财务成本控制原则精选(九篇)
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第1篇：财务成本控制原则范文
关键词：水利水电工程；财务成本；控制
(一)全面性原则
该原则中的全面性主要是指，相关管理人员在进行成本控制工作时应当涵盖从工程开工到工程最终完工这一整个工程建设过程。同时，成本控制工作不仅需要相关管理人员参与，还需要整个工程项目的全体工作人员以及各个部门共同的参与。并且在控制工作开展的过程中应当保证连续性，强调中间控制工作的重要性。
(二)科学性原则
科学化的成本控制工作，主要是确保该工作的规范性和有效性的开展。所以，在施工成本控制的工作中，相关的管理人员应当加强科学控制方法的不断引入。常见的控制方法包括预测与决策、目标管理以及价值工程等多种科学方案。
(三)有效性原则
在开展成本控制工作时，管理有效性是该工作效益的重要体现。其主要是指在成本控制工作中，管理人员应当在保证工程质量的基础上实现最小的投入换取最大的效益产出。要实现成本控制工作的有效性，相关管理人员应当积极采取施工指标制定，监督体制制定，经济与法律手段应用等方式来实现成本控制。
(四)目标管理原则
管理人员在进行施工成本控制时，应当加强目标管理原则的实现。其主要是指在工程施工工作开展之前，首先制定施工期望值，即施工目标。在施工目标制定时还应当遵循详细具体以及切实可行的根本原则，并将该目标的实现具体落实到部门甚至人头上。并在施工进展过程中定期对各部门目标的完成程度进行检查，及时对施工中存在的问题进行解决。这样不仅能保证成本控制工作的高效性，同时还能实现控制工作的良性循环。
(五)责任制原则
在施工目标制定之后，为督促相关工作人员的目标完成，还应当进一步实现责任制度的制定，以此作为施工目标完成的保证。其主要是由项目负责人进行施工指标的进一步分析，将施工责任明确到每一位工作人员的身上。其还需要将工人利益与施工目标进行关联，以此来实现有效的成本控制。
(六)例外管理原则
例外问题主要是指在施工成本控制过程中不能提前预见的问题，例如材料价格的突然上涨，造成成本控制工作的失控。而现代化的成本控制工作中可以利用例外管理来进行避免。其主要是指在成本控制工作中科学的进行市场分析，并进行成本预测，避免由于价格的突然波动或其他难以预料的问题所造成成本上涨，导致工程建设的经济损失提高。
二、水利水电工程财务成本控制中存在的问题
(一)工程成本管理模式与市场脱节
目前在工程成本环节中，工作人员对于国家编制的相关资料依赖性较强。但这些资料由于编制时间过长，后续更新慢，往往与实际情况存在偏差。很多省级地区也会根据本省的实际情况编制相关的定额，但这些资料与现实情况还是存在一定出入，其往往多符合较大城市的情况，在偏远地区难以适用。此外，市场价格变动频繁，即便是当前市场上各种物资流转速度很快，仍存在较大的区域差异。这种与市场实际情况相违背的定额势必会对整个工程成本的准确性产生影响。
(二)财务成本控制理念比较淡薄
在进行水利水电施工的时候，相关管理人员不仅要强化施工现场的管理工作，避免有任何疏忽，还要具备很强的观察意识，能够及时发现水利水电施工中出现的任何问题。然而从工程实况来看，部分财务管控人员还是采用以往的财管机制，对于财务成本控制理念不够重视，以至于不能顺利开展水利水电工程的财务管理活动。
(三)未强化资金管理环节的规范性
在水利水电工程实施过程中，造成其成本控制和财务管理产生问题的另一重要原因就是资金管理的不规范。一方面，资金管理过于放权，未严格规范办公费及会议费等各项费用的管控。另一方面，水利水电企业未健全财务管理制度，管控不及时，工作状态较松散，在一定程度上加剧了企业的财务风险。
(四)企业成本控制不科学
水利水电工程财务管理的稳定持续发展与企业的成本控制密切相关，如果管控不科学，就会制约企业的成本控制。在企业财务管理活动中，常出现这些现象，首先是存在劳务资金分配不合理的现象，在劳务人员的资金分配上，相关项目负责人给予的资金很少。其次，财务审核存在问题，例如资料不齐全，审核达不到相关要求等。
三、提升水利水电工程财务成本控制水平的措施
(一)提高相关财务管控人员的专业技术
在我国基础设施建设中，水利水电工程是其重要组成成分，强化财务成本控制及财务管理可以在一定程度上提升企业的经济地位以及工作效率。而财务管理工作的稳定持续发展则与财务管理人员的专业水平密切相关，所以要不断强化财务管理人员的专业技术，使其具备较强的职业道德及素养。
(二)加强成本控制意识，建立现代化财务信息管理
一方面，应不断加强水利水电财务管控人员的成本控制意识，从而在一定程度上使企业资金能够有效控制和节约。另一方面，应建立健全现代化财务信息管理制度，全面提升工作效率，还能够真实反映水利水电企业的利益问题。
(三)强化成本控制及资金管理
在水利水电工程中，其资金流动性相对较大，且易导致浪费。因此在进行水利水电施工的时候，应不断强化本控制及资金管理。1.完善施工成本控制管理体系首先，设置专门部门与岗位，对管理职责、权利进行明确划分。同时还要建立相应的结构组织网络，推动各岗位人员之间的协同操作，实现成本控制工作的全面展开。另外，在制度中还要对工作程序进行明确，其次要制定相关的监督体系与考核奖惩制度，规范工作。另外，相关管理人员还应当保证内部数据信息的交流畅通，建立相关的专业系统，对市场数据、对手数据以及业主数据进行数据信息整合，为实现高效科学的成本控制提供依据。2.严格把控会议费预算在水利水电财务管理过程中，应建立健全施工协调会议制度，对参加协调会议的人员、地点、时间以及会议重点事项进行确定，在会议过程中，对于各自的工作任务要进行明确，做好交接工作，深入探讨财务管控过程中存在的任何问题，会议结束后要确保会议内容能够有效执行。3.严格把控业务招待费预算在企业的招待费管理中，相关单位必须严格遵循先有预算，后有支出的原则，并设置一定的招待费管理制度，对于招待费的开支范围进行严格控制，而且在报销招待费发票时，一定要有付款单位、收款单位财务章和发票专用章，从而有效规范企业的招待费管理。4.严格把控材料成本的预算在水利水电工程施工过程中，其材料资金占有关键地位，因此要不断健全材料成本管理体系，严格把控材料成本的预算。在实际过程中，对于施工材料的领取、退还及收发要进行严格记录，有效填写材料的相关证件，在经过项目负责人审核之后方可进行使用。另一方面，在存放相关的施工材料时，一定要严格依据相关的标准和规定，切忌乱投乱放，以免造成浪费，使企业成本增加。
(四)建立财务管理中的监督体制
在水利水电工程的财务管理活动中，要建立健全财务监督体制，加大对资金的监督力度，有效控制现场资金流动。而且在水利水电工程施工过程中，财务管理环节使用的频率比较高，时间较长，且复杂多变，这就要求财务管理的监督体系做到完善和仔细。总之，当下，在我国基础设施建设中，水利水电工程是其重要的组成成分，对我国现代化发展起着非常关键的作用。因此对企业的成本控制和财务管理进行有效控制，能够全面提升企业的经济效益及社会效益。在实际建设中，要注重培养财务人员的专业素养，建立现代化财务信息管理，强化成本控制意识，加强资金管理和成本控制，建立监督体制，为我国经济建设做出贡献。
参考文献：
第2篇：财务成本控制原则范文
关键词：酒店；成本控制；优化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制内容
