市场开发战略精选(九篇)

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第1篇：市场开发战略范文

关键词：“渤海国”景区；文化旅游；市场开发

中图分类号：F241.33 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0084－02

近年来，随着社会与经济的发展，文化旅游已逐步成为一种主流的大众旅游活动。世界旅游组织调查显示，全球以体验文化为出游目的的出游人次已超过总出游人次的三分之一，并仍将以每年超过百分之十的速度增长。从人口统计学角度来讲，文化旅游市场与其他旅游市场相比年龄偏大、受教育水平较高、经济也较富裕；在旅游目的地，游客往往逗留时间更长、消费水平更高，参加的旅游相关活动更多。无论从市场现有的价值还是其成长性来讲，文化旅游市场都显示出了卓越价值。许多旅游景区都从自身资源禀赋的角度出发，充分挖掘自身的发展潜力，力争在这一市场中占据更大的份额。

一、“渤海国”景区的文化旅游市场定位

宁安市“渤海国”旅游景区坐落于国家级风景名胜区镜泊湖畔，西临小北湖火山口地下森林公园，具有悠久的历史文化底蕴，唐代著名的渤海国就建都于此。从20世纪90年代起，景区借助与镜泊湖、火山口地下森林相毗邻的区位优势，借助上京龙泉府遗址、玄武湖、兴隆寺、古渤海文化的深厚底蕴和满族、朝鲜族民俗风情等旅游资源，开发建设了渤海风情园、朝鲜族民俗村以及渤海稻作文化园等一批具有一定规模的旅游景点，初步形成了以“渤海文化”为中心，集民族风情、乡村文化及观光体验为一体的“渤海国”旅游景区，对推动当地经济与文化的发展起到了重要作用，并确定了其文化旅游景区的市场属性。

二、“渤海国”景区文化旅游市场细分

当代旅游市场营销理论认为，没有任何两个旅游者的体验需求是完全相同的。部分文化旅游者出于体验文化资源这个主要动机访问某一旅游景区，在景区中向往更加深刻的文化体验；部分文化旅游者在出游决策过程中并不关注文化旅游体验，尽管他们在旅行期间也会参观一些文化旅游吸引物。了解景区潜在的不同类型文化旅游者的特点对“渤海国”景区文化旅游产品开发及市场营销战略制定有着重要的影响。

（一）目标明确型文化旅游者

目标明确型文化旅游者出访旅游景区的首要动机是文化旅游资源，而且需要获得深刻的文化体验。对于“渤海国”景区来讲，了解渤海文化，并有着强烈出游动机的潜在游客构成了这一市场的主体；他们通过访问渤海风情园、博物馆能获得较深的旅游体验，能够结合自身对渤海文化的了解对其出游经历作出新的解释。从旅游管理实践角度来看，这一市场的开发应围绕大中专院校教职工、相关文化研究机构、历史文化相关专业学生展开。鉴于“渤海国”文化与东北亚地区以及国内中原地区的文化渊源，这一市场在国内旅游市场，甚至东北亚旅游市场都有着重要的意义。

（二）观光型文化旅游者

尽管观光型文化旅游者也把文化作为其出游的首要或主要理由，但其要求的文化体验较目标明确型文化游客要浅得多。历史教科书对于渤海国历史文化的介绍使得大多数中国游客对其文化有所了解。在这一市场中省内游客，尤其是景区周边游客，出于交通的便利性对到访景区有着较强烈的愿望，他们对体验的深度没有过高的需求。在这一市场开发中要结合景区与镜泊湖、地下森林相邻的区域优势加强景区间的合作营销。从地域上来讲，客源主要集中在省内、吉林以及内蒙古等邻近省份。景区中的稻作文化园、朝鲜族、满族风情及饮食会对这一市场具有一定的吸引力。

（三）偶然型文化旅游者

偶然型文化旅游者并不是为文化旅游的目的而旅行，但他们也参加了一些文化活动，获得了肤浅的文化体验。由于“渤海国”景区的地理位置，使得相当一部分到镜泊湖观光的游客在其行程中添加了“渤海国”景区游览计划，但这些游客并不真正想了解渤海的文化内涵，只是通过对渤海风情园、渤海博物馆的游览得到较为肤浅的认识，并且认为这已经足够了。对于景区来讲，加强与旅行社、旅游协会等相关组织的合作，使其把“渤海国”旅游景区体验加入那些偶然型文化旅游者的行程，进而培养景区目标明确型游客仍是营销工作的重点之一。

（四）随意型文化旅游者

目前，“渤海国”旅游景区有相当大比例的游客是随意性文化旅游者。他们在到访景区前对渤海文化有所了解，但其出游决策过程中文化动机较弱，其旅游体验构成的文化体验较肤浅。具体来讲，他们认为，“渤海国”旅游景区在其出游过程中可有可无，并不是必然到访的景区，其主要目的地仍是镜泊湖，或到渤海镇品尝响水大米，体验朝鲜族生活。对他们来讲，渤海风情园也仅仅是他们游览后的休息点，只是提供了一些住宿、饮食方面的服务。不同于观光游客的是，他们在出游决策制订过程中对景区的文化属性考虑较少，渤海文化不是吸引其出游的主要原因。

（五）意外发现型文化旅游者

近些年来，随着渤海文化申遗工作的深入，景区在接待能力上有所加强。餐饮、娱乐、交通等硬件设施的建设，使得景区有能力接待相邻景区游客的能力，那些原本不以渤海文化作为出游目的的游客在旅游途中意外接触到了渤海文化的内容，并深深被其吸引，进而把此文化要素溶入其行程当中去，大大加强了其出游的满意度。他们对于渤海文化体验“倍感意外”。他们多数来源于外省市，在游览过程中意外拜访了渤海文化，对其建筑、绘画等历史遗存产生了较为深刻的认识。对景区来讲，潜在客源市场的开发在一定程度上依赖于甄别并培养这一部分游客，使其“偶然”成为“必然”是目前市场开发工作的重要任务。

三、“渤海国”旅游景区文化旅游市场开发战略

目前，从文化市场角度来讲，“渤海国”景区的游客多为体验层次较浅、目标不是很明确的旅游者，真正以文化为主要目的的高端文化游客很少。景区内游客逗留时间仍然较短、消费欲望不强、旅游体验满意度较低。旅游景区市场现状产生的原因主要有两方面：渤海文化与中原主流文化相比，在文化旅游市场中的认同度不高；景区在资源开发以及市场管理上还不能适应各细分市场的要求。这些问题如不得到妥善解决就会严重影响“渤海国”景区的可持续发展。

（一）树立文化旅游市场形象，提升景区认知度

“渤海国”景区的文化旅游属性决定了其潜在游客受教育程度要普遍高于大众市场游客。他们获取旅游信息途径相比也较多，尤其是互联网信息对其潜在游客有较为重要的影响。因此，有效利用互联网对终端游客的影响作用对景区市场形象的树立具有重要的作用；景区应加强区域景区营销合作，充分利用其对镜泊湖等景区的接待补充作用，吸引更多的初级文化游客到景区来，并为其提供满意的服务及产品，通过游客间的相互推荐，树立良好的市场形象；此外，渤海文化的申遗工作也会在很大程度上提升景区在国内、国际的知名度，因此，景区应积极配合文化部门的工作，并以此为契机扩大景区的影响力。

