施工企业成本管控精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的施工企业成本管控主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：施工企业成本管控范文

关键词：电力施工企业；成本管控；经济效益

中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0166-02

经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。

1 施工合同管理

合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。

2 施工组织设计管理

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。

3 施工人员的管理

从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。

4 施工材料的管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。

（1）对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。

（2）组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费；进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

（3）实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。

（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。

5 索赔管理

寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：

（1）现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。

（2）索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。

当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：（1）发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：（2）发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：（3）一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工；（4）图纸与初设不符项目；（5）发包方及监理工程师要求的合同以外的工作；（6）由于发单漏项部分；（7）发包方及监理认可的重大技术措施；（8）材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。

6 结束语

成本管控工作贯穿工程建设的全过程，而电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

第2篇：施工企业成本管控范文

【关键词】施工企业项目成本管控；问题；解决对策

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

0 引言

施工企业项目成本管理控制与企业整体管理具有紧密相联的关系。企业管理不能缺少 施工企业项目成本管理控制，否则会直接影响到整个企业的发展。一个企业能够真正有效地进行施工企业项目成本管理控制，必然提高企业的经济效益。施工企业项目成本管理与控制是企业管理工作中最为重要的工作任务。我国施工企业在项目成本管理与控制中还存在着诸多问题。项目成本管理模式出现太多的弊端，从而影响企业的项目经营等施工项目成本管理上的问题，本文对存在的问题进行分析，得出了相关的对策，例如，加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式、全面成本控制原则、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度、信息共享，进而有效地提高施工企业的经济效益。

项目成本管理中存在的主要问题

当前，我国施工企业中还存在着诸多的影响因素，从而出现了很多问题，例如，没有明确组织人员职责、单一项目成本管理与控制信息孤立、项目成本管理与控制信息不能更大限度向前延伸到经营部门、经济管理不到位等问题，导致我国施工企业经济得不到提高的空间。要想让企业的经济效益得到提高，必然在施工企业项目管理与控制上制定有效的项目成本管理与控制的相关措施，才能有效地制定有效地、有实际意义地、可操作性的解决方案。

1.1、没有明确组织人员职责

施工企业中，项目成本管理必须有明确的项目管理人员及项目成本组织人员，还要求对项目成本管理人员及项目成本领导的职责进行明确分工负责，才能确保施工企业项目成本管理与控制的稳定运行。但是，当前，我国施工企业中，很多项目成本管理领导没有真正了解自己应该做什么，不该做什么。反而在施工企业中，领导只是命令下级员工进行指挥，没有按照正常的程序对项目成本管控进行指挥，导致施工企业项目成本管控产生不良的现象。所以，应该完善一套项目成本管理系统，才能有效地对施工企业项目成本得到保障，否则会给施工企业带来经济上的损失。

1.2、成本管理机制不合理

我国施工企业中，企业项目成本管理与控制中，出现了单个项目成本管理信息孤立现象，忽略了现代科技技术的应用。所以，会导致在施工企业项目管理中将一些该公开的信息没有公开化，在施工工作中，使得各部门之间得不到及时的沟通，直接影响到施工企业的工作秩序。大大影响到了施工的进程与质量，所以，我国施工企业必须在单一项目成本管理与控制上严格执行。然而，我国施工企业中，很多项目成本管理部门没有有效地配合与协调，从而失去了项目成本管理与控制的职能。我国施工企业项目成本管理于控制中，在施工企业项目成本管理与控制的信息没有延伸到经营部门，从而出现诸多影响问题，并没有得到很好的解决。在我国施工企业管理中，项目成本管理与控制中出现的信息必须延伸到经营部门，这样才能减少项目成本出现纰漏或者麻烦。当前，我国施工企业项目成本管理中，还未建立相关的项目成本管理部门，更没有对项目成本管理的信息进行传播，所以，加强我国施工企业项目成本管理与控制的信息延伸刻不容缓。在我国施工企业项目成本管理与控制中，对经济管理还不到位。主要在人工费、材料费、质量管理费等管理事项当中。对企业项目经济管理不到位直接影响企业项目成本管理不到位，在施工企业中损失大量施工企业的人工费、材料费、质量管理与合同管理费用，所以，在施工企业项目成本预算意识要加强。

1.3、材料管理上的不科学，浪费现象明显

材料的节约能够很好的控制整个成本，因此，材料管理上的问题在在企业成本管理中起到一个很重要的作用。但是往往很多起也都不能够做到合理的材料管理。在材料上的浪费现象很严重。对于材料的采购以及一些相关性问题都没有做出合理的预算，对于整个市场企业也没有做出相应的分析。所以在材料采购的过程中会有一些质量问题，一些过期的材料会被企业领用。这样一来，对整个企业的信誉有很大的负面影响。

加强施工企业项目成本管理与控制的对策

2.1、加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式

自从进入计算机时代，从而施工企业的项目成本管理与控制也离不开网络条件下得集约型成本管理与控制模式。在我国施工企业项目成本管理与控制系统中，完善集约型成本管理与控制模式，可以有效地对项目成本管理与控制的信息传播，从而使得项目成本管理与控制的信息得到信息共享，为企业的快速发展做出了重要的保障[1]。

2.2、全面成本控制原则

项目成本控制是动态管理措施，它的工作范围较广，主要涉及到全施工企业、全施工人员、全施工过程，所以项目成本控制称之为“三全控制”。所以，对项目成本的控制是项目成本管理工作中的重要任务，我国施工企业必须对各部门进行沟通交流，建立相关的调和机构，从而进行全面地管理与控制。在项目成本控制中，因为每一位施工人员、每一个施工单位以及班组都有义务和权力管理和控制项目成本，所以施工企业尽量做到人人有责，人人参与。这样才能确保项目成本控制稳当[2]。