首先，采购验收成本控制。酒店采购是其他经营活动的基础，能够为酒店经营提供物质保障。并且，酒店采购直接影响酒店服务的质量，决定着酒店客户的满意度。因此，想要提高酒店服务质量必须严格把握采购质量。酒店采购在酒店成本花费中所占的比重较大，采购成本控制能够有效提高酒店经济利润；其次，存储发放成本控制。酒店的物资和原料在经营过程中需要进行保存和发放。但是，在保存的过程中很可能出现原料的变质和损失现象。而加强原料存储和发放成本控制能够降低酒店存货成本，保证原料质量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也会占用较大的成本，直接影响着菜品的质量。但是，加工制作环节由工作人员的喜好和技能决定，加工和制作的成本控制难度较大。例如，酒店不同的厨师在配料、原料等方面的用量不同，也会导致成本差异。针对这一情况，酒店应开展标准化管理，对用料进行量化规定，强化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服务对劳动力的数量需求较大，员工支出较高。因此，酒店应重视人工成本控制，对员工进行技能培训，提高员工的工作效率，减少人力资源浪费。
（二）成本控制原则
首先，及时性原则。酒店成本控制应坚持及时性原则，增强成本控制信息的及时性，有效掌握成本控制信息与成本控制计划之间的差异，并进行及时调整，提高成本控制的时效性；其次，酒店成本控制应坚持节约型原则，将资源节约渗透到酒店经营中的各个环节之中，减少资源浪费，进而降低经营成本；最后，协调性原则。酒店成本管理工作需要酒店内部各部门及各个岗位的配合。因此，酒店应坚持协调性原则，加强各部门和各岗位的协作，保证成本控制工作的顺利开展。
二、酒店成本控制工作中的问题
（一）管理责任主体不明确
大多数酒店在经营过程中将成本控制工作作为管理人员的专职，要求企业财务部门和企业管理人员负责成本控制工作，而将生产者和服务人员作为被管理者，认为生产者和服务人员没有成本管理工作能力。在这种情况下，酒店成本管理工作缺乏全体参与，服务人员的成本控制意识薄弱，没有在工作中自觉解决成本和资源，存在成本浪费现象。
（二）缺乏对管理内容与对象的正确认识
很多酒店企业将成本控制工作局限在物质资源成本花费控制上面，缺乏对成本管理内容的正确认识，没有对企业经营的各个方面的工作进行全面控制。具体来说，很多酒店企业忽视了人力资源成本管理工作，没有对企业内部存在的大量融冗员进行清理，导致人员闲散。另外，酒店企业的人员配置存在着一定的问题，工资较高的管理人员中有着大量的闲散人员，直接提高了酒店成本，一线服务人员劳动量最大，而工资最低，导致服务人员对酒店企业薪酬待遇不满意而不真诚对待酒店服务工作，服务质量不高。
（三）管理模式不科学
大多数酒店企业事前成本控制力度较小，没有对酒店经营进行规范性和科学性的成本预测工作，导致酒店经营过程中的成本花费十分盲目，不利于成本控制工作的开展。并且，很多企业在酒店服务产品设计到生产的过程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，还有部分酒店企业在成本核算工作中只对财务成本进行核算，而忽视了管理成本的核算，导致成本核算信息不准确。
三、酒店成本控制问题形成原因
（一）管理人员素质原因
酒店管理人员素质直接影响酒店成本控制工作的开展和工作效率。但是，部分酒店管理人员还没有适应我国市场经济体制的转变，缺乏市场竞争观念，忽视了成本控制工作对企业竞争力的重要性，没有将成本控制工作放在酒店企业的突出地位。另外，还有部分酒店企业领导任人唯亲，使一些不具备管理能力的人员走上管理岗位，导致管理效率不高。此外，还有部分酒店企业管理人员自身的管理知识和实践比较陈旧，不适应市场经济的发展，仍采用集中式管理方式，忽视民主管理，导致成本控制工作缺乏酒店员工的整体参与。
（二）技术水平原因
技术水平对酒店企业的成本影响较大，高水平的管理技能能够有效降低酒店成本。但是，现阶段很多酒店企业在经营过程中只重视短期的经济效益，而忽视了酒店企业的长期效益。在投资过程中仅仅为能够取得短期经济效益的项目进行投资，而缺乏对高科技引进和研究的投资，酒店企业的科技水平较低，设备陈旧，难以进行高效运作，进而导致酒店经营过程中的资金浪费。
（三）管理机制原因
完善的管理机制是酒店企业成本管理的有效保障，但是大多数酒店企业都缺乏完善的成本管理制度和成本内部约束机制，缺乏相关规章制度对成本管理工作的规定。在这种情况下，成本管理人员能够随意对成本管理资料进行修改，导致酒店成本管理资料缺乏科学性，而在成本管理资料上所进行的成本管理评价和成本管理后期规划也缺乏准确性，严重影响成本控制质量。
（四）财务工作地位原因
财务工作是酒店进行成本控制的关键，直接影响酒店成本控制成效。但是，很多酒店企业忽视了财务工作，财务人员在企业中的地位较低，没有权利参加企业的经营决策，只能负责企业的后勤工作。在这种情况下，酒店企业财务人员所接触到的都是企业最普通的工作，难以涉及成本控制工作。并且，财务工作地位较低会导致酒店财务人员工作积极性受挫，员工流动性较大，不利于成本控制的开展。
四、酒店成本控制优化策略
（一）制定科学的成本管理目标
科学的成本管理目标是酒店企业进行成本控制的重要依据。为此，酒店企业应积极制定科学的成本管理目标。首先，酒店企业应积极引入高素质管理人员，确保成本控制人员的专业素质，加强对成本控制工作的深入了解，确保成本控制工作的有效性。为此，酒店企业应加强成本控制人员培训，积极与高校酒店管理专业进行合作，鼓励酒店成本控制人员接受再教育，完善成本控制人员的成本控制知识和技能；其次，酒店企业应积极了解酒店市场发展状况和自身的发展现状，根据酒店发展现状和市场现状制定科学的目标成本，使成本控制目标符合酒店的发展。
（二）开展精细化成本控制
首先，酒店企业应加强原料采购成本控制，制定明确的采购成本控制标准和采购计划，根据采购计划按需采购食材，并对食材采购项目向总经理审批。同时，管理人员应仔细检查采购清单，在确保采购清单科学性的基础上对采购清单予以通过。另外，酒店管理人员应加强对食材采购工作的指导，提高采购人员的还价能力，在保证食材质量的基础上尽量降低食材采购成本；其次，酒店企业应加强食材验收和食材存储工作的成本控制，在食材验收的过程中严格检查食材的质量、数量和保鲜程度，在确保质量合格之后再进行食材存储。另外，酒店企业应严格控制食材存储环节，及时清除变质食材来保证食材质量。（三）强化人力资源成本控制。酒店企业应积极重视人才对企业竞争力提升的重要性，积极强化人力资源成本控制。为此，酒店企业应坚持按需上岗的原则，根据酒店岗位的需求来安排员工，避免任人唯亲的现象，确保酒店管理岗位人员的管理水平。另外，酒店企业应积极加强成本控制培训工作，提高员工的成本控制意识，将成本控制工作渗透在员工的日常服务工作中，鼓励全员参与成本控制。此外，酒店企业应针对成本控制工作积极采取员工激励，对成本控制工作比较优秀的员工进行物质或精神奖励，提高员工成本控制的积极性。（四）加强酒店内部控制。由于酒店成本控制需要各部门的配合，酒店企业必须加强内部控制，明确各部门在成本控制中的职责，并加强各部门的合作，保证酒店企业成本控制工作的开展。为此，酒店企业应加强部门之间的沟通，建立部门联合机制，使各部门及时向成本控制部门反馈真实的成本信息，保证成本控制的时效性和真实性。同时，酒店企业应加强部门之间的资源共享，避免成本控制工作中的信息重复搜索和整理，提高成本控制效率。
主要参考文献：
［1］段远刚.企业战略质量成本管理应用研究［J］.北京联合大学学报（人文社会科学版），2017.1.
［2］阮春梅.酒店财务管理之成本控制浅析［J］.行政事业资产与财务，2014.36.
