成本控制的依据精选(九篇)

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第1篇：成本控制的依据范文

【论文关键词】 建筑工程，施工成本，控制 【论文摘要】 工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。基于此，本文从工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节这两个方面出发，结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨，并就如何提高工程项目成本控制水平进行了阐述。通过本文，希望能给企业在建筑工程施工成本控制过程中提供参考。

【 key words 】 construction engineering, construction cost and control

【 abstract 】 engineering project cost control is the important content of the project management, construction enterprise should have a correct understanding of the importance of cost control, to reduce costs and improve efficiency. Based on this, this paper, from the engineering project cost control in the process of each important factors, and link the two, combining with the practice of construction project construction cost control is discussed, and on how to improve the project cost control level is discussed in this paper. Through this paper, the hope can give enterprise in architectural engineering construction cost control process to provide the reference.

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 1 、工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 因此，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。 2、 正确认识成本控制的重要性 工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。 3、 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节 工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 。 3.1 投标阶段的成本控制 投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。 3.2 施工准备阶段的成本控制 工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。 3.3 施工过程中的成本控制 施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手： （1） 应当重视施工合同 在施工单位的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加强施工合同的管理对工程造价的控制起着重要作用，施工单位的相关管理人员一方面要依据合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要严格履行施工合同。 当建设单位相关部门未按要求严格履行合同的规定时，相关的施工单位可依据合同向建设单位提出索赔措施，做到先发制人，此步骤可以相应地减少施工单位的损失，从另一个角度上控制工程造价。 （2）工程量的科学统计 工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。 转贴

第2篇：成本控制的依据范文

（一）现代酒店缺乏对财务成本管理的重视

就目前的情况而言，很多现代酒店的财务成本控制意识极其薄弱。一些酒店员工没有认识到酒店成本的构成，没有意识到成本控制与酒店服务质量的关系，从而无法对酒店成本管理与服务提升不能很好地结合起来。有的酒店缺乏对员工进行成本控制意识的教育，再加之员工自身素质参差不齐，种种因素叠加在一起，最终导致现代酒店缺乏对财务成本管理的重视。此外，一些现代酒店对于财务成本控制的认识存在巨大偏差，觉得成本控制就是极大地减少各方面经营管理的费用支出，从而致使现代酒店盲目追求成本的降低，忽略了酒店服务质量的提升，这最终将不利于现代酒店的长期经营，对现代酒店的长期盈利造成巨大的负面影响，不利于提升现代酒店的市场综合竞争能力。

（二）机构设置不完善

首先，当下很多现代酒店的财务成本管理的相关机构设置极其不完善，财务总监的缺失，使得各部门在成本控制方面各行其是，无法统一协调地服务于整体成本控制这一现代酒店的经营管理目标。其次，有的现代酒店虽然设立了财务总监，然而，财务总监所行使的职权不够大，根本不归属于酒店的核心领导集体，致使财务总监形同虚设，财务总监自身也难以参与到酒店的财务成本管理的整体设计当中，同时也很难协调各部门积极推行成本控制管理。除此之外，财务部门与其他部门在业务上缺乏及时有效的信息沟通交流，这使得在成本控制计划制定时难以依据实时的市场行情变化做出及时的有针对性的调整和应对，难以保证现代酒店成本控制管理目标的实现，进而最终会影响现代酒店的经营利润。同时，现代酒店也很难对成本控制过程实施及时有效的管控。

（三）管控机制不科学

财务成本管控可以分为三个阶段：第一个阶段即事前控制，第二个阶段即事中控制，第三个阶段即事后控制。然而，现代酒店财务成本控制意识的缺失导致现代酒店往往只注重事后控制，增大了成本控制的周期，从而降低了成本控制的有效性。现代酒店不够重视依据市场预测来进行的事前控制和根据实时市场行情做出的事中控制这两个重要环节，这样会导致一些成本控制上的失误在第三阶段控制中难以得到有效化解，造成现代酒店成本的放大，影响了现代酒店的经营利润。此外，现代酒店的预算编制的过程也存在巨大漏洞，经常会出现财务管理人员对于原材料价格变动估计不不精确的情况，依据这些不够精确的估计来进行现代酒店的预算成本的编制。然而，当前的市场是一个不断动态变化的市场，并且市场的实际情况很可能会出现与之前的预测不相符的情况，如此一来，原来的预算编制就失去了应有的作用。然而，很多现代酒店对该问题的认识存在巨大的误区，他们简单地认为只要酒店成本预算的过程没有问题，就可以一层不变地持续执行下去，忽略了市场变化所导致的成本预算功能的弱化，很多现代酒店抱残守缺，只知道严格执行预算，完全无视市场环境变化带来的市场风险，其预算行为最终落后于市场情况的变动，导致现代酒店的财务成本管控失去其应有的效力。

