后，风险管理工作可以轻松实现大量风险的评估、量化、分类及应对监控。

b)便于风险跟踪和预警提示――风险提示清晰

风险应对的关键是重点风险控制措施及时有效，提示风险不被遗忘。由于本项目的施工地点分散、人员不集中，如果手工操作，要做到对各项风险控制措施及时跟踪、及时反馈将比较困难。提示性风险就更容易被忽视，“项目风险管理信息系统”可充分发挥信息化系统沟通便捷、自动提示作用。

c)有利于责任落实――公开透明

由于风险管理信息系统的资源开放性和共享性，本项目把风险管理作为日常工作的一部分，保证了风险管理的时效性，风险管理很重要的一点是全员参与，为此引入“项目风险管理信息系统”后项目组全体员工根据职责和分工划分为四种角色：风险登记人、风险责任人、风险审核人、风险人，项目风险管理信息系统的操作界面如下：

图4：项目风险管理信息系统操作界面

第5篇：项目风险管理的流程范文

关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目

1 房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2 房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1 房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2 房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3 房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3 房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1 风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2 风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3 风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.4 风险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

第6篇：项目风险管理的流程范文

【关键词】电网建设工程 项目风险管理 问题与策略

0前言

国家经济的发展离不开电力的贡献，离不开电力部门的努力，群众生活的各个方面均与电网建设息息相关。随着我国社会的发展，经济的进步，各行各业都对电力供应提出了更加严格的标准和要求。电力部门要不断进行电网工程建设，并提高电网建设工程项目质量，以满足社会的需要。但是，我们不得不承认，当前电网工程建设中还存在一定的问题，电网建设工程项目风险管理还不完善，传统的风险管理方法已经难以适应日新月异的社会发展需要。因此，加强电网建设工程项目风险管理，已经成为电力部门或者企业亟待解决的问题之一。

1电网建设风险分析

目前，电网结合主流的风险辨识、分析方法和生产实践，力求用最简单的方法对项目风险进行辨别，而使用最多的风险辨别方法为区域内因素辨别法。其主要指的是电网建设过程中因为生产作业、环境、人员、对象所带来的风险因素。电网建设风险也主要来自于建设区域内的风险，比如办公场所、线路杆塔、变电站或者工作人员带来的风险。电力部门应根据对存在风险的分析，辨别电网建设风险所在，在管辖区域内进行严格控制管理，将管理风险降至最低。

2电网建设工程项目风险管理存在的问题

2.1企业缺乏竞争意识

当前一部分电网企业对于电网建设工程项目风险管理提高了重视，但是我们必须认识到，依旧有很大一部分企业并没有对此引起高度关注，一些国有垄断性质的企业还沿用着传统的管理模式，这使企业的市场竞争力极大地降低。另外，这些企业对工作的计划、质量和安全等问题重视度不够，竞争意识薄弱。

2.2企业内部不严格控制

当前电网建设过程中事故频发，究其原因还是因为企业对于施工作业的控制不到位，企业的工作状态缺乏计划性。企业内部责任划定不明，造成事故发生无责任人进行责任承担，精细化管理不到位，管理中出现漏洞，管理岗位人员不足，企业内部控制松散，没有形成有效管理机制。监督机制不健全，部分监督岗位形同虚设，没有对企业内部控制起到有效的推动作用。

2.3风险管理意识淡薄

当前在电网建设过程中，工程事故不断出现，而发生工程事故的主要原因则是因为工作人员在施工过程中的违章作业，甚至一部分企业对于违章作业采用不作为的方式进行“默许”。此外企业对于工程的风向管理意识还有待加强，项目组对于工作人员的风险管理意识还没有达到一定水平，重视度不够。

2.险控制流程不完善

目前企业在风险控制方面的管理还存在一定的漏洞，对于风险的控制和预警方面还没有形成有效的应对措施。在整个工程项目风险管理中没有形成统一的风险管理体系和流程，这就使很多规章制度形同虚设，在工程建设过程中没有发挥其应有的功效。

