人力资源管理的概述精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的概述范文

一、大数据助力人力资源智能化

第一，过去的人力资源管理模式是用制度管人，管理手段相对单一，上级决策者掌握着人员的组织权、调配权、使用权以及福利待遇、奖惩制度的决策权。在大数据时代，人力资源管理逐渐脱离了这种传统的管理模式，走向了商业化和智能化。例如建立人力资源规划服务体系，可以提供员工流动情况与分析、薪酬福利情况与分析，实现了远程管理。对人员智库可以进行智能化筛选和编辑并建立多元化的人员数据仓库，供决策者调取和运用。大大缩短了决策者的分析时间，简化了数据分析的过程，提高了人力资源管理的效率。

第二，使用智能工具进行数据分析，不必再搬运厚重的档案，调取各种报表，只要在智能设备前轻松操作下，大量的数据分析、数据图像、数据文本就直观地出现在使用者面前。而且，智能工具本身具有分析、筛选、判断的功能，可以帮助使用者在决策时得到更准确更有力的信息，对决策者做出战略分析有着很好的辅助作用。

第三，利于高端人才的培养和使用。传统的人力资源管理者的数据处理能力是无法与智能数据处理的能力相比的，当数据的数量和复杂度超过人力范围，大数据的分析能力就显现出优势来了。培养和使用高精尖人才，对人才数据进行筛选、调取、分析、处理，最后形成直观科学的数据分析报告，不仅缩短了调查时间，而且也筛选出最可利用的信息，这是企业决策者所青睐的。

二、传统的企业人力资源管理的问题

1.传统管理难以革新

在传统的企业中，人力资源管理方式注重对“事”不对“人”，员工是被动地接受控制和管理。从现代化企业建设角度来看，这种管理方式已经远远被时代所滞后，具有明显的管理缺陷。

2.传统的人力资源管理者意识转变慢

要想使企业跟上时代进步的步伐，首先企业领导者要从思想意识上有所转变。大数据时代，一些企业尤其是中小型企业的管理者对大数据的认识不是很深刻，依然沿用传统的人力资源管理观念开展工作，没有把现代化的人力资源管理视为企业管理的重要内容来对待。

3.人力资源手段滞后

现代企业运营对人才求知若渴，但是传统的人力资源管理模式导致在人才的选择任用、管理和提拔上，得不到快速有效的信息。再加上如今高精尖人才的流动性加快，人才竞争非常激烈，因此，在人才使用和培养上跟不上高速度的发展，导致企业人才数量出现短缺的现象。

三、基于大数据的人力资源管理创新

1.大数据可以预测人员的需求

在大数据的支持下，管理者收集到大量的信息可以细化到每位员工的情况，在充分了解员工基本情况前提下，结合员工的工作效率、以往取得成果和员工的工作经历、受教育程度等，根据企业运营阶段需要的人才缺口，来判断员工的质量和结构，对人才的信息进行精准的分析，对照空缺的岗位加以分析和判断，就可作出人员聘用的决策，填充企业需要的人才岗位缺口，招聘企业急需的高精尖各类人才。

这种大数据分析有人力资源的具体数据，也有企业运营的事实。大数据提供的不仅是未来企业人力资源的工作内容，也是企业运营具体的方案和计划。以企业的事实为前提，以大数据提供的数据为依据，对企业建立公平公开透明的人事政策大有裨益。

2.大数据可以对人才聘用进行数据处理

在企业招聘时，对应聘者掌握的信息一半限于求职者的答题情况，包括毕业院校、所学专业、工作经历等。而对求职者的处理能力、专业技术程度都不太了解，对他们的以往业绩和职称情况也未必全部了解。使用大数据分析系统，能够让招聘者对求职者的详细情况更深入地了解，并且还能拓宽求职者了解应聘公司的信息情况，提高相互的质量和效率。例如一些社交网络的大数据，可以基本提供一个人的信息，例如学习情况、生活状况、社会关系、能力潜力等，借助社交网络平台，人力资源管理部门可以直接获取应聘者的信息，形成全面立体的信息表。云计算技术实现了对大量求职者的数据进行处理，得到有用的数据，实现人力资源的合理配置。

3.人员的使用是企业人力资源部门的重要工作

对于企业来说，大量的人才流失是财富的流失。因此，做好企业内部人员的职业生涯规是非常重要的工作。人力资源部要对人员的岗位、职业培训情况、晋升情况进行数据信息的收集和检索，在分析完整的信息基础上，形成企业员工的职业规划定位和职业引导。发挥人力资源的管理职能，为职工提供人事服务，帮助员工提升职业技能，培养员工对企业的忠诚度。让员工了解岗位的工作责任，提高自身职业规划中欠缺的部分。大数据信息可以帮助企业人力资源管理部门进行培训工作，更加有针对性，能够紧跟企业发展需要和员工情况，避免了培训工作出现片面性。

4.大数据可帮助企业认定员工对企业的贡献

建立以数据为依托的人员绩效考核制度。首先是岗位分析，大数据可以收集和分析岗位的相关数据，监理绩效考核指标，设计考核工具，客观准确地分析员工对岗位的贡献，在岗位上的工作量等。另外，大数据还可以建立多种互动平台，通过平台让员工参与对绩效考核的确定和实施流程，参与讨论。拥有大数据设立的平台，领导可以掌握员工全面信息，员工可以参与企业的管理，加强了企业领导与员工之间的信息共享，感受到企业文化与人文关怀，对提升工作热情，提高企业忠诚度都有好处。