（四）控制体系不够精细

现代酒店财务成本控制的体系不够精细，例如，很多现代酒店尚未建立起完善科学的财务成本预算体系，这将弱化现代酒店财务成本管控的效果，导致其成本管控目标难以实现。尽管，一些现代酒店建立了财务成本预算体系，但是整个预算体系非常笼统，不够精细，没有对各部门的每一个工作流程、工作细节进行详细规定，这样的成本预算体系也只是纸上谈兵，很难推行到酒店实际经营活动中，也难以对成本控制管理起到促进作用。

二、加强现代酒店财务成本管控的相关建议

（一）强化现代酒店的成本控制意识和成本控制理念

意识指导行动，要想真正实现现代酒店财务成本管理的有效，首先必须要培育现代酒店的成本控制意识和成本管理理念，只有具备了这一意识和理念，才能真正实现现代酒店的财务成本控制。在培育成本控制意识和成本管理理念的过程中，现代酒店必须要将这一意识和理念融入到企业文化中，透过企业文化潜移默化的影响和熏陶，促使酒店的各级管理人员和一线工作人员建立起成本管控的意念。在现代酒店的经营管理中，酒店员工处在成本控制的第一线，只有这些一线员工具备了成本管控的意识，并将其落实到实际工作当中，才能真正实现现代酒店的有效财务成本管理。然而，建立这样一种强化成本控制的企业文化绝非易事，现代酒店的各级管理人员必须以身作则，用实际行动带动和感召酒店的一线员工，同时将强化成本控制的这一理念融入到酒店制度和日常管理活动中，进而不断强化这一企业文化的构建。

（二）建立起完备的现代酒店财务成本控制机构

健全的现代酒店财务成本管理机构是强化现代酒店财务成本控制的基石，如果没有健全的现代酒店财务成本管理机构，成本控制就会出现无人负责的尴尬局面，进而缺乏对成本控制的考核和监督，成本控制便会成为一纸空谈。因此，要加强现代酒店的财务成本控制，必须建立健全现代酒店的财务成本管理机构，由该机构负责制定严格的成本控制流程和相关制度。在成本控制流程方面，应由财务总监直接对现代酒店成本控制的效果进行负责，建立起完备的成本控制领导机构。在成本控制的相关制度方面，财务成本管理机构要制定出一整套系统科学合理的成本控制体制机制，并依据该体制机制强化对各级管理人员和一线工作人员的监督和考核，确保成本控制制度得到严格的贯彻落实。健全的现代酒店财务成本管理机构能够强化现代酒店成本控制的有效执行和有效监督，从而有助于降低现代酒店的经营运作成本，提升现代酒店的市场综合竞争能力。

（三）完善现代酒店的成本预算体系

完善的现代酒店成本预算体系，有利于实现现代酒店的事前成本控制，有利于现代酒店成本管控制度的贯彻实施。现代酒店可以从酒店内部认真遴选优秀的工作人员进行预算管理的相关培训，待培训完成和合格后，让这些工作人员专门从事整个酒店的预算管理工作，由专门的人员负责酒店的预算管理，通过认真分析酒店在实际运营管理中所出现的问题，选用符合自身实际的合理的成本预算编制方法，从而确保预算编制的科学性和可操作性。同时，为了强化预算的科学合理性，现代酒店要实时关注和监测市场环境的变动，然后，酒店应根据其自身的实际经营状况，结合市场动向，不断实时调整和变更酒店预算管理的相关目标及具体内容，进而确保酒店预算的时效性，增强酒店预算管理编制的科学合理性。

（四）精细化现代酒店的财务成本管控体系

第3篇：成本控制的依据范文

关键词：工民建施工；施工管理；成本控制

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言

实施有效的工民建项目造价管理和施工成本控制，在宏观层面利于提高社会资金的使用效率，缓解我国现阶段发展中面临的建设资金的需求和有限供给之间矛盾，发挥社会人力、物力、财力实现最佳效益。在微观层面，工民建工程的施工成本管理贯穿于整个工程项目的过程之中，在工民建工程施工的过程中实施造价管理可以有效降低工程施工中各种费用，同时还可以有效地整合、优化利用施工单位和建设、设计等单位的各种资源，从而提升资源利用率。在工民建工程建设施工的过程之中，合理的造价管理是十分必要的，这对于建筑企业经济效益有着直接的影响。