2.5风险管理的范围和运用程度有限

工程风险管理中，管理的运用能力和管理范围都对管理水平起着决定性影响。风险管理的投入与工程的建设相比，其投入明显不足，实际的风险管理中也缺乏可操作性、系统性和科学性。因此，必须要提高风险管理的范围，提高风险管理的运用程度以有效提升工程风险管理水平。

2.6电力建设风险管理方式简单

在电力建设风险管理方面，管理的方式也是影响管理水平的一个重要方面。当前阶段，企业重结果、轻过程，重理论、轻技能的现象严重，管理方式依然沿用的传统管理方式，未能适应新型的管理发展需要。简单的风险管理方式必然会造成管理中的漏洞，给施工建设带来隐患。

3电网建设工程项目风险管理的对策

3.1建立电网建设风险评估体系

建立完善的电网建设风险评估体系，能够有效地对可能存在的风险进行预估和预测，尽最大可能将风险降至最低。因此，要建立风险评估程序，确立风险管理基础。风险评估体系主要从电网、设备、作业、环境及职业健康方面进行制定，明确风险辨识与风险评估的管理、责任关系，明确电网、作业、设备、健康环境与风险评估体系的内容和方法，明确风险辨识和风险评估的动态关系，从而构建科学、有效的电网建设风险评估体系，有效提升电网工程风险管理质量。

3.2完善风险管理制度

建立完善的风险管理制度，能够从根本上对电网建设进行把控，降低建设过程中项目的风险。其制度需要明确安全方针政策，建立安全有效、科学的安全生产责任制，通过相关会议对制度进行研究，制定相应的制度，做好安全管理机构与人员配置的协调。同时，制度中还要制定相应的应急措施，做好安全事故的应急处理和管理，并对设备的使用情况进行监督和把控，将设备使用情况和流程纳入到管理制度中，尽量将管理制度进行完善。

3.3完善风险处理流程

通过完善风险处理流程，能够有效保障生产的建设的安全性，保证在风险发生的情况下将损失降至最低。对于风险管理流程一定要注意根据实际情况进行随时修订，做好作业过程中的检查和审核，对于各个部门可能会涉及到的风险要做到严格把控。同时，注重责任的明晰划定，坚持责任落实到人，任何风险事故均有相应的人员对责任进行承担，岗位每个人均对自己的岗位工作尽职尽责。同时，还要督促企业各部门对风险处理进行积极配合，与风险管控部门共同努力降低风险危害。

3.4完善建设工程风险控制的信息化建设

信息化建设能够有效提升电网建设工程项目风险管理水平。全面应用计算机进行管理，建立计算机信息化管理网络，对于项目风险控制有着重要作用。完善工程风险管理信息化，需要对相关的信息进行收集、分析和整理，通过对信息的分析发现高风险点，从而进行针对性的风险管控。工程建设信息化需要对数据进行大面积的收集，因此，建立工程信息化管理的同时要建立数据收集渠道，以便于能够获得不同方面的数据信息。

4结论

提高电网建设工程项目风险管理水平需要企业和相关部门进行不断的努力和探索，在探索中前进，在探索中总结，使管理水平更加现代化、科学化，让管理为电网建设更好地服务。

参考文献

第7篇：项目风险管理的流程范文

Abstract: In the theory of the project management, the objective control and risk management is the core of its methodology. It is in order to reduce the uncertainty of project decision and to make the decision more scientific as well as guarantee the process of objective control in the construction by the analysis of risk. This article refers to the high-formwork project of Hangzhou Zhongce Rubber Company Limited semi-steel radial workshop. The article analyzes them from three directions: the design proposal, control measures and construction technology which are based on the distinguishing of risk origin, risk analysis and the design in the whole process of risk decision. The article will advance a series of feasible ways of management so as to explore the risk management mode of high-formwork systemically and intensively in construction.