2.3、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度

施工企业项目成本管理与控制是企业管理工作中最为重要的工作之一。所以，对我国施工企业的项目成本管理必须制定一套相关有秩序性、简单性、可操作性、科学性的项目成本管理制度。同时运用计算机技术，对同一地区、同一类型的项目成本进行管理与控制，还需要组织专业的项目成本管理人员进行管理与控制，从而全面地进行管理措施[3]。

2.4、加强在材料上的管理

材料成本会对企业的利益造成直接的影响。所以，在材料管理上要引起重视。企业的工程一旦中标企业的人管理人员就要对企业的相关项目做出合理地方的预算，通过这样材料采购才会更加的合理。对于在材料中出现的一些问题要及时的做出调整，如果企业出现材料领用过多，那么，就应该对材料进行更加严格的控制[4]。

结束语

由此可见，我国施工企业项目成本管理是企业管理中最为重要的管理工作。针对我国施工企业项目成本管理与控制中存在的问题进行分析，例如，没有明确组织人员职责、单一项目成本管理与控制信息孤立、项目成本管理与控制信息不能更大限度向前延伸到经营部门、经济管理不到位，得出我国施工企业必须加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式、全面成本控制原则、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度、信息共享，才能为我国施工企业提高经济效益，为我国施工企业发展作贡献。

参考文献：

[1].张宝岭主编.施工项目成本管理与控制【M】.机械工业出版社，2011（01）：259-264.

[2].唐菁等.建筑工程施工项目成本管理【M】.北京：机械工业出版社，2010（05）：354-357.

第3篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；工程项目；成本管控

当前，施工企业工程成本涉及面越来越广，施工企业工程成本控制必须严格按照工程项目业务流程进行，从特殊性出发，通过严格规划工程项目各成本节点实现成本管理，以下从施工企业工程项目成本管控的基本特征出发，分析如何优化施工企业工程成本管控。

一、施工企业工程成本概述

施工阶段工程成本是工程项目施工过程中全部的生产费用总和。基于成本效益原则，施工企业通常会对成本进行有组织、有计划的调节，从而实现预定计划，尽可能实现效益目标。随着施工行业竞争强度的提高，如何控制工程成本已经成为施工企业发展面临的重大问题。然而，各类施工项目成本控制节点存在差异，工程成本控制也具备差异性特征。以石油工程为例，当前我国石油工程项目多为勘探工程、钻井工程、基建项目、科研项目等，成本包括矿区取得成本、勘探成本、开发成本、生产成本及辅助成本等。其中，矿区取得成本是施工企业为取得矿物开采权，通过购买、租赁等方式取得矿区发生的成本费用，主要包括租金、土地费、采矿部分费用、法律费用、手续费用等。勘探成本即为矿区勘探作业中发生的费用，如地质地貌调查费、递延矿区租金及价税、干井贡献、设备费用等。开发成本主要包括道路铺设、钻井设备费、安全费、废水处理、储罐费用等。这些工程特性，使得工程成本控制存在强烈的特殊性。同样以石油工程为例，成本控制机制建设上，应当从流程体系构建成本费用控制闭环，应在成本控制的原则下，关注WBS成本预算机制、ABC成本核算机制、EV成本动态控制机制、BSC项目后评价机制建设，从预算开始，结合动态控制，形成健康的成本控制回路。但是，就当前施工企业工程成本控制来说，不少施工企业面临的成本控制问题具有极强的普遍性，如投标意识、管理闭环、控制执行、物资管理等方面，而这些问题可以通过优化管理控制解决，因此，下文将从普遍性对工程成本管控进行分析。

二、施工企业在成本管理中出现的问题

(一)成本预估落后，投标成本意识不足

根据目前国际工程承包的一般做法，施工企业要严谨地进行成本估算之后才能投标，并且在投标的同时对施工项目所需成本做好完整的预算。但是，现在国内的施工企业投标的时候却主要按照政府所规定的预算定额进行估算，忽略了成本预算这一阶段，导致施工企业在投标报价时无法确定到底应花多少成本才能完成项目。与此同时，建筑施工企业之间竞争激烈，多数企业再三把投标价格降低，从而达到中标目的。但是工程项目所需要的材料、人工、机械等成本因素的价格不断提高、浮动，对项目成本的影响很大，给项目实施阶段的成本管理造成重大压力。

(二)认识具有局限性，管理脱节

成本管理是一项具有系统性的工程，将技术和经济、人才和信息资源相结合起来，领导并负责全体员工参与到其过程中。然而，实际上有些施工企业成本管理需要的大批信息流无法顺利传递，致使技术和经济脱节，成本管理整体缺少系统观念。比如，技术人员即使能够按照设计要求提出施工方案，若从经济上考量的话却达不到最优的水准；会计人员虽然具备专业的财务知识，但施工管理方面还是有欠缺，对施工现场状况不了解；财务部门的职能仅体现在会计核算，没有充分发挥在成本管理上。

(三)控制力不足，信息缺乏真实性

目前多数施工企业的成本控制手段滞后，项目的成本核算和预算无法互相作比较，缺失标准的成本管理评价。还有一些企业考核制度也比较滞后，指标过于单一，没有将责任和权利统一起来。虽然个别企业制定了目标考核制度，但是却没有切实执行，在项目的实施中，不按照标准考核，亦或是考核之后不根据结果奖惩。与此同时，施工项目部的工作人员业务素质高低不齐，流动性也比较大，存在着各种问题，如财务制度不够健全、核算不规范、信息缺乏真实性等。