第3篇：财务成本控制原则范文
关键词：财务管理 风险规避 挑战 应对
作为生产销售型企业的乳制品企业，其财务风险的发生可以在生产和销售领域寻找到痕迹。根据资本循环公式G―W―G`的逻辑结构来看，该企业资金在时间维度上先后经历了原料采购阶段（G）、生产阶段（W），以及产品销售阶段（G）。从中可以知晓，财务管理针对这三个阶段分别开展了资金预算、资金使用和回笼监管等方面的工作。可见，这三个方面工作将因诸多因素的影响，而出现企业的财务风险。为了使得本文的讨论更为具体，以下将围绕着财务信息因素进行主题讨论。
不可否认，通过优化财务技术能够实现风险规避的效果，但在财务信息失真的情况下，也将制约财务技术效果的发挥。那么信息失真的原因又是什么呢。借助信息经济学的观点，信息不对称是导致这一后果的主要根源。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、企业财务风险规避的挑战分析
根据乳制品加工企业财务管理的三项工作，可在以下两个方面对挑战进行分析。
（一）资金预算面临的挑战
这里仅从时间维度上来考察企业的资金预算工作，其内容在于制定原材料的采购计划。受到乳制品企业产品特点的影响，原材料具有使用的有效时间较短的特点。这本身就为资金预算带来了挑战，即若出现过量采购将增大企业资金的无效浪费。另外，实施原材料采购业务的部门，通过向财务部门提交采购的原始凭证来进行经费冲帐活动。此时，在难以确认原始凭证背后经济事件真实和合理的情况下，也内在包含了财务风险规避的挑战因素。
（二）资金监管面临的挑战
这里的资金监管包括两方面的工作，即在生产领域中的资金监管和在销售领域中的资金监管。以下，将分析这两个领域存在的挑战。
1、生产领域的挑战。首先需要指出，乳制品企业生产领域是成本控制的重要环节，而成本控制的关键在于提高原材料的使用率。实践表明，使用率的提高仍然取决于一线操作人员的工作来保证。但在班组作业模式下难以评价个体在成本控制上的努力程度，这就可能使生产经费出现虚高的现象。
2、销售领域的挑战。销售领域存在的挑战，在于对资金回笼监管的缺位。资金回笼构成了企业获取利润的前提，而在买方延缓货款支付的情况下，将直接导致企业资金周转出现风险，并影响到企业下一阶段生产的资金分配工作。
二、分析基础上的应对原则
由以上对挑战的分析可知，影响财务风险规避效果的因素包括客观和主观两个方面。其中，因信息不对称而形成的挑战，则是困扰企业财务管理的难点问题。为此，以下将就应对这一难点进行原则讨论。
（一）强化部门联动原则
乳制品企业面临的是买方市场，这就要求企业在生产经营中应围绕着市场需求来进行。为此，作为第一步的原材料采购，也应在数量和种类上满足生产经营的需要。将这一需要转换到价值层面，便是应履行财务部门与其它业务部门之间的联动原则。通过这种原则，来减少信息不对称所带来的资金损失。
（二）强化财务审计原则
就审计的内在功能来看，其不仅在于对企业财务管理活动进行监察，还在于从企业经营整体上把握资金循环的可靠性。因此，针对会计原始凭证背后经济事件存在的财务管理风险问题，则可以通过强化审计工作来建立起外部压力，约束当事人的行为。
（三）强化成本控制原则
企业财务管理与成本控制之间是同一事件的不同方面，即财务管理的对象是价值层面的资本（资金）；而成本控制的对象则是实体层面的资本（资产）。因此，需要在生产领域强化成本控制，来提高资金使用的效益性。这样一来，便从企业整体上实现了财务管理的经济目标。
三、原则引导下的应对策略构建
根据以上所述并在原则引导下，应对挑战的策略可从以下三个方面来构建。
（一）部门联动策略的构建
部门联动的组织形式应是以财务部门为圆心，销售部门、生产部门、采购部门分别位于圆周上的状态。为了提高部门之间的信息联动，应引入ERP系统。通过ERP平台来为财务部门建立起整体视阈下的资金配置机制。其中，SAP系统可植入到乳制品企业的财务管理流程之中。
（二）财务审计策略的构建
财务审计的组织者应是企业管理层，其应以财务管理形成融合形态。也就是说，应抛弃传统审计与会计之间的对立意识，而是借助审计视野具有整体性的优势，来帮助财务管理部门实施资产管理和成本控制活动。为此，这里主要应创新审计管理与财务管理之间融合机制，并在事后的联习会议上向财务部门提交整改建议。
（三）成本控制策略的构建
财务管理应为生产领域的成本控制建立起约束机制，从而对班组负责人授权一定的生产资金管理权限，并配合绩效奖金的分配制度，来增强班组负责人的成本意识。这样一来，在小范围内就能有效监管一线操作人员的成本控制努力程度了。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。诚然，针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开，但笔者仍在独特的视角下进行了有益的探讨。
四、小结
本文认为，因信息不对称而形成的挑战，则是困扰企业财务管理的难点问题。在围绕着解决信息不对称问题，可在强化部门联动原则、强化财务审计原则，以及强化成本控制原则下展开挑战应对。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
第4篇：财务成本控制原则范文
一、公司内部财务控制的相关理论分析
1.X-低效率理论。新古典经济学派认为竞争的市场机制会迫使厂商合理配置资源，降低成本，厂商内部是完全有效率的。然而大量实证研究给出的回答却是否定的。为解决厂商内部低效率现象，美国经济学家哈维.来宾斯坦提出了著名的X-低效率理论。该理论认为厂商组织中存在尚未利用的机会，是由于组织和个人缺乏“安排”，以及并不总是旨在实现成本极小化的行为造成的。换言之，效率低下并不是由于技术因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，对理性的厂商而言，要想降低成本，提高利润率，应更多的关注管理因素。
2.系统论。无论从组织结构还是运营过程，都不难看出财务管理本身就是一项系统工程。它通过财会人员、信息载体、处理手段、方法、相关环节和程序等对信息进行收集、确认、加工、传输、存储、报告以及废弃等处理活动，利用信息来源、信息反馈和协调控制使生产要素与资金达到合理的安排和利用，以实现整体预期的目标。财务的全部过程充分体现着其特有的系统机制，财务本身具有系统基本要素和特征，即具有四项基本特征：集合性、适应性、最优性和有序性。
3.控制论。控制是指按既定的条件和预定的目标，对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在财务中的运用，是财务现代化的标志之一。因为财务信息系统结构复杂，影响因素多，变化性强，随时可造成财务信息的传递途径、时间及失真度的改变，影响财务信息的质量。在完成总目标的过程中，不可避免地出现偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调解和纠正，以便使系统运行吻合预期的规定。
二、公司内部财务控制的实施原则
1.全面性实施原则。内部财务控制应当涵盖单位内部涉及业务工作的机构、岗位、人员、各项经济业务，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
2.归口分级管理的实施原则。要将各项财务指标分解为各项具体指标，层层分解、层层落实，由各业务部门在各自业务范围内实行分口管理。再在分口管理基础上，对各车间、班组、岗位下达调控指标，实行分级管理。
