财务公司考核指标精选(九篇)

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第1篇：财务公司考核指标范文

一、我国企业集团财务管控的发展历程

我国企业集团起步于20世纪80年代，到90年代有关国有企业财务管控的理论才陆续出现。为了适应建立现代化制度的需要，促进企业集团的发展，国家制定了一系列财务管理方面改革的政策措施和原则要求，包括国务院的《关于扩大国营企业经营管理自主权的若干规定》等5个文件，国资委对部分企业集团进行全面预算管理试点，国有企业集团依据《会计法》建立总会计师制度，中国人民银行批准具备条件的企业集团成立财务公司等。国有集团企业积极借鉴国外先进经验，结合我国经济特点，逐步建立以资本为纽带的产权关系，建立健全法人治理结构，从传统的管理会计逐步实现全面预算管理，全面事项电算化和信息化，逐步形成具有我国特色的集团财务管控体系。

二、国有企业集团财务管控的现状

国有企业集团受计划经济的影响，使得公司有着浓厚的行政管理的特征。随着集团公司现代转型的发展，财务管控已不再适应新形势的变化，与市场经济的企业化管理要求也存在较大差距。

（一）财务考核体系不健全

由于大多数国有集团公司没有完全摆脱政企不分的管理模式，重大经济决策上的权、责、利制衡机制存在严重的缺陷。集团公司的激励机制仅限于考核并不科学的国有资产增值保值的指标，而忽视企业利益最大化。成员企业及其经营者管理目标的“逆向性”选择矛盾严重，积极性、创造性与责任感亟待提高。同时，我国现行企业考核指标过多依赖于财务指标，使得子公司经营者过于应付指标数据，导致追求短期行为，忽视企业的长期利益和可持续发展能力。

（二）资金集中管理松散

企业集团由于资产规模大，资本链条长，管理跨度大，普遍存在着对资金管理不到位。由于集团内各公司行业不同，规模不同，筹集资金的能力不同，导致各公司之间资金分布可能很不均衡。有的公司有大量资金暂时闲置，收取理财利息，有的公司却严重资金短缺，或筹集高成本资金。由于集团统一调配资金的能力较弱，造成资金的使用效率不高，大大增加了集团的资金成本，也加大了财务风险。

（三）预算管理意识不强

随着集团管理的不断发展和进步，国有企业集团逐渐认识到了预算管理的重要性，也结合自身实际情况制定了相应的预算管理制度，要求子公司依据预算管理制度编制了财务预算。但由于集团上下普遍对预算理解不深、重视程度不足，预算编制往往仅成为财务部门的职责，导致预算编制时指标设定不科学，不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解，更缺少对预算执行过程实施有效的监控。

（四）内部审计体制不完善

根据研究调查显示，由于许多集团公司没有建立完善的内部审计制度，或虽有制度但受到机构设置限制，内部审计缺乏独立性，审计范围多数仅限于简单的财务收支审计，未涉及经营管理过程中的风险防范，且审计人员普遍专业能力不足，审计质量不高。上述各种原因导致内部审计在集团管理中的监督、控制作用未能有效发挥，从而进一步导致集团企业收益下降和资金流失。

（五）财务信息系统不健全

许多集团都是多元化发展战略，子公司之间行业差别巨大，各公司独立核算，导致各子公司上报的财务信息标准不统一，信息不完备，减弱了集团掌握子公司财务状况的实效性，也增加了集团进行财务分析的成本。此外，下属公司与母公司是相对独立的法人地位，不同的利益主体，接受独立的考核体系，不可避免地出现局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员面临着独立性的压力，故难以保证财务信息的独立性。

三、企业集团财务管控的模式选择分析

企业集团财务管控的核心内容是控制权和决策权的划分问题。根据企业集团财务管控对于集权和分权的划分，企业财务管控的模式可分为集权式、分权式和相融式三种。

（一）集权式的财务管控

这种模式是将企业集团财务控制的决策权高度集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

（二）分权式的财务管控

这种模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。

（三）相融式的财务管控

绝对的集权和绝对的分权是没有的，这种模式就是集权下的分权。母公司制定统一的管理制度，各子公司遵照执行，但可以根据自身的经营特点进行补充，充分发挥各自生产经营的积极性。

集权、分权是企业财务管控的一个难点，控制得当，母公司可以在把握整个集团重大风险的同时调动子公司的积极性，减少分散的潜在财务风险，创造巨大的规模效益，实现集团总体利益最大化。集权和分权度的把控，应根据每个集团的实际情况，充分考虑股权的集中度、集团的规模、子公司性质、母公司经营者风格等因素。

最优的财务管理模式是采用集权与分权相结合的模式，即“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”，最大限度地发挥集团的规模效应和协同效应。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

四、提升企业集团财务管控的建议

针对国有集团现阶段财务管控中存在的问题，结合相融式的财务管控模式，国有企业可考虑在以下几方面加强财务管控的力度：

（一）建立科学合理的考核激励指标体系

集团设计对子公司的考核激励指标时，不能生搬硬套，应充分考虑子公司的性质，是否承担政策性任务等实际情况划分为市场化公司、公益性公司，再结合各自公司的发展阶段、行业特点、经营环境、管理者特质等具体情况具体设计。考核指标的选取应以能反映集团的战略意图、发展方向为目标，不简单以财务指标为核心内容，引导子公司经营者重视公司的长期发展能力得应已能力，避免短期行为。

（二）加强资金的统一管理

加强资金在集团内的流动性，提高资金的使用效率，降低资金成本是集团资金管理的核心内容。对外部而言，为了统筹规划集团资金，增强集团与商业银行的议价能力，共享商业银行的金融服务，子公司的融资业务需要在集团统一指导下独自进行，融资业务和开立银行账户必须报集团审批；对内部而言，集团应通过资金计划及时掌握子公司的现金流情况；子公司大额资金必须服从集团的统一调剂，以平衡集团内部资金余缺，挖掘沉淀资金。同时，为了调动子公司的积极性，集团应加强内部资金结算管理，在子公司考核中增加资金贡献度等考核指标。做到既有集权又有分权，既达到资金充分流动的目的，又不挫伤子公司在资金管理中的主动性。

（三）推行集团全面预算管理

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，也是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团预算管理应大力推行全面预算管理，紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

（四）提高集团风险管理能力

对于国有企业集团而言，加强内部审计是基础管理和内部控制的关键环节。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题，了解企业经营管理水平及经营现状，证实企业经营成果和财务成果。一是要建立健全内部审计管理体系，为加强集团监管提供保障；二是要确保内部审计的落实，这是夯实并推进集团财务控制的有效手段。只有让内部审计参与到各子公司的生产经营全过程，充分发挥内部审计的监督、控制作用，才能最大限度地提高集团的风险管理能力。

（五）建立统一的财务会计管理体系

集团负责财务会计管理体系的建设和运行，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体包括以下方面：建立健全集团统一的财务管理办法；制定集团统一的财务与会计政策，制定统一的财务报告管理办法；实行子公司财务负责人委派办法，统一管理集团外派的财务人员；搭建集团统一的会计电算化网络系统，实现财务信息的共享和及时掌控，提高整体的财务管理水平；检查监督子公司的财务会计工作，及时掌握和分析各单位的经营情况和财务状况。