(四)信息化水平落后，物资管理紊乱

项目施工的过程中，所需材料多、价格高，材料价格在整个工程施工的成本中占有重大份额，对工程成本与效益都有着巨大影响。但是，当前国内大多数的施工企业财务信息化水平较落后，缺乏ERP系统，物资的管理的水准也处在开始阶段。比如，物资的购买需要对其提供分工范围、进货途径与供应价格等等主要内容缺少高效监管；材料的发放混乱，出现多拿或者冒拿等问题；无法精确的掌控材料物资收发和存放状况，物资的利用率过低。

三、关于成本管理中出现问题的应对措施

(一)将“开源”和“节流”结合起来

“开源”对施工企业来说，就是从开始一个工程项目，即投标阶段标书的具体策划和更深层次的修整，直至最终中标。施工企业相应的工作人员应该制定一套科学的目标成本预算，其中包含科学的成本和利润期望值，综合市场目前现状与竞争对手的实力最终确认科学的报价中标，在源头上就将企业的成本管理压力减小。“节流”就是在项目施工时增强管理，采用各种手段将成本和费用最小化，为实现企业效益目标奠定基础。

(二)改变观念，健全考核制度

施工企业自工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产至全部工程的竣工、项目解体，这整一过程中每个参与其中的工作人员都影响着成本的变动。施工企业应该动员全体员工参与成本管理其中，让人人心里都有成本管理的意识。坚持责任和权利相互结合的基本准则，奖励和惩罚分明，建立健全的企业成本责任制和监督考核制度，将所有工作人员的积极性调动起来。

(三)提高信息化水平，注重员工技能培训

目前的企业经营环境具有多样化，存在着各种成本影响因素，成本管理的进行与影响因素的变化的每个环节紧密相连。所以，施工企业应该把成本管理的信息化水平提升一个层次，严格做好采集、整合和分析数据工作。除此之外，施工企业还要按期组织财务人员进行专业知识技能及企业业务知识的培训，增强财务人员对公司业务的熟悉度；转换财务部门的职能，施工项目立项和招投标时就让财务部门负责对施工企业经济效益的探究，从而使成本管理贯穿在施工企业所有的经济活动当中；积极开展各项培训工作，提高公司技术和施工员工成本管理方面的知识水平，使成本管理环环相扣。

(四)增强物资管理，使成本最小化

企业施工的过程中，应对材料费用控制采取采用量和价分离的准则。第一，按照施工计划确定用料计划；执行限额领料制度和余料回收制度；增强对周转材料的管理，提高周转材料的使用次数。第二，注重购买前的市场调查，确保质量之后才对材料进行选购；选取材料的过程中，还应注意材料的资金占用成本比例，对材料进行经济科学的批量进货，将材料的进货成本和储蓄成本最小化。

(五)增强施工企业的财务风险管理

目前，经济全球化的实现使企业面临的风险与机遇并存。经济上的风险类别有经营风险、财务风险、安全风险等。经营风险容易造成企业资金外流或损失。若外部的诉讼失败，亦或是内部的员工舞弊，都将会造成企业资金的损失。风险管理属于企业财务资金管理的一大难题。虽然相关的法律法规能够确保企业的经济秩序及效益，但是企业外部和内部一些不法分子还是有的。所以，风险管理这一新课题已经成为企业财务资金管理的重中之重，其还纳入了资金管理的范围，需建立风险制度，有效的防范外来风险。

四、结语

当前的市场竞争愈来愈激烈，施工企业财务管理的好坏直接影响着企业发展水平。这就要求企业自身加强财务管理工作，促进施工企业经济发展。就如何加强施工企业财务管理进行深入探讨，对于其中存在的问题应及时做出应对措施并解决，为企业的长期良性发展奠定下基础。

参考文献：

[1]刘晓莲.建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析[J].低碳世界,2014,07：132-133.

[2]江松.建筑工程成本控制策略探讨[J].现代经济信息,2012,02：130-131.

[3]孟德新.建设单位工程成本控制中存在的问题及对策[J].民营科技,2011,08：231.

第4篇：施工企业成本管控范文

关键词：建筑工程施工企业；项目成本；管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3．成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

第5篇：施工企业成本管控范文

一、建筑施工企业成本管理与控制的问题分析

1、成本管理与控制意识问题

当前我国很多建筑施工企业整体的成本管理与控制意识淡薄，而且片面认为成本管理与控制只是财务部门的事情，仅仅重视财务方面的登记与账务管理，却忽略了施工企业全体人员的共同参与。一方面施工企业领导阶层缺乏成本管控意识，进而无法推行行之有效的成本控制策略；另一方面领导阶层在成本管理方面的认识误区也会对施工企业员工产生一定的影响，导致整体成本控制意识匮乏，最终无法实现施工资源的优化配置和有效使用，引起建筑工程造价总成本的提高，不利于施工企业经济效益的提高以及长远发展。

2、成本管理和控制制度体系问题

完善的成本管理与控制制度体系是强化成本管控的重要制度保障，然而大部分建筑施工企业的成本管理与控制都不完善，首先表现为缺乏相应的成本管理机构，而且没有专业的成本管理人员，导致很多成本管理措施无法得到全面有效的落实；其次表现为监督和约束机制不健全，无法对施工企业的各项成本支出进行全面的监督和管控，忽略了对施工人员、施工材料以及机械设备的监管，导致工程施工过程中资源浪费的现象频发，而且又得不到及时有效的遏制。此外，建筑工程成本控制方面的法律法规还不健全，缺乏相应的法律保障以及政策支持，从而导致施工企业的成本管理效率低下。