3.客观可控的实施原则。财务内部控制工作的开展，应当与公司的现实经济情况、发展目标与需求结合起来，依据每个部门的具体职责、管理范围，分配其应当承担的财务内部控制管理职责。
4.提升利润、降低成本的实施原则。内部财务控制工作应当从公司日常生产、经营管理的工作入手，做好生产制造所必须的物质生产资料选择、采购与保管、合理分配，以在合理范围内降低生产成本，提升经营利润。
5.制定内部财务控制的应急机制。针对内部财务控制的重点项目、容易产生变化的管理对象，提前做好内部财务控制的风险预防、处理方案；如果发现有违反内部财务控制的事项，应当及时反馈并根据具体情况，灵活实施成本调控，或者追究问题产生的原因，并纠正违背内部去财务控制原则的事由。
6.灵活应变的内部财务控制实施原则。一方面，应当依据已经制定的内部财务控制方案，加强对企业经营、管理、生产过程中的经济成本控制；另一方面，还要结合市场供需变化、公司发展需求、现实情况变化，灵活调整内部财务控制的策略内容，以更好地促进公司发展。
三、公司内部财务控制的现路径与具体内容
1.公司应当加强对资金成本、收支费用的成本控制管理。首先，公司应当建立关于资金成本、收支费用的授权、审批机制，将对立、排斥的财务管理工作，分别交给不同的财务人员，确保内部财务控制的独立性，同时保证内部财务控制受到有效监督与制约。
2.公司应当做好各项物资的分配、储备与成本控制管理。在公司内部建立物资管理机制，明确负责物资审核与管理的岗位职责，要求各个部门主动配合物资的情况上报、统计核对、维修管理等工作，做好公司物资的归档记录、备案清点、保管、领用发出、验收入库等工作，避免公司物资的不当灭失、毁损。
3.公司应当做好项目开发的成本控制管理。对公司项目开发中的成本预算、成本核算、项目招投标等工作，建立明确的规范流程与工作秩序，建立岗位负责人制度，确保项目开发过程中的成本管控，排除财务风险与隐患。
4.公司应当做好物质生产资料采购的成本控制管理。依据公司的经营与生产需求，制定生产计划；并按照生产计划方案，针对付款、验收、采购、合同订立、审批等环节，实施成本管控，明确各个财务管理岗位的成本控制职责。
5.公司应当加强对项目筹资的成本控制管理。针对项目筹资的方式、结构、规模，实施内部财务控制，以达到防范经营风险、降低生产成本的目的；监管公司的负债比重，确保筹集资金的科学、高效利用；熟悉国家与地方关于资金筹集的法律、法规，并自觉遵守法律、政策的指导与约束。
6.公司应当加强对成本的控制管理。根据公司的经营方针、发展规划，制定详细的内部财务控制实施方案，将内部财务控制工作?分到每个部门、岗位当中；结合公司的经营策略、生产计划，设定成本控制的额度与标准，对于违反内部财务控制标准的行为，实施责任追究；将内部财务控制划分为平均成本控制、补偿控制与形成控制等几个重点管理方向。
第5篇：财务成本控制原则范文
关键词：财务成本控制；公司；项目管理
1、前言
公司是以追求经济利润为目标的营利单位，“凡事预则立，不预则废”。建构良好的公司财务成本控制模式对于公司的项目管理具有重要的经济价值和创造价值。它已经成为一个企业管理的迫切需求，是检验现代企业管理科学化的重要标准。
2、财务成本控制的理论层面分析
2.1财务成本控制概念简析
财务成本控制是指企业的财务管理人员运用科学原理与手段，按照法律规定的各项条例和市场经济的客观规律原则，对公司财务项目的各个步骤在成本上进行评估的全部组织活动的过程，其目的就是为了确保公司项目管理的经济效益以及与其相关的人员的经济权益，尽量降低公司项目管理的成本价，追求最大利润。
2.2控制的理念与内容
2.2.1财务成本控制的相关理念
财务成本控制具有鲜明的原则性，指导和规范着财务成本控制过程中的各项基本事项，是保证企业及其内部机构人员落实和实现财务预算的一种价值控制和综合控制。财务成本控制的原则主要有以下几种：
（1）全面论和重点论的结合
财务成本控制必须做到全面和重点的突出，全面控制要求财务成本控制所涉及的面广，必须综合衡量各项指标，要对涉及到企业财务活动的所有内外部环境实施总体控制，全面控制包括全过程的控制、人员控制以及全要素的控制等方面。财务成本控制中有些财务项目是至关重要的，例如财政的预算、资金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，还需要密切关注这些重点项目的成本控制，以做到全面控制与重点控制“两手都要抓，两手都要硬。”
（2）日常控制和定期控制的结合
财务成本控制对于每一笔日常资金的流动都要有源有尾，要时时清算，事事控制。日常控制的工作量繁杂且任务量大，因此对于财务控制人员的素质和水平有极高的要求。定期控制则是侧重于在月末或者季末对财务状况做定期的检查、盘算以及分析，根据财务成本的支出与收入关系以及各部门的人员、物资分配状况及时的调整财务成本控制的机构，使公司的人力、物力和财力资源得到优化配置。
（3）定性控制和定量控制的结合
财务成本控制的定性分析就是对公司财务成本大方向的把握，即公司的财务成本控制必须要在国家财务制度的规定范围内活动，日常的资金成本要有源有据，有章可循，人员要定员定额，费用开支要符合行业财务的规定程序。财务成本控制的定量分析是指从量上规定公司财务活动的具体控制。定量分析涉及到公司所有财务的方方面面，对财务制度的标准和目标控制有定量的规定。
2.2.2财务成本控制的内容
财务成本控制的内容繁多，包括债务风险的控制、资产质量控制以及成本费用利润的控制。
债务风险控制是指公司在筹资方式，债券种类以及偿债期限的选择上的控制。债务风险控制的评价机制是以公司的资产负债率以及已获利息倍数等指标来衡量的。所谓资产负债率，是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。 资产负债率显示公司总资产中的负债额度，是公司负债承担能力的衡量指标。资产负债率的比率越低，债权人所要承受的风险就越小，安全系数就越高。所谓已获利息倍数是反映公司息税前利润与所付债务利息关系的指标，是公司息税前的利润总额在利息支出中所占比重，可用来分析公司在一定盈利水平下支付债务利息的能力。财务成本控制的债务风险控制的评价指标有两个，即流动比率以及速动比率。
资产质量控制是指资产在公司管理机制中发挥作用的质量，评价资产质量控制的主要指标是资产的周转速度，一般而言，周转速度越快，资产的价值体现的越为充分，质量越高。资产质量评价分析主要有资产获利能力评价、公司营运能力评价、资产结构评价以及资产项目分析等方法。
成本费用利润控制是指一定阶段公司的利润总额与成本、费用总额的比率。这个指标是整个公司财务成本控制的核心，通常把净资产收益利润作为衡量指标，净资产收益利润是公司净盈利的资金，决定着公司效益的好坏的重要指标。
3、财务成本控制应用于项目管理例析
3.1案例公司财务成本管理控制概析
华才公司是一家生产电子的公司，当公司的正常月产销量为2000件时，单位成本费用如下表1：
正常销售单位为4000元，产销平衡，假设所得税忽略不计。
问题：现在华才公司希望开阔新的市场，在提高本公司可利用闲置生产能力的前提下〈假设正常2000件未使生产能力饱和〉，同时以低价向海外进军。为了促进销售，以低于正常销售价格销售1500件产品，装运费用为每件300元，机会成本费用的总价额为25500元。那么请问：华才公司销售这1500件电子产品的最低定价应为多少?