5.大数据可以让员工得到有效的激励

激励不仅包括物质激励，也包括精神激励。对于工作积极性的提高，激励是具有不可替代的作用的。当员工拥有了稳定生活，一些有潜力的员工就会对自己的人生目标有更高的追求，对那些长期为企业服务的员工，并且有能力有干劲的员工，采用事业激烈和感情激励，更有利于人才的成长目标，也有利于调动员工的工作热情，培养员工的信任度，为企业打造一支团结的团队。

6.大数据帮助企业与员工建立长期友好的关系

通过大数据信息平台，企业了解了员工的信息，掌握的不仅是员工的个人情况，也对员工的人品和修养、素质等有了基本的了解。企业对那些有着良好人生价值观和高尚道德情操的员工，可以通过事业激烈等方式深度培养，加强他们在技术和能力上的修为。而员工在了解了企业对自身的有益之处后，自然也乐意将人生放在企业平台上，用自己的聪明才智为企业的发展贡献力量。这样，企业和员工在团结合作的基础上，向着共同的目标奋进，齐心合力地为建设现代化企业而努力合作，实现共赢。

第2篇：人力资源管理的概述范文

关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析

从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。

一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述

（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治•J•鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。

（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。

二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用

（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品,能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费—闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。

（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。

（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。

三、结束语

如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。

作者:孙红薇 单位:辽阳市首山新城重大项目建设管理办公室

第3篇：人力资源管理的概述范文

【关键词】人力资源管理 以人为本 核心竞争力

自改革开放以来，我国经济发展迅速，在注重“以人为本”理念的时代，加强人力资源管理已经成为各大企业提升经济市场竞争力的重要举措。人力资源是企业发展过程中的最重要、最根本的资源和核心的竞争要素，人力资源管理的关键是企业加强对人力资源的合理利用和开发，顺应企业发展的步伐，制定多层次的完善的人力资源管理策略，及时地为企业各部门输送专业的创新型人才，为企业的发展开辟更宽更广的道路。

一、基本理论的概述

（一）人力资源管理概述

人力资源管理又称human resource management，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。可以说就是为组织将来的人力资源需求做出预测和计划、并以此为依据进行有效地选择人员和组织、实施绩效考核，并用支付报酬的方式到达激励员工的目的，更为重要的是，让个人积极参与到组织中来，加以开发，不断优化组织的工程。此外，人力资源管理具有生物性、时限性、再生性、磨损性、社会性、能动性、两重性、增值性等特点。

（二）企业核心竞争力概念

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业核心竞争力具有独特性、持久性、不易模仿或替代性、整体性、价值延展性等特点。

二、人力资源管理对企业发展的重要性

（一）加强管理，能促进生产有序进行

人力资源是企业的三大资源之一，并且人力资源起到了承接联系的核心作用，人力资源管理部门通过合理有效地组织和协调劳动力，使得生产资料和劳动力资源得到充分利用，形成了最优化配置，从而企业的生产经营活动能够有序地进行。

（二）优化管理，有助于提高企业劳动生产率

企业不断优化人力资源管理，在注重劳动者专业化的同时为其营造舒适的劳动环境，从而劳动者能始终用最饱满的状态参与到工作中去，并在新的环境下不断努力学习，提升自我价值，为企业带来更多的利益，为企业创造出更有多的生产经营成果，从而达到提高劳动生产率的目的。

（三）重视管理，促进现代企业制度的建立

现代化、科学化是企业管理制度的重要特征，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。人力资源管理工作的好坏，决定了一个企业是否拥有最强人才资源，也可以此来判断该企业的生产水平及其产品的优良程度。由此看来，一个企业只有充分重视与发挥人力资源管理的优化，才能在新的时挥更多的可能性，才能与时代共同前进。

（四）完善管理，利于企业文化建设

时代在进步，企业的竞争已不再单一，而是逐步综合化。作为企业软实力的企业文化的建设是企业不能忽视的，企业文化在展现企业独特魅力的同时还具有凝聚力和激励作用，正因如此，企业要把注重文化建设与人员管理相融合，用企业的优秀文化感染大家、激励大家，在员工之间营造一种团结友爱的氛围。

三、人力资源管理的优化策略

（一）强调以人力资源管理为核心的企业理念

要深刻认识到人力资源管理是企业的管理核心，最优化的人力资源策略是企业各部门之间的协调沟通为前提的。在实际工作中，我们可以根据人力资源管理所具有的特点来建立一个多方位多层次的管理模式，即以决策者、企业经理、人力资源管理部门为主的管理模式，这样能够在很大程度上促进人力资源管理决策的制定与实施。

（二）转变用人观念

现在是一个人才强国的时代，强调人的全面发展，企业也是同样的道理，企业要靠运用人才来强大自身，那么首先要树立正确的用人观念。注重以人为本，注重选拔全面型人才，根据具体岗位设立具体评判标准，做到用材有道。并且在现有人才不能满足需求时，要懂得培养所需人才，只有这样才能保证企业人力资源的真正充实，才能为企业各部门有效协调工作打下坚实基础。