（二）以市场细分为基础，充分关注差异化需求

与大众旅游消费行为相比，文化游客的旅游行为偏好存在较大的差异。目标明确型文化旅游者、观光型文化旅游者、意外发现型文化旅游者、随意型文化旅游者、偶然型文化旅游者的出游主要目的不同，但他们在旅游中都参加了文化体验过程，但其对旅游安排中的食、住、行、游、购、娱等要素有着不同的要求。尤其是对游览内容及餐饮、住宿的具体要求不同。因此，差异化的旅游安排成为旅游景区市场发展的重要条件。“渤海国”旅游景区应充分了解这些差异化需求，并以此为基础设计相应的产品服务组合内容及提供方式，在差异化的市场中树立差异化的景区形象。总体来讲，在产品服务组合内容上能把自然风光及修学主题有机结合的产品会在文化旅游市场中得到广泛认同；在产品服务组合方式上，开展自助游及半自助游也将大大推动“渤海国”景区旅游市场的发展。

（三）整合景区文化旅游资源，提高旅游产品质量

上京龙泉府遗址是渤海国文化艺术发展的具体表现，是景区旅游产品组合中不可或缺的部分。可以通过有形的遗址、遗物、复原的古建筑来加以展示；依据史料设立一个渤海国稻作展示馆，展示渤海国稻作沿革也能够提高地方特产的知名度；根据考古发现，再现的渤海国古乐演示、民俗演示、艺术作品展示、渤海国庭院居室与生活用品展示以及饮食体验能够大大丰富“渤海国”景区文化的内涵，增加游客的文化旅游体验深度。此外，以渤海国文化为核心，增加部分民族风情、乡村文化等体验要素以及观光游览等项目也能吸引部分对文化体验要求较低的游客，对景区短期市场发展也将起到重要的作用。可见，目前渤海国旅游景区发展过程中紧迫任务是从文化旅游体验角度深挖渤海文化内涵，并把文化转变为能被消费者认同的旅游产品。

（四）加强旅游人才培养，提高服务人员素质

人员作为产品的一部分，在旅游服务业中尤为重要。从“渤海国”景区的旅游资源属性及市场属性角度来看，文化的核心地位要求其服务人员一方面要掌握基本的文化旅游相关知识；另一方面还要懂得如何做好旅游管理与服务工作，保障“渤海国”景区的健康发展。旅游业归根到底还是“人”的产业，景区旅游发展战略的制定与实施都离不开高素质的人才保障。目前从“渤海国”景区及周边地区旅游实践的具体情况来看，素质较低的旅游从业人员从一定角度来看已经制约了景区的持续发展。只有不断拓宽人才培训方式、加强学校和岗位资格教育、提高旅游从业人员业务水平、建立健全保障措施才能实现“渤海国”旅游景区文化旅游市场的健康发展。

参考文献：

[1] 麦肯策.文化旅游与文化遗产管理[M].天津：南开大学出版社，2005.

[2] 曹继宏.宁安“渤海国”旅游景区可持续发展策略分析[J].黑龙江对外经贸，2007，（10）.

第2篇：市场开发战略范文

1 供电公司开发电力市场存在的问题

1.1 营销战略方面的问题

供电企业在发展的过程中，由于缺乏对市场的认识与调查，因此其发展战略也会存在一定的问题，具体表现在：第一，缺少先进的营销理念。当前一些供电企业在发展的过程中，仍坚持经济至上的营销理念，在创新以及服务等方面的意识较为薄弱；第二，营销战略的布置上。市场是瞬息万变的，因此营销战略也需要有一定的灵活性，但当前一些供电公司并不能清晰的认识到这一点，使其营销战略缺少合理性。

1.2 市场定位方面的问题

当前我国的供电企业通常为国营企业，属于垄断行业，因此对市场缺少一定的重视，导致其战略决策上的失误。具体表现有：第一，市场调查不够深刻。一些供电公司在市场调查时不够深入，因此调查结果也不够理想，从而影响领导决策结果；第二，目标制定的错误性[1]。由于对市场缺少深刻的认识，因此一些电力企业在制定战略目标时，其营销目标、营销手段也会存在偏差。

1.3 人员素质方面的问题

一些供电企业的工作人员在开发市场的过程中，由于自身专业知识的缺乏，使其不能正确使用营销手段，进而使开发市场的效果也不理想。此外，还有一些工作人员缺少负责的态度，因此在开发市场时，不能够认真对待工作，影响工作的质量。

2 供电公司开发电力市场的主要策略

2.1 学习先进的营销理念

营销理念是指导供电公司开发市场的主要思想，因此在营销理念的选择及学习上是非常重要的。为此，供电公司可以参考以下几种营销理念，将其与本公司的实际发展状况相结合，从而帮助供电公司开发市场：第一，创新理念。创新是民族发展的灵魂，同时也是企业发展的重要影响因素。为此，供电企业可以从管理以及技术方面的创新，推动企业的发展，如产品的品种、产品的生产方法、采用的组织方式等。第二，效益理念。企业进行改革主要目的就是最大限度的获取效益，因此树立企业的效益理念是必要的。电与其他商品不同，它是借助电网实现其价值的，因此电网对于电力市场有重要意义[2]。供电公司需要明确其工作的重心，在遵循国家政策的要求下，通过加强服务质量等方式，实现对电力市场的有效开拓，将供电公司的社会效益和经济效益统一。第三，服务观念。消费者是市场竞争的主要对象，因此消费者对供电公司的服务情况会直接影响该供电公司的市场竞争力。因此，供电公司在发展的过程中，需要加强其服务观念，最大限度的满足消费者的需求，从而获取更多的市场份额，推动供电公司的发展[3]。

2.2 完善供电公司工作流程

企业的工作流程受其管理理念影响，企业的营销理念不同，其工作流程的制作会存在较大的差异。当前，在市场发展规律影响下，电力企业要想制定科学的工作流程，需要从以下几个方面着手：第一，尽量满足消费者的需求。消费者需求对供电公司发展有直接的影响，因此企业在制定工作流程时，应站在消费者的角度，最大限度的满足消费者需求，从而获得消费者的认可。第二，流程要简明扼要。企业在制定工作流程时，切忌不要过于冗长，否则不仅会增加工作的负担，影响工作效率，也会给工作人员留下要求繁多的印象。第三，保证工作流程的系统性[4]。相关人员在制定工作流程时，需要注意各条例之间的关联性，从而使其形成一个协调的格局，从而保证供电公司工作开展的系统性、科学性。

2.3 加强供电公司的服务管理

当前服务意识对于企业发展有重要影响，但由于企业服务是无形的，因此需要供电公司对其进行处理。为此，供电公司可以从以下几个方面对其服务质量进行体现：第一，对其服务进行包装。这需要供电公司在建筑、工具、人员形象、信息等方面进行设计，让消费者通过公司人员的服务理念、服务水平等，对供电公司的质量进行感受，进而吸引消费者。第二，使用技能化的服务。技能化的服务主要是通过服务技能满足消费者的需求，获取消费者的认可。通常情况下，供电企业服务技能可以从电子服务、客服中心等几个方面着手。第三，承诺化的服务。这种服务通常有以下几个特点：①比较彻底。不会给消费者留下讨论的余地。②比较明确。供电公司给予的承诺通常是简明的，不会有异议的发生；③明确的利益性。供电公司的承诺会给客户带来一定的利益。④服务真诚。供电公司给予的承诺通常给人的感觉都是非常真实的。⑤具有一定的规范性。供电公司给予的承诺具有规范性的特点，保证各项服务的规范进行[5]。

2.4 完善供电企业的供电结构

供电公司运营的核心内容就电网的运行，而获得的效益主要是通过电价获得的，不仅如此，电价在调节市场需求、保证市场的规范运行方面有重要的作用[6]。因此，供电可以从以下几个方面完善其供电结构：第一，制定合理的电价。电价是影响消费者消费的主要因素，因此其是否合理，对于供电公司的发展有重要影响。第二，发挥电价的杠杆作用。这主要是指供电公司可以在不同时间段对电价进行合理的调整，从而缓解用电高峰期的压力，促进用电的合理性，保持用电的平衡。第三，供电企业还可以让消费者参考供电公司提供的电价进行用电选择，从而减少供电公司的成本，减少消费者的用电费用。