1、成本管理内容及注意事项

施工管理在安全和环保条件下，以质量、进度和成本为核心要素。三大核心要素相互影响、相互制约、相互促进，具有内在的统一性。只有正确处理这三者关系，使三者得到最优化，才能保证工程建设质量，实现经济效益。实施有效的造价管理，尤其是施工成本控制是实现项目经济效益实现的根本保障。施工成本管理就是保障工期和质量等条件下，采取组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等合理的管理措施，把成本控制在计划内，并尽可能寻求最大程度的成本节约。成本管控的主要管理环节包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。各环节相互依存，互为前提或依据，共同构成了成本管理工作环，在各工民建施工管理中循环运行。

1.1、施工成本预测是在实施工程项目建设时，造价人员根据工程项目设计图纸和材料报告单，结合国家建筑方面标准、指标和定额，提前估算该项工程项目建造阶段所需投资费用和所获得利润。这是工程建筑中的关键一环，科学合理的预测报告是考虑该项目是否存在投资价值的重要基础依据。

1.2、施工成本计划是成本目标和成本控制的依据文件。工程施工开始的时候就必须建立一个成本期望值，并进可能做到详细和全面。成本计划制定要科学利用造价信息、预算信息和计划编制工具与技术，强调企业和项目管理人员、专业技术人员等全员参与、责任到人，保障计划制定的合理性和可执行性。实施过程中，根据已经确立的测算目标，针对每个单项工程，利用经济和组织等手段来明确相关的参与单位应负有的责任，并将此作为成本控制管理工作的依据。

1.3、施工成本控制指对影响成本的各种因素加以管理。事前根据风险因素分析制定采取事前预防、避免措施，以动态跟踪控制的方式，发生事后及时采取纠正、减轻等措施，消除施工中的浪费，避免或减轻风险损失。目标的实施过程需要进行必要的定期或者不定期的检查，如若发现问题，就必须予以及时纠正，从而确保整个工民建的施工成本控制在合理的范围之内，达到良性的循环和发展。此外，工民建的施工过程中，各个部门和各个班组都有权利和义务对自己职责范围之内的工作进行有效的施工成本控制，从而形成科学的成本控制责任网络。

1.4、施工成本核算是指造价人员和财务人员对施工成本开发内容行进归集、分配和额度计算，是成本分析和控制的基础。核算应依据相关规范，科学、灵活划分核算对象，实现形象进度、产值统计和实际成本归集三同步。具体核算内容应包括人材机、措施费、分包工程等各项成本费用支出。项目管理实践中，应分别由造价人员代表的项目经理部门和企业财务部门分别进行成本核算，加强对比管理和分别考核。

1.5、施工成本分析重点关注有利偏差的挖掘和不利偏差的纠偏，通过分析找出成本变动规律，寻求降低成本的有效途径。分析应分不同层次进行，对累计偏差较大的项进行局部偏差重点分析。例如根据需求通过月度偏差分析、周偏差分析、天偏差分析等逐步细化，找到偏差发展的根本原因。分析应采用定性和定量结合的方法进行，重大偏差尽可能给出定量偏差值或比率。

1.6、施工成本考核则是在施工完成后，对项目成本管理绩效和各方责任者工作进行评价和奖惩，通过考核调动全员控制成本的积极性。考核的指标包括成本降低额、成本降低率等，应根据项目情况合理选用。考核要做到公平、公正、公开，根据企业管理方式分企业管理层级、项目层级、部门层级和专业层级分别进行。

2、工民建项目施工的成本控制策略分析

2.1、工程决策过程中的成本管理

在工民建工程项目建设中，决策阶段是整个工程项目的基础，投资决策的合理性、可行性、经济性等问题直接关系到工程项目的工程造价管理，决策制定的方案是后期施工组织方式和成本内容。例如在决策阶段确定了工民建项目建设模式、项目管理模式和承发包方式就决定了施工合同形式。国内工民建施工合同形式有固定价格合同（包括单价合同和总价合同）、成本加酬合同和可调价格合同。在签订合同过程中，首先要明确招投标的双方能够在合同内约定合同价款的具体形式，需根据合同的不同性质制定相应的施工成本管理策略。

2.2、工程设计过程中的成本管理

在工民建建设项目中，设计阶段主要是利用方案设计、初步设计和施工图设计来模拟整个工程项目，为后期的施工建设提供依据。这一阶段对工程造价控制可以说是整个项目关键所在，在如今如此激烈的竞争大环境下，设计阶段制定出科学合理的工程预算可以减少许多不必要的花销。可以利用价值工程原理来对设计出不同设计方案，并对其经济性进行相互比较，选择最优方案，从根本上降低工程造价。设计阶段需要注意应该尽量贴切实际，要尽量避免由于实际施工环境与设计差异较大而造成变更设计的情形发生，增加工程造价控制的难度。另外预算可以将奖惩制度也计算在内，不仅能够有效调动工作人员工作的积极性，而且还能进一步保证工程质量和进度能顺利完成。