3、全过程的动态成本管理问题

成本管理是一个动态发展的相对复杂的过程，涉及到建筑施工企业从施工设计阶段到现场施工阶段再到工程竣工的全过程，然而我国很多建筑施工企业对施工成本的管理和控制仍然局限在事后控制，忽略了事前和事中控制，缺乏对建筑工程全面的管控，很容易导致施工组织设计不合理，施工过程中的施工资源浪费，甚至时常发生工程返工，不仅延误工期，增加工程造价总成本，甚至还无法保证建筑工程的质量安全，从而造成巨大的经济损失，仅靠事后成本控制往往于事无补，后果不堪设想。

二、完善建筑施工企业成本管理与控制的有效措施

1、强化建筑施工企业整体的成本管理与控制意识

强化建筑施工企业整体的成本管控意识，主要是为了促进全员参与，贯彻执行相应的成本控制措施，提高成本管理效率。具体而言，需要通过宣传教育，树立施工企业全体职工对成本控制的正确认知，领导阶层要以身作则，加强对企业员工的教育培训，可以结合典型的案例分析，强化其成本控制责任意识，鼓励职工积极配合成本控制工作。而且施工企业要加强财务部门、管理部门以及施工部门等各部门之间的交流与协作，及时反馈成本管理信息，提高整体的成本管理效率，节约建筑工程项目的各项成本开支，提高企业的经济效益。

2、健全完善成本管理和控制制度体系

健全成本管理和控制制度体系，一方面需要建立相应的成本管理机构，并聘用专业的成本管理人才，注重成本管理人才的引进以及后期培训和教育，同时要明确成本控制相关人员的职责权限，贯彻执行成本控制措施；另一方面需要建立相应的监督和奖惩机制，对建筑施工全过程进行全面的监管，对于任意浪费施工资源的行为要采取一定的惩罚措施，以示警戒，而对于积极配合成本管理并取得一定成效的相关工作人员要给予奖励，通过奖惩结合，并严格监管，可以实现良好的成本控制效果。此外，建筑施工企业的成本管控离不开国家的政策以及法律法规支持，企业需要利用法律保障来强化成本控制的执行力度，降低建筑工程总成本，提高工程项目建设的社会经济效益。

3、重视建筑施工企业全过程的成本管理与控制

在施工准备阶段，需要进行科学合理的施工组织设计，充分结合建筑工程项目合同规范要求以及施工企业的具体施工条件，对工程项目的施工工期、进度、技术方法、以及质量和安全等各方面进行统一筹划，优化施工资源配置，并制定相应的节约和综合利用施工资源的目标措施。同时，还需要明确目标责任成本，并将其作为编制施工工序标准成本以及确定施工作业层的考核指标，而且要通过市场调查，明确工程项目施工风险，以便及时做出应对和调整措施，对相应的施工方案进行不断优化，强化成本控制。

在现场施工阶段，首先，需要对施工现场进行科学规划和布置，并利用施工企业的技术优势，调动有关成本管理人员以及技术人员参与成本控制的积极性，并对施工技术、施工人员、施工材料、施工机械设备以及具体的施工工艺进行综合分析，优化施工方案以及施工组织设计，尽可能地降低施工资源消耗，节约工程建设成本开支。其次，要加强建筑工程项目质量安全监测，制定工程施工技术规范以及安全操作流程，避免不必要的返工增加工程项目总开支，同时要及时排除施工现场的安全风险因素，避免质量安全事故的发生，力求将损失降到最低程度。再者，对于施工人员、施工材料和施工机械的管理，要确保人力资源的优化配置，避免机构冗余以及人员闲置，同时要加强对材料和机械设备的管理，一方面要加强材料和设备的检测，保证其规格以及质量达标，而且要控制材料设备采购的数量，避免资源浪费。具体而言，就材料成本管控来说，可以通过建立相应的领料制度，明确材料去向，避免施工材料不必要的浪费和损耗；而对于机械设备要进行定期维护，避免机械故障延误工期，同时对于不经常使用的而且购置成本非常高的机械设备，可以通过租赁手段来降低成本开支。

在工程竣工决算阶段，建筑工程施工企业需要对工程项目建设的各项成本开支进行整合，结合施工合同以及具体的施工方案，对工程项目施工成本进行全面核算，并将实际施工成本与目标计划成本进行对比分析，从而考核工程项目建设的经济效益。而且要妥善处理好工程竣工结算各项清单，避免重要资料遗漏而影响真实成本核算，确保建筑施工企业实现预期的经济利润。

第6篇：施工企业成本管控范文

关键词：桥梁施工 物资成本管理 成本控制

进入新世纪以来，随着我国经济体制改革的深入，市场经济的地位已经在我国社会中确立起来，并日益发挥着基础性的引导作用。建筑企业纷纷涌入市场，它们之间的竞争也愈演愈烈，桥梁施工企业同样面对着众多的竞争对手，生存与发展同时面临着巨大的挑战。当前，由于建筑施工企业在市场上日益增多，我国政府已开始在建筑市场上全面推行工程招投标制度，以规范建筑市场上的激烈竞争。但由于竞争的惨烈，在桥梁招投标活动中往往导致中标价格偏低，中标企业实际获得的经济利益不景气。与此同时，随着材料、人工、机械等成本在不断上升，桥梁施工企业的成本也不得不同步上升，但经济效益却扔处在下滑的边缘。这种状况严重威胁着桥梁建筑施工企业的生存和发展。因此，新时期如何进一步加强成本控制与管理，已成为建筑工程企业的面临的当务之急。