2.5 积极创新、开发技术

2.5.1 蓄冰储能技术

人们生活质量的提升，使人们的用电需求逐渐增加，但是空调的用电量就非常的惊人，占据总用电量的一部分。为此相关部门可以积极研发新技术，将蓄冰储能技术应用在空调技术当中，从而确保空调功能的同时，居民消费的时段，缓解用电高峰、缓解用电低谷。

2.5.2 蓄热锅炉技术

这种技术主要是在供电低谷时段，通过加热蓄热体，将能量存储的方式，在用电高峰期将能量释放，从而缓解用电的紧张。而该技术适合在用电低谷阶段使用，这样不仅可以减少用电者的成本，同时还能缓解高峰期用电的紧张状况，具有一举两得的作用效果。

2.6 提升供电企业员工的素质

人员是影响供电企业发展的决定性因素，而人员素质高低也直接决定了供电企业发展的长度。由此可见，提升员工素质的重要性。为此，需要供电企业从以下几个方面加强人员素质的提升：第一，树立良好的形象。供电企业在开发电力市场的过程中需要人员拥有良好形象，这样一方面可以为消费者留下好印象，看到企业的正规化管理，认可供电公司的企业文化[7]。另一方面，良好的形象，也会更加吸引消费者的眼光，使其在开发市场中占据有力地位。第二，加强对员工的培训。供电企业在开发市场的过程中，需要有深厚的营销知识，以及专业的能力，才能保证其市场开发的质量。因此加强员工的培训是十分必要的。为此，要求供电企业能够定期组织员工参加培训，进行相关知识与内容的学习，从而使其能够掌握更多关于开拓市场的方法与技巧，为供电企业的发展带来更多机遇。第三，加强员工的规范化管理。供电企业在对员工进行管理的过程中，应制定统一的标准，树立良好的模范，从而使其在开拓市场的过程中，能够展示供电公司优秀的一面。

第3篇：市场开发战略范文

创业伊始艰难多

在创业初期，与其他进军海外市场的中国企业一样，该公司缺乏充足的资金，没有相应的渠道。

欧盟经济的持续低迷，纺织品市场的萎靡不振更让他们深陷困局。

为开拓法国市场，总经理亲自上阵。他们手提着各式服装样品，到各大贸易公司和大型超市上门推销。然而，由于产品款式与客户要求相差甚远，他们的订单一直寥寥无几。

幸运的是，客户向他们提出了许多修改意见。

根据这些意见，他们对产品进行反复修改，不断打样，最终取得了客户的满意。

其实，当初主攻大型超市并非是他们有先见之明，而是被逼无奈。因为他们不能像其他中资机构那样，可以利用资金作佣金商。所以，他们必须从直销市场做起，建立起自己的销售网络。

回忆起当初的情况，他们感触颇深：“我们一开始把战略目标定位在与消费者有最直接联系的各大百货超级市场，希望在这个最基本、容量最大的市场上占有一席之地。有了这个战略目标，我们的种种努力都朝着这个目标而来，例如超级市场购货的订单往往是批量小、品种多、颜色杂、货期短，但利润可观（因为避开了进口商和批发商这两个环节）。这些货单让我们安排国内生产时确实遇到了不少麻烦，但事在人为，我们坚持接受这样的订单，不但适应了欧洲客户口味，网罗了一大批客户，而且也锻炼了一大批工人，改变了工厂只接那些品种少、变化小、批量大的订单的习惯。实践证明，我们当初确定的战略目标是正确的。”

属地化战略要因地制宜

他们成功了――他们成功在属地化战略，而任何属地化战略都必须“因地制宜”。

首先，产品要适应当地市场要求。

法国服装举世公认，法国人对服装的质量、款式也相当挑剔。要让自己的产品打进这样的市场，就必须运用欧洲人的思维方式进行产品设计。为此，该公司就专门聘请了法国设计师，根据客户的具体要求，搞好产品设计、开发。

其次，经营方式要适应当地商业惯例。

法国是一个发达的市场经济国家，市场法规健全，商业习俗浓厚。比如，在法国，进口商对批发商放账，批发商向零售商放账是既定惯例。账期的长短、账量的大小往往会因销售商品、客户资信的不同而有所区别，但要做到不放账几乎不太可能。

在建立销售网络时，该公司就遇到了要不要向客户放账的问题。如果不放账，这既不符合法国的商业习惯，也难以让客户接受；如果放账，既会增加公司资金占有量，也会增加公司经营风险。

如何才能既获得稳定客户又降低销售风险？

他们的做法：将客户进行“排队”，对于资信好、订货量大、利润在40%以上的客户，可以进行适度放账；聘请了专门律师，跟踪解决放账过程出现的问题；把握好放账期和放账量的“度”，尽量避免出现呆坏账问题。

当然，做生意不可能笔笔都赚，一旦出现呆坏帐，他们就立即查找原因，吸取教训。

实际上，客商网络的完备与业务扩展是相辅相成的。吸引客商和扩展业务的能力也就是企业的经营能力。企业在吸引客商和扩展业务过程中，应当表现企业自身的经营特长和经营条件。要让客商满意，就必须体现自己的特色。

再次，要实施“以外制外”的销售策略。

中资企业开拓国际市场，大多是采用自己的销售人员，但该公司却利用法国经济不景气、许多服装公司倒闭之机，雇佣了一些法国白领阶层为其推销。这些白领阶层原本就是法国服装公司的销售精英，把这些人挖过来的同时，也就带动了法国市场与欧洲市场的销售渠道。而且，他们要比我们更熟悉欧洲市场、消费者心理与消费习惯的变化，因此，“以外制外”的销售策略无疑是开拓海外市场的明智之举。

属地化战略要多管齐下

在更为艰难的海外市场, 只有实行属地化经营, 建立自己的销售网络, 才可能站稳脚跟，而属地化经营战略更要多管齐下。

经营属地化。它是指要符合当地的市场特点和市场要求，提高市场对自己的可接受程度，加大企业对当地市场的渗透力，力求以较少的人力、资金和时间进入该国市场。同时最大限度地享用当地政府对外国企业投资的各项优惠政策，以便获得最佳经济效益。

管理属地化。它是指按照当地政府的法律制度，制定一套适应当地实际情况的管理机制和规章制度，在守法、合法的基础上进行自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。这并不意味着国内母公司放弃了对海外企业的管理，而是要求其更加熟悉所在国的法律制度和通用的企业管理规章制度，帮助并督促海外企业执行这些规章制度。

财务属地化。它是指海外企业按所在国当地的会计制度处理企业的财务问题，合理分摊费用，合理纳税避税，不搞“两本账”、“账外账”，为企业的合法经营奠定财务基础。

第4篇：市场开发战略范文

【关键词】公共卫生;方差分析;趋势分析;策略

【中图分类号】R682【文献标识码】B【文章编号】1005-0515(2010)011-0201-04

工业化推进城市化,扩大城市规模,建设城市新区,成为城市寻求新的增长点,拓展城市发展空间市和促进城市可持续发展的有效途径[ 1]。随着新区、开发区经济飞速发展,人流物流的剧增,作为城市主要功能及重要的生活配套,卫生事业的发展突现得十分迫切和重要。