2.3、工程招投标过程中的成本管理

（1）成本预测的程度。首先，需要对成本控制的相关情报信息进行充分的掌握。在工程项目成本预测之前，对企业内外部资料进行必要的收集、调查和整理，为企业成本控制提供不可缺少的依据；其次，大致成本目标的制定。依据事前已经有所掌握的市场成本控制的信息，然后对其进行测算和分析而制定工程建设的最初的成本控制的目标。随后鼓励所有的施工人员参与探讨，从而选择出一个最好的预测目标和成本控制的方案；最后，控制目标的确定，工程建设施工之前，不但需要做好前期的成本预测的工作，而且需要对成本控制的目标进行明确。

（2）前期成本控制的方法:首先，合理的控制项目投标的费用，除了进行总额度的控制之外，还要有效控制工程项目的细节开销以及完善细节的管理工作；其次，中标后的价格分解。对于中标的工程来说，由于他们的降低幅度有所不同，因此，其中标价格不尽相同。为了统一管理其考核的标准，就需要对中标价格反复地分析，从而确定做好的成本控制方案；最后，成本预测的方法。在工程建设中，应当依据单项工程投资分割的情况，测算机械使用、人工以及材料等费用，然后根据工程的施工方案、人员配备以及施工技术来预算施工中的实际成本。

2.4、施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制实现降低成本、提高效益。

2.5、施工过程中的成本控制与管理

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：

（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

2.6、施工结算工程的成本控制与管理

在进行工程的实际成本和预算的比较时，必须要使其控制在一个水平上，按时完成工程预算的结算工作之后，必须及时的将相应的财务进行入账，而且在进行对比的时候不能忽视那些还为竣工的工程项目。在对实际成本和预算成本的比较时，将没有竣工的工程项目的成本也考虑进来，也就是在没有竣工的项目的成本投入在实际成本中扣除，随后与预算成本做比较，其中，施工时所耗费的材料、机械以及拖欠的人工费用都是实际成本投入。之所以这样计算，就是为了避免工程建设项目预算成本和实际成本之间相差过大。

结束语

在工民建施工中，施工单位在在保证工程质量、如期完工的前提下还要尽可能地降低工程的成本支出，从而创造更多的经济效益。施工单位对工程的建设进行施工成本管理，实现企业的收支平衡，达到盈利目的。近年来，工业建筑和民用建筑越来越多，施工的过程中遇到了各种问题，如何做到对工民建施工成本的有效控制，才能够在保证质量的前提下获得最大的经济利益，成为建筑企业广泛关注的问题。

参考文献

[1]颜万朝.基于有效控制成本的工民建施工管理措施研究[J].门窗,2013,03:281+300.

[2]张志浩.略论工民建工程中成本控制的思路[J].中国建筑金属结构,2013,14:130.

第4篇：成本控制的依据范文

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

第5篇：成本控制的依据范文

1成本控制在企业管理中的地位成本控制是反映企业一定期间内相较于对企业预算少,收益大的经济效益。成本控制在企业中占有举足轻重的地位。在当前企业资金普遍紧张的情况下,从企业的管理部门到与企业密切相关的债权人、投资者和管理者都关注成本控制的情况,企业的管理部门需要了解成本控制的流动信息,掌握企业资金的规律,对提高资金使用效率,减少、控制成本核算,为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据;而投资者需要了解企业的成本控制为企业带来的预算和变现能力,以推动企业将来的偿付债务和利润分配的能力。控制成本是企业财务管理的一个分支,应注意成本管理模式。

(1)使成本管理的思想革新化和组织合理化。过去我们中国的大多数企业都只是做传统的算账报表,也就是只计算所支出的财务成本,不计算管理成本,只重视事后结算,不重视事前先预算和决策,只依靠企业的财务部门,不注意多元化的发挥职工的积极性和创造性,只依赖于人工操作,手动管理,自我封闭,不主动接受现代化市场信息,难以适应对市场经济的发展和要求,对企业的发展造成不良影响,所以应在控制成本和成本管理上进行革新,实行统一领导,分级管理,完善成本管理的制度。有组织的合理化控制成本是成本管理和管理现代化的保证。有组织的成本管理可有效地将企业的财力、物力、人力组织好,发挥最大的整体效应。建立成本管理责任制度,保证企业的预算成本多于支出成本,促进企业的发展。

(2)成本控制电子化和科学化。随着社会经济的不断发展,计算机的使用代替了人手工核算,不仅替代一些繁重的事务性劳动,而且还加速了对信息化的处理,是管理人员及时、准确的做出正确的决策,使投资者对企业的下一步发展作出决定性策略。科学的合理的进行成本核算和成本控制,总结其他企业成本管理的好的经验和外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。进行成本管理、成本控制、成本预算、成本决策等,把这些科学化、系统化的运用到企业财务管理中,促进企业更好的发展。