（三）完善人力资源管理体系

不同企业对人力资源的管理有不同的要求，企业要明确自身需求情况，有针对性的建立和完善人力资源管理体系，对人力资源管理部门本身资源进行优化，为其配备高科技装备系统以达到先进水平和满足人才选拔的工作需求，以此来保证人力选拔工作的有序进行，确保劳动力资源的合理化、科学化。

（四）规范人力资源管理制度

历来企业多是家族试管理经营模式，而随着时代进步，市场经济不断发展，要求我们要彻底打破传统管理观念，企业所有权和经营权不再局限为一个整体。那么要实现这一转变，企业必须规范人力资源管理部门的管理制度，明确人力资源部门在企业管理工程中的核心地位，形成有效的人力资源管理体系，为企业将来的人力资源需求做出预测和计划，使得企业能与时展同步。

三、结论

力资源管理的系统化、科学化、人性化是一个企业现实可持续发展动力。企业只有树立“以人为本”的理念，并科学合理地优化企业人员配置，企业才能得到长久持续的发展。所以科学的人力资源管理策略是一个企业的核心竞争力的基础和根本。在未来的发展中，企业要注重合理地运用人力资源，不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]姜国祥 《核心竞争力》中国商业出版社，2009.03

[2]白硕 《人力资源管理》内蒙古出版社，2009.09

[3]黄锡伟 《打造核心竞争力》人民邮电出版社，2009.10

[4]杨锡怀、冷克平、王江 《企业战略管理理论与实践》高等教育出版社，2008

第4篇：人力资源管理的概述范文

【关键词】战略人力资源管理；研究现状；评述

一、引言

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的生存环境发生了激烈的变化，知识在企业竞争优势方面的作用越加突出，而人作为知识的载体，逐渐受到了企业和社会的重视，人力资源已成为21世纪企业发展的核心资源，成为企业发展最重要的战略性资源，人力资源已经从传统的职能部门上升到企业战略层面。

二、战略人力资源管理的研究现状

1.战略人力资源管理的内涵。20世纪80年代，随着战略管理的兴起，战略人力资源管理（SHRM）开始出现，Devanna第一次提出战略人力资源管理概念，1984年Beer等人的专著—《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，对SHRM的发展具有里程碑式的意义。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；Wright和McMallan（1992）认为战略人力资源是为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为；Chadwick和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系。这些定义中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力资源的重要性、系统性、战略性和目标性四个基本特征。

（3）SHRM的绩效研究。Roger和Wright（1998）用“绩效信息市场”来评估组织绩效，获取了多维的组织绩效评估结果，然后又用多维权重绩效测量体系评估组织绩效与SHRM之间的关系；MacDuffie（1995）提出满足员工能力、工作动机和参与机会三个条件的人力资源管理实践对提高组织绩效具有贡献作用；Sheppeck和Militello（2000）开发了SHRM与组织绩效的概念模型，认为企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素这四个基础变量相互作用的系统行为导致组织绩效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力资源价值链模型，Becker和Huselid（1998）对其进行了完善；程德俊和赵曙明（2006）认为人力资源实践对企业绩效的作用受到内、外部环境的影响。此外，学者还就单项的人力资源管理活动对组织绩效的影响进行了实证研究，Terpstra和Rozell（1993）证实五种招聘活动与企业整体绩效存在显著正向关系，还有学者证实员工训练与公司绩效存在显著正向关系，Abowd（1990）发现绩效薪酬对经济效率和市场绩效的显著正向作用。（4）评述。结合国内、外战略人力资源管理的研究现状，不难看出，国外的战略人力资源管理已经较为成熟，以普遍观、权变观、配置观为代表，并逐渐运用于实践。而国内由于受传统人事观念的影响，对人力资源管理实践较晚。近年来，相关社会现象的出现，逐渐引起了企业管理者对人力资源的反思与重视，企业逐渐把人力资源上升到企业战略的高度。

战略人力资源管理的定义观点众多，有的定位在关系上，强调战略与企业绩效的关系；有的从人力资源管理活动与企业战略匹配性上定义战略人力资源管理。此外众多的理论模型是源于研究视角的不同，如资源、静态和动态视角等，但是所有的SHRM研究的理论模型都是围绕两个问题展开的，一是企业如何通过人力资源获取持续竞争优势，二是人力资源和竞争优势之间的作用机制。

从目前SHRM与组织绩效的研究文献来看，主要有三个方面：一是组织绩效的影响因素，二是组织绩效与人力资源实践的关系，三是是否存在与组织最优绩效相匹配的人力资源管理实践。学者们根据不同的理论提出了不同的分析框架，以探讨人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”，这些模型的主要差异在于中间机制路径的不同，或者说用来解释两者之间关系的中介变量或调节变量的不同。即便已经有很多研究已经证实了人力资源管理对企业绩效存在影响，但是具体的影响机制和在不同环境的变化至今还没有完全被发现和证实。