通常来说，一个桥梁施工项目所耗费的物资要占到该项目总成本的60%-80%，这就意味着如果物质成本失控，那么桥梁施工企业的利益就必然会遭受重大的影响。所以，物质成本控制是桥梁施工企业项目成本管理的关键所在。桥梁施工企业如何不断降低工程成本，使企业实现盈利最大化，从而确保企业在市场上拥有绝对的竞争力，这是一个事关桥梁企业兴衰存亡的重大问题。因此，对桥梁施工企业物质成本管理工作进行深入的分析和探讨，找出有效提高成本控制的方法和措施，这对桥梁施工企业的长远发展具有深远的意义。

一、桥梁施工企业工程项目特点及其物资成本控制的复杂性

（一）现代桥梁项目施工的特点

进入新世纪以来，随着我国经济社会的进步和国际贸易的不断扩大，公路桥梁交通的压力不断增大，以高新技术为支撑的新型的高速公路和大型桥梁应运而生。在这种形势下，桥梁施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断创新施工技术，也需要进一步强化项目管理。以下对现代桥梁施工企业所承接的工程项目特点分析如下：

首先，随着经济和技术的发展，现代桥梁施工的规模越来越大，桥梁建设向着大跨径、高难度和群集工程方向发展，主要表现在：桥梁的跨径不断增大。目前，钢梁、钢拱的最大跨径已经超过500米，斜拉桥最大跨径已经突破1088米，悬索桥甚至已经突破1991米。无疑，这对桥梁施工企业的施工技术和物资成本管理提出了更高的要求；桥梁施工的难度和复杂性在不断增加。如在建的港珠澳大桥总长约35.578公里，是集桥、隧、岛于一体的世界超级大工程，技术含量复杂，地层分布差异大，环境保护要求及抗震防设标准高，其设计施工难度世界第一。

其次，城市铁路桥梁工程项目不断增多，且多为双层交通。众所周知，铁路专用桥梁对施工技术的要求非常苛刻，设计和施工所要考虑的问题也比其他桥梁类型要繁复得多。而且，通常来说，现在的铁路桥往往都是公路铁路两用桥：铁路要求双线，公路一般要求四车道，铁路桥的长度一般是公路桥的近两倍。这些特点对桥梁施工企业的施工与管理无疑带来了很大的精神压力。

（二）桥梁施工物资成本控制的复杂性

桥梁施工物资成本管理是一个非常复杂的控制过程，它需要从组织、人员、制度三个方面来建立一套完整的成本控制体系。这套管理体系设计施工前的预算控制、施工过程的材料控制以及施工结束前的核算控制。从成本管理的途径上来说，成本控制必须从以下两个方面同时进行：

其一，需要从施工内容和工序上进行成本控制。

其二，需要从施工质量和进度上控制成本。

二、桥梁施工企业物资成本控制存在的问题及对策

（一）引入竞争机制，改变成本控制意识淡薄的现状

由于建筑招投标市场竞争日益激烈，加上一些企业缺乏严格的成本管控，一些桥梁施工企业为了生存不顾成本盲目承揽工程项目，导致企业财务运转难以为继陷入窘境。基于此，必须在企业管理层内部引入竞争机制，强化成本管理人员的成本控制意识，密切监控实际成本的支出状态，使成本管控贯穿于施工项目管理的全过程。通过工程实际成本与计划成本的对比分析，针对偏差扩大的问题及时进行原因分析，采取有效措施，把实际成本的增长控制在合理的范围之内。

（二）完善奖惩制度，健全物资成本管理体系

目前由于施工企业各部门之间、项目部与分包商之间权责不明，程序混乱，手续不全、奖罚失据，甚至部分企业存在只罚不奖的单纯惩处的管理机制，这些不仅影响了管理人员及分包商的工作积极性和责任心，也使得成本管控不时出现各种纰漏，造成工程成本超出预算，成本难以得到有效的控制，最终给桥梁施工企业带来了很大的经济损失。深入分析则会发现，整个成本管理体系不健全是桥梁施工企业成本控制工作开展不力的根本原因。

（三）加强物资管理的前期策划

由于物资成本占项目成本的比重越来越大，物资管理前期策划的好坏直接关系到项目进度、质量、安全以及利润的实现。因此，必须注重加强物资需求、采购、运输、使用及存储保管的策划。只有科学、系统的做好项目物资管理的前期策划，才能将工程成本增加风险消除于萌芽阶段。

三、结束语

综上所述，桥梁施工企业要不断深化对施工物资成本管理的改进工作，依照以上成本控制的针对性措施，努力完善成本管理体系，完善员工的奖罚制度，加强各个环节的成本控制，才能不断提高桥梁施工企业的物资成本管理水平。

第7篇：施工企业成本管控范文

关键词：水利施工企业；成本管理；成本控制

中图分类号：TV211 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

一、水利施工企业的成本管理中存在的问题

（一）缺乏较强的成本管理和控制意识，企业内部各部门之间缺乏交流沟通

目前，大部分是水利施工企业及其员工都不具备较强的成本管理意识，从而对成本节约也就缺乏重视，没有站在企业发展的全局角度山去落实成本管控工作，再加上施工企业内部各部门之间缺乏交流和沟通，导致各部门只考虑自身利益，譬如技术部门只注重工程的技术和质量，从而在选择工方案只考虑工程质量而不考虑施在经济上的可行性和有益性，最终导致施工成本不断增加，给施工企业带来巨大的经济负担。

