工程项目管理模式精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理模式范文

[关键词]工程项目 管理模式

中图分类号：S962.9 文献标识码：S 文章编号：1009914X（2013）34009101

一、项目管理模式现状分析

工程项目管理是指根据客观经济规律，在一定约束条件下，以实现工程项目为目标，对工程项目建设全过程进行合理高效地计划、组织、控制、协调的一种系统。管理活动工程项目管理模式的改进是新形势下企业生存与发展的的重要手段，也是我国各级企业实现产业升级、迎接新形势下的国际挑战的唯一途径。但就其现状来看，仍主要存在以下几个方面的问题：

（一）工程管理模式选择缺乏科学性

现阶段企业在管理模式到经营模式上都发生了巨大的改变，这些都是为了适应当今经济的发展与变革，是先进的管理理念和管理方法的融入。随着经济的发展，工程项目投资主体的多元化，造成了市场的多样性，工程管理单位没有适应不断变化发展的市场经济，不能满足寻找合适的管理模式适应市场经济的需求。

（二）质量管理体制不完善

当前，我国对项目的现行质量管理体制是在沿用旧体制的基础上，逐渐改进完善的结果，其仍带有计划经济烙印，政企不分的情况依然存在。这一现实下就难以实行公正、严格的质量监督，不利于有效约束机制的建立。项目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。每个工程都有各自的特点，但有些项目部却照搬方案；材料进场检验及试验不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技术交底笼统、形式化；过程检验不规范，作业人员以完工为目的，质量好坏不管，而项目质检员又未能尽责；质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象；工程质量检验评定不客观、不及时；一些地方和部门，市场准入制度管理疏漏，在施工企业中出现虚假的有资质无能力或高资质低能力的不正常现象，或存在无证施工、借证卖照、超规定范围承包，或逃避市场管理、私下交易等等。

（三）企业缺乏法律意识

虽然相关法律法规已经对企业的义务、责任及是工程技术和质量管理中的操作规范和程序作出了明确规定，但因部分企业法制观念淡薄，在实际施工中违规操作，不按图纸或顺序施工，甚至存在偷工减料的现象，造成质量事故的发生较

为普遍。此外，部分地方或部分在准入制度管理方面存在不足，存在借证卖照、无证施工、私下交易、超规定范围承包等现象，对建筑工程项目质量管理效用的发挥构成直接影响。

目前的工程项目管理模式呈现多元化的现象，根据工程项目的具体情况选择正确的适合的管理模式是十分重要的。工程建设项目往往是由多个单位和部门组成的，要协调好各方的关系，良好的管理模式的选择是十分重要的，对于工程目标的实现和工程进程的推进都具有十分重要的意义，不合理的工程管理模式会影响到整体工程质量和效果的实现，还会造成建设单位之间的矛盾和混乱，造成建设资源的浪费等等，总体上影响到工程建设目标的实现。因此，选择科学合适的工程项目管理模式是十分重要的。

二、常用的几种工程项目管理模式

（一）工程项目施工的 DB 模式

DB 模式就是设计―建设模式，这种方式是承包商对于工程项目全部工程进行管理的方式。在项目原则选定之后，工程总承包负责整个项目成本，他自行选择设计公司，然后通过招标的方式选择分包商，完成整个工程的整体任务。其优点是工程三方签下合同后，各自履行自己的义务与责任，权责利明确划分，避免了各方的行政干扰，可以自由选择设计人员和监理工程。不足之处是项目管理上是按照设计、招标、施工和管理的顺序，导致工程周期拉长，工程成本难控制，预祝单位管理成本较高，设计餐位与承包商之间难协调，建造商没有参与设计导致工程可实施性差，设备及变化大等问题，还可能引起争端，较长的周期也容易因费用问题造成索赔。

（二）工程项目施工的CM 模式

CM 即我们常说的建设管理模式，采用的快速路经法，工程从开始阶段就雇佣专业的 CM 单位或者是项目经理，方便工程从设计到施工的协调和沟通。这样的工程项目管理模式的缩短了工程周期，特别适合那些工程组织复杂，工期长，工期紧的项目；并且工期短的好处是大大降低工程成本。其缺点是工程项目风险大，费用估计不准确，对业主的工程控制能力高，对工程各方的配合能力要求较高，工程设计也要求不能更改，发生更改的话，前期工程需返工，会造成大量资源浪费。CM 模式与 DB 模式相比，优势在于缩短工期，节约成本，但是对于设计要求太高，不能随意更改，适合大型公共建筑工程项目。DB 模式适合小规模，短工期的小型工程项目，以及拥有标准化设计或者设计简单的工程项目。

（三）代建制模式

代建制模式是指将项目建设人与使用人进行分离，出资人进行招标，选择专业的项目建设管理单位进行工程建设和施工的管理，在竣工后移交使用人。

（四）EPC 模式

EPC 模式是指设计-采购-建造一体化的工程项目管理模式，由工程总承包按照合同进行义务履行。代建制模式主要在政府投资的工程项目中应用，它的优势是实现了钱全用的分离，代建单位主要负责的是管理和咨询的工作。在EPC 模式中承包商是参与了实体工程建设的，承担的更多的是项目责任和工程风险，而且实现了设计与施工的深度交叉，降低了工程成本，对工程的控制管理也更为有效。EPC 模式比代建制模式的责任风险大很多，合同价格也较高，对于缺少项目管理经验的部门，EPC 模式是不错的选择，在较高投入的同时降低风险，有项目管理经验的政府部门就可以进行代建制模式的选择。