2成本控制的内容成本控制是根据企业在一定时期内提前建立的成本管理目标,在生产及支出、耗材发生之前和成本控制的过程中,对各种影响和造成成本浪费的因素和条件采取预防和调节措施,以保证对成本管理及财务管理的正常进行和管理行为。成本控制主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节,六个环节依次进行可在事前、事中、事后联合进行控制成本。事前控制成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供信息。在企业进行成本控制的过程中也是对成产经营过程中的各种损耗、消费进行有效地计算、调控、监督的过程,同时也是发现企业内部管理不足、管理漏洞的环节,给投资人和管理者给予警示,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。

3成本控制的实施要求成本控制应从企业的根源和事前成本预测和成本计划进行,成本预算和计划的过程是整个成本控制、财务管理甚至企业管理的工作基础。如不从基础工作做起,成本控制的效果和企业管理工作会受到很大的影响。

3.1提前预算,定额定量企业需要持续发展、壮大,提前预算和定额是最关键的措施。企业在一定生产技术的水平和组织条件下,对人力、物力、财力等各种资源进行提前预算和定额,使各种资源的消耗达到数量界限。制定消耗定额,进行成本控制。在企业工作实践中,应根据企业的自身特点进行进行成本控制需要,建立各项成本控制制度,对人员的工时、工事进行成本核算,控制制造和消耗费用,都要依赖预算和定额制度,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重点。

第6篇：成本控制的依据范文

无论企业管理的主题如何变化， 我们都能从企业发展的历史中看出: 成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然， 随着时代的变迁和企业管理主题的变化， 成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响， 从而形成了战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展， 然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主题的历史变迁

在成本控制发展史上， 成本控制随现代企业由高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意的。早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。19世纪末20 世纪初， 随着社会化大生产程度的提高， 生产规模的扩大和竞争程度的加剧， 经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展， 因而加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20 世纪以后， 资本主义社会生产力的发展更加迅速， 规模经济更为企业所重视， 而大量生产迫使企业必须改革传统的管理方法以适应企业竞争的需要， 从而出现了科学管理。正是在此背景下， 发展形成了计件工资和标准化工作原理。在此基础上，“标准成本”和“预算控制”等方法成为成本控制的重要形式。

第一次世界大战以后， 企业规模不断扩大和市场竞争日趋激烈， 成本控制更被企业所重视并不断开发新的控制方法。美国通用电气公司工程师麦尔斯(M·files， 1947 年)提出“价值工程”的概念， 追求功能与成本的配比， 运用功能成本的概念加强成本控制。另外， 美国管理学家德鲁克的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展。根据德鲁克的理论将目标管理原理与成本控制相结合， 最终形成了目标成本管理体系， 对产品成本进行事先控制。1952 年， 美国会计学家希琴斯又提出了责任成本会计概念。责任成本会计强调确定各级责任中心、分解落实责任成本、责任成本核算以及加强各责任中心的成本控制。

20世纪中后期， 西方主要资本主义市场由卖方市场转变为买方市场，“以销定产”成为企业经营活动的经营理念， 从而导致传统的制造成本法提供的成本信息相关性减弱。为了提升成本信息的有用性， 于是便产生了以成本习性分析为基础的变动成本核算方法。但是， 这种成本核算及控制方法也只能解决短期的相关性问题， 就长期而言，变动成本法还不能够适应现代成本控制的需要。

从20世纪80年代以来， 高新技术、网络技术等给企业带来了极大的冲击， 传统的生产流程及其生产组织和方法不再适应知识经济的时代需要， 产品成本结构发生了极大的变化， 产品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造费用中所谓的“固定费用”的比例却大幅度上升。另外， 环境保护成为社会广泛关注的社会问题， 消费者的环保意识也不断增强。面对这样的环境， 寻求持久的核心竞争力则成为企业战略管理的关键。为了配合企业战略管理， 将成本控制与战略相结合， 因而产生了战略成本管理控制。

二、战略成本控制: 基本原则与战略定位

1. 全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素， 这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制， 即对包括产品设计过程， 制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生， 降低生产过程的成本支出， 还要在供应过程和销售过程控制费用的发生， 降低其成本支出。因此， 全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程， 向后延伸到产品销售及用户使用阶段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理， 它将成本控制与具体的作业管理结合起来， 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理， 准确寻找成本的动因， 再根据成本动因准确计算成本， 便于开展有针对性的成本控制， 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则， 即将成本的节约与效益结合起来， 追求效能成本。