（二）缺乏规范化资金管理，给企业造成财务损失

很多水利施工企业对于资金管理很不规范，而资金管理作为成本管理中的重要环节之一，资金的管控将直接对成本管理造成极大影响。很多施工企业在竣工后没有对资金的使用进行总结分析，没有明确工程中各项资金的使用，也没有进行相应的财务处理，从而导致资金的使用和分配不科学、不平衡，使得造成资金超付或多付等现象，给施工企业带来极大的财务损失。

（三）缺乏规范化材料管理和工费超支导致成本不断上升

随着我国经济的发展，物价也在不断的上涨，从而施工人员的工价也在不断上涨，工费超支使得施工企业的成本不断升高。再加上，我国大部分施工企业对材料管理都不重视，而我国也没有对材料管理作出相关规定，就算有效施工企业构建了相应的材料管理制度，但事实上也只是流于形式，并没有真正的得到落实，从而在实际操作过程中出现由于材料管理不到位导致大量材料浪费的现象，最终导致施工成本不断升高。

二、水利施工企业的成本管理与控制优化措施

（一）加施工材料采购管理，有效规避成本浪费现象

施工企业加强成本管理的首要任务就是规范化施工材料采购工作。施工企业首先要在采购材料之前对采购计划书进行详细的编制，并进行严格的审核，采购计划书需要以施工工程初步规划的实际情况为基础，通过对施工工程中的各施工阶段和各环节的实际需求量的深入调查和分析，来明确需要使用的各类材料的准确数量、实际型号、性能和质量标准，从而实现以工程建设阶段为基础的分期和分布材料采购，而在诸多环节中最重要的就是把握好砂浆和混凝土的有效质量，从而在此基础上实现对两者的有效控制，有效避免出现超量或用量不足的情况，同时，施工企业要加强成本监督，避免成本浪费现象出现，即对施工中各程序和手续的监管和重点核查，保证各到工序之间的有效联系，从而有效避免出现施工返修或变更的情况，使得所采购的材料都能够得到充分的利用，实现高效的成本控制。

（二）强化成本管理意识，构建全岗位责任机制，不断提高成本管理水平

水利施工企业必须培养全体员工的成本管理意识，将成本管理意识深刻的贯彻到企业的经营管理之中，使得企业各员工能够在自己的职能范围内完成成本管控任务，尽到成本管控的职责，从而通过营造良好的成本管控氛围，并在全体员工强烈的成本管理意识的基础上，帮助施工企业实现以全岗位责任机制来覆盖成本管理机制，保障成本管理各项工作能够落实到实际操作中，同时企业需要构建经费限额制度，根据各部门不同岗位相关工作内容和性质科学、合理的设置经费限额，实现对各部门支出的有效控制，保障企业的全体人员都能够参与到成本控制的实践中，并完成好各岗位所设定的成本责任，不断提高施工企业的成本管理水平。

（三）加强施工过程中的成本控制，保障施工项目高效开展

水利施工企业必须加强施工过程中的成本控制，通过构建相应的责任监督制度强化施工管理人员的责任监督意识，使其能够在整个施工过程中实现严格的监督，对施工程序的交叉环节进行重点核查，实现科学、合理运用原材料和施工设备，从而对施工工期和程序进行严格的控制，同时企业需加强对施工负责人以及相关人员的安全和质量教育，使其能够具备强烈的安全质量意识，从而在出现问题时积极、有效的解决问题，有效规避施工返修和变更等问题，将企业财务损失降到最小，保障施工项目的顺利开展和高效运行，使得企业能够获得更大的收益。

（四）强化成本控制事前控制，有效提高成本控制质量和效率

水利施工企业的成本控制在拿到招标文件时就已开始，所以企业必须在前期的投标和签订合同阶段开展成本控制的事前控制工作。施工企业需要在项目开始施工之间进行多次实地考察，从而在实际情况的基础上来编制造价管理方案，并根据施工企业的施工方案进行科学，合理的配置，使得管理方案能够有效的执行，并通过对施工工程中各环节的资金使用情况，充分发挥每笔资金的功能和作用。除此之外，企业需要构建相应的激励制度，从物质和精神两个方面奖励有效实现成本节约的人员，并对成本控制执行不足的人员实施相应的惩罚，从而不断激发员工参与成本控制的积极性，不断提高成本控制质量和效率。

三、结语

水利施工企业要想实现规范化的成本管理首先必须强化企业全体人员的成本管理意识，从而构建全岗位责任机制，将成本管理相关责任落实到实际操作中；其次，施工企业需要加强施工材料采购管理和施工工程中的成本控制，明确各环节的材料和资金使用，实现成本的有效控制，保障施工工程的高效展开，为企业带来更大的收益；最后，施工企业必须加强对工程项目的事前控制，使得造价管理方案能够与施工方案相符合，合理配置资金，同时构建激励制度，激发员工参与成本管理的积极性，不断提出施工企业的成本管理水平、质量和效率。

参考文献：

[1]田红梅.水利施工企业成本管理存在的问题及其建议[J].中外企业家，2016，26：78-79.