（五）工程项目 BOT 模式对比

BOT 模式是政府开放设施，吸收国外资金，授权私营项目公司进行融资和组织建设的方式。BOT 模式中，合同期满，公共设施归还政府。

（六）PFI 模式

PFI 模式是指私人资金提供于公共建设的项目融资模式。这两个融资模式都是融入私人资本到公共建设中，这样既可以减少政府部门财政赤字，也可以促进私人资本投资的扩展，促进市场经济的发展。两个融资方式的区别在于合同到期后，公共设施的归属权划分，PFI 模式中，公共设施归属权取决于合同规定，更加关注的是私人提供的公共服务。

自从工程项目管理模式在我国工程建设中得到应用以来，有很大的发展和进步，并逐渐形成了主流的几种类型和方式，都各自有各自的优势和不足之处，针对工程项目具体的规模、经济性质和地区等区别，应当进行科学合理的工程管理模式选择，对于工程建设总体目标和建设质量水平的实现都具有重大的意义，进行科学合理的工程项目管理模式选择和设计是工程建筑商和承包商的重要工作。

参考文献

[1]彭春晖.探讨工程项目管理中的问题及对策[J].企业技术开发，2011，30（18）：57-58.

[2]亓文国.工程项目管理模式发展趋势研究[J].经济研究导刊.2011（5）.

[3]杨富昌.工程项目管理模式的创新[J].黑龙江科技信息.2011（10）.

[4]张爱芝.浅论工程项目管理模式[J].黑龙江科技信息.2011（20）.

第2篇：工程项目管理模式范文

【关键词】国内；工程项目；管理模式

一、工程项目管理的重要意义

工程管理是指工程项目开展时为了保证工程项目能按质量、按工期、按要求完成，所采取的一种管理活动。工程项目的管理是在接到工程项目开始就必须着手做好管理工程，只有确保每个环节都能得到有效的管理，工程项目才能有效的进行。我国随着经济建设的发展，各种项目都迅速开展起来，摸索先进的工程项目管理经济能使我国工程项目管理能更加有质、有序、有量的展开。只有做好工程项目管理，我国的工程项目才能真正满足社会发展的需要。

二、我国国内工程项目管理模式的分类

1.工程建设指挥部模式管理

该种管理模式是由于国家有特殊的需要，所以成立某个项目的专项管理小组，由该小组负责完成工程项目的管理工作。该种模式通常工程项目管理的目标由国家制定、工程项目的款项由专门的部门拔给、工程进度要求有专人的制订，可以说，该种管理的模式主要目的只需要如期、保质、按量的完成工程项目的建设，其余的事情不需要考虑太多。这种建设方式是一种高度集成化的管理模式。然而该管理模式的成本耗费极大，工程项目建设的效率不高，且质量受制于工程项目管理人员的水平，因此它是一种脱离市场需求的管理模式。目前我国除了特别的工程项目需要以该种模式完成管理以外，多数的工程项目管理不需要使用该种模式。

2.工程建设分阶段管理模式

该种模式是指业主需要进行某程工程项目建设，即以某种形式将工程招标给工程项目管理专业的公司。该工程建设项目管理分为扫标阶段、投标阶段、验收阶段等。该种模式中，每一方均有自己需要完成的任务。比如在工程招标以前，需要由业主主要负责，一旦招到投标的工程项目建设团队，则具体的项目由于专业的工程项目建设团队完成等。该种模式由于业主负责投资财力资源、工程建设团队负责人力资源，工程项目的建设总体来说由多方恰谈分工合作共同完成工程项目。

3.工程建设总承包管理模式

该种模式是指业主以某种形式将工程项目的内容全部包给工程项目公司，工程项目公司需要按照合同完成业主的要求。在该种模式下，业主只需要验收最后的结果，不需要干涉工程建设的过程，然而这也意味着工程项目公司必须负起整个工程项目建设的责任，如果工程项目没有如约完成，就要担负起全部的法律责任。该种工程项目建设管理的模式中，工程项目管理公司可以将自己承担的工程全部或者部分转包给其它工程项目公司，由其它工程项目公司共同完成。由于该模式可能会涉及多家工程建设公司，因此工程项目建设的质量、工期等可能会因为某一方的变故出现意外。

三、我国国内工程项目管理模式的弊端

1.注重效益、轻视质量

从以上我国国内工程项目管理的模式中可以看到，几乎所有的模式都存经济效益的划分问题。以工程建设指挥部模式来说，它的经济效益已经被垄断，以该种方法投入工程项目建设，成本资金几乎难以得到控制，如果工程项目的资金缺乏，则有可能整个工程建设项目无法进行；在工程建设分阶段管理的模式中，则有可能出现工程项目建设公司为了得到工程项目建设管理的权限，无限制的压低建设成本，却在工程项目建设中通过偷工减料的方式获得利润；而工程建设总承包管理模式则会出现大的工程公司接到工程项目以后将工程转包给其它的工程项目建设公司，自己只要从中抽取利用，承承转包使每个工程项目建设公司貌似都能得到利润，他们却可以因为工程项目涉及的人过多的理由拒绝承担质量问题。