三、不足与展望

基于以上分析，关于战略人力资源管理的研究，理论和实践上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定义没有统一。SHRM经过近30多年的发展，内容和理论日渐丰富，研究视角各异，但是至今为止对战略人力资源的定义还没有达成共识。（2）SHRM与组织绩效的“黑箱”没有探明。虽然学者们依据不同的理论提出了各自的分析框架和理论模型，有的学者甚至还通过案例证实了员工特征和行为、组织承诺、员工流失率等在人力资源管理和组织绩效之间的中介作用，但是这只是人力资源管理的一部分，没有完全揭示战略人力资源管理与组织绩效之间具体的作用机制。（3）研究对象停留在企业，没有对行业或地区的战略人力资源管理进行研究。从目前的文献中可以看出，战略人力资源管理把研究对象定位在企业中，关注战略人力资源管理对企业绩效的影响。实际中，可不可以把地区作为一个大的“企业”，来研究地区的战略人力资源管理与“地区绩效”的关系，从而提出区域战略人力资源管理的一些理论并应用于实践，值得我们更加深入地探讨。

战略人力资源管理经过多年的发展，研究理论逐渐丰富，研究区域具体化和多样化，很多学者试图从不同的视角研究战略人力资源管理与企业战略、企业绩效等的关系，然而还有很多方面值得我们深入探讨。情境因素的变动会对组织人力资源管理系统的作用如何，是削弱还是强化；战略人力资源管理与组织绩效的作用机制如何，学者们应尝试整合不同的理论观点，全面系统地提出分析框架并进行实证检验；战略人力资源管理系统和各项活动对组织绩效有何影响，基于组织背景特征研究员工个体人力资本对组织绩效的作用；把研究对象延伸到区域层面，探讨区域的战略人力资源管理对区域经济发展的关系等等，这些新问题都需要后来学者继续努力探讨。

参 考 文 献

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]谢奇志，贾怀京.简述战略人力资源管理[J].科学学研究.2000，12（4）

[5]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理.2003（3）

[6]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学.2004，12（6）

[7]赵曙明.人力资源管理理论研究现状[J].外国经济与管理.2005（1）

第5篇：人力资源管理的概述范文

关键词：企业人力资源；管理创新；创新策略

一、企业人力资源管理概述

如今的时代是以人为核心的时代，是人才竞争优势凸显的时代。人力资源构成了社会竞技运动的基础性要件，是形成财富的首要因素，是创造价值不可或缺的因素，是发展经济的关键力量。因此，人力资源管理是实现人力资源优化配置与发挥效用的最主要手段。

人力资源管理的功能主要是指它本身所应有并充分发挥作用的实际体现，这种作用是通过人力资源管理职能来实现的。人力资源管理功能具有一定的独立性，是人力资源管理自身所具有的属性。企业人力资源管理应当具备以下功能：第一，选拔功能。这项功能是指人力资源管理最基础性的功能就是为企业选择合适的人员，使合适人才加入企业是人力资源管理的功能之一；第二，培养功能。这项功能是指企业选拔合适员工之后，要对员工进行培训与培养，通过培训与培养使员工更好地适应工作，在工作岗位上更好地服务于企业；第三，激励功能。这项功能是人力资源管理的核心功能，是其他功能得以实现的最终目的，是员工取得优良业绩为企业带来效益的最本质体现；第四，维持功能。这项功能保证了企业人员的稳定，减少优秀人才流失给企业带来的损失。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理模式陈旧

人力资源管理是企业战略发展必不可少的环节，是企业人才吸收、整合、维持、激励、开发的可靠保证。但目前我国很多企业的人力资源管理模式陈旧，并没有建立全面、系统的、富有创新力的人力资源管理体系。这样的现象主要表现在以下几个方面。第一，缺少对人力资源长远的规划目标。大多数企业由于缺少企业发展的战略性规划，只是忙于眼前的业务工作，致使人力资源管理工作不得不局限于眼前的事务性工作；第二，家族式人力资源管理模式仍普遍存在。家族式的人力资源管理模式对于企业的发展有着严重的危害，当企业内部一些规章制度的确立掌握在少数人的手中时，就有可能造成不良的风气和不良的管理习惯。第三，人力资源管理程序缺乏系统性和法制性。这样的现象会导致企业的人力资源管理在发展中遇到瓶颈，缺乏系统性和法制性的支持和约束，企业人力资源的管理难以长久发展。

（二）企业人力资源管理投入不足

我国企业对于人力资源管理的重视仍需进一步的提高，相比较其他部门而言，人力资源的管理往往投入较少，这也是一种缺乏长远发展规划的短见表现。对于人力资源管理的不忠实可以分为两个方面，第一，企业发展的战略与人力资源管理不匹配，第二，人员配备不到位与资金投入不足。在这样一个以人才为主导的经济社会中，很多的企业仍然没有认识到人才对于企业发展的重要性，以及合理的人才管理对于企业发展的重要性。没有健全的人力资源配备就不可能在经济飞速发展的时代大背景下取得人才竞争的胜利。很多企业的人力资源管理人员不具备专业基础知识与从业经验，对企业人力资源管理不能从整体上和宏观上把握。企业管理者的主观因素与管理专员的业务素质对企业人力资源管理起着决定性作用。面对这样的问题，如何选聘具有丰富经验的人力资源管理从业者，值得深入探究与实践。

（三）人力资源管理约束与激励机制不完善

目前，我国人力资源管理的约束与激励机制存在严重问题。第一，约束与激励机制体系不健全。很多企业没有认识到约束与激励机制的重要性，没有相应的约束与激励机制体系。很多企业将评价指标定位为业务指标或者财务指标，忽视了人才指标。很多单位只给员工发放基本工资，对于国家法律规定的基本养老保险、医疗保险、工商保险、生育保险以及住房公积金没有落实。第二，即是某些企业存在约束与激励机制但是这些制度只流于形式，并没有落实到行动上。当企业招聘人才时，企业管理者许诺完善的福利保障来吸引优秀人才进入企业，之后又以各种各样的借口不兑现承诺；另一方面员工在执行的时候并没有领会其中的意思，或者有意不为。