案例分析：
最低定价首先要能弥补变动成本，其次要考虑能否弥补专属固定成本；因为这批产品的生产是利用的公司剩余生产能力，不会对公司现有生产造成不利影响；还有该批产品是在不影响现有市场的地方销售，所以，最低定价只要保证不会使现有利润减低即可。因此：现有利润：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利润最低也应该是1010000。
所以，设产品最低价为X
1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500
即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0
所以：X=2492（元/件）
3.2财务成本控制的模式
3.2.1公司财务成本控制模式的选择
财务成本控制是企业倾向于选择权衡相关者利益条件下股东财富的最大化。其优势主要是财务成本控制中使用的数学模型具有清楚性和准确性的特点，并可量化预算目标运用与企业的财务预算中；用公司财务成本控制模式与财务预算结合简单、快速，并能及时发现战略目标中偏离财务成本目标的财务活动，从而能根据公司财务成本控制来对企业的业绩作出评估；财务成本控制目标的实现，股东权益价值肯定超过全部的权益成本和成本等才能实现财务成本控制；财务成本控制应与公司长期战略目标相衔接融合于数学模型中。
3.2.2以财务目标为导向的长期财务成本控制
企业财务目标是企业长期财务控制的目标。即在利益条件下权衡相关者股东财富目标的最大化。解决这一问题需要我们从长期财务预算与企业战略规划出发，考虑编制长期财务预算必须与企业发展战略相适应的、与企业内部环境相适应、与行业环境相适应、与金融市场和宏观经济环境相适应等等。才能体现企业的财务战略是否有效及是否与战略目标和战略规划相融合。其次要考虑长期财务预算的编制过程能为未来战略规划的合理性和集成性提供财务监控的基本标准。再次，战略目标与财务目标的相对应指标要存在一定的相关性。
3.2.3以财务目标为导向的短期财务成本控制
实现长期财务预算目标的日常财务管理方法是短期财务控制预算。而每年公司财务目标的分目标成了短期财务控制预算的目标。因此在现实的短期财务预算控制中，主要侧重于营运资金的日常财务监控。因此在营运资金日常监控需要考虑的问题主要是：一是从盈利性的角度看，如何降低流动资产在总资产中的比例使公司获利最大。二是从风险性的角度看，流动资产同流动负债间的差额是风险的反映，差额越大，风险越小。因此在进行全面评估时候应该综合考虑公司盈利能力与风险之间的综合影响，正确地对资金的营运做出监控管理。当然公司在短期财务预算编制程序方面和现金的日常管理目的是想提高现金的周转速度和使用效率。
3.2.4长期财务成本控制与短期财务成本控制的动态协调
公司预算控制系统中的两项重要的内容就是长期财务成本控制与短期财务成本控制。而二者之间存在着相辅相成的关系前者是后者的实现目标，后者是前者的基础。但是二者之间存在着明显的差异，长期财务成本控制与短期财务成本控制的不同在于考虑的中心不同。长期财务成本的时间较长有三到五年之久，并对未来的经济状况和销售额及日常预算等做出了融资安排。而短期财务成本控制在这一点上没有明确的目标，涉及的时间较短，涉及的资产和负债变动性较大。虽然二者存在着明显的差异但是在长期财务成本与短期财务成本控制的协调过程中我们仍然需要协调尤其是要关注未来增量资金融资需求的协调。因为在长期融资决策与短期融资决策的协同中，企业资本的需求需要通过二者才能得以满足，因此企业需要认真协调和配合二者之间的关系，才能使企业资本成本最低。当然长期财务成本控制指标与短期财务成本控制指标相吻合这点也是非常关键的，因为销售预算是企业财务预算的基础，而对于市场情况的预测和分析对于企业的预算是十分重要的，只有企业的预算指标经得起市场的检验才能在企业的竞争中立于不败之地。
3.3财务成本控制对工程资金的管理
财务成本控制的原理主要包括四个部分：建立控制系统，控制过程的监测，采取纠偏措施，目标动态控制原理。①建设控制系统主要是指控制检测单元和调节单元。控制检测的任务是检测出实际情况与计划的情况之间的误差，从而采取措施调节这两者的偏差。②控制过程的监测，是利用反馈原理采取反馈控制和预先反馈控制的方法，组合成事前质量控制，事中质量控制，事后质量控制的全过程控制。③采取纠偏措施是在控制和调节偏差的过程中采取的措施，目的在于从实际出发保证质量控制的实现。④目标动态控制原理，也就是在工程项目实施中的各种投入中必然会碰到干扰，因此要检查是否出现偏差。基于这一控制原理的下的成本控制系统可以使三个总目标达到有效控制。
3.3.1公司财务账户统一管理，集中支付资金
对于每一项工程资金，应设立一个专门的银行账户，工程项目管理的方方面面各成立一个子账户，形成相互独立又配合的资金结算中心，统一集中支付。一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付，形成“项目资金小集中，集团公司资金大集中”的格局。对工程资金进行财务成本控制，有利于集中公司资金办大事，同时对于工程资金的流动进行科学化的监控和统计分析，有利于公司对工程资金的预算和成本控制管理决策的科学化。
3.3.2提高财务控制对工程资金的管理职能
(1)提高财务人员的地位。财务人员对于工程资金的管理起着监督和管理的作用，财务人员地位的提高，有利于其更好的发挥其职责，加强工程资金管理，加强对公司财务用于工程资金上的预算和成本控制。公司财务人员人数的增多，可以减轻财务主管的工作负担，使其更好的监管公司的财务，加强工程资金管理。
（2）提高财务人员的综合素质和业务能力，建立一支优秀的财会队伍。公司应该定期的举办一些培训课程，开设各类培训班，加强财务人员在工程资金的分布、成本定额以及合同等知识的培训。建立各种奖励机制，对优秀员工给予充分的肯定和丰厚的福利，发挥竞争机制的作用，通过交流与合作，综合提升财会人员的素质。
3.3.3推行资金滚动预算
资金滚动预算的推行要与公司在工程资金管理方面的进度、预算机制和生产成本控制相结合。
（1）工程资金具有时效性，每个阶段的工程资金投入是不同的，因此相应的公司财务也要根据工程资金的投入做出合理的资金预算。资金预算是一个动态控制体系，需要及时的调整和时时的监控。
（2）其次，工程中对于人力和材料等的资金也要在公司财务控制范围之类。对于人员，要做好合同管理，定额定员；对于材料，材料的数量要与工程的进度相匹配，实现资源的有效配置。公司需建立相应的预算体系，同时加强监管的力度，特别对于变更人员和材料的现象，要严格核实，并相应的调整预算机制。
3.3.4工程资金管理与财务成本控制相辅相成
财务成本的控制离不开对工程资金的控制管理，工程资金的控制成效直接影响着公司的财务成本控制，是一个重要的指标。公司的项目部门应该及时将本部门的用于工程资金上的各项开支的明细上报财务部，财务部根据公司的预算体制和各项目部门的实际情况拨款。除此之外，项目部门内部也有相应的成本管理机构，在公司财务成本控制的蓝图下，根据工程资金的消耗定额、市场价格以及工作的效率进行分析统计，定期考核工程资金的管理。
4、结语
公司财务成本控制作为项目管理最关键的一环，对公司的项目管理内容进行指导、监督、调节与干预。公司财务成本控制是一项综合性指标，在成本施控过程中，公司要调动一切积极力量来争取人员的成本控制，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
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第6篇：财务成本控制原则范文
一、企业成本控制的定义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成过程中，根据事先指定的目标成本进行严格的计量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因，并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标成本得以实现的管理活动。广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本预算，以利于成本控制。事中控制也称过程控制，是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是对成本形成的综合分析与考核。
二、企业成本控制存在的问题
1、只注重生产环节的成本控制
现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素―――项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。
2、成本控制概念模糊,缺少战略眼光
目前，有相当一部分企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留在传统的成本控制阶段。从成本动因的角度去考虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期的全部成本发生的概念。
有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
3、企业成本控制理念落后,成本预算流于形式
一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。
二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。