2.管理粗放，缺少体系

从国内工程项目管理的模式中可以看到，以上几乎所有的管理模式都有管理权限的漏洞。从工程建设指挥部模式来说，它虽然能保证工程质量能顺利进行，然而在工程成本预算与工程进度的控制上，却几乎仅仅由某一个或几个高层领导者控制，没有其余的方法使进度和成本得到控制；工程建设分阶段管理模式的工程权责的划分则有漏洞，使用该种模式会由于工程出现分岐而使工程进度延缓，其造成损失为谁负责却没有明确的规定；工程建设总承包管理模式则会出现工程质量出现问题由于谁负责的问题。由于每种管理的权、责、岗位都没有明确的规定，粗放的管理使工程体系存在问题。

3.监控缺位，质量难控

从国内的工程项目建设管理模式中看，它的监督缺位使工程常常出现问题。虽然我国对于一些大型工程的监控提出第三方监控的方案，然而第三方监控常常无法监控工程项目建设的全程，部分第三方监控机构甚至没有足够的时间、成本、人力完成监督的任务。监控的缺陷也使工程项目建设管理出现先天的漏洞，因此工程项目的质量好坏有时全凭看运气的问题。

4.缺少创新，没有效率

从我国国内的工程项目管理模式可以看到，我国几乎所有的模式几乎直接照搬国外的工程管理经验，然而我国的实际情况却与国外有很大的区别。国外先进的国家是法律法规制度非常发达的国家，工程项目建设管理制度只是它们的法律法规中极为细节的一种管理制度，如果一旦他们的工程项目建设管理出现问题，则有其它的法律法规完成问责流程。而我国的工程项目建设管理模式虽然照搬国外的经验，却没有法律法规的支持，这使工程项目建设管理合同形成孤岛，人们常常利用工程项目建设管理制度达到自己私人的目的，而工程项目建设则被置之不理。

四、我国国内工程项目管理模式的方向

1.强化工程项目管理模式的体系

要让工程项目管理的模式满足工程项目建设的需要，首先需要强化工程项目管理的体系。它包括在桶、责岗位方面的强化。要求工程项目管理一旦开始，一旦出现任何问题，则马上可以根据工程项目管理的体系找到负责的方面，要求该方面负责人立刻完成义务，使工程项目管理顺利完成，如果不能依照相关的规定完成义务，则要承担相应的责任。

2.评估工程项目管理团队的水平

要让工程项目管理的效率得到提高，则要提高工程项目管理人员的素质要求。比如要对工程项目管理的资格作出更详细的划分，让每个工程项目建设管理团队的水准能得到准确的评估。人们可以根据工程的需要寻找到自己需要的工程项目管理团队。如果不能对工程项目管理的水平作出有效评估，则在工程项目建设管理中，所有的团队都会有混水摸鱼的机会。

3.细化工程项目管理过程的合同

我国工程项目建设的模式中，会拟订各式各样的法律合同，然而从各种模式实行的时候可以了解，它们对于合同的细节重视程度还不够到位。一旦合同细节不能得到关注，则工程项目建设过程中一旦出现法律分岐则会使工程项目建设的进度受到影响。因此无论使用哪种工程项目管理模式，在未来经济高度发展的前提下，人们会越来越重视法律合同细节对自己的权益保护的问题。

4.优化工程项目管理流程的内容

随着信息技术的发展与科学技术的发展，工程项目建设的管理流程会得到质的变化。以后人们会以集成化、智能化、网络化的方法完成工程项目建设管理。管理的技术也会优化工程项目建设的一些细节流程。可以想象，未来无论使用哪种工程项目管理模式，它们都会因为人们的需求使模式本身得到优化。

参考文献：

[1].张尚.建筑工程项目管理模式CM模式与MC模式的比较研究[J].建筑经济，2005（02）.

第3篇：工程项目管理模式范文

【关键词】国际工程项目管理；模式；借鉴

1 国际工程项目管理的概念

国际工程项目是指在国际工程领域中的项目，其咨询、融资、设计、采购、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家，它具有作为工程项目的一般特点，是跨国性的经济活动，因此影响国际工程项目管理的因素众多，其技术标准和规范庞杂，合同管理要严格的按照合同条件和国际工程惯例，是跨多学科的系统工程。

国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。多年来，随着社会和经济的发展，在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式，研究这些管理模式对于增强我国建筑企业的国际竞争力，提高国际工程项目的管理水平，具有一定的现实意义。

2 国际工程项目管理常用模式

1.DBB模式

DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称（设计—招标—建造）模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担，其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变，必须按照设计—招标—建造的顺序线性前进，一个阶段的工作完成，另一个阶段才能开始。