三、企业人力资源管理创新策略

（一）坚持“以人为本”的创新基础

科学发展观的核心要素就是“以人为本”，企业人力资源管理的基本对象就是人，更要坚持“以人为本”的创新基础。在以人为本的管理思想中，个人目标与企业目标是相互依存的，可以协调的，一个学习型企业可以使员工实现自己的目标，而员工目标的实现也是企业目标达成的有效见证。实现“以人为本”的人力资源管理创新，就是要坚持以人为本的理念，实现企业与人才的共同成长。首先，要培养的是一种亲密的、和谐的人际关系，人际关系和谐稳定才是敬业、进取、宽容的工作氛围得以实现的前提条件。人才对企业文化的认同程度在某种程度上影响着个人目标与企业目标的实现，人才对企业文化的认同程度越高，双方目标越容易达成。因此，企业在文化形成与塑造过程中，要充分考虑到员工的个性习惯与企业的创造性与包容性，与员工一起塑造积极向上的、锐意进取的、兼容并蓄的共同的文化与价值规范。

（二）“战略性模式”是人力资源管理创新的保障

各行各业的发展都在讲究战略，战略是一种长期的规划。对于一个企业的发展而言，需要讲究战略，对于企业的人才管理而言，同样要讲究战略，而且人力资源管理的战略应与企业的发展战略相适应。人力资源管理创新工作的“战略性模式”工作可以从以下几个方面展开。

第一，建立全球化的战略模式。经济全球化的发展步伐正在快速的在全球范围内扩展，企业的市场竞争变得更加严峻。在全球化背景下，企业要想生存与发展，就要将用人的眼光放在全球范围内。

第二，采用跨文化的人力资源管理方式。民族文化与社会文化构成了人的文化内核，充分尊重与认可每个个体的文化构成才能塑造新的文化构成，才能将企业文化融入到个体文化当中去。

第三，网络化管理模式。信息技术的发展给企业带来了新的发展模式，人力资源管理中同样应该充分利用其优越性。当前信息技术的快速发展已经导致了不可逆的企业组织结构的重组模式，如果企业依然沿用传统模式将会被社会发展大潮所淘汰。

（三）坚持“科学化管理”的方式

人力资源的管理创新需要以专业理论知识为依托，以科学方法为指导，以先进理念为方向，不断追求创新的新高度。第一 ，企业应营造创新文化。现代人力资源管理的一个本质特征就是创新。创新是企业发展的不竭动力，也是企业走可持续发展的有力保证。第二，完善企业业绩管理。企业业绩管理最主要的目的就是充分挖掘企业员工的工作潜力，实现企业发展目标的最大满足。企业实现业绩管理应该建立在人性化的基础上，以科学、合理、公平、公正为原则，通过有效的激励手段来提高员工工作的积极性与主动性，实现企业目标的最大实现与员工自我价值的实现。第三，实施知识管理。所谓知识管理就是企业将聚集于员工自身零散的智慧通过科学方法整合到一起而发挥最大效用的一种人力资源管理方法。

四、结束语

对于企业的发展而言，其必须顺应时代的潮流并且要紧跟时展的趋势。企业的人力资源管理同样符合这样的道理，只有在新的经济时代下，研发探讨出适合当下发展形势的人力资源管理方式，才可以将其称之为真正的创新。

参考文献

[1] 陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M]，北京：高等教育出版社，2006.

[2] 程建君.基于知识创新的企业人力资源管理模式研究[D].武汉理工大学，2009.

第6篇：人力资源管理的概述范文

制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分，合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争， 是人力资源综合素质的竞争， 人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式，真正意义上的人力资源开发才刚刚起步，较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力，是当前的研究热点之一。

一、企业人力资源管理理论概述

1. 人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性:(1)能动性:人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位;(2)时效性:人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡;(3)思想性:主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征;(4)全面社会性:指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2. 人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3. 人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期、共识目标的监督和协调的功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。

二、制造业企业人力资源管理存在的问题

1. 对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。

2. 激励机制不健全。在很多制造业企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性，这也导致了很多员工的积极性得不到提高，企业也缺乏竞争力。

3. 人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下，制造型企业的人力资源管理过于简单，在当前的市场经济的体制下，制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，企业对人力资源管理的认识不足，缺少合理的规划和配置，公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工，在之前就缺少远见，不能提前培养公司的人力资源。

三、解决问题的对策

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关，同时也是这个时代的产物，对于企业的人力资源管理者来说，就需要采取新的策略，提高对人力资源管理的认识，转变观念，做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题，可以考虑以下方法加以解决。

1. 更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念，应该使得企业的人力资源和企业协调发展，要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作，充分考虑他们的成长和价值，使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥，从而提高他们的工作效率，促进企业效益的提高。

2. 激励机制要体现出灵活性，绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一，它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率，合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境，使得企业能够健康发展。因此，制造型企业就要建立灵活的激励机制，增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。

3. 企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工，提高他们的素质和技术，充分发挥员工的积极性和创造性，避免企业的人力资源浪费。

总结语

制造业企业的人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，人力资源是企业的核心力量。目前企业的人力资源管理存在了一些问题，这对企业的改革和发展非常的不利，因此企业要建立一套合理的人力资源管理体制，吸引人才、留住人才、使用人才，为企业培养和开发优秀的人才，调动员工的工作积极性和效率，进而实现企业人力资源的最合理配置，提高企业的效益。

参考文献

[1]陈红，企业人力资源管理中存在的问题及其对策[J].牡丹江大学学报，18卷(1)，2009/1，P93-95.