第8篇：施工企业成本管控范文

关键词：建筑；成本控制；管理

中图分类号：TS958文献标识码： A

一、 建筑项目成本控制概述

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设过程中所产生的费用进行有效的计划、组织、控制以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益。

二、建筑工程项目成本控制存在问题

1、 成本控制管理机制不健全

很多建筑工程的成本控制缺乏责任和权利相统一的机制，管理机制混乱，有很多建筑企业的项目经理把自己的责任定位在对工程施工的如期完成上，把工程如期竣工作为首要任务，关心的不是成本控制，而是工程建设资金能否顺利到位；对于企业的技术人员，把自己的责任定义在解决工程施工难题上，自己的职责就是解决工程施工方面的问题，确保工程能够顺利移交，因此对施工成本控制显得漠不关心、与己无关。

2、项目成本控制管理意识不强

在项目成本控制管理中，公司和项目部责任不够明确，通常项目不是先施工后计算或者边施工边算，对专门的预结算人员的责任落实不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。具有理论知识、实践经验及成本控制管理经验的复合型人才不多，很多管理人员受到传统观念的影响，对成本管理不够重视，意识薄弱，没有合同观念、经济意识。

3、材料管理不严，浪费现象严重

材料费用在整个建筑工程造价中所占比例巨大，材料费用的盈亏将会对整个工程的效益产生巨大的影响，很多企业项目部对于材料的领取和使用都没有严格的管理措施，从仓库领取材料使用完毕之后并不进行回收，造成严重的浪费，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；或者用料计算不准确，造成多度浪费现象；对于材料的看管不严格，造成材料遗失或者盗窃的事件；监督管理力度不够，往往出现，发生问题却找不到具体负责人的现象，这也使得在成本管理控制工作中，大家互相推卸责任。

4、 项目成本控制技术低下，手段落后

我国建筑行业历经多年的发展，在工程成本控制与管理方面也形成了一套有关成本预测、核算、控制监督等的管理体系，但是，建筑企业在运用这些方法时还存在着不小的问题，缺乏适应社会主义市场经济所需要的成本管理方法。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现的一个小问题都可能导致整个工程的大问题。要取得对该复杂系统的有效管理，必须有具备先进的管理技术和手段，以及与之相配套的管理工具，比如计算机的应用问题，在多数的施工项目中，计算机都是被用来做预算、文字处理和资料的储存，很少能够用来作为施工计划和施工控制的有效工具，这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

三、 加强建筑工程项目成本控制的措施

建筑工程项目成本控制是一项十分重要而又复杂的工作，需要从工程项目的各个阶段加强对成本的控制与管理，防止上述问题的出现，具体而言，要在工程中注意以下几方面的管理：

1、健全成本控制管理体制，强化管理意识

实行项目成本管理的关键所在，首先就要确保一套完善的成本控制管理体制，而这套体制中最重要的两点，就是项目经历责任制和项目成本核算制。其中，项目成本核算制是项目经理责任制的基础，是项目成本管理的依据，是进行成本分析考核、项目成本控制、成本计划制定的前提条件。因此，建筑施工企业的经营核算部应该充分发挥其工程成本管理与核算的智能，挖掘其内在潜力，充分调动全体人员的工作积极性，真正使大家认识到施工成本管理在项目工程中的重要地位。在原有机制下，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。

2、加强材料管理

材料管理的重要性已经在前面阐述过，材料成本在工程造价中占有十分大的比例，通常能够占到一个工程项目造价的一半以上，控制工程成本中的材料成本尤其重要，因此加强对材料的管理是项目成本控制的关键环节，是进行项目成本管理的首要任务。对于材料的管理，必须是贯彻与整个工程施工阶段的，要从各个阶段、各个角度对材料进行严格的控制和管理。首先，在中标之后，企业就要认真计算工程所需材料用量，并进行严格的审批和核算，这是项目部对操作层限额领取材料的依据。其次，在材料采购上，要由公司材料采购部门和项目部负责，要分批采购，避免积压和浪费，全程要有专门机构或者人员进行监督管理，项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。在工程施工中，要加强对所用材料的管理，严禁浪费。

3、 抓好成本预测和预控，认真履行经济合同

对于项目成本的管理工作，重点就是项目成本的预测、预控，这是进行项目成本管理的首要任务，是必须加强做好的工作。工程中标签约之后，公司和项目部要同时开展编制工程施工预算、工程施工成本计划、工程施工任务单，计算好工程所需机械设备等，然后根据上述数据进行对比、校正，在计算工程总的实际成本时候，还需要考虑当时当地的关于人工、材料、机械设备等的市场价格这些因素。在项目的各项成本测算出来之后，签订承包合同，在合同中，要注意把项目成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等条约约定好。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

结束语

建筑工程的飞速发展加剧了建筑工程激烈的市场竞争，要想在如此的竞争中立于不败之地，必须加强建筑工程的施工控制管理。企业赢得市场的关键就是企业信誉和工程价格，质量是企业品牌的基础，成本又是制定价格的基础，因此，在保证工程质量的前提下，降低工程项目的成本是摆在每个企业面前的一个重要问题。要加强对建筑工程项目成本的控制与管理，在施工各个阶段采取科学合理的措施，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗减少费用、提高效益之目的，提高全员素质、提高成本管理能力，借鉴应用现代化的管理水平，促进领导有力、组织科学，管理严格，成本降低，效益提高，从而提升企业整体竞争力。

参考文献：

[1] 王丽明,李健,王英.浅谈建筑施工项目管理与成本控制.辽宁建材.2006.06.

[2] 王长安. 搞好在建工程项目成本管理之我见. 铁道工程企业管理, 2007, 3.