DBB模式由业主和设计单位（一般是建筑师或咨询工程师）签订专业服务合同，由设计单位负责前期的各项工作，包括前期策划和可行性研究，待项目评估立项后，设计方才能进行设计工作。在设计工作进行的同时，进行施工招标准备工作，并在设计单位的协助下，选择报价最低或者最有资质的投标人作为施工总承包商，签订施工总承包合同。然后再由施工总承包商分别与材料供应商、设备供应商、工程分包商订立相应的分包合同并组织施工阶段的实施。施工过程中的质量控制、进度控制、成本控制一般委托监理单位进行，设计单位通常承担协调和监督工作，是业主与承包商沟通的桥梁。

DBB模式的优点：这种模式是传统的项目管理模式，在国际上被长期广泛的应用，因此管理方法、技术手段成熟；工程建设各参与方对这种传统模式的相关程序都很了解，因此合同管理相对比较简单，有标准化的合同关系，业主只签订一份施工合同；业主对咨询设计和监理人员的选择比较自由，便于意图的贯彻；项目各参与方角色和责任明确，可以采用竞争性招标获得最低报价；项目施工工期较长，故项目的质量有保障。

DBB模式的缺点：项目建设周期长，业主前期投入大，工程管理费用高；施工效率不高，设计变更多，容易引起索赔；管理协调工作复杂，业主通常不具备协调和仲裁的能力；由于设计和施工相分离，设计者不能很好的吸收承包商的施工经验和先进技术，设计的可施工性较差。

2.DB模式

DB（Design—Building）模式，又称设计—建造模式，起源于20世纪80年代，是为了解决传统DBB模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式，其运营模式相对应DBB模式具有更高的优越性。

DB模式是一种简单的工程项目管理模式，业主只需要说明项目的原则和要求，并在此基础上，选择唯一的实体作为设计—建造总承包商，负责项目的设计与施工安装全过程，并对工程项目的安全、质量、工期、造价全面负责。这种方式的投标和订合同是以总价合同为基础的，其基本特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任。设计建造总承包商需要对整个项目的成本负责，他首先选择一家专业的设计机构进行设计，然后用竞争性招标方式选择分包商，或者是使用本公司的专业人员自行完成一部分或全部工程的设计和施工。

DB模式的优点：只有一个合同，由一个承包商对整个项目负责，可以有效降低项目的总体成本，缩短项目的总工期；设计—建造方内部有效地沟通，减少了由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更，对业主的索赔减少；在承包商的选定时，设计方案的优劣作为评标的主要因素，使工程项目的质量较DBB模式好。

DB模式的缺点：业主的投资费用较传统DBB模式略高；对业主的报价在详细设计之前完成，项目进入实施后，业主担任监护人的角色，对最终设计和细节的控制能力低，可能出现成本屈服于质量和设计的现象；业主无法参与建筑师或工程师的选择，设计—建造方内部存在矛盾。

3.BOT模式

BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建设—经营—转让”模式，兴起于20世纪80年代，是政府吸引私营机构来承建国家公共基础设施项目的一种融资方式。政府与私营机构形成一种“伙伴”关系，通过提供一定期限的特许权协议，将本应由政府承办的公共基础设施建设交给私营机构负责，由私营机构负责项目的融资、建设、经营和维护，并根据特许权协议在规定期限内经营项目获取利润，特许期结束后，将项目完整地、无偿地交还给政府。特许权协议在BOT模式中占有关键性的地位，因此BOT模式也称为“特许权融资”模式。

BOT模式的优点：可以利用私营机构投资，缓解政府的财政负担，减少或避免由于政府投资可能带来的各种风险；有利于提高项目的运营效益。一般BOT项目都涉及到投资大、建设周期长所带来的风险，贷款机构对私营企业的要求比对政府更加严格，而私营机构自身为了减少风险，会加强管理，控制造价，有利于项目建设成本的降低和缩短工期；对于一些急需建设而政府目前又无力投资建设的公共基础设施项目，采用BOT方式融资，可以利用私营企业的资金，提前建成发挥作用，从而提前满足社会与公众的需求；BOT模式给一些大型承包公司提供了更多的发展机会，有利于刺激经济的发展，提高就业率；BOT项目可以带来技术转让、培养专业人才、发展资本市场等利益，其整个运作过程都与东道国的法律法规相关，因此，有利于促进东道国法律制度的健全与完善。

BOT模式的缺点：BOT项目前期投资大，融资成本高，且前期时间过长；项目参与方众多，各方关系错综复杂，且建设周期长，因此项目存在较大的风险；在合同规定的特许期内，政府失去对项目的控制权。

3 国际工程项目管理新模式

1.EPC模式

EPC（Engineering procurement

construction）模式，即“设计—采购—施工”总承包模式，在发达国家的发展和应用已经有近百年的历史，其最大的特点就是将“设计—采购—施工”一体化，把人力、物力、财力有效地组合到工程建设项目上来，以减少资源的浪费，真正实现责任与权力、风险与效益、过程与结果的有效统一。

EPC模式的缺点：EPC模式对总承包商的要求较高，总承包商需要具备设计、采购、施工等多方面的实力，并且要求总承包商有较高的技术和管理水平，因此在国内对于总承包商的选择比较困难；业主不能对工程进行全过程的控制，若业主要求调整或变更设计方案，所带来的成本增加的风险将由业主承担，这样会加大业主的风险；总承包商要对整个项目的质量、工期和成本负责，因此风险较大。