第7篇：人力资源管理的概述范文

引言：

随着经济全球化的发展，企业之间的相互竞争变得愈加激烈，高效的人力资源管理是企业在竞争中立于不败之地的关键所在。人力资源管理理论研究成为目前企业关注的焦点。下面文章就对目前人力资源管理研究的现状做出深入分析。

1.　中国人力资源管理现状

目前，我国企业人力资源管理还滞留在人事管理层面，日常的工作就是员工招聘、组织培训、日常绩效考核，和工资的增长审批发放等简单事宜，对员工采取的是命令式和制度化的管理，没有从真正意义上的管理的角度出发，只注重对员工的控制。目前的人资管理部门，工作效率低下，用人机制死板，许多优秀人才没有得到发展的机会，没有完善的激励机制和监管机制。没有规范的绩效考核制度，缺乏系统的目标和制约制度，对于员工绩效，没有系统的考评制度，考评标准也是模糊不清，即使设定标准，在工作执行时也不能落实到位，制定的标准与相背离，导致可做操作性极差。没有完善的激励制度，很多企业制定的奖励同惩罚机制不均衡，重惩罚轻奖励的现象较为严重，在很大程度上，非但没有调动员工的工作积极性，还起到了相反的作用，目前企业在员工激励方面，还缺乏系统可行的评价方法和激励方式。

2.　人力资源管理理论研究领域

2.1国际型人力资源管理

随着经济全球化的快速发展，目前人力资源管理的研究方向也由国内转向国外，使人力资源同国际接轨，实现人力资源的全球化共享。随着学者对国际人力资源的理论和实践的研究发现，集中式管理和分散式管理，两种模式间产生分歧。赞成集中式管理的研究学者，力争把在美国成功开发的国际人力资源管理推广应用的全球范围。赞成分散式管理的研究学者则表示人力资源管理要针对地域文化的不同，进本文由收集整理行不同管理方法的开发。国际研究人士指出，不同的国内环境要求不同的管理模式，国际同国内的管理模式总是存有差异，其差异表现在两个方面，一是在进行跨国管理时，雇佣外籍员工运作的复杂性和必要性。另一方面，国际人力资源管理对于不同国家的不同文化观念和价值体系是否适应。

2.2战略型人力资源管理

在上世纪末期，有很多学者站在企业资源的角度出发，提出技术、资金成本这种可获得的资源，再不能以不可取代或模仿的方式，帮助企业创造价值。人力资源在价值的创造过程中，因其不同的特征和微妙之处，使得无法模仿，因此，人力资源才是企业生存和发展最为重要的资源和财富。这一研究促进了战略型人力资源管理理论的形成。

战略型人力资源管理认为人力资源管理是一项战略管理，整合和适应是它的特征。所谓战略型人力资源管理，就是要从战略的角度，对人力资源管理进行研究，但不同文献对于战略有不同的观点。舒勒的战略人力资源管理中所强调的是不同的竞争战略要采取不同政策组合；伦格尼克霍尔则主要强调企业战略同管理间的作用依存关系；德利瑞则认为人力资源管理工作中的部分内容具有战略性，内容分别是：正规的培训系统、利润共享、内部的职业机会、结果导向的评估、员工参与、雇佣保证及工作描述。不同的战略观念致使战略型人力资源管理有不同的观点，因此研究人员要更加关注对战略型人力资源管理的研究与探索。

2.3规范型人力资源管理

规范型人力资源管理的管理方法通常具有规范性，以统计分析和实际调查为依据，其理论包含着管理的实践、目标及结果。以中国研究学家林泽严和外国研究学家的阿瑟论证的管理模式为规范性人力资源管理理论的典型范例。

林泽严针对我国企业人力资源管理现状的调查和研究，提出我国企业现存的两种典型的管理模式：一种是家族企业以自我作为中心的管理模式，另一种是团队式从人的角度出发的理性管理模式。第一种管理模式，强调的是集权式的控制，把员工当成公司附属品，缺乏良好的激励制度，最终导致企业的内部管理混乱无章，不利于企业的长久发展。第二种管理模式主要体现的是民主化，把管理权授权于团队中受员工认可的人，主要强调的是调动员工的工作热情，发挥其主观能动性，有良好的激励制度，这样的管理模式有利于促进企业快速稳定的发展，是企业能够长久生存并前景光明。

阿瑟的控制和承诺的管理模式，强调的是分权化制定决策、技术工作者的比率、公平程序、管理员及管理者的数目、工资、奖金、常规培训、赞助公益活动的数目为研究的变量，对美国的几十家企业进行调查分析，最终得到控制模式和承诺模式两种管理模式。他认为众多的管理模式里面，实践中只有控制模式和承诺模式两种管理模式，其中控制模式所强调的是降低直接劳动成本，迫使员工遵守既定的规章及流程以便提高工作效率；承诺模式主要强调企业同员工两者目标的相互联系，促使员工产生理想的工作态度和行为。