当前,南昌市拥有新区、开发区区域面积近四百平方公里,占全市5.4%;区域人口约80余万,占全市 17.8 %。2004年南昌市新区开发区主要卫生统计数据:一岁以内儿童计划免疫接种率82%,每千人扣注册医师数0.41,每千人口注册护士数0.27,每千人口病床数0.21,二级以上医疗机构数占全市的1.61%,医疗卫生经费占财政支出的百分比为2.21,人均医疗卫生经费为14.5元,各项指标均远低于南昌市的平均水平[ 2~4]。

在现有机制体制下,如何合理组织卫生事业,以有限的卫生人力、物力、财力构建符合新区特色的公共卫生管理模式,加快新区公共卫生服务体系建设,新区开发区亟待解决的社会事业发展问题。

1 方法和对象

1.1 对象:于2004 年7 月~2009 年6 月对南昌市三个新区开发区公共卫生运行管理的模式和卫生资源发展状况进行调查;

1.2 方法:

1.2.1 参照卫生部关于社会卫生资源和公共卫生服务体系建设和服务能力统计报表,制定南昌市新区开发区卫生资源状况和公共卫生服务体系建设调查表,由新区开发区社会事业发展局、卫生管理办公室和经贸局负责统计上报,对2004~2009年南昌市三个主要的新区、开发区社会卫生资源及公共卫生服务体系建设状况进行调查;

1.2.2 应用方差分析方法分析红谷滩新区与南昌市、高新经济技术开发区、昌北经济技术开发区等卫生状况指标的差别;

1.2.3 应用趋势分析方法分析2004~2009年红谷滩新新区卫生经济工作指标随时间的变化情况。

2 结果

2.1 三个新区开发区建立的公共卫生管理模式:

2.1.1 由新区、开发区、高新技术产业园区管委会下属的社会事业发展局,承担辖区内卫生事业发展工作。

2.1.2 委托上级卫生行政部门和业务部门代为管理。

2.1.3 将公共卫生部分委托上级行政部门。

2.1.4 红谷滩新区公共卫生运行管理模式:

2.1.4.1 成立公共卫生管理办公室2004年,由市级卫生行政部门主导,选派市级卫生行政和公共卫生龙头单位的优秀管理和技术人员,与管委会社会事业发展共同搭建新区卫生事业发展和政策制定、措施实施的平台―公共卫生管理办公室,纳入新区管委会统筹管理。

2.1.4.2 成立公共卫生管理委员会按照“政府主导,部门负责、社会参与”的原则履行职责,形成全区上下共同支持公共卫生工作的良好局面。

2.1.5 实施适宜新区开发区卫生事业发展的具体策略,构建新区特色的公共卫生服务体系:

合理规划,积极引入大中型综合性医疗机构和专科医院为医疗卫生服务技术依托,以社区卫生服务机构为建设重点,以个体、乡医及其它医疗机构为延伸补充,构建新区特色的医疗救治体系,打造新区“15分钟医疗健康圈”;建设涵盖疾病预防控制、公共卫生监测、妇幼保健、应急处置、健康教育为一体的区公共卫生服务中心,使之成为全区公共卫生的龙头。在社区卫生服务中心成立公共卫生服务分中心,社区卫生服务站设立责任健康管理医师;构建新区特色的三级疾病预防控制网络;以行政委托为手段,将卫生执法权力以委托方式下放新区,依托公共卫生服务中心,新区卫生分中心,社区公共卫生信息员,构建新区卫生监督网络,;构建纵横贯通、立体交叉的公共卫生信息交流平台,开发社区卫生监督、疾病预防、妇幼保健、合作医疗、医院管理系统“六网合一”搭建新区卫生网络平台;将卫生事业发展经费纳入财政预算,同时将公共卫生服务进行全面梳理,坚持政府购买公共卫生服务的方式,按服务人口均不低于20元的标准落实公共卫生服务经费,保障卫生事业发展的经费逐年增长,逐步建立完善财政对公共卫生服务开展的补偿机制。

2.2 统计分析红谷滩新区、昌北经济技术开发区、高新经济技术开发区、南昌市四者的人均医疗费用是否有差别。

表1描述性分析(descriptive),是对人均医疗卫生经费的分布描述,县区中1、2、3、4分别代表红谷滩新区、昌北经济技术开发区、高新经济技术开发区、南昌市,N、Mean 、Std. Deviation、Std.Error、95% confidence interval for Mean、Minimum、Maximum分别表示变量的调查数量(样本量),均数,标准差、标准误、95%可信区间、最小值、最大值。

表2为人均医疗卫生费用的方差分析结果,sum of Squares、df、mean square、F、Sig.分别表示变异、自由度、均方、F值、P值;第二列的三个值分别表示组间变异(Between Groups)、组内变异(Within Groups)和总变异 (Total)。

2.3 所有指标单因素方差分析结果由表3、表4可见,人群健康状况、健康影响因素、卫生保健因素等相关指标在四组间差别均有统计学意义。

2.5 所有指标两两比较的结果:如表6至表7所示,第2列和3列的1、2、3、4分别表示红谷滩新区卫生办、昌北经济技术开发区、高新经济技术开发区、南昌市。

A社会卫生事业发展主要评价指标策略应用后红谷滩新区与其他开发区同期比较。

B社会卫生事业发展主要评价指标策略应用后与南昌市比较。

2.6 趋势分析的SPSS实现过程。公共卫生费用随年份的变化趋势进行直线模拟,复相关系数(RSQ)为0.928,自由度(d.f.)为4,检验量(F值)51.60,检验P值0.002。截距为0.667,偏回归系数为12.861,如下表所示。

复相关系数表明该直线直线回归趋势可解释公共卫生经费随年份变化的92.8%。b1为回归系数,表明自变量变化一个单位,因变量变化的量,该值为正,则因变量为增长趋势,该值为负,则因变量为降低趋势。本趋势方程中表示每增长1年,公共卫生经费增长13.857万元,该趋势方程有统计学意义。

2.7 红谷滩新区与其他经济技术开发区主要评价指标分析结果。红谷滩新区主要评价指标中人均医疗卫生经费、医疗卫生经费占财政支出的百分比高于昌北经济技术开发区,差别有统计学意义;人均医疗卫生经费、出生率、安全饮用水普及率、一岁以内儿童计划免疫率、二级以上医疗机构数、医疗卫生经费占财政支出的百分比高于高新经济技术开发区,差别有统计学意义;表明公共卫生策略实施后,与其他两个同为经济技术开发区开发区社会事业发展评价指标比较,红谷滩新区区部分指标有较大发展。

2.8 红谷滩新区与其南昌市主要评价指标分析结果。从红谷滩新区实施创新适宜的公共卫生策略后,其社会卫生事业发展主要评价指标与南昌市总体指标的比较可见,出生率、人口自然增长率红谷滩新区高于南昌市,表明红谷滩新区人口健康状况已超过南昌市的总体水平;安全饮用水普及率、人均医疗卫生经费与南昌市差别无统计学意义,表明红谷滩新区健康影响因素、卫生经费投入已达南昌市水平,对辖区的安全饮用水设施建设和卫生工作的重视有利于公共卫生事业的发展;而一岁以内儿童计划免疫率、每千人口注册医师数、每千人口注册护士数、每千人口病床数、二级以上医疗机构数、诊疗人次数、县区住院人次数、医疗卫生经费占财政支出的百分比红谷滩新区仍低于南昌市,差别有统计学意义。