EPC模式适宜在建设体制规范比较完善，建设市场发展相当成熟的西方发达国家中使用，根据美国设计—建造学会的报告，预计到2010年，将会有近一半的工程项目采用EPC模式，但该模式在我国的建设实践中还存在许多缺陷，因此应用较少。EPC模式适用于规模大、工期长、技术复杂的大型工程项目。

2.Partnering模式

Partnering（伙伴关系）模式起源于20世纪80年代中期的美国，是国际上一种先进的工程项目管理模式。是指工程项目的各个参与方，改变了以往的对立局面，通过签订partnering协议做出承诺和组建工作团队。在项目实施的过程中，以实现项目各参与方的整体利益为目标，建立完善的协调和沟通机制，强调合作与信任，以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式。

Partnering模式的优点：伙伴关系联合了具有互补优势的企业，避免了行业的恶性竞争，联合后的企业能够更好的适应市场的变化，大大的提高了企业在激烈的市场竞争中的生存能力。partnering模式强调资源和信息共享，经过项目各参与方多种知识的融汇和交流，能够促进知识的转移与创新，提高组织效率。有利于保证工程质量和降低索赔费用。partnering模式注重各参与方整体利益目标的实现，大大降低了项目的风险。partnering模式强调资源和优势互补，有利于企业培养自己独特的优势资源和核心能力。

Partnering模式的缺点：partnering模式给项目各参与方带来的收益难以用节约的成本或者是缩短的工期等客观标准来度量；影响partnering模式成功的因素很多，其中大多是人为的主观因素，实际操作起来难以控制；partnering模式不是一种独立的项目管理模式，需要与其他某种模式结合起来使用。

3.PC模式

PC（project controlling）模式，即项目总控模式，起源于20世纪90年代中期的德国，由Peter Greiner博士提出，并成功的应用于德国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目。

PC模式的核心是以工程信息流指导和控制工程物质流。项目总控方实质上是业主的决策机构，负责及时、准确的分析和处理工程实施过程中与项目三大目标相关的各种信息，并将处理结果以书面报告的形式传输给业主代表，以便业主能及时准确的做出决策。项目总控方提供的管理咨询服务可以针对整个工程项目进行，也可以只针对项目的某一阶段，如设计阶段、施工阶段，还可以仅仅针对某一个方面，如进度控制、质量控制等。它可以是工程项目实施过程中的综合管理服务，也可以仅仅只为业主提供决策支持。

PC模式作为一种全新的工程项目管理模式，是为了适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。PC方一般由两类人员组成：一类是掌握最新信息技术且实践操作能力强的人员；另一类是理论知识强、现场管理经验丰富的人员。

PC模式一般适用于大型和特大型的工程建设项目，这些项目工作复杂，重大决策问题多，需要PC方为业主提供专业的咨询指导。PC模式不能作为一种独立的项目管理模式而存在，但PC模式对其他的项目管理模式没有排斥性，往往是和多种组织模式共存。

4 上海环球金融中心的总承包管理模式

上海环球金融中心位于上海陆家嘴金融贸易区，北临世纪大道，西邻金茂大厦。工程地面以上实体高度为492m，总建筑面积为381600m2。主楼地上101层，裙房地上5层，整个地下室地下3层。上海环球金融中心是由最大股东森大厦株式会社联合40多家跨国著名企业进行投资建设的，并在上海成立了上海环球金融中心有限公司，作为工程项目的合同业主。业主在现场成立了项目建设指挥部，在实际施工管理过程中，业主管理团队分采购和成本管理、设计简历、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人员驻现场参与项目管理。上海环球金融中心总承包商，由中国建筑股份有限公司和上海建工（集团）总公司组成JV联合体，共同承担工程总承包任务。

总承包管理模式：

上海环球金融中心总承包管理模式为联合体形式，而由两家国内大型企业组成，这在中国超高层建筑中没有先例，需要在实践过程中进行研究和摸索。

本工程分包单位分为总包直营分包、业主指定分包、业主直接分包和普通分包四类。根据建筑法规定，主体结构不得分包，因此主体结构的施工均由中国建筑和上海建工两大集团下属优秀企业自行完成，总承包标段内的施工任务也由两大集团下属企业自行完成，此类施工单位称为直营分包，直营分包工作内容根据各企业的优势和特长分配，只是在工作量分配上按总承包权益比例考虑。其他施工内容分别由业主指定分包、业主直接分包和普通分包完成。

总承包联合体直接管理的工作内容：

根据合同总承包联合体除了必须对施工质量、安全、总体施工进度和成本负有责任外，还必须对各专业进行施工协调，为参建单位提供合同所给定的资源以及对这些资源的管理，其中，最关键的资源就是垂直运输，垂直运输是超高层建筑施工的命脉，其管理的优劣更是决定了工程是否能按期竣工。垂直运输中的混凝土固定泵，主要为总包直营的钢筋混凝土结构分包服务，使用单位相对独立，而电梯和塔吊，从结构施工开始到整个工程竣工，从组装位置到拆除时间，几乎和所有的分包商戚戚相关，在整个施工过程中，塔吊和电梯由总包购置、管理，并由总包组织专业队伍进行安装、爬升、维修和日常维护，各分包根据工程进程每天向总包申请，由总包统一安排。