全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制， 尤其是企业的高层管理人员， 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用， 另一方面还要努力创造一种企业文化， 在成本控制过程中， 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性， 在学习型组织建设基础上， 借用共同愿景进行交互控制， 促进企业成本的有效控制。

2. 战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容， 它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。

成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略， 企业在提供相同产品或服务时， 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新， 技术的进步是降低成本的最关键的途径， 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势， 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者， 建立起本企业在行业有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时， 也会因之而发生一些额外成本， 因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制， 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

在战略选择过程中， 企业也可以通过市场细分的方法， 形成以特定顾客群体为营销对象的战略优势。从成本战略控制角度来看， 这种战略更加重视顾客价值与企业成本控制， 实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中， 忽视了成本控制， 其结果是市场占有率比重提升了， 顾客的价值也提高了， 但企业的价值反而下降了。例如， 20世纪80年代中期， 世界最大汽车制造者——通用汽车公司建立了一家子公司， 生产一种名为Saturn 的小汽车， 结果是顾客非常满意， 商品供不应求， 但企业为此不仅是满负荷的工作， 而且其差额利润一般。而相应的成本却是市场的两倍。因此， 专一化战略下的成本控制应以追求与企业价值一致的顾客价值最大化为其战略目标。

三、战略成本控制的方法: 作业成本法

战略成本控制发展过程中， 形成了多种成本控制方法。例如， 我国邯钢借助于市场机制实行成本控制模式， 模 拟市场对内部成本管理采用“一票否决制”， 取得了令人瞩目的成绩并引起社会的广泛关注。模拟市场成本控制的主要内容和做法包括(1) 确定目标成本。在市场调查的基础上， 考虑国内先进水平和本单位成本历史最好水平， 根据目标利润推算出企业的目标成本， 作为成本控制的目标;(2) 分解落实目标成本。通过成本目标分解， 把成本控制目标落实到企业内部的每一责任单位， 乃至每个责任人员，并以此作为企业内部各级单位和个人奋斗的目标和考核与奖惩的依据; (3) 实行成本否决的奖惩制度。在期末进行业绩评价， 对完不成所确定目标成本的单位和个人， 扣除其全部奖金。

战略成本控制在当前的发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。作业成本法， 简称ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根据生产消耗作业， 作业消耗资源的原理， 将企业活动分成若干作业或作业中心， 将作业分为增值作业和非增值作业， 并尽量削减非增值作业， 从而减少资源消耗， 控制成本。

作业成本计算法是一种通过对作业的追踪并进行动态反映， 其基本特征概括起来有: (1) 作业成本法不以部门为中介， 而是以作业为媒介， 分两步归集和分配间接费用，它先将耗费的资源按作业来归集， 然而再将各作业上的资源耗费分给各受益对象。(2) 作业成本法不再计算部门综合分配率， 直接地按成本动因作为分配分配依据， 计算因果分配率， 分配归集各作业的间接费用。(3) 成本责任中心中由部门变为作业中心， 成本责任中心的划分更细了。(4)以增加顾客价值为目标的业绩评价。顾客价值是指顾客实现的价值与顾客付出的代价之差—— 前者顾客拥有的期望值。后者是顾客付出的买价与顾客发生的附加成本， 如学习如何使用产品花费时间等。

ABC 将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业就是能增加顾客价值的作业， 反之则为非增值作业。在此基础上， 根据成本动因的同质性可以将作业进行合并， 确定作业中心。作业中心是指构成一个业务过程的相互联系的作业集合， 它可以用来汇总作业过程及其产出的成本。ABC 认为资源的耗费及成本的产生取决于成本动因， 间接费用的分配应以成本动因为尺度。成本动因(Cost Driver)不仅是分配间接费用的恰当依据， 它还揭示了成本发生的因果关系， 揭示了消除浪费、改进作业管理效率的可能性。

在成本动因分析的基础上， 运用适当的成本计算程序是作业成本法对传统成本法的又一创新。(1) 总的来说是分两步: 第一步按作业中心归集直接材料、直接人工等直接计入产品成本; 第二步分配间接制造费用; (2) 确定成本归集组， 即作业中心; (3) 按照作业归集组归集制造费用;(4) 选择引起资源耗费的原因—— 选择分配已耗资源的依据——成本动因; (5) 将已耗资源与成本动因相比较， 计算分配率; (6) 将产品已耗作业量与(4) 相比较， 分配作业制造费用。

作业成本法力图克服传统成本控制的不足， 通过对成本动因分析， 揭示了资源耗费与成本发生的前因后果， 有利于提高功能价值比率， 降低成本， 从而提高企业的竞争力， 以提供有利于企业决策的成本信息。