由此可见,公共卫生策略实施后,红谷滩新区卫生事件发展的部分评价指标已达到南昌市的水平,卫生事业发展和公共卫生服务体系建设逐步纳入全市的统筹规划。

2.9 红谷滩新区自身增长趋势分析。除5岁以下儿童死亡率、人口出生率、人口死亡率三指标呈负值(随时间呈下降趋势)外,其他(社区卫生服务站数量、流动人口、当年财政卫生拨款、卫生事业费、公共卫生费、中医事业费、上级卫生专项补助、卫生建设基本投资、医疗机构数、卫生技术人员数、平均期望寿命)均为正值,随时间(年份)呈增长趋势;其中除流动人口、中医事业费、乡村医生三类模型拟合均无统计学意义,其他指标均有统计学意义。表明红谷滩新区实施科学规范的公共卫生体系建设后,人群健康状况、卫生保健、物资资源、财政投入等随时间均有了长足的发展和提高。

3 讨论

新区开发区公共卫生管理模式和服务体系建设的建议:

3.1 加强对新区开发区公共卫生服务体系建设的领导确保人民群众健康和生命安全是各级政府的重要职责,要将公共卫生体系建设纳入国民经济和社会发展的总体规划,建立健全“政府主导、部门负责、社会参与”的公共卫生工作责任制[ 6]。计生、卫生、财政、人事、科技、药监等部门要充分发挥各自的职能,认真履行各自职责,形成各级共负责、层层抓落实的工作机制。

3.2 进一步提高加强对新区开发区公共卫生服务体系建设的重要性和紧迫性的认识,公共卫生问题不仅仅是卫生问题,而且是国家安全和城市安全体系的重要组成部分[ 5],全面加强公共卫生建设,是强化政府公共管理职能,坚持以人为本,维护最广大人民根本利益,促进经济社会持续快速发展的迫切需要。各部门要从促进经济社会全面、协调、可持续发展,转变政府职能和维护社会稳定的高度,充分认识全面加快公共卫生建设的重要性,增强责任感和紧迫感,积极主动地抓好公共卫生工作。

3.3 建立财政投入和补偿的长效机制,保障公共卫生事业发展加大对公共卫生体系建设的投入,卫生事业经费必须向公共卫生倾斜,确保疾病监测、传染病防治、卫生监督、妇幼保健等公共卫生业务的运行经费。

3.4 全面提高公共卫生服务能力按照“统筹规划、因地制宜、增加投入、健全体系、创新体制、整合资源、城乡一体”的原则,积极推进新区开发区公共卫生运行机制体制和管理模式的创新,加快新区开发区卫生事业发展步伐,全面提高公共卫生服务能力。进一步建立健全突发公共卫生事件应急机制、突发公共卫生事件应急指挥体系、疾病预防控制体系、应急医疗救治体系、卫生监督体系、公共卫生突发事件监测、预警和报告信息体系、人才培养社会支持体系,以满足城乡居民的卫生需求,提高人民群众的健康水平。

参考文献

[1] 罗威、肖红茂、符艳,南昌市红谷滩新区社会卫生状况综合分析 ,《江西医药》2007,42(10):931~932

[2]Xia WANG;Dan-hong LIU;Ke-qin RAO;et al .Defining Chinese National Health Indicators: a Conceptual Framework and Attributes.China Digital Medicine; 2006,1 (01):38~41

[3] 2004年南昌市国民经济和社会发展统计公报 南昌市统计年鉴

[4]Sun Yuwei;Zhao Zhongtang;Li Shixue; An Analysis of Operational Mechanism and Effectiveness of New Public Health System in Shenzhen Bao an District; Chinese Health Economics;2006. 05

第5篇：市场开发战略范文

关键词：内外部；市场开发；业务划分；管理；效益；人本中图分类号：F713.5 文献标识码：A

随着经济的发展，中国市场经济改革不断深化，市场开放程度逐步增大，竞争日趋激烈，这对于我国的科研型企业而言，是挑战，更是机遇。如何在努力找到新的内部市场突破口，深挖国内市场的同时，通过内外兼修增长方式，打开外部市场，日益成为了科研型企业市场营销人员的重要思想课题。

一、理论来源

根据现有的管理学理论对于市场开发战略的定义，市场开发是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。该战略指出，如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场， 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。我国的科研型企业随着改革开放的全面进行，经历了一段蓬勃发展的过程。我们的科研型企业的市场开发战略就是取材于此理论，在充分挖掘内部区域性市场的同时，以区域性市场为核心，辐射渗透国内其他市场份额，并且逐步加快进入国际市场的节奏和步伐。具体的市场开发战略其途径是：

1 在当地发掘潜在机遇，进入新的细分市场。通过业务创新和重组，在继续以固有区域生产为主业的同时，深入挖掘潜在的创效机遇，将生产业务细分，发展企业“大而全”结构，力争覆盖主营生产业务的上、中、下游业务领域，提高经济效益。

2 开拓区域外部市场。在满足当地生产需要的同时，将服务触角延伸到其他国内市场区块，利用自身成熟技术，合理调配过剩生产资源，在区域外市场开展业务，实现资源合理利用。

3 开拓国外市场。 在充分评估自身生产能力和国际市场潜力的情况下，谨慎选取国外潜在能力较高、但自身生产能力较弱的国家，实行合作开发或者提供技术服务，通过技术、人员输出运作，赢得资本收益。

二、国内市场开发战略

国内市场目前仍然是国内科研型企业的主战场，因此要在坚持“优化结构，不断提高国内市场质量”的原则下，通过综合运用多年国内市场开发经验和形成的市场网络，积极调动各单位开拓国内市场的主动性，参与国家重点项目市场竞争，通过业务和地域调整提升国内市场规模和效益。

三、国际市场开发战略

（一）坚持管理创新，努力提升国际化经营水平。充分考虑国内外市场环境变化，扎实稳健地深化体制机制改革，推进管理经营模式、商务运作模式、业务流程与国际接轨。深化运行机制完善。要继续完善海外业务基础管理规范，健全市场开发规章制度，逐步建立海外人员薪酬激励机制、海外业务商务支撑体系、市场开发绩效考核体系、内部资源协调机制，确保市场开发工作有决策、有执行、有监督。深化重大风险管控。要加强对重大海外项目前期评估论证，建立对高风险地区投标等重要事项的风险评估制度，强化项目合同签订过程中的法律和经营风险控制，严格资信较低关联方合同审查审批程序，建立海外业务预测、预警、监控的风险管理模式。深化海外财税管理。要按照强管控、降风险的原则，坚决推行统一管理，重点突出预算控制，认真分析投资收益情况，合理安排调度和使用资金，提高结算运行效率，做好税收筹划，建立外汇风险集中管理体系，保障海外业务经营效益和资金安全。深化基础管理规范。要加强人员培训、信息收集、考察评估、立项论证、投标、商务合同谈判等流程的规范和管理，不断优化办事程序，实现管理层次清晰、管理流程顺畅、职责明确规范，提高工作效率和管理水平。

第6篇：市场开发战略范文

关键词:市场；拓展战略；创新

大庆石油管理局《二次创业指导纲要》(以下简称《纲要》)，将开拓市场作为二次创业的一项战略任务纳入其中，其“六种发展观”、“四个开拓”为企业拓宽市场经营理念指明了方向，这既是当前的紧迫任务，又是今后一项长期的战略任务。

那么如何在市场拓展战略上求得创新呢？

一、以《纲要》为指导，提高拓展市场重要性的认识

随着企业管理体制、经营模式的改革不断深入，来自油田的活源锐减，企业发展的压力越来越大，企业职工的利益相应地也受到严峻考验，是固步自封、缩手缩脚，还是拓展思路、勇于实践、敢于“亮剑”，杀出一条血路来，这是我们必须面对的现实问题。