第9篇：施工企业成本管控范文

摘 要 随着市场经济的日益发展和完善，建筑市场也发生了日新月异的变化，“僧多粥少”的局面日趋显现，据统计，全国建筑业年平均增长速度为8―10%，然而企业规模和产值的攀升与企业经济效益和社会效益不相配比。问题出在哪里？一句话：成本降不下来。

关键词 成本 过程 控制

下面笔者针对施工企业在成本管理中存在的问题和弊端，进行如下分析。

一、弊端之一：管理层重叠繁冗，管理费居高不下。――对策：实行公司直管项目部、项目部直管劳务层

在这种管理模式下，对于管理费实行项目部费用包干、总额控制。按照规定的人员编制，按每人每年核定管理费，对于超编人员按每人每年核定包干标准。一次包死，不留死角。主要需解决好两个问题：

1．工资分配问题。实行费用包干后，各项费用开支都要编制预算，工资分配实行项目经理绩效工资制、管理层岗薪制和绩效考评制，真正做到工效挂钩。

2．其他费用开支问题。（1）大力推行费用包干制。按科室或个人实行费用包干，一次包死，不留口子。实践证明：凡是包到个人不再报销的费用都不会超支，凡是只定指标留着报销口子的费用都会超支。（2）建立低值易耗品台帐。建立台帐，谁使用谁负责，做到既不浪费又能周转使用。（3）科学合理区分可控费用和不可控费用。对于可控费用一定要控制在包干总额之内；对于不可控费用也要本着“少花钱，多办事”的原则控制开支。

二、弊端之二、粗放经营，效益无形流失。――对策：成立内部队、架子队，外包队透明化、集中化管理

目前，有些施工企业将工程实行分割分块管理，造成了效益的流失。对此笔者认为应从以下三方面着手：

1.选择合格的施工队伍。由公司协同项目部对施工队伍的选用严格把关，把确具实力又为我所需的队伍选进来。规范施工合同。杜绝签定“三无”合同，有的施工单位与外包队签定的合同既没有单价，又没有工程量，到验工结算时，使外包队掌握了主动权，造成了效益的流失。

2．严格拨付款手续、合理控制资金支出。

（1）对劳务层的日常借款、验工计价必须有施工、计划、财务物资等部门会签后，报项目主管审批，任何个人无权单独批准计价和拨款。

（2）对劳务层及时进行验工，对完成的工程量认真核实。由施工技术主管、总工程师签字后报公司成本管理部，杜绝与劳务层发生实际工程量之外的经济往来。

三、弊端之三、物资、设备盲目采购、暗箱操作。――对策：物资设备推行阳光采购

材料物资是构成工程实体的主要材料，机械设备是施工生产的有力保障。凡是占用资金较多的地方越是效益最易流失的地方，在施工中，跑、冒、滴、漏现象更是屡见不鲜。如何从根本上杜绝类似现象，关键要把握以下三个环节：

1．材料采购。

物资、设备采购实行公开招标采购，不仅节约了资金、还降低了成本。对某种材料需求量较大且年需求量较稳定的项目也可通过商争取出厂价采购。

2．严格材料的点、收、发、核、转制度。

材料采购后要及时进行点验入库；做到材料既不闲置、浪费又不超拨；由物资部门编制材料消耗汇总表，交财务办理转帐手续。

通过物资设备阳光采购，不仅仅在于免除了一部分“隐形成本”，而且通过买方市场积压供货商的机会空间，还可降低采购成本。减免了中间商的交易成本和中间利润，降低采购单价和工程成本，经过长期合作，公司还可以把这些供货方作为我们合格的分供方。

四、弊端之四、周转材料闲置、浪费现象严重。――对策：建立周转材料内部市场

周转材料的性质决定了其在施工生产环节中会有一定程度的闲置，如：钢模板、脚支架等。这些周转材料没有外部市场，如果长期积压，就会造成浪费。建议可通过下述方式进行处理：

1．对于内部不需用的周转材料，由项目部参考当地市场价格，出租或出售，所形成的损益直接列入工程成本。

2．对于有利用价值，本工程项目不再需用的周转材料，可通过公司有偿调配其他工程项目，所形成的调配负差由公司负担。通过建立周转材料内部市场，既避免了周转材料的积压和浪费，又挖潜了材料的使用价值，减少了交易费用，降低了工程成本。

五、弊端之五、机械设备老化、维修费居高不下。――对策：成立机械设备租赁、建立机械设备租赁市场

目前，有些建筑企业机械设备较少，且老化现象严重，成新度不高，利用率较低。建议可成立了机械设备租赁中心，根据施工生产需要，通过招标采购，购进急需的大型机械设备，与承租方（下属项目部）签定租赁合同，项目部有偿使用。

为此，笔者认为：首先要有科学、合理的施工组织；其次：统筹安排机械设备在三种结构队伍中的周转使用；再者：建立市场风险意识，采取转嫁风险策略，将机械设备的损坏通过购买保险的办法来补偿其经济损失，降低维修成本；最后：做好定期检修、保养工作。

六、弊端之六、资金周转慢、占用费较高。――对策：建立内部资金市场，企业融资多样化、市场化

由于施工企业所生产产品的特殊性，资金周转回收对企业的影响至关重要。如何使工程项目资金尽快回笼，笔者认为可采取如下举措：

建立资金内部市场，把项目部富裕的资金集中由公司财务部统一掌握使用，具体操作有两种方式：

（1）在公司财务部设立资金专户，项目部根据施工需要留适量资金，将余款汇至其帐户，由公司统一调配使用。