预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。但诸多企业的成本预算流于形式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相差很大，编制出的预算难以对成本起到事前的控制作用。其二、从预算的方法上看，预算分解的标准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，实际中出现的问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时进行调整。从预算的考核上看，未建立有效的评估机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。
4、现有的会计系统需要创新
现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
三、企业成本控制的策略
1、从投产到销售建立完善的成本控制体系
（1）建立科学决策事前成本管理体系
目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成本分析的方案不予批准立项。
（2）完善企业内部事中成本控制体系，规范明确责任
强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽，对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位的管理。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权，下不越权。从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各部门责任中的积极性。
（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系
建立一套高效、切实可行的企业内部成本管理责任考核体系，是真正把成本管理落到实处的最佳途径。一是设立信息反馈系统，完善成本监控措施。企业以成本分析为核心，建立有效的成本监控系统，及时向企业领导层及生产经营各个环节、各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。使成管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工的个人利益挂起钩来，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联系。
2、把握成本控制的基本原则
企业要想有效的对成本实施有效的控制，就必须遵循成本控制的几项基本原则。
（1）节约性原则。成本控制的节约性原则是指企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节省，它是提高企业经济效益的核心。
（2）经济性原则。因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制要花费一定的人力或物力，要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。
（3）责权利相结合原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。
（4）目标管理的原则。成本控制必须以目标成本为根据，将企业的成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。
（5）全面性原则。在成本控制中全面性原则通常包括三方面：第一全过程成本控制。从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直到产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对生产耗用的全部费用加以控制，正确地处理好降低产品成本与提高产品质量的关系。第三全员成本控制。要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。
3、注重采用现代科学的成本控制方法
（1）目标成本控制
目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。
（2）提高资金利用率
一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。
4、加强企业成本管理和内部控制制度的创新
（1）增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度
要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争"避风港"的旧观念。
（2）改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用如何使企业沿着规划做到可持续性发展，预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。
预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。
5、严格控制材料、人力资源等相关成本
（1）建立、完善采购制度,实现采购成本控制
完善采购制度要注意以下几个方面:第一、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动,提高效率、杜绝各部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为.采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。
（2）有效的控制人力资源成本
第7篇：财务成本控制原则范文
关键词：施工企业；财务成本；控制与管理
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0152-02
引言
施工企业作为一种特殊的企业，在施工过程中存在着施工工期长、投资金额大等特点，因此，强化施工企业的财务成本管理与控制成为施工企业在现行的经济环境下面临的主要问题和挑战，财务成本控制与研究贯穿于施工企业生产经营的各个环节，是判断企业生产消耗等费用支出的重要指标。施工企业的财务成本控制与管理主要是指为保证顺利实现工程项目能够顺利实施，在项目前期以及项目施工过程中对工程的工期、质量、投资资金等方方面面进行严格的计划与控制，有效控制项目阶段的工程物资的耗费以及生产成本、制造费用等成本控制，尽可能地降低工程项目的资金投入，保证在最小投入的情况下实现企业的经营目标，在有限的资源下合理配置资源，防止施工企业在施工过程中出现资金周转不灵、甚至资金断裂等问题的出现，提高施工企业资源的有效利用率，实现企业经济效益最大化的目标。
施工企业加强财务成本控制与研究，一方面能够有效控制固定资产投资总额，将资产投入比率控制在可控范围之内，提高企业资源的利用率以及使用效率，发挥企业资源的最大经济效益。另一方面财务成本控制与研究，能够进一步降低企业的生产经营成本，提高企业的经济效益以及企业的盈利能力，提升企业的生产管理能力，进一步提高企业的竞争力。有效的财务成本控制与研究系统能够有效促进工程施工阶段之间相互影响、相互制约、相互控制，进一步合理补偿施工过程中的项目损耗，促进施工项目在合同期限内保质保量完成的前提下，进一步降低施工企业的成本支出、施工成本以及采购成本等、提高企业的盈利空间，进而增强企业的市场竞争力，在同行业竞争中取得成本优势，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、施工企业财务成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏财务成本控制与管理意识
施工企业作为迅速崛起的行业，由于正处于初步发展阶段，在项目施工阶段某些环节中普遍存在问题，财务成本控制与管理意识薄弱，忽视对工程物资、原材料、存货以及大型固定资产等资产的控制与核算意识，缺乏严格控制施工项目成本意识，在施工项目前期缺乏合理有效的战略物资使用规划。同时，施工单位内部各部门之间以及相关部门之间职能划分不够明确，简单地将财务成本控制与管理理解为企业资金管理与控制，只是企业财务部门一个部门单方面的职责，不涉及企业其他部门的工作职责，导致相关部门对财务成本控制与管理工作不够重视，缺乏强化财务成本控制与管理的积极性以及参与度，导致施工企业在具体实施财务成本控制与管理过程中难以发挥正常的积极作用。财务成本控制与管理的意识薄弱，导致施工企业的财务管理工作流于形式，不能够保证财务成本控制与管理工作的顺利实现。
（二）施工企业财务成本控制方法不完善
在目前施工企业中普遍通用的财务成本控制方法的项目成本、项目施工进度以及工程项目质量控制主要采用成本会计核算方法进行施工企业财务成本控制与研究，也就是通过计划成本与实际成本之间的比较分析，衡量核算工程施工过程中预计成本值与实际消耗成本值进行对比以此来实现施工企业财务成本控制与管理，这就导致在施工企业成本控制中只重视现金的控制管理，而缺乏对施工进度以及施工时间的有效监督与控制。由于施工企业所进行的施工项目一般工期较长，甚至超过一个会计年度，在施工期间由于市场环境等外界因素以及企业内部因素变化等因素都会导致计划成本与实际成本出现差异，因此采用计划成本与实际成本差额比较方法就导致以此为基础的财务成本控制结果具有不切实际性，不能为信息决策者以及信息使用者提供科学的、准确的、积极有效的决策信息，不利于施工企业财务成本控制目标的实现。
（三）忽略施工项目的前期控制工作