与此类同，临水、临电也是各分包施工所必须资源，为了对整个工程管理最有利，本工程临水、临电也归属总包管理，由总包组织专业队伍进行安装、维修和日常管理。

5 我国工程项目管理的借鉴方向

现阶段我国的工程项目管理水平与国际工程项目管理相比，无论从体制上、水平上都相去甚远，通过对国际工程项目管理模式的分析研究，我国的工程项目管理可以从以下几点借鉴：

1.精简项目管理组织机构，明确各部门职责，如本应由监理单位负责的项目三控制，项目经理的管理班子就不能越俎代庖、参与其中，这样不仅会增加多余的管理成本，还浪费了人力资源。国内承包商要尽快从融资渠道、经营方式、承包模式、管理程序等方面与国际大承包商的接轨。工程项目的管理要多研究和学习国际上的先进经验，企业的改制改组要有机的构建出协调运作的现代项目管理模式。

2.我国目前大部分项目管理公司人员素质不高，专业设备不齐全，难以承担大型的工程项目管理工作。因此，加快我国建筑企业的专业化改组与改造，培养一批国际型的项目管理公司是我国建设管理体制改革的必经之路。在培育和选择龙头总承包企业的同时，应分层分阶段的优化社会生产要素，促进我国建筑企业工程项目管理工作的专业化，提高其整体实力，最终提高项目管理的效率。

3.大力发展我国的工程咨询业，按照国际惯例改造和培育我国现有的工程公司和项目管理公司。工程咨询业是一个高层次的智力密集型服务行业，我国在这方面起步较晚，现有的咨询企业无论从规模上还是实力上，都与国际先进咨询管理公司存在很大的差距。为了在日益激烈的国际建筑市场竞争中立于不败之地，我国要大力发展工程咨询业，特别是将我国的大型甲级设计院，转变成既可进行设计工作，又可进行项目管理咨询工作的项目管理咨询公司。

参考文献

[1]陈琳.工程项目管理模式研究[D].武汉大学硕士论文，2001

[2]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学硕士论文，2006

[3]皮文辉.国际工程项目管理模式介绍[J].中外建筑，2001，06：66-67

[4]雷海红.国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择[D].南昌大学硕士学位论文，2007

第4篇：工程项目管理模式范文

【关键词】中国式；EPC工程项目；管理模式

随着社会经济的不断发展，为了更好地适应国际承包工程形式的发展需要，我国的承包企业也在不断对承包模式进行创新，积极迈向高端市场。EPC、PMC、BOT等经营方式在建筑产业链上的应用日益广泛。EPC总承包项目管理模式是一种“交钥匙”式的承包，投资方沿用了这一管理模式，在管理和控制方面坚持原则性、目的性和整体性的管理形式，使承包商以设计为龙头的工程公司在设计方面的核心技术优势得以充分发挥，承包商工作的连贯性显而易见。投资方利用这个方面与总承包商单一牵头，既能使协调工作量大大减少，还能提高工作效率，最大限度地优化设计，更高效率地采购物资，更加紧密地组织施工，使得投资方可获得更好的投资结果，承包方也可获得更大的经济效益。目前EPC总承包模式在国内工程项目管理中得到广泛应用。

1.EPC总承包项目管理模式的优势

EPC总承包项目管理模式在国外的应用已非常成熟，而国内的某些大中型工程项目也开始采用。该模式的应用有着无可比拟的优势：（1）只需要做好关键节点的管理工作。作为建设方，业主仅需对油气田地面建设项目提出总体要求，对油气田地面建设项目建设过程中处于关键的节点工作提出要求，只需宏观控制项目的投资、工期和质量，而将具体的技术性和事务性的工作交给专业的工程公司，不必卷入每天的日常性管理中。（2）可以降低设计错误率，减少设计变更。充分发挥以设计为龙头的专业工程公司在油气田地面建设工程设计、采购、施工等方面的优势，使项目做到施工工艺先进易行、设备设施通用运行可靠、工程施工安全有保障，最大限度地减少了业主在油气田地面建设工程专业技术人员方面的人员压力。（3）可以转嫁工程风险。对于一般的合作模式，业主需要承担很多风险，包括法律风险、社会风险、经济风险和政治风险，而承包商承担其他风险，这是合作风险的主要模式［1］。EPC工程总承包在采用固定总价合同时，所有传统合作模式的风险都需要合作方承担，对承包商来说大多都要承担相应的经济风险，这是大部分的项目风险能转嫁给承包商的主要原因。（4）缩短施工周期，减少施工成本。为了能准确预测工程项目的经济可行性，工程的最终价格和最终工期是投资方最为关注的方面。EPC合同模式的大体工作流程是先对一部分工程进行设计，也可以说是对部分工程进行招标，设计完成之后，再进行具体实质的施工过程［1］。这样不但能降低通货膨胀等各种因素对施工的不利影响，还能最大限度地缩短整个工程的工期，让工程在保证质量的前提下能更快更顺利地完成。除此之外，这种模式能降低投资风险，也能节约建设投资，在尽可能多地减少工程周期时更快获取收益。