（一）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的必然选择

随着油田市场的日益萎缩和市场竞争的加剧，基建企业普遍“吃不饱”，企业生存发展步履艰难。在这种情况下，必须增强危机感和紧迫感，牢固树立三种意识，进一步加快“走出去”的步伐：一是树立“慢进则退，不进则亡”的市场危机意识。油田产能任务量逐年锐减，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个基建市场的主要特点，这一特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。二是树立“着眼长远，先予后取”的市场培育意识。在市场开发上，要靠产品质量和优质服务赢得信誉，在站稳脚跟的基础上，再扩大规模和效益，稳固与用户的合作关系。三是树立以诚相待，合作双赢的市场公关意识。市场拓展困难重重，要敢闯，也要学会“借脑、借势”搭船出海。近年来，我们坚持“近联强企”，“合作双赢”，逐渐提升企业知名度，树立了自己的“品牌”，为独自闯市场奠定了良好的基础。

（二）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的根本要求

基建企业可持续发展的形势紧迫、任务艰巨。解决好这个问题，一方面要在打造产业优势，提高企业竞争力上下功夫。另一方面就是要寻求市场机遇树立六种发展观念。一是树立依托油田，不依赖油田求发展的观念；二是树立两种资源，两个市场求发展的观念；三是树立市场份额与效益并重的发展观念；四是树立靠比较优势求发展的观念；五是树立以合作促发展的观念；六是树立全面发展的观念。只在这样，才能打造我们的“旗舰”，发挥基建企业的产业优势，让更多的劳动力资源和更多的产品“走出去”，在更广阔的市场天地中寻求商机，实现更大的发展。

（三）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的可靠保证

实现建设集团的“十一五”规划目标，需要树立科学的发展理念，还需要发扬真抓实干的大庆精神、铁人精神。大力实施拓展市场经营战略，放宽眼界，充分利用两个市场，两种资源，“走出去”在更大范围、更广领域、更高层次上全方位参与竞争，在竞争中打造品牌，壮大实力，同时学习并创新管理理念、经营模式，以综合实力确保企业可持续稳步发展，保证二次创业总体目标的实现。

二、以《纲要》为指导，在市场中注重品牌塑造

《纲要》明确指出，要牢固树立“优质服务就是效益”、“质量就是市场”、“保证工期就是诚信”等新理念，为打造企业品牌，全面提升市场竞争力指明了方向。

（一）要在提升市场开发的质量和效益上下功夫

无论你开发市场有多大，必须把提高项目收益、提升开发水平摆在突出位置。在市场开发中，要坚持速度与效益并重，避免只求速度不重视效益的倾向。要加强项目的可行性评估，每个项目在投标前都要进行反复论证和测算，不能盲目地“扩大战果”，确保市场开发与效益同步增长。要发挥优势，进一步参与高端市场竞争，要全力争取那些利润丰厚、影响力大的国家级重点工程项目，促进效益水平和企业知名度的不断提升。

（二）要在提升产品和服务的市场竞争能力上下功夫

产品和服务整体档次不高，核心竞争力不强是我们当前市场开发中面临的一个突出问题。解决这个问题，首先要增强自主创新能力，把市场开发中的难点作为科研攻关的重点，通过一些核心技术，增强产品和服务的核心竞争能力。其次要做到优质服务。细节决定成败。在激烈的市场竞争中，在其他条件对等的情况下，决定胜负的往往都是一些细节。要建立用户回访制度，诚心诚意征求意见，及时反馈用户信息。就我厂而言，始终把产品售后服务工作，当作市场开发工作的一项重要内容，做到“三到位”即在产品安装过程中、安装投产时、产品试运行三个阶段服务到位，使企业在用户和市场上树立良好的形象，促进产品和服务竞争能力的提升。

（三）要在品牌的培育和塑造上下功夫

品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要部分。市场竞争也是企业的产品品牌的竞争。因此，要牢固树立品牌就是效益，品牌制胜的市场经营理念，着力培育和打造知名品牌。要把大庆厚重的文化底蕴融入到品牌建设中去。要转变过去那种“只重效益，不重品牌”的思想方式，努力打造精品名牌。要加强品牌宣传，充分利用媒体、网络优势，加大品牌宣传力度，提高品牌的知名度和美誉度。

三、以《纲要》为指导，强化机制和队伍建设，为企业市场拓展提供有力保障。

建立一系列与市场相适应的激励机制，这是“走出去”的“加速器”。为此，在市场拓展中，必须要加强市场开发机制和队伍建设，努力营造良好的市场拓展环境，为企业市场拓展提供有力保障。

（一）在市场拓展中要加强机制建设

市场开发靠的是行之有效的运行机制，没有一套好的机制做保障，开拓市场就是一句空话。具体地说：一是要结合自身企业外拓市场的实际，制定完善鼓励市场拓展的配套激励机制。按年初制定的目标，把指标分解、责任落实到人。二是要建立资源共享机制。特别是建成建设集团与公司及各厂之间的比较健全完善市场开发网络，实现市场信息、营销渠道、区域市场服务资源的共享。三是要建立对外合作机制。通过对外合作，“近联强企”，提高竞争力。

（二）要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍

企业的竞争可以说是人才的竞争。按照《纲要》的要求，企业发展必须实施人力资源开发战略。着力在外拓人才队伍建设上下功夫。我们先后在全厂范围内公开对市场开发人员进行竞聘，实行竞争上岗，对市场开发岗位进行了分工，由3名业务能力强，具有一定理论实际经验的同志调整到外部开发队伍，销售产品遍布14全国个省市，2007年全年外部承揽工作量达到1.97亿元，打开了工作局面，见到了一定成效。我们把熟悉法律，通晓商务、材料知识，掌握一定专业技术，会预算、懂管理的专才组合在一起，专门成立投标小组，参与市场竞争,从市场运作效果看，这些措施是可行的、是正确的，效果非常明显。

第7篇：市场开发战略范文

“强龙”如果在“地头蛇”的门口打擂，“地头蛇”岂能善罢甘休，而长期以来一直都有“强龙”难压“地头蛇”的说法，其实“强龙”真要遇到“地头蛇”该怎么办？

乳业中多的是“地头蛇”少得是“强龙”，而且由于乳制品的特性，本土企业一直是偏安一隅，活得有滋有味，消费者认知度也高，本土企业几乎不需要为竞争做准备，市场有多大，能容几个“地头蛇”存活，那就有几个“地头蛇”，基本上“强龙”是怎么进来的，还将怎么出去。

偏偏有这样一个“强龙”玩转“地头蛇”，是战场，也是游戏，主要看双方是什么心态，其实放轻松，不需要如临大敌，什么企业能活下来，主要还是消费者说了算。

案例：

K市场作为新疆省第二大城市一直是Y乳业心中一块难以割舍的“疼”，作为一个拥有近百万人口，消费成熟、收入水平较高的市场，乳品消费潜力巨大，仅箱装奶每月的销售量在600吨约15万件左右，但是由于座拥该市场的两品企业生产厂家R和T品牌占据天时、地利、人和的优势，产品品牌影响度较大，消费者认知度也较高等因素，很少有外来乳品品牌表现优秀，即使在全省品牌影响力十分巨大的M牌牛奶，也始终不能在K市场赢得先机。而作为新疆乳业后期之秀的Y企业过去曾经连续三次进军该市场但均都遭遇“滑铁卢”。

然而，K市巨大的市场潜力的吸引和K市场所处的战略地位，对y乳业的发展有着重大战略意义。开发K市场能使Y乳业的产品品牌在整个N区域能够有效提升、扩大整个企业的影响力，同时借助K市场的地理位置可以使Y乳业的N区域市场周边的连成一片，节省物流和销售费用，因此对于k市场的开发一直是y乳业上至总经理下至销售人员所关注的事。