3.　人力资源管理三种管理理论同企业绩效的关系

国际型、战略型、规范型有关人力资源管理理论的研究全部都提到企业的绩效问题，就企业的绩效问题和人资管理两者间的关系而言，国际型的人力资源管理认为人力资源管理的政策和实践要根据企业的差异性区别对待；战略型人力资源管理强调要把企业的战略同人力资源管理的适配度作为条件；规范型人力资源管理更注重的是特定的实践同管理政策的相互组合，企业的绩效受特定人力资源管理政策及实践的相互配合的效应影响。全面的分析以上这些观点，针对企业自身的情况选择更适合企业的人力管理理论，正确的把握企业绩效和人力资源管理间的相互关系。

第8篇：人力资源管理的概述范文

（一）人力资源管理的内容

顾名思义，人力资源管理是指在促进企业或者机构的发展中，制定并实行的有关企业或者机构人员的招募、企业薪酬的制定、员工关系等有关事宜的管理制度。人力资源管理制度的执行为以企业或者机构的协调运营做好了基础必须条件。并且执行的效率也直接影响到企业或机构的整体效率。其主要内容包括以下几点：

1、企业人员关系的划分与制定

其主要包括员工的招聘、晋升、部门职务关系的确定，是企业整体运营的重要基础条件。也需做好员工劳动关系的确定、人员的调换、离职等工作。另外，为适应企业发展也需做到发展企业先进文化，使企业具备年轻化和挑战性精神，也需考虑到人员整体素质的提升，及员工的继续教育机会。

2、薪酬与后期福利管理的划分与制定

针对企业员工的层次、部门、职务业绩等制定并划分出一定的薪资标准，以激励员工在工作中的工作质量。另外为促进企业的长久发展，则根据员工在企业的工作期限或者业绩也可给以一定的福利政策，包括人身保障方面和工作奖金、节日福利等，使员工感受到企业的关怀与激励。

（二）人力资源管理的信息化发展和应用

在现今社会，为加快企业发展，提高市场地位和竞争力需从企业根本条件做到与时俱进，以适应市场环境的多变性。在现阶段，我们已进入电子信息化时代，电子信息化应用于我们生活的各个角落。在市场企业中更是发挥了极大作用，人力资源管理作为企业发展的必须基础性条件，但是传统的企业人力资源管理模式和效率相对较低，而且要达到实际执行也容易出现相应纰漏。为提高企业的整体执行效率，也需适应社会趋势，引入人力资源管理信息化，提高企业整体运营效率和执行效率。

利用网络信息技术，对企业相关资源的优化，并且跨时间、地域等因素为企业可以缩短对招聘、劳动关系等方面的交接时间，并且提高企业的决策效率。

二、公路系统人力资源管理信息化现状

（一）我国公路系统人力资源管理现存的缺陷

传统的公路系统人力资源管理主要是以固定的企业管理体制来实行，对于人力资源方面的管理的具体运作衔接过程较长，根据企业所处的状态做出回应的时间较长，而且管理方法也相对保守，很难经历打的体制改革，这对公路企业发展是不利的。根据公路企业的重要地位和作用，是需要与时俱进和突破传统的人力资源管理才能实现企业的目标。

（二）公路系统人力资源管理信息化的应用

随着我国交通行业的高速发展，给现今的生活也带来了新面貌。在我国公路系统人力资源的管理方面也是一个重要的过程，但是总体来说公路系统的组成分支是比较多的，并且对相应人员的职务要求也是比较高的，运用传统的人力资源管理手段，对相应企业的管理是效率较低的，为加快我国公路系统的整体运行效率，须做好公路系统人力资源管理工作，以适应社会发展，即对人力资源管理信息化进行引入应用。相应的对于人力资源的信息化在公路系统的应用，提高了公路系统运营的整体性，从基础的人员配备、企业各方制度的执行、员工关系的管理等方面进行的优化。基于公路系统的特殊性，根据企业的需求迅速进行“量身定制”，并且提高决策的先进性。

（三）人力资源信息化管理在公路系统的优势

基于人力资源管理的最终目标是实现企业人员与制度间的协调性和先进性，即实现了这两大目标，也在很大程度上提高企业的发展效率。对于公路系统的应用首先优化了公路系统的繁杂交接程序。传统的公路系统人力资源管理主要是通过员工之间进行工作的执行，效率较低、而且执行力度也不是很大。比如企业制度的更新、人才的招聘、实际办事的效率等方面相对来说耗费时间较长，这对公路交通企业发展来说是不利的。通过部门任务的下达、执行力度和结果以及效率都是难以确定。而且会造成员工工作积极性的降低，惰性的养成，不利于企业在现今社会的发展。通过运用人力资源管理信息化，使企业的各层关系的联系基于网络信息，更具备时效性，也能促进企业内部员工的工作学习兴趣，最终实现企业整体先进性发展。