2.EPC工程项目管理模式存在的问题

尽管EPC总承包模式的优势多不胜数，但是EPC总承包模式在国内油气田地面建设管理上的应用还存在一些问题，影响其优势的充分发挥。主要表现在：投资方对总承包方的不信任。虽然总承包方的资质、能力等均能达到投资方要求，但投资方不能完全放心将所有事务交给总承包方。（1）投资方过多干预总成包方的项目过程管理。（2）投资方和承包方不平等，投资方随意变更总承包合同的内容，例如随意变更设计内容、工期、采购物资标准等，需增加投资的不增加投资。（3）总承包方的项目管理水平还有待提高，服务过程不能让投资方满意。

3.EPC工程项目管理模式问题的解决措施

（1）建立统一、高效的项目集成管理系统为了有效地发挥EPC管理模式的优势，需多方联动，统一运作。项目的执行模式应以设计为龙头，以控制部为主控部门的项目控制为主导，以区域项目部为执行单位，支持部门则由综合办、财务部、采购、文控部和设计部负责，HSE部和QA/QC部为执行保证部门，体系完整统一，区域和业务也能高效结合，形成的项目集成管理系统占据了很大优势（图1）。项目在执行的过程中主要包含八个策略：合理分布资源、时间和空间；全方位、全过程深度超前策划项目实施；适时监控，每周、每月、每季都要做到全面监控，及时反馈现场执行信息；善于发现问题，注重细节，及时关注项目执行中的每个环节；做好计划和策划的落实，强化执行力；及时调整，把握执行中的每个环节，适时进行资源配置的调整，以满足项目需要；合理优化配置资源、流程和技术；实现施工、设计和采办之间的有机结合和深度交叉［2］。项目的执行以集约化、专业化、信息化和标准化为手段，具体为：以甲方、EPC项目部和专业分公司三位一体集约化经营，实现集约化采购、标准统一、资源共享和信息共享的目标。具体的管理过程控制首先就是目标管理，目标管理是项目管理的目的和合同的量化、分解后的体现，目标得到落实，就是项目执行受控。合同执行的目标化，可以量化利益关系，指导项目管理，做到科学合理［2］。目标分解的可行化，立足于高起点、高标准和高要求。目标管理通过细化目标，责任到人，再通过绩效考核和考核评估，及时纠偏，使得目标管理受控，如图2所示。（2）设计实施与控制通过招标择优发包工程勘察、设计，提高各相关单位和勘察设计单位之间的配合度，组织施工的协调性，这样既能创造必然的工作条件，还能保证及时提交适用、可靠、经济的勘察、设计文件，满足项目工程建设需要。组织勘察、设计咨询及成果评审，优化工程设计。配合设计单位编制设计概、预算，并做好概、预算管理工作。组织上报设计文件，提请上级主管部门批准。除此之外，设计人员还要直接参与施工管理，而不仅仅只是设计交底的工作，各设计人员都应明确自己的工作。施工单位和设计单位共同合作进行设计交底，还要对施工图纸进行会审［3］。在图纸转化为工程实体的过程中，能有效及时发现设计不当之处并进行调整改造，不仅能为今后的设计提供模板避免错误重复出现，还能为施工管理提供高水平的技术保障，在检验设计的可实施性中有重要作用。（3）采购实施与控制在采购过程中业主要全程参与其中，严格遵守上级要求的“集中采购、分散操作”的管理理念，将项目部采购和总部集约化采购结合起来，采用两级采购管理模式，同时制定“五适”采购原则，将此原则贯穿整个采购工作，所有的材料和设备都要以此标准进行采购。为了后续工程运行生产能正常顺利实施，采购之前必须清楚合同中材料和设备的类型，选择恰当合适的材料和设备，选型、数量、质量和尺寸都要严格按照合同来选，不得有赚取利益而偷工减料的行为出现。如果为了牟取采购中的巨大利润而作假，不顾及业主和合同的存在，那么最终EPC总承包商的损失不可估量。当然最重要的是采购的质量，市场行情的调查是非常必要的，尽量多了解相同质量的资源在不同商家的出售价格，多家对比之后选择最为经济的资源，同时还要考虑就近采购，因为尽量减少运输费用不仅能节省资金，还能在进货的批量和批次上减少材料储备。最后，在设备和材料的运输生产过程中进行监督和控制，保证能及时进行有质量的安装。（4）施工实施与控制一般来说，EPC工程总承包项目的工程总承包商会把施工任务交给施工分包商承担，自己只负责监督管理的工作。因此，总承包商不仅要在施工的各个关键环节进行有效的管理，还要能准确分析和预测施工的计划和进展，一旦有不可抗拒的因素影响施工的正常进行，总承包商要能及时有效地采取措施予以纠正和调整。除此之外，总承包商要能对项目的各个环节及时进行质检并详细记录，在分析质量不过关的原因时还要吸取教训，从而保证后续工程的实施中不再发生此类事件。

4.结论

综上所述，本文对EPC项目管理模式的优缺点进行了分析，在对前人经验进行不断总结的基础上对项目管理模式中的设计管理控制要点、采购管理控制要点、施工管理控制要点几个方面对EPC项目管理提出了改进措施，充分发挥出了EPC工程项目管理模式的综合效益。

参考文献：

［1］张水波，严栋，何伯森.FIDIC合同条件范本的最新发展［J］.国际经济合作，2006（10）：42-45.