序幕：临危受命

鉴于前三次市场开发的失误，为了保证对K市场的再次开发能够一次成功，一直在外从事外埠区域市场工作，有着丰富外埠市场扩展经验的营销经理李云龙，被公司任命为此次K市场开发的负责人，全权负责对K市场的开发工作，并要求此次市场的开发务必一次成功，当在外埠区域市场正在工作的李云龙当接到公司的通知时，李云龙着实为自己捏了一把冷汗，心想：“都说老虎屁股摸不得，而自己这次不但是要摸老虎屁股，而且还要在“太岁头上动土”，开发这个市场可得悠着点，毕竟在“地头蛇”门前开市场不是一件容易的事” 。因为：

1、作为“地头蛇”由于天时、地利和人和的因素，“地头蛇”产品在当地往往具有较高的知名度和品牌认知度，作为一个外来的品牌，打破这种认知度并非易事，将会面临重重的困难。

2、作为一个竞品竞争者一旦进入“地头蛇”的市场，在“太岁头上动土”，必然会引起“地头蛇”的高度关注，为阻止竞争者的进入“地头蛇”必然会采取各种手段进行围追堵截，将竞品尽可能的扼杀在摇篮之中，市场竞争将会激烈。

同时，作为企业此次点名并下决心要一次成功，李云龙心里清楚对自己意味着什么，要么成功更上一层楼，要么失败步入前几任下课命运的后尘，退缩将不会有任何机会，放手一博总会有机会，经过考虑李云龙欣然接受了公司的安排，并积极开始入手K市场开发前期的工作。

未雨绸缪、了解企业自身意图

因为知道公司有过前面三次开发失败的教训，此次，李云龙接手K市场的工作后并没有向往常接到任务就赶往K市场去，而是先赶回到总公司，李云龙心里清楚与其自己急急忙忙下市场，还不如先见见销售总监和公司的总经理，一来可以通过销售总监了解一下K市场前三次市场开发中问题，避免自己在发生类似的问题，二来通过这次和领导见面可以更清楚的了解领导的意图和开发K市场的决心，即便这两个目的都不能达到，顺便联络一下感情，到时出现问题至少也能寻求到帮助和支持。

在与销售总监和公司老总的谈话之后，正如李云龙所料没有得到对K市场更多有价值的信息，只是对K市场前三次的市场开况有了一个大致了解，但是让李云龙兴奋地是老总的意图和开发K市场的决心之大是前所未有的，这让李云龙对开发K市场心里有了底。

把脉市场　总结市场行情和失败的原因

通过对K市场的实地考察，李云龙对K市场的大致情况有了一个清楚地认识，同时结合与营销总监和公司老总的谈话对前三次的市场开发失败的原因进行了仔细的分析：

市场认识：

1、K市场R、T两大品牌牢牢占据市场主动，至2003年以来凭借地缘、品牌优势占据市场90％以上的分额，处于垄断的地位。

2、整体市场由于两大品牌占据主流，外来品牌在该市场处于死亡的边缘，没有很好的市场表现，整体市场的竞争度较低，两大品牌向安无事，市场缺乏活性，促销等常规的市场手段鲜有表现。

3、整体市场白奶占据消费的主导，其他花色品种的产品在该市场上难见踪迹。

4、公司产品品牌受传播和地域封闭的因素影响，产品品牌在K市场的认知度几乎为零。

三次开发失败的原因：

准备不足：在精力和经验尚未完全达到的情况下轻易开发K市场，是市场决策的失误。

调研不足：忽视市场特性和市场的特殊性，对竞争对手在K市场的地位和影响力没有充分了解，是市场开发指导思想的失误。

认识不足：对该市场的的关注度不高，造成开发支持力度的缺失。

人员配备不足：采取单兵作战的市场开发方式，市场开发无法成气候和规模。

对策：解决问题

在对K市场的基本情况和前三次市场开发失败的的原因进行分析后，针对对上述问题的认识，李云龙同时将自己对市场的开发思路和市场开发的关键点予以确定，并传真给公司的销售总监和公司总经理予以征求意见。

此次开发原则：

聚焦原则，集中资源（人力、物力、财力），重点突破，一鼓作气一次成功。

指导思想：

先期进行各方面的准备（人员、促销政策），利用销售的旺季进行市场开扩，市场启动时间选择在春节前夕前进行，利用一个时间段的市场运作建立产品的营销渠道和让消费者对产品的认识的过程，利用春节牛奶制品销售的旺季实现市场突破。

开发的关键点：

1、寻找合适的经销商，是K市场开发成功地关键。

2、在K市场的开发过程中必须具备灵活性和主动性，应对竞品的竞争压力快速反应，整体产品价格体系采取低价形式予以供应，具体调整采取备案留存的方式即可。

欲擒故纵　吊足经销商的胃口

随着公司对K市场的开发思路的认可之后，李云龙根据自己提报的市场开发时间表开始了经销商的找寻工作，针对前三次失败的原因，此次李云龙在寻找经销商是一改过去的经验，没有去寻找那些在市场上已经做的很大和很成功地的经销商而是开始从小的经销商着手寻找，因为李云龙心里清楚：

1、牛奶产品作为一个快速消费品，保质期短，对售后服务的要求较高，大的经销商业务量大往往无法达到对售后服务的要求。

2、大的和成功的经销商由于所经营的产品多，同时具备一定的市场经验，难以管理和控制，加之在竞品门前开扩市场、后期市场变化复杂，往往会遇到难以想象的困难而放弃经营，造成市场开发的搁浅。

3、牛奶产品的利润空间有限，获取利润的主要方式依靠快速的产品周转来提高资金的回报率，对资金的要求不大，但是要求速度和效率，这一点大的经销商往往无法具备该条件。

通过一段时间的寻找，一位经销商进入了李云龙的视线，该经销商从事批发行业不久，经营的品种非常单一，所获取的利润非常有限，一直在寻找机会其他产品，经过接触，对方也有合作的意愿，但是也有很多的担忧，为此李云龙在和该经销商接触后，对于该经销商的合作意愿并没有轻易许诺，而是装作若无其事，每次与该经销商见面只是吃饭、闲谈家常和自己过去所带经销商运作产品的市场的经营情况，对于合作的事避而不谈，通过多次的频繁接触后，李云龙和该经销商建立了很好的个人关系，但是对合作的事李云龙一直保持缄默，直到有一天该经销商再次提到合作的事后，李云龙觉得时机成熟才半推半就的答应要和公司商量商量才能定，在合作协议签订后，李云龙没有急着开始发货，而是在发货的问题上再次故伎重演推托公司货物紧张需要等一段时间，再次吊起经销商的胃口。经过一段时间的等待，进入年末，牛奶产品的销售势头见长，此时李云龙认为市场开发时机已经成熟，李云龙开始着手两个方面的工作，一是安排货物计划，二是调集市场开发人员。

群策群力　制定市场开发细则

根据事先确定的思路，李云龙和公司协商市场开发人员的人选，在公司的支持下，一批在全疆各地市场取得较佳成绩，有着丰富市场经验的市场营销一线人员，成为K市场的营销新军。

在和经销商进行礼节性的拜访后，为统一思想和认识李云龙组织大家召开了一个市场开发前夕的会议，会议上李云龙将围绕几个问题和市场开发小组人员进行了交流，：

1、对公司开发该市场的目的和决心给开发小组交了底，使大家明确了市场开发的目的并且心里有了底。，

2、对市场情况进行了大致的介绍，并对前三次的失败原因进行了总结，使小组人员对该市场情况有了一个基本认识。

3、将自己的开发思路作了详细介绍，让市场开发小组对市场的开发思路有了统一的认识。

同时又对近期的工作进行了安排，要求市场开发小组利用一段时间对K市场进行一个充分摸底，以便制定出详细和切实可行的市场开发细案。

经过一段时间的市场调查和市场摸底，开发小组对K市场有了个大致的认识：

1、K市场当地两品企业虽然占据天时、地利、人和的优势，但是由于长期偏安一隅，长时间未有竞品成功进入，整体市场虽然品牌相对高度集中，但是市场竞争的无论从力度和方式上，仍旧相对单一。