[关键词]风险管理模式，高支模，设计

Key words: Risk Management Mode, High-formwork, Design

中图分类号： X820 文献标识码： A 文章编号：

一、引言

风险管理的经典著作《RISKMANAGEMENTANDINSURANCE》对于风险的定义为“给定情况下存在的可能结果的差异性”。风险由于其不确定性，在不同时期以不同的方式（风险事件）影响到项目目标的实现。本文结合杭州中策橡胶半钢子午胎车间高支模工程，通过将风险管理和项目管理体系化，提出了高支模施工中的风险管理模式。

项目概况：

本工程总建筑面积266977.65㎡,地上3层,最大跨度22米,檐高23.5米。主体结构为全现浇双向预应力混凝土框架结构，辅房为钢筋混凝土框架结构，工程桩为先张法预应力高强混凝土管桩。

本工程的支撑体系采用扣件式钢管满堂支模架。工程纵横水平杆、立杆、斜撑采用 Φ4.8×3.2钢管及扣件拉撑连接体系。模板采用18厚915mm×1830mm涂膜九夹板，木方采用60×80白松木方，对拉螺杆采用Φ14圆钢。

高支模施工风险管理的风险管理的目标模式

（一）基本思路：

项目风险管理是个系统的、完整的过程。针对高支模施工存在的技术性风险和非技术性风险，按流程进行明确、细化，使管理思路清楚，易于控制风险。

（二）风险识别

风险识别的基础在于对项目风险的分解，即根据项目风险的相互关系将其分解成若干子系统，使风险识别具有较好的准确性、完整性和系统性。本文根据常用的由时间维、因素维和目标维从总体上进行一般工程项目的分解。

（三）风险分析和评价

风险管理理论认为，认识到的风险更具有意义，它们是进一步分析的对象，通过分析和评价可以定量地确定项目风险的概率大小或分布、项目风险对项目目标影响的潜在严重程度。

（四）风险决策

项目风险控制对策可分为风险回避和损失控制两种。风险回避就是通过回避项目风险因素，从而回避可能产生的潜在损失或不确定性。损失控制方法是通过减少损失发生的机会，或通过降低所发后的损失的严重性来处理项目风险。

风险管理模式在杭州中策橡胶半钢子午胎车间工程应用

风险识别

本工程由于地质条件复杂，工期紧，因此在方案制定的过程中就开始应用风险管理的思想，对每道工序施工存在的风险进行了识别，并对每个风险点都制定了相应的防范措施。

1、设计方案：从架体纵、横、步距，剪刀撑布置方式，扫地杆距地面高度，顶端伸出水平杆长度等四个因素进行风险分解；

2、管理措施：从安全教育、人员素质、安全防护、检查验收四个因素进行风险分解；

3、施工技术：从搭设尺寸准度、材料质量缺陷、构件连接性能、扣件扭紧力矩等四个因素进行风险分解；

风险分析

项目风险导致的损失就是风险一旦发生将会对项目目标实现造成的影响，包括如下四个方面：

1、费用超支；可以直接用货币形式来表现，如价格上涨引起材料费超出计划值等。

2、进度延期；进度风险导致的损失由以下部分组成：①货币的时间价值，进度风险的发生可能会对现金流动造成影响，在利率的作用下，引起经济损失；②为赶上计划进度所需的额外费用，包括加班的人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生的非计划费用。

3、质量事故；包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失，主要有以下几个方面：①扣件破坏或下滑导致梁板下沉②地面下沉导致上部模板下沉③梁柱胀模④返工损失⑤造成的工期拖延的损失⑥第三者责任损失。

4、安全事故；由于操作者的失误、操作对象的缺陷以及环境因素等相互作用所导致的人身伤亡、财产损失和第三者责任等。

（三）风险对策

根据本工程的自身特点，从系统的观点出发，整体上考查风险管理的思路和步骤，制定相应的对策如下：

1、设计和施工技术层面：

①模板支架的构造要求：a.梁板模板高支撑架可以根据设计荷载采用单立杆或双立杆；b.立杆之间必须按步距满设双向水平杆，确保两方向足够的设计刚度；c.梁和楼板荷载相差较大时，可以采用不同的立杆间距，但只宜在一个方向变距、而另一个方向不变。