另外，对于公路系统的运营一般涉及具体的公路岗位监督、企业内部人力资源的管理、各事业部门的岗位执行。公路人力资源管理也是继承了前期的人事方面的职责，而且更加细化了。并且人力资源管理是驾驭于企业所有部门和制度上的一种管理体制，且用于平衡企业总体发展而在当今使用的管理手段，利用电子信息实现企业面临的选择状态，加强企业的联系。

三、公路系统人力资源管理信息化的意义

（一）有效实现公路系统人力资源管理的目标

在任何行业，都不可缺少人力资源管理职能，说明了人力资源管理对于企业的重要地位。针对公路系统亦是如此，通过现代信息化平台，根据企业所处的境况，合理制定相应措施，例如企业规模的扩大，需合理规划人才的招募，企业体制的再次完善、相关经费的核算等，这整体也是一项庞大的工作内容，通过人力资源管理信息化及时进行企业大体规划，然后通过网络信息分析、筛选等过程快速实现企业人力资源管理目标，并达成企业相应计划。

（二）有利于改善公路系统人力资源管理系统化流程

公路系统人力资源管理信息化的执行，一方面是改善了企业通过人力资源管理而最终实现的企业均衡；另一方面，改善了公路系统人力资源管理的系统化流程，系统化不仅说明的是对于工作内容的程序性，也说明了企业在人力资源管理下的工作的条理性和效率的体现。是有助于完善和熟练于现阶段公路系统人力资源管理的具体内容。

第9篇：人力资源管理的概述范文

关键词:国有企业;人力资源管理;问题;对策

一、人力资源管理概述

(一)人力资源管理的含义

人力资源管理,是指在经济学和人本思想指导下,通过甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制与协调,充分发挥人的主观能动性,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员的最大化发展。

(二)人力资源管理与传统人事管理的联系和区别

人力资源管理是一门新兴的学科,而人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段;从20世纪70年代末以来,人事管理开始被人力资源管理替代传统意义上的人事管理一般是指为了完成组织的任务,对组织中涉及人与事的关系进行专门化的管理,使人与事达到最佳的匹配,并运用激励措施来提高员工的积极性和主动性。而人力资源管理理论则认为员工是实现组织目标的“第一资源”,应该系统地将人与组织联系起来,促进人的行为与组织目标相统一。

二、国有企业人力资源管理存在的问题

(一)企业人力资源结构不合理

结构不合理、配置不科学是目前国有企业人力资源管理存在的主要问题,这主要表现队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。具体来说,在人员配置上,技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足;在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动;另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势.企业净人力资源相对减少。

(二)激励机制的不灵活,挫伤了人力资本的积极性

国有企业在工资、薪金等激励方面较私营企业仍有很大差距,而且没有科学的设计好薪酬结构,薪酬没有有效地和员工绩效挂钩。激励机制单一,缺乏活力,激励手段无力,严重地挫伤了职工工作积极性和创造热情,并带来了一系列严重后果,例如人员流失严重、企业员工出勤却不出力导致整体效率低下等。

(三)忽视对人力资源的开发和培训

人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系,而多数国有企业却忽视对人力资源的教育和培训。即使有些企业对员工进行培训了,但其培训缺乏针对性,随意性较大,难以取得理想的教育和培训效果。有些企业缺乏充足的培训经费,或者忽略基层人员,形成了重管理轻培养、重使用轻开发的尴尬局面。

(四)缺乏急需的人才

在人力资源被高度重视的知识经济时代,作为国有企业来说,制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营者、科技人才及骨干技术工人严重缺乏,而另外一些岗位又普遍存在冗员,这使得人才强企的战略难以落实。

(五)企业文化建设薄弱滞后

国有企业人事部门多数对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而形成了僵化、形式主义的模式,企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来,既不能吸引企业外部的优秀人才,又不能提升内部员工的凝聚力。

三、改进国有企业人力资源管理

(一)引导管理者转变观念,树立以人为本谋求发展的思想观念

打破“官本位”的陈腐理念,引导管理者树立以人为本的思维方式,把人力资源看作企业最重要的资源。这就要求企业必须以一种新的思想和严谨务实的作风,制定并落实自身的人力资源管理开发计划与措施,挖掘职工现有潜能,有目的地引导培育职工的个人发展方向,使其与整个企业发展规划相结合,从而提高职工的满意度.把人才留好,把人才用好。

(二)调整企业结构,优化资源配置

剖析企业业务流程与组织结构构架,对员工进行准确定位,引导其向良性的价值观和事业方向发展。坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一,配套实施相关劳动人事制度改革,对人力资源进行优化配置。

(三)健全考评制度,完善机制

完善考核评价制度,促进人力资源价值的准确定位。分配制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等问题,实现贡献大多收入、贡献小少收入。

(四)强化培训,提高员工素质

把职工的教育培训作为一个系统工程,提升到企业发展战略的层面上来抓,建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。一要抓住重点培训对象。把对决策者、核心管理人员及骨干员工的培训作为重中之重来抓。二要选择正规培训机构,选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性,同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

(五)大力加强企业文化建设,发挥企业精神的凝聚作用

加强企业文化建设,塑造奋发向上的企业精神,形成企业特有的价值观念和行为准则,从管理上充分体现对员工尊重,进而提高了提高员工的满意度和增强员工的凝聚力,从而有利于人力资源的有效管理。

参考文献:

1、赵新霞.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代经济信息,2009(16).

2、拓振怀.浅谈国有企业的人力资源管理[J].商情,2009(11).