2、整体市场上箱装奶的产品单一主要集中在纯奶产品上，品种上只有有利乐枕和百利包两款产品。果味乳饮料市场几乎是个空白，同时，酸奶产品的品项也较少，主要有桶酸一个系列，而且集中在卖场上销售，终端少见。

3、K市场的商业状态非常发达，卖场在整个市场中占据着绝对的优势。

4、该市场的消费者对产品的价格的上扬和回落表现的不是及其敏感，需要进行引导。

5、公司产品虽然进出该市场三次，但是在该市场上不论是终端还是消费者对产品认识几乎为零。通过街头随机调查和终端询问，认知率几乎不超过1％。前期的市场开发对该市场没有产生任何大的和不利的影响。

根据以上情况，针对公司的产品线和经销商目前的实际，李云龙在和开发小组经过认真的分析后，认为开发该市场首先需要集中力量主攻箱装奶和卖场渠道实现在这两个点的突破，原因在于：

1、虽然低温酸奶有市场的空白点，但是酸奶保质期较短，在公司产品认知度非常低的情况下，难以形成销量和市场影响力，同时经销商目前的仓储设备和公司的物流无法很好的顾及。

2、在资源有限的情况下，如果分散资源去和强大的竞争对手全面对抗，目前现有人力难以达到，浪费精力、物力和财力，而且在各方面和竞争对手而言不具备优势的情况下，取得市场开发成功的可能性微乎其微。

3、由于经销商进入批发行业时间太短，外县渠道尚未开展，市内终端渠道缺乏客情和关系，产品铺货的难度加大，况且产品认知度较低、终端缺乏推广人员，货物难以回转，势必会造成货物在终端的积压，为下一步的市场推广埋下隐患，外线和市内的终端渠道需要等待时机在开展工作。

在清晰了这个思路后，李云龙和开发小组经过反复磋商和推敲，对K市场的开发进行了细致的规划。

1、产品选择上：

① 以销量较大和有市场影响力的纯牛奶产品为市场主攻方向，选择公司产品线上的特级纯牛奶为主打产品，利用该产品独特的利益点形成与地产竞品的差异化，强化竞争优势，弥补品牌认知上的弱势，

② 选择利乐枕纯奶为辅线产品进行有效的阻隔，打扰竞品的视线。

③ 选择公司新出品的乳饮料产品果味酸奶产品作为对该市场空白点的切入，利用其独有性潜移默化的影响消费人群，促进纯奶产品的销售。

④ 暂时放弃对酸奶产品市场的进入，待市场稳定并形成一定的销量，产品具备一定的知名度后考虑进入。

2、渠道选择上：

放弃一开始就进入终端渠道的方式，以KA卖场为主进行市场突破，通过单点发力，从局部突破，根据市场的发展进行终端渠道的开发。

3、宣传推广上：

利用免费品尝的方式进行产品宣传，通过人员促销的方式进行产品推广。

4、促销形式上：

采用多组合的卖赠进行产品的促销，已不同产品的搭赠组合为选择方式，避免直接的价格战。

5、产品定价上：

采取跟随竞品价位的策略，先以高价位的定价方式定价，预留足够的促销空间。

6、推广步骤上：

循序渐进，卖场开发先易后难逐步进行渗透，终端择机跟进，先重点后全面扩展，步步为营、稳扎稳打。

7、扩展时间上：

以十天为一个阶段，进行一次总结和在战术上进行调整。

8、人员安排上：

根据卖场扩增和前期洽谈意向，经销商4人公司6人共计10人，两人分为一组，李云龙和经销商负责卖场联络、进场事宜和组织货物的供应，其余8人按分别负责4个卖场的促销活动。

9、人员管理上：

第8篇：市场开发战略范文

（1）外部环境与机会；

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。新晨

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略

第9篇：市场开发战略范文

企业对区域市场的分类标准有两类，一是客观分类法，即以行业地域市场状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况；二是主观分类法，即以企业的销售表现为基准，不去考虑行业区域市场的大背景。

二、客观分类法所得出的区域市场分级

根据客观分类法，我们可以对国内市场分为以北京、上海、广州等城市为代表的一类市场，以杭州、苏州、青岛等城市为代表的二类市场，其他地区都被列为三类市场；或者以中心城市为代表的一类市场，以中心城市的郊县和其他中小城市为代表的二类市场，以乡镇为代表的三类市场；或者以地理区域分的东北市场、华北市场、西北市场、西南市场、华南市场、华中市场、华东市场。

三、主观分类法所得出的区域市场分级

根据主观分类法，我们以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以将企业销售的区域市场，分为以下几类。

四、两种分类法各自的适用情形

这两个分类法对于企业而言，都有重要意义，但需要区分企业所要解决的问题是什么。根据“安索夫的产品——市场扩展方格图”，企业有三种密集型成长战略。

当企业进入的是现有市场时，无论是解决现有产品的市场渗透战略，还是解决新产品的产品开发战略，都必须要以现有市场为基础，即企业在现有市场的资源状况及营销现状。显然，以企业情况为依据的主观分类法适合企业实行“市场渗透战略”及“产品开发战略”时应用。

当企业进入新市场时，无论是解决现有产品的市场开发战略，还是解决新产品的多样化战略，都必须要以新市场为基础。而新的市场企业本身是没有基础的，这种情况下，必须要去考量行业背景容量和区域竞争状况等的客观信息，才能作出营销决策。显然，以行业区域情况为依据的客观分类法适合企业实行“市场开发战略”及“多样化战略”时应用。

企业的促销活动，肯定是在以上四个成长战略中的其中一个战略指导下完成的，要确定促销活动的开展区域，也需要按照上面的规律选择合适的区域市场分类法。

五、具体区域市场的确定

当企业实施“市场开发战略”及“多样化战略”时，按照客观分类法，首先需要对行业情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的区域，进行促销活动。比如娃哈哈在早期开拓市场时，有意避开竞争激烈的一类市场，选择幅员辽阔的二、三类市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于对国内市场的不了解，初期进入市场的时候，一般都选择在中心城市进行推广。

当企业实施“市场渗透战略”及“产品开发战略”时，按照主观分类法，以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以得到以下四个区分市场——一类区域市场、二类区域市场（高占有率）、二类区域市场（高销售额）、三类区域市场。四个区分市场各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。

根据上表，我们只能确定第三类市场是要被抛弃的。但是对于其他三个市场，还有一个选择过程。这些选择要素包括：

 促销活动的目的（品牌、销量、关系）；

 企业的广告宣传资源；

 该区域的市场渠道网络和零售网点情况，能否以较快的速度完成前期铺货；

 经销商的实力及合作意愿，能否在活动期间提供相应支持；

 终端市场基础情况，区域内的认知度和美誉度。

六、H公司的促销区域

H公司以往的促销活动，一般分为“从上到下”的促销活动，和“从下至上”的促销活动两种类型。“从上到下”指的是企业市场部统一安排（H企业实际上是胡总直接授意安排）的促销活动，但在具体运用中，却没有对不同的区域市场进行分析，往往是一套方案打遍全国市场，全部区域均“一视同仁”；而“从下至上”是指各区域主管（经销商）向H企业总部提报促销申请，然后由总部进行审批，在具体实践中，只能是“会哭的孩子有奶喝”，往往越是市场成熟的区域，得到的促销支持越多，越是需要促销资源的区域，一年到头却没有得到或极少相应的帮助。