施工项目财务成本控制与管理应该贯穿在实施项目的全过程中，但是在现有的施工企业中，部分企业不重视施工项目的前期成本控制工作，将财务成本控制的中心放在项目施工完成后的成本核算以及成本控制中，而对事前的财务管理计划以及财务成本控制工作不能予以足够的关注与重视，无法真正实现施工企业强化财务成本控制与研究的目的与目标。同时，在施工企业进行招投标工作时，往往由于缺乏财务成本控制意识而出现私自招标、甚至不惜一切成本取得招标的现象，这在一定程度上造成施工企业在项目管理中的前期成本投入，增加施工项目的成本支出，不利于施工企业合理筹划企业的资金以及施工企业资源，致使施工企业的财务成本控制与管理形同虚设，无法真正发挥效用。
（四）预算管理体制不健全
施工企业内部本身缺乏完善的预算管理体系，没有将总预算的管理形式融入到施工企业在施工项目管理过程中。虽然部分施工企业制定财务预算，但其往往没有发挥应有的作用，并且制定内容不够全面，仅仅包括项目施工费用方面的预算，缺少资本支出方面的详细预算方案和预算计划，缺少对施工企业投资活动以及筹资活动的预算管理。同时，有些施工企业存在预算控制薄弱的问题，在预算执行过程中缺乏严格的标准和考核依据，忽视对预算执行过程中的事中以及事后监督工作，使得施工企业的负债或者不良资产虚增，应收账款中的坏账占比重较大，增加施工企业资金运作难度。
二、施工企业强化财务成本控制与管理的措施
（一）强化财务成本控制与管理意识
在施工企业中应进一步强化财务成本控制与管理意识，从思想上认识到财务成本控制与管理的重要意义，才能够保证在实践中将财务成本控制得以成分实施。同时，在企业中应树立以人为本的意识，通过制定完善的财务成本控制与管理奖惩制度等激励措施，进一步调动企业参与者强化财务成本控制与管理的积极性以及能动性，充分实现员工在财务成本控制与管理中的价值。例如，中铁集团，鼓励集团各领导层要深刻认识推进财务管理和成本管理工作的重要性、紧迫性和艰巨性，将培养财务成本控制与管理意识作为衡量领导的履职能力的重要参考标准以及衡量准则，倡导集团内部各个部门、各个岗位上的工作人员应该自觉学习财务成本控制与管理知识，培养财务成本控制与管理意识，进一步熟悉财务管理与成本控制的工作流程，进一步将财务成本控制与管理应用在工作的方方面面中。
（二）强加对工程项目各阶段的监督与控制
施工企业在进行项目施工过程中，在不同的施工阶段其主要的成本、费用开支等所占比例不同，因此在实施财务成本控制与管理计划与要求时，要根据不同施工期间的特点详细制定财务成本控制目标以及计划，进而量体裁衣地制订符合本阶段的计划。例如，在施工前期，应注重控制招标成本、外包工程成本等，在施工过程中，除严格控制施工工期外，还应该注重施工设备、原材料、工程物资等资产的消耗或折旧等项目支出，认真核查验收材料以及设备的实际使用情况等详细信息，严格控制财务成本支出，强化财务成本管理与控制。在施工后期，应注重工程核算等工作，加强对施工设备、大型机械等工具的保养以及维护工作，降低固定资产的累计折旧额以及累计摊销额，尽可能延长设备的使用年限，一定程度上降低企业成本，增加企业的营业利润，实现施工企业大财务管理目标。
（三）建立权责利相结合的责任成本控制制度
施工企业为将财务成本控制与管理工作贯穿在施工管理的方方面面中，应该要树立权责利相结合的责任成本控制制度，完善奖罚分明政策，是激发工作人员重视财务成本控制与管理的关键，能够保证进一步降低施工企业在施工过程中的财务成本。同时，施工企业在进行工程任务下达或工程外包任务时，应该要将工程质量要求、工程资金、工程施工工期以及安全要求等信息详细地列示在工程报告中，对于严格按照报告要求进行财务成本控制与管理的施工团队以及相关施工人员应该给与一定比例的奖励，对于无法按照报告要求而出现工期滞后、施工进度较慢、工程耗费严重超出施工企业工程开发预算的施工团队除承担相应的责任外，还应该要予以一定的惩罚措施，这在一定程度上能够强化施工人员的财务成本控制与管理能力。例如，中国建筑总公司，在项目施工过程中严格实行权责利相结合原则，将材料业务核算、及责任人核算的相互衔接、相互监督机制，在材料物资采购过程中，倘若出现现场验收不严或发生材料短缺等情况，则应该由现场责任人承担相应责任；材料管库人员验收不认证或在核算过程中发生物资短少，管库人员将会受到相应的惩罚负责，将权责利原则贯穿在项目施工的方方面面，从而实现财务成本控制，进一步降低企业的财务成本支出，增加企业的营业利润。
（四）加强预算管理
工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。
参考文献：
第8篇：财务成本控制原则范文
成本管控是物流企业在生产经营过程中，通过对企业自身现状以及经营情况、目标等的分析所进行的成本管理和控制行为。由成本主体管控成本消耗、预防各种不利于节约成本的因素和现象，对所出现的不利因素进行调节和解决，以保证企业完成预期的成本管理目标。成本管控是物流企业长远经营与发展必不可少的管理手段之一，能降低物流企业的运营成本，提高物流企业的利润，从而提升物流企业的竞争力和生存能力。
1.合法原则
物流企业进行成本控制所制定的规章制度，所进行的管控行为活动都应符合国家相关法律的规定，不得违法进行管控活动。
2.科学合理原则
企业进行成本控制需遵循科学合理的原则，结合企业自身的实际情况，采取科学合理的，与企业现状相适应的管理措施，提高成本控制活动的效果。
3.效益原则
遵循效益原则，在众多成本控制方案中选择科学合理且能带给企业最大经济效益的方案，使物流企业自身能从中获取更大的利润，使企业具有更广阔的发展空间和更强的生存能力。
二、物流企业成本控制的现状及存在的问题
1.物流企业成本控制机制不完善
一直以来，物流就在物品运输方面起着举足轻重的作用，随着网上购物的热潮袭来，物流企业更是在短时间内飞速发展和壮大起来，物流运输成为网络信息时代人们不可缺少的一种物品运输方式。然而，我国大多数物流企业的经营依然遵循了传统粗放型模式，以数量为单一追求目标和评价手段，忽视了成本控制对企业发展的重要意义。同时，物流行业的入门要求较低，对入门企业的规范和限制不够，这造成了物流行业的整体服务水平和专业素质良莠不齐，一些企业鱼目混珠，甚至出现一些物流企业投机取巧的现象。而物流企业自身也缺乏健全完善的企业内部成本控制机制和体系，成本管理的规章、规范没有建立起来，成本控制的管理部门和人员没有得到明确分工，成本控制管理人员的专业技术不过关等都成为了阻碍物流企业成本控制的重要因素。此外，部分物流企业缺乏成本控制的意识，没有了解和掌握现代企业制度下的新型管理模式，这将导致物流企业与现代经济市场不相适应的现象。
2.会计核算时对物流成本的核算不明确
企业要对自身经营成本进行控制，就应对运营成本进行定期核算，从财务报表中了解和分析企业的收支状况，以此来进行成本控制的决策。然而，由于我国会计制度的漏洞，导致物流企业在进行成本核算过程中出现了问题：会计制度中设立的会计科目并没有单独的物流成本一栏。而物流企业的大部分支出都在物流成本中，这提高了财务人员的工作难度，也增加了财务人员工作出现失误的可能性。同时，这样的财务报表将无法反映出真实的物流成本支出情况，而由于物流成本被分摊到多个部门中去，这份财务报表也将无法反映出整个企业中各部门的真实收支情况。这对整个企业的发展都将造成不利影响，而企业进行成本控制的难度也将增大。
3.物流企业的运输速度不够快
物流企业的运营活动大致由五个方面组成：仓库储存、装卸货物和搬运、包装货物、配送货物和运输物品。每一部分消耗的时间增多都将使物流企业的运营成本加大。在仓库储存过程中，物资所存储的时间越长，仓库的租用成本就将增加。而且，物流企业作为服务客户性质的企业，物资在仓库所存储的时间越长，一些易碎易坏物品很可能受到损害，从而降低用户享受服务的满意度，对物流企业形象产生不良影响。而在物品包装环节，包装工人的工作效率低，工作速度慢、时间长的话，将增加聘请工人所需的费用，增加物流运营成本。在装卸货物和搬运货物时，如果搬运装卸货物的人员工作速度慢，将影响后期的运输时间，延误规定到达时间，同时，也将增加雇佣人员的费用；而驾驶人员如果在运输途中驾驶速度慢，导致时间变长，不但将导致物流企业无法在规定时间内完成计划的运输目标，而且增加了运输物品所消耗的燃油量，这也是运营成本中的重要组成部分。大部分物流企业的资金都运用在成本支出之中，对物流企业自身的信息系统的完善方面不够重视。物流企业的公共信息平台不完善，将无法对企业自身的资金状况和信息综合起来进行成本评估。而缺乏科学合理的评估环节，物流信息的传递过程很容易发生脱节现象，信息共享活动被阻碍，信息利用的程度与预期目标相差甚远，科学化的成本控制管理无法顺利进行下去，物流企业的发展将受到不良影响。
三、物流企业对自身成本进行控制的相关措施
1.健全成本控制体系
物流企业的成本控制活动需要在一个拥有健全管理体系的环境之下进行，因此，物流企业应尽快建立起系统完善的成本控制管理体系。首先，在国家法规政策允许的条件下，结合企业自身的具体情况，制定出一套严谨、科学、合理的规章制度和标准规范，要求企业员工严格按规定执行。同时，企业应设立成本控制管理部门，引入先进成本控制技术，引进专业型高素质人才作为管理人员进行成本控制管理活动，对企业全体员工定期进行成本控制知识培训，加强员工的成本控制意识，将成本控制落实到每一个人身上。此外，企业应积极实行绩效考评制度，从成本控制管理部门派遣监督考评小组对物流企业运营的每一环节实行监督与考核，对成本控制工作完成良好的个人或团队进行嘉奖，对资源浪费、无视成本控制的人员和团队进行惩罚。此外，成本控制管理部门应分工明确，追责到人，以保证成本控制活动的高效性。全体员工都有权利对成本控制管理人员的管理活动进行监督，对工作懒散、管理不合理现象可以予以指出并要求其改正。
2.健全企业成本核算相关制度体系