②立杆步距的设计： a.当架体构造荷载在立杆不同高度轴力变化不大时，可以采用等步距设置； b.当中部有加强层或支架很高，轴力沿高度分布变化较大，可采用下小上大的变步距设置，但变化不要过多； c.高支撑架步距以0.9--1.5m为宜，不宜超过1.5m。

③剪刀撑的设计：a.沿支架四周外立面应满足立面满设剪刀撑； b.中部可根据需要并依构架框格的大小，每隔10--15m设置。

2、管理措施

1、在充分分析的基础上，制定风险控制预案，成立风险控制领导小组，严格落实风险控制措施。

2、建立激励机制，通过细则来辨别并赏识有突出贡献的员工。

3、聘请专业的风险评估人员，根据工程实际进展状况，定期进行动态风险评估分析，及时指导施工，将风险降至最低。

4、定期对内部员工及各分包商员工进行安全风险培训，让安全意识常留心中。

四、结语

对高大模板支撑体系而言，模型和算法的建立和提出除必须满足工程风险评估的精确度外，还必须具有很好的可操作性和实用性。本文根据工程实践提出了高支模风险管理流程和管理措施，由具体的技术目标上升到系统方法论层面，对今后类似项目管理提供一定的参考。关于定量分析，还涉及到各种统计资料和专家的经验，有待进一步研究。

参考文献：

[1]王雪表.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2000.

[2]汤礼智.国际工程承包总论[M].北京：中国建筑工业出版社,1997.

第8篇：项目风险管理的流程范文

[关键词]：工程项目；风险管理；理论探索

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

任何一项工程，其项目立项及各种计划、设计、分析、研究都是基于对未知因素以及正常和理想的技术、管理、组织预测之上的。而在项目实施过程中，这些因素有可能发生变化，从而使得原定的计划、方案受到干扰，甚至可能无法实现既定的目标。对工程项目这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，我们称之为工程项目风险。项目的风险和收益是一把双刃剑，只有收益而完全没有风险的项目是不存在的。这些风险造成工程项目实施的失控现象，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。因此，能否对项目风险进行有效管理，是项目能否实现预期目标的关键。

一、工程项目风险管理的特点

1、工程项目风险管理是一个过程，其本身不是一个结果，而是实现结果的一种方式。

2、工程项目的风险管理是渗透于项目过程中的一系列行动，这些行动普遍存在于项目管理者对项目的日常管理中，是项目日常管理所应该有的内容。

3、工程项目风险管理是一个由人参与的过程，参与者涉及到项目的各个层次的员工。

4、工程项目的风险管理应融于项目策划。在进行项目策划时，应综合考虑不同系统相关联的风险。

二、工程项目风险管理程序

项目风险管理程序是对项目风险进行管理的一个系统的、循环的工作流程，包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略的决策、风险对策的实施和风险对策实施的监控五个环节（见图1）。

（一）风险识别

项目风险识别最有效的方法是工序流程分析法，就是在施工过程中从合同签订到交付使用，通过对每个环节和阶段逐个进行调查分析，从中发现潜在的风险，系统而全面地识别影响项目目标实现的风险事件并加以适当归类，并记录每个风险因素可能造成的后果。

（二）风险分析与评价

风险分析与评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对项目目标影响的严重程度。风险的分析与评价往往采用定性分析和定量分析相结合的方法。常见的风险分析方法：即调查打分法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟。

1、风险的度量：确定风险事件发生的概率。例如：可以通过不同的数值用来区分风险概率的等级。

2、风险评定：（1）划分风险后果等级。通常按事件发生后果的严重程度来划分。（2）评定项目风险重要性。风险事件发生概率的指数乘以风险后果的等级等于项目可接受指数。（3）评定项目可接受程度。项目风险重要性指数评分值在8分以上的风险因素表示风险重要性较高，是不可以接受的风险，需要给予重点关注。

（三）风险应对策略的决策

风险应对策略的决策是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。风险管理中所运用的对策一般有：风险回避、风险控制、风险自留和风险转移。并根据之前风险识别和风险进行评价与分析评价的结果并考虑风险利益攸关方的容忍度，对不同的风险事件选择最佳的对策组合。