参考文献

1．姜大鹏，和炳全．顾客价值与持续竞争优势．商业研究，2005，（6）：19-21．

第7篇：成本控制的依据范文

施工单位在工民建是施工的时候，一定要把成本控制的观念渗透到整个施工管理、施工技术和施工方法及制定的过程中。在对工民建的施工管理中，利用成本控制对资源消耗状况和费用的开支进行合理和科学的指导、调节、限制和监督，并有效纠正施工中可能或者已经出现的偏差，从而确保工民建施工的各项费用的支出在成本控制允许范围之内，最终使工民建施工的成本投入处在可控制的范围之内。

2工程建设中成本控制的注意事项

在工民建的施工过程中，进行有效的成本控制应该注意的几点注意事项:

(1)进行工民建的施工，必须确保工程的成本控制和工程的施工进度有着一定的连续性。也就是在保证工程施工质量以及使用质量的情况下所开展的将工程建设的成本降低到最小的一项陈本控制的工作。

(2)采取目标管理的方法有效控制工程建设中的成本。目标成本就是根部工程的各个施工图进行估算的成本支出，根据已经确立的测算目标，针对每个单项工程，利用经济和法律等手段来明确相关的参与单位应负有的责任，并将此作为成本控制管理工作的中心。工程建设开始的时候就必须建立一个期望值，另外必须要确保所达成的成本控制的目标具有很强的可行性，并且在制定成本目标的时候努力做到详细和全面。目标的实施过程需要进行必要的定期或者不定期的检查，如若发现问题，就必须予以及时的纠正，从而确保整个工民建的施工成本控制在合理的范围之内，达到良性的循环和发展。

(3)工民建的施工过程中，各个部门和各个班组都有权利和义务对自己职责范围之内的工作进行有效的施工成本控制，从而形成科学的成本控制责任网络。

3工程招投标过程中的成本控制和管理

招投标是工民建施工的首要阶段，在这个阶段，技术经济部门和项目的负责人必须要认真和仔细的研究招投标的工作，全面分析当前的市场情况，利用多种渠道与业主及其参与工程建设的工作人员进行有效的交流和沟通，主动并积极的参与业主开展的招投标的各项活动中，阅读并深入的了解招标文件的内容，结合施工单位实际的情况并分析其未来发展的方向，预见和分析某一个项目或者某一时期的成本水平及成本目标。预测指的就是核算整个项目投入成本的过程，预测项目的投入成本能够在一定的程度上对施工单位减少成本支出提供帮助。

(1)成本预测的程度。首先，需要对成本控制的相关情报信息进行充分的掌握。在工程项目成本预测之前，对企业内外部资料进行必要的收集、调查和整理，为企业成本控制提供不可缺少的依据;其次，大致成本目标的制定。依据事前已经有所掌握的市场成本控制的信息，然后对其进行测算和分析而制定工程建设的最初的成本控制的目标。随后鼓励所有的施工人员参与探讨，从而选择出一个最好的预测目标和成本控制的方案;最后，控制目标的确定，工程建设施工之前，不但需要做好前期的成本预测的工作，而且需要对成本控制的目标进行明确。

(2)前期成本控制的方法:首先，完善招投标工作。市场经济的发展使得建筑行业竞争更加的激烈，很多的施工企业不断地寻找新的信息，参加各项的投标活动。由于建筑行业的竞争机制还内有足够的完善，一些施工单位考虑到各方面的利益，而故意压低标价，甚至一些工程项目的中标价低于市场均价。为了合理的控制项目投标的费用，除了进行总额度的控制之外，还要有效控制工程项目的细节开销以及完善细节的管理工作;其次，中标后的价格分解。对于中标的工程来说，由于他们的降低幅度有所不同，因此，其中标价格不尽相同。为了统一管理其考核的标准，就需要对中标价格反复地分析，从而确定做好的成本控制方案;最后，成本预测的方法。在工程建设中，应当依据单项工程投资分割的情况，测算机械使用、人工以及材料等费用，然后根据工程的施工方案、人员配备以及施工技术来预算施工中的实际成本。

4工程建设过程中的成本控制预管理

(1)强化施工精细化管理。

利用对工民建施工项目的专业化指导，使成本控制在施工的过程中充分的发挥其优势，从而使工程建设项目中的管理层能够获得更为准确的数据。预算部门需要在施工单位领导的带领下加强与业主及设计部门的交流和沟通，同时可以组织一些公司内部的经验交流活动，使项目预算具有较高的准确性。

(2)加强预算专责考核。

考核预算专项责任的过程之中，主要内容就是加强对预算、工料机和工程图概算编制的情况的考核，因此，必须要求预算的专责总控值为概算收入，同时重视依据公司相关的规定对其进行科学和合理的“三级”管理。