为了物流企业的良性运行和长久发展，针对企业当前分析中出现的问题，健全物流企业财务分析制度，强化成本核算力度非常关键，解决成本核算问题主要从三方面进行。一方面，建立健全的成本核算管理体系，选择出最佳的财务部门负责人，对财务分析处理活动起领导掌舵作用；挑选出综合能力特别是具备财务分析敏感性较强，对企业总体情况掌握度较高的财务分析人员，共同进行企业财务分析报表的编制工作。另一方面，明确成本核算工作的目的，确定成本核算的基本流程，规范报表的编制时间段、定期对资料进行收集整理、明确财务分析的目的和要求、对财务信息进行保密等。第三，合理设置财务分析报表的传递和运用流程，保证财务分析结论和改进措施有利于物流企业成本控制相关决策的制定和企业的健康高效发展。
3.提升物流的速度
要降低物流企业的运营成本，保证企业对成本的控制成效，努力提升物流速度是关键。物流速度得以提升，可以在原有的时间内做更多的事情，缩短了物流运输的周期。物品在仓库中储存的时间将得以缩短，降低了储藏费用，同时也保证了物品的品质，增加用户使用的满意度，提升了企业形象和信誉。要缩短装卸货物和搬运、配送货物和运输物品的时间，提升该环节的效率，企业可以采用现金奖励的方式激发工人的劳动热情，加快物流运输中的速度，缩短各环节耗费的时间，从而降低运营成本。而包装环节，企业可以采用计件方式使工人们多劳多得，提升劳动工人的工作积极性。物流的周期缩短，资金消耗量减少，在相同的时间内，企业可以进行更多的服务，得到更多利润，这种提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企业运营成本，还能为企业实现多元化发展提供更多可能性。
四、结语
第9篇：财务成本控制原则范文
关键词：干部培训院校 成本管理 问题 对策
中央提出“大规模培训干部，大幅度提升干部素质”，给干部培训院校带来了新的发展机遇和事业增长点。目前各部委大多都有自己的干部培训院校，学院培训费收入主要依靠财政拨款，同时，社会培训需求也不断递增，在完成上级部门规定的培训任务后，可以利用学院的办学资源，对外自主拓展培训业务。但是，作为央属事业单位，当前的事业单位会计成本管理体系没有适应这种事业发展的要求，如何既能创造社会效益，也能产生经济效益，是一个亟待解决的问题。
一、干部培训院校的成本管理概述
（一）成本管理含义
成本是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出，包括生产中耗费的物化劳动和活劳动的价值。它是实现企业“利润最大化”、“ 企业价值最大化” 目标的重要管理手段之一。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统、全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
（二）干部培训院校的成本管理特点
与企业不同，干部培训院校并不是把利润最大化作为追求的目标，不能单纯的考虑经济效益，要在保证教学培训质量的前提下，进行成本控制，干部培训院校的非营利性质决定了其在日常运行中基本不涉及成本的概念， 导致成本管理没有一个明确的目标。干部培训院校的主要经费来源是依靠上级部门的财政补助收入，大型的基建工程、修缮和改扩建、也是依靠财政补助经费，形成了维持靠基本，发展靠项目的经费模式，长期以来，因事业单位不以盈利为目的的定位，日常运行不计算利润，只需进行简单的收支相抵，使得培训院校只注重开源节流，坚持“量入为出，收支平衡”的预算编制原则，缺乏成本管理的理念，由于支出的不确定性，使得预算编制对成本起不到控制作用，日常财务工作重核算，轻管理，尤其是对于培训成本的管理更是欠缺，每一个培训项目核算的只是直接成本，间接成本没有进入培训项目成本，以至于最终账面上项目的结余不精确，另外没有建立相应的激励机制，使成本管理既没有动力也没有压力。
（三）干部培训院校的成本管理的作用
在干部培训院校进行科学化、精细化的成本管理可以提升财务管理水平，要求日常核算更加准确、及时、全面；可以提高资金使用率，增加盈利以弥补经费不足；可以提高经济效益，树立经营学院的理念，近几年培训成本加大，人员成本、日常公用支出、资本性支出等快速增长，在市场竞争的压力下，必须引入成本核算与管理机制；可以整合培训资源，厉行节约，在全院范围内合理调配培训场地、设施、教师等，使院内资源得到充分利用；可以为领导决策提供依据，严格的成本管理可以直观的评估出培训项目的经济效益，为调整培训模式，加强学院内部管理，为制定各部门经济管理指标提供数据支持。
二、干部培训院校成本管理存在的问题
（一）缺乏成本控制外部机制
与企业不同，干部培训院校的目标并不是单纯的追求利润目标，因此，缺乏像企业一样的内生成本控制机制。事业财务管理实行“收支平衡”，而不是“结余留用”的预算管理方式，也不能激励单位内部自发的进行成本控制。外部来看，事业单位普遍缺乏成本控制问责制的大环境，对成本控制的需要也不强烈；即使成本管理的自主意识强，也是要在保证教学培训质量的前提下，进行成本管理，还要专门设计一种成本控制机制。
（二）领导自主进行成本控制的意识薄弱
学院在年初时会对各部门下达预算，预算是由各部门根据实际的业务情况自报，预算的编制主观因素太大，为了不编制赤字预算，基本上是以收定支，预算缺乏科学性、合理性，没有充分考虑外部环境变化对培训成本的影响，预算的执行情况缺乏监督和绩效评价，成本控制没有贯穿在日常业务中，成本控制意识淡薄，普遍认为是减少支出、不浪费就是控制成本了。培训院校执行事业单位会计制度，采用“收付实现制”，的核算方式，不注重成本核算和和成本控制，在核算时，很难按照“权责发生制”来计算实际的收入和成本，没有按照科学的控制方法来计算成本，成本效益核算的不精准，必将影响领导层的决策。近几年，财政拨款采用国库集中支付方式，结余的财政资金不能结转下年继续使用，并且对于财政拨款的预算执行进度要求非常高，因为有的经费预算执行不好就将作为结余资金被财政收回，各单位没有把精力放在降低和控制成本上，而是想着怎样尽快的把钱花出去，不断加大投入，不计成本，忽视效益。
（三）内部控制系统不健全
内部控制是单位为实现控制目标，通过制定制度，实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。内控目标是为了保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。学院目前没有确定内控的职能部门或牵头部门来统一协调、监督、评价成本管理；缺乏成本控制相应的制度依据和各项支出的标准，不能制约支出的随意性；不具备真正意义上的成本核算条件，成本核算对象划分不合理，划分的过粗，不能反映实际成本水平，不利于考核和分析成本的升降情况；预算的制定没有考虑全面的成本因素，没有考虑完成经济目标与占用学院各项资源的绩效，对成本没有起到控制作用。
三、加强干部培训院校成本管理的对策
（一）决策层应强化成本控制意识
领导层在成本管理中的作用就是重视并全力支持成本管理，要提高决策层的成本控制意识，成本控制工作要覆盖到全院范围，要全员参与，全过程参与，要扩大成本控制的范围，成本管理要渗透到各项经济业务中。成本控制要由学院内各级层人员共同实施，从学院负责人到各个职能部门，再到各位教职工，都要各司其职，对成本控制负有责任。财务部门只能起到领导的参谋作用，只有领导者具备成本意识，具有经营学院的理念，才能自觉做出科学正确的决策。，
（二）健全内部控制制度，促进成本控制
科学的岗位分工，严格的授权审批制度，可以达到相互制约、相互牵制的目的，同时保证业务的合理、合法；应当建立健全支出内部管理制度，确定单位经济活动的各项支出标准，并严格按标准执行，对成本核算要准确、明细，要分部门、分项目核算培训所产生的各种费用，以便准确统计各个项目的成本支出；应当建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部管理制度。从预算的编制开始就要嵌入成本控制的理念，成本控制则通过实际业绩与预算数据的比较来实施，只靠编制预算执行情况明细表，还不能保证成本控制的实施，它只能测定各预算单位执行预算的情况，还必须把预算执行情况与降低成本结合起来，与单位的奖惩制度以及经济责任制结合起来，才能保证有效地进行控制。学院的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。应当正确把握预算编制有关政策，确保预算编制相关人员及时全面掌握相关规定，应当根据批复的预算安排各项收支，确保预算严格有效执行；应当建立预算执行分析机制，定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
（三）建立校本成本控制机制
成本控制机制主要包括组织和人员的绩效评价体系和激励制度。通常，每个组织的情境不同，机制的设计也不同。因此，机制的设计一定要基于校本管理的原则。
要建立综合绩效评价体系，对照人均培训成本的标准，对一定期间的创收能力、培训增长及管理状况等根据全面原则、客观性原则、效益性原则、发展性原则作出综合评判，进行成本控制的考核；要建立奖罚分明的激励机制，成本控制必须依靠全体教职工的努力，使每人都关心培训成本，关心经济效益，并建立相应的奖罚制度，考核各环节成本的完成情况。只有奖罚分明，才能保证成本成本控制机制的顺利运行。
四、结束语
加强成本管理是今后培训院校深化财务管理，提高资金使用效率，创造价值最大化的有效手段，成本控制是一个系统工程，涉及到学院事业的方方面面，今后要不断完善各项财务制度，用制度约束经济行为，按照《行政事业单位内部控制规范》的要求，逐步改进各项工作，强化成本意识，全体教职工的共同参与，不断降低培训成本，使学院财务状况进入可持续发展的良性循环。
参考文献：
[1]田军.谈事业单位成本控制[J].云南财贸大学学报，2007（1）
[2]张秋.高校财务成本管理存在的问题及对策[J].安顺学院学报，2011（3）