1、风险回避

当发生概率很大且后果损失也很大的项目或发生损失概率并不大，但一旦发生后的损失是灾难性的、无法弥补，并且没有有效的对策来降低风险的情况。应该采取放弃项目、放弃原有的计划或改变目标的方法，避免可能产生的潜在威胁。一般在项目的可行性研究报告、投资决策阶段对项目是否进行投资或投资方案的选择上应用。

2、风险自留

项目风险保留在风险管理主体内部，分为非计划性自留风险和计划性自留风险。

（1）非计划性自留风险是指风险是非计划性的，是由于风险管理人员的失误没有发现并且没有采取有效措施，以致风险发生后只好保留在风险管理主体内。非计划性风险自留对于工程风险管理是难免的，我们只能尽量减少而不能全部消除。

（2）计划性风险自留是指有些项目风险是在把握机会的同时不可能回避的，且没有转移的可能性，企业别无选择，只能自留。它的计划性主要体现在自留水平和损失支付方式两个方面。

自留水平主要是指以哪方面作为保留标准对风险进行选择，一般是选择风险损失期望值小或较小的风险事件作为风险自留的对象。

损失支付方式对施工企业是为计划性风险自留提供解决风险所发生的费用，并对费用的安排提前做好计划。一般根据企业自身的管理体制和特点制定。

3、风险控制

采用风险控制对策时，所制定的风险控制措施应该形成一个周密的、完整的损失控制系统。该系统一般由预防计划、灾难计划和应急计划三部分组成。

（1）预防计划：通过制定组织措施、经济措施、合同措施、技术措施来降低损失发生的概率。

（2）灾难计划：事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，在灾难性的风险发生后可以从容不迫、及时妥善地处理风险事故。

（3）应急计划：事先准备好若干替代计划方案，当遇到某种风险事件时能够根据应急计划方案对原有方案的内容和范围及时调整，进一步减少损失，减小影响程度。主要内容有调整项目的实施进度计划、材料与设备采购计划、供应计划等。

4、风险转移

转移本身并不能消除风险，只是通过某种方式将某些风险的后果连同对风险应对的权力和责任转移给他人。风险转移方法主要包括非保险转移和保险转移两大类。

（1）非保险转移。又称合同转移。

1）业主将合同责任和风险转移给承包商。如：采用固定总价合同把涨价风险转移。

2）承包商进行项目分包。承包商将项目中专业技术要求很强的而自己又缺乏相应的技术的、以自己的管理水平不能保证盈利的项目内容进行专业分包。

3）第三方担保。主要有业主付款担保、承包商履约担保、预付款担保、分包商付款担保、工资支付担保等。

（2）保险转移。

直接称为工程保险，但是保险并不能转移所有风险，因为存在不可保风险，另外有些风险是不宜保险的。通常将保险转移与风险回避、损失控制和风险自留结合起来运用。

（四）风险对策的实施

针对风险因素识别表中所存在的各项风险因素，为了有效的将风险损失降低到可以接受的最低值，风险管理人员应仔细研究合同条款，深入调查了解市场环境和施工现场的各项条件基础上，并经过反复分析、论证后对各项风险因素要逐一制定相应的计划和具体的措施。

另外，对已知的风险和制定的措施、对策，一定要将其付诸实施。付诸实施的关键在于落实责任，落实责任单位、责任部门、责任人员，落实措施、方法、对策执行的时间。对于风险管理建立考核制度，根据考核情况落实奖罚额度。

（五）风险对策实施的监控

在风险计划的执行过程中，风险的发生和发展乃至于消失是在不断的变化的。因此在项目实施过程中，定期对风险应对策略与措施进行监控，是一项非常重要的工作。实施风险监控的程序如下：

1、风险跟踪检查。编制定期对跟踪风险控制措施的效果，通过风险跟踪表记录跟踪结果。

2、风险的重新估计。

3、风险跟踪报告。定期将风险跟踪的结果制成风险跟踪报告，使决策者及时掌握风险发展趋势的相关信息并以此作为改进依据。

四、对风险管理的几点认识

1、加强企业管理，设立风险管理部门。

在建筑施工企业的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。此外，组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制。