(3)最好结算，严格把关工程收入。

第8篇：成本控制的依据范文

【关键词】扁平化 成本 项目管理

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业，“扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。

所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。

一、组织架构的扁平设置是实现“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。

以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。

二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体

成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。“扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。

就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。

（一）评审机制是项目成本控制的源头

其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。

（二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系

其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。“包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。

（三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容

市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。

（四）监控机制是实现管理干预的途径

其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。

（五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作

其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松”，即“该争的没争来，不该给的给出去”，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。

（六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩”

评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导价值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在

“扁平化”管理的要义之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。

四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在

成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。“扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨胀的不利因素，分而化之。

实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。

第9篇：成本控制的依据范文

1.铁路建设成本控制理念薄弱

近几年，由于市场竞争的不断加剧，铁道建设部门逐渐将重心放到工程项目的招揽上以至于忽视了工程建设中的成本控制问题，使得在铁路工程的建设中，直接材料、人工及机械等相关费用得不到有效的控制，造成建设费用过于昂贵，建设成本控制管理得不到良好的改善。与此同时，铁路建设项目的相关管理人员成本控制思想薄弱，在项目的建设中，不能采取有效的成本控制措施，严重的影响了铁路建设的经济效益。

2.铁路建设成本控制管理不到位

首先，在铁路建设工程中，对于成本控制，大部分企业已有初步的认知，能够将成本控制的责任实行分级、分项管理，从而形成了降低建设成本，提高工程效益的管理思想，然而，在铁路工程的实际建设与实施过程中，成本控制的认知思想得不到有效的实践，一些企业没有实施准确的施工预算及明确的成本计划，使得建设成本控制缺乏规范性，降低了工程建设成本控制质量。其次，铁路建设的项目经理、相关管理部门及人员，在建设过程中，没有明确自已的责任与义务，对成本控制的管理缺乏有效的运行机制，也在一定程度上影响了铁路建设在成本方面的有效控制。

3.铁路建设成本控制依据不明确

第一，不同的铁路建设，其施工环境、地质特点及机构规模也不同，因此，在建设过程中，需要确立不同的成本控制依据。而目前的铁路建设部门，其成本控制依据没有根据周围环境及施工特点来明确确立，使得在实际工程建设中，成本控制得不到有效的操作。第二，一些企业领导，对铁路建设成本控制认识不足，将成本控制的责任及任务全部归授于财务部门管理，使得成本控制的依据确立与实际施工过程有所脱离，从而弱化了铁路建设的成本控制。

二、改善铁路建设成本控制的相关建议

铁路建设的资金流量及财务规模十分强大，故而，成本控制的失误可能会导致大量的财务损失甚至会严重影响工程建设进度及投资效益，因此，改善铁路建设成本控制，推进工程建设有序进行是目前铁路建设研究的主题：

1.合理控制铁路建设的直接成本

首先，在人力资源费用方面，科学安排分工、明确责任义务，在建设过程中，实行定时定量考核，严格控制人力资源费用，做到有计划的施工，避免由于人事分工紊乱而影响工程建设的现象。其次，在建设材料费用方面，把握采购时机，分析市场价格，考察材料质量，根据施工进度合理采购，避免由于过度囤积、无人管理等原因导致材料资源的浪费。最后，在机械设施费用方面，加强机械设备使用强度，实行专人保养、修理，提高机械设备的周转次数，从而达到机械设备的充分有效利用，提高利用率、降低机械设备成本。

2.加强物资成本管理控制

首先，在铁路工程建设前期招标过程中，要保证招标工作的公平、公正，避免形式化的招标导致供应单位能力、质量达不到建设要求，同时，适当引入竞争体制，防止投标垄断的产生，在一定程度上降低物资投入成本。其次，在物资利用方面，定期清查、分析，通过盘点库存量、供需量，适时对物资进行采购、管理，减少物资的浪费，加大其利用效率，有效控制物资成本。最后，在物资存储方面，优化物资存储结构，根据不同的物资，确立不同的存储方式，避免物资储存分散，占用库存场地等情况，适当降低其存储成本。

3.实行精细化成本控制管理

首先，将成本控制管理引入到铁路建设的每一道工序环节中，从工程建设的决策、投标、勘测、施工、结算等各个阶段入手，实行全方位的成本控制，从而全面降低建设成本，提高铁路建设效益。其次，细化资金运转考核工作，将资金在各个工序中的运转过程实行全面的动态监督，充分考虑其运作的有效性及收益，减少资金的无故浪费，从而有效地控制资金的运作。最后，增强员工精细化成本控制理念，培养员工成本控制及管理意识，使员工参与到成本的有效控制中，使企业的各项工作及指标达到预定的要求，从而降低建设成本。

三、结语