2、加强合同管理，注重合同谈判。

施工企业的合同谈判人员应善于在合同中限制和转移风险，对可以免除责任的条款应研究透彻，切忌盲目接受业主的某种免责条款，达到风险在双方中合理分配。

3、提升企业自身的竞争力是规避风险的关键所在。

“工欲善其事，必先利其器”。施工企业要结合自身的技术优势和特点，开展技术创新，紧跟科技潮流，使企业的技术始终走在同行业的前列，并打响企业的牌子。依据企业自身的先进的技术水平，在经济活动中争取主导地位，降低企业冒险经营的概率同时扩大企业的利润水平。

五、结束语

风险管理是项目管理体系中的一个重要方面，它需要不断地实践与积累。并且必须随条件的变化不断修正自己的管理方式和管理体制，做到随机应变，从而保证工程建设顺利实施，更好地实现工程项目的经济效益，才能在竞争日趋激烈的未来建筑市场利于不败之地。

参考文献：

[1] 宋丽红;软件组织多项目协同管理研究[D];天津大学;2006年

[2] 李向;遗传算法及在计划评审技术（PERT）中的应用研究[D];中国地质大学;2008年

[3] 郭方铭;基于粒子群优化和关键链的多项目计划管理问题研究[D];华中科技大学;2010年

第9篇：项目风险管理的流程范文

[关键词]网站后台管理系统；风险管理；研究

中图分类号：TP393.07 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）22-0057-01

一、软件项目风险管理

1.1 软件项目风险的概念

软件项目风险指的是在开发软件的整个过程中，以及软件产品自身可能会导致的伤害和不必要的损失。风险是对将来发生的事情中不乐观一面的预测，而这本身就说明风险涉及到了选择，还包含了其中的不确定性。而在开发软件的整个过程中以及软件产品的开发过程中都将面临各种各样的选择，而这些选择的结果也会有巨大的差别，所以选择失败了就是所要承担的软件项目风险。

软件项目风险可能存在于四个方面：开发软件的需求，开发软件的技术，开发软件所耗费的成本，开发软件的进度。

1.2 软件项目风险的分类

1.2.1 需求风险：需求在不断的变化；有可能会添加额外的需求；在明确需求的过程中客户的参与度不够导致需求不够明确；缺少需求变化的应对和管理过程。

1.2.2 计划风险：没有详细的计划或计划与客户或领导的口头指令不一致；计划是最理想的状态，但是现实与理想有差距；计划不能够有效的落实；代码等项目构成基础与计划相违背或不一致；涉及到陌生的领域时，耗费在其上面的时间和金钱比预期的要多的多。

1.2.3 管理风险：管理层审批文件并进行抉择的时间过长；预算太少与计划相差甚远；缺乏相应的规章制度，使得工作无法顺利进行；相应器械采购审批、法律层面的审查、会计层面的审查、安全方面的检测的时间超出计划。

1.3 软件项目风险的管理模型

在软件项目风险的管理方面，有很多专家、学者提出过不少风险管理模型

二、网站后台管理系统

近些年来，随着我国互联网用户数量逐渐增多，对互联网基础设施的建设以及网络信息资源开发的要求是越来越高了，而我国服务水平却并不够标准，同时我国网站管理仍然不成系统，有很多问题都没有解决。使用网站后台管理可以对网站用户进行管理，可以有效的保证信息的保密性，同时也能够及时得到用户反馈从而找出不足并进行改正。这样提高了管理效率，也增强了用户使用效果。

2.1 网站后台管理系统的概况

网站后台管理系统基本上包含了网站管理的所有方面，比如说像用户管理、新闻管理、用户日志等方面的管理。新闻管理还包括很多内容，比如说提交新闻、修改新闻，新闻等部分。

网站后台管理系统是一种特殊的软件，这是为管理网站的人专门订制的软件，而这种软件在整个开发过程中最经常使用的方法有总体设计、数据库设计、功能分析、需求设计、需求分析等；而功能方面则包含了用户管理、新闻管理、用户日志、专题管理、栏目管理等内容。对于该种类型的项目软件，在整个风险管理的进程中大部分的内容与正常的项目软件并去太大区别，而这重点的差别就在对于系统的设计上。

2.2 系统需求层面分析

2.2.1 不同的网站有不同的管理模式，而不变的就是系统的基本需求，根据网站管理工作的分配，给用户分配特定的权限，而用户就属于特殊用户，这个集体属于特定的组，而整个组和单个的用户都有各自的权限。

2.2.2 管理消息反馈栏目，可以设立多个栏目，然后管理人员可以进行相应的设置使得系统可以根据不同的需要进行删减或者添加栏目。

2.2.3 制作特定的专题来记录特定的事情，系统设计可以达到让管理者增减专题的标题、内容等，还可以将信息收入特定的专题当中。

2.3 系统功能层面分析

2.3.1 对用户的管理

通过用户管理部分达到创建新的组，删除新的组；创建新用户，删除新用户；创建新的组和新的用户的时候，可以同时给他们分配权限。

2.3.2 对信息的管理

管理网站信息是整个系统的核心，是最重要的部分，它包括提交信息，修改或者删除信息，新的信息等。

三、网站后台管理系统的风险管理流程

网站后台管理系统也是有规定的起始时间和结束时间的，这与普通的软件项目没有什么区别，而风险管理在项目当中也是有特定的流程的，虽然风险管理对于它相关的流程并没有特别苛刻的要求，但是按照流程进行风险管理还是有必要的。这样做可以帮助管理人员将项目风险管理做好。

3.1 风险管理规划

风险管理规划的实质就是对处理系统风险管理活动有个计划和预测，而系统风险管理过程的主要目的就是风险管理规划信息档案。这个档案在系统中以文档的形式存在着，整个软件项目团队会尽最大可能来改良完善风险管理规划内容。团队在定义角色，确定角色责任的时候都要把风险考虑在内。

3.1.1 企业环境因素：企业对于风险的理想范围、企业对于风险的想法、企业对于风险可以承受的最大程度，企业对于项目工作人员的安排等等都能够影响到整个风险管理计划，所以企业对于风险的处理态度以及可以承受的最大程度都是极为重要的材料。

企业经验：一个企业做过很多业务，对于风险的预测和应对应该是很有经验的。

项目管理和规划：项目管理规划决定着项目风险管理的方向。

3.1.2 企业每制定项目风险管理的规划都是通过开会议来制定的，项目风险规划对于项目整体的工作周期预测情况来进行相关风险管理的程序。

3.2 如何识别风险

风险识别的整个过程就是判断那些可能会影响到整个项目的因素，而且还要对这些因素的特点进行详细的记录。参与这项工作的工作人员包括项目负责人，项目团队，风险管理工作人员，以及风险管理方面的专家学者，项目客户，项目体验者等等。

3.3 对风险进行分析

系统风险的定性分析的主要目标是将已经甄别过的风险按照严重风险的大小进行排序，这样做的目的是让企业专注于那些具有关键性作用的风险上，防止项目因忽略风险而失败的情况出现。

3.4 对风险的预防

风险可以预防，如果出现了风险还要清楚如何将风险控制到最小，增加成功的C率，减小失败的风险。风险的预防可以根据风险分析结果。而预防风险的同时也要准备好相应的对策。

结束语

管理系统的风险研究在国外的发展已经是相当成熟了，而国内对于这方面还处于探索的阶段，并且相关实践也处于起步阶段。从整个信息技术行业来看的话，我国的相关企业在这方面的风险管理仍然存在不少的问题，但可喜可贺的是，一些研究机构和企业已经意识到这一点，并且逐步加强管理。对于信息技术的管理来讲，网站后台管理只是一部分，但是网站后台管理却是非常重要的一部分，可以称得上是整个信息管理的基础。对于网站后台管理风险的预判、分析、掌控、解决等措施都是至关重要的，所以我们应当充分的了解网站后台管理风险。

参考文献

[1] 赵海燕.网站后台管理系统的风险管理研究[D].中国海洋大学.2009.