［2］徐绳墨.关于FIDIC合同条件中的争议、索赔和解决途径与程序［J］.建筑经济，2002（03）：25-27.

第5篇：工程项目管理模式范文

根据工程项目管理的实际情况来看，通过对建筑工程项目施工过程的施工人员、施工材料、施工设备等进行合理的组织安排，是降低工程项目投入成本、提高工程项目管理整体效用的重要保障，对于促进工程项目管理模式不断创新有着重要影响。

二、工程项目管理模式存在的主要问题

在我国市场经济快速发展的情况下，工程项目管理工作的难度正在扩大中，必须注重工程项目管理模式的灵活运用，才能避免工程项目出现各种质量问题。根据工程项目实际施工的情况来看，工程项目管理模式存在的主要问题有如下几个方面：

（一）对国外模式过于依赖和崇拜

在我国建筑行业快速发展的过程中，工程项目管理模式发生着极大变化，是社会不断发展的必然趋势，对于促进工程项目管理体系更加完善有着重要影响。但是，部分工程项目管理工作人员过于依赖和崇拜国外的某些模式，没有针对我国工程项目管理的实际情况采取更合适的管理方法，从而出现管理方式、管理效果等不适用和不明显等问题，根本无法达到提高工程项目管理水平的真正目的。

（二）行业协会没有充分发挥作用

对我国工程项目管理模式的应用情况进行分析发现，较多工程项目的建造师提出的要求、定位等与实际情况存在较大差异，部分工程项目管理模式的知识体系都不够完善，致使工程项目管理工作出现局面比较混乱的情况。与此同时，职业建造师没有对职业机制的构建给予高度重视，导致工程项目管理模式很多地方与政府的政策不相符，从而出现管理组织无法正常发挥效用、管理难度较大等问题，给工程项目管理工作的整体效果带来极大影响。

（三）行业要求和执业资格方面的问题

根据相关调查和数据显示，较多工程项目管理工作的有序开展，都需要行业协会的大力支持，以提高工程项目管理的科学性、合理性和可行性。但是，行业协会的业务职能并没有真正发挥作用，很多权限都没有得到有效下放，致使工程项目管理模式出现不规范、不标准等问题。与此同时，执业资格的检测没有严格执行，行业协会的较多工作都处于表面形式，根本无法体现政府相关政策的用意，从而降低工程项目管理工作的实际效用。

（四）现行体制改革存在的问题

在市场经济不断发展的情况下，部分大型建筑工程单位出现资金、市场和社会负担等多方面的问题，必须提高自身的市场竞争力，才能真正促进企业不断发展。因此，市场运行机制的改革和创新，是当前工程项目管理模式存在的重要问题之一，必须加大工程项目管理工作力度，获得更多国有企业的支持，才能真正促进建设单位整体效益不断增长。

三、工程项目管理模式的发展策略

在我国建筑行业快速发展的情况下，提高工程项目管理的整体效用，加大工程项目管理投入，是促进城市经济快速发展的重要保障，对于推动我国建筑产业可持续发展有着重要影响。目前，工程项目管理模式的发展策略主要有如下两个方面：

（一）政府部门应采取的策略

在国家不断加大经济发展力度的情况下，需要注重工程项目管理体系的不断完善，才能真正实现工程项目管理模式的有效构建。由于工程项目管理是一个比较系统的工程，需要与信息技术、控制技术等有机结合在一起，才能保证工程项目管理工作的专业化、标准化和整体化，以在采取合适的管理方法的情况下，提高项目工程施工全过程的安全性，最终提高项目工程各种资源的有效利用率、施工质量等。与此同时，在国际水平不断提升的情况下，政府部分还需要注重先进管理技术的引进和利用，提高市场宏观调控力度和强度，才能在有效实施相关支持政策的基础上，提高我国工程项目管理的市场竞争力，最终促进工程项目整体效益不断增长。

（二）工程企业用采取的策略

在工程企业不断发展的情况下，针对工程项目管理模式的创新，需要采取的策略主要有：首先，注重工程项目管理操作的规范化，不断提高规范化要求，充分利用优秀的工作经验提高工程项目管理水平，以在提升企业内部控制管理效用的基础上，确保工程项目管理的科学化，最终促进工程项目管理工作效率不断提高。其次，注重信息技术和网络技术的运用，加大各种数据信息的分类力度，充分利用现代管理方法，才能真正促进工程项目管理模式的智能化、现代化发展。

四、结束语

总的来说，在经济全球化发展趋势不断加剧的情况下，我国建筑产业的快速发展，对工程项目管理模式提出了更高要求，因此，在实践过程中，必须注重工程项目管理模式的不断创新，充分利用现代信息技术、设备等，才能真正提高工程项目管理的整体效果。

参考文献：

[1]柳孝来.EPC工程项目管理模式的发展与应用[J].上海建设科技,2015,04:72-74.

[2]杜俊杰.浅谈石化工程项目管理模式的现状及发展趋势[J].化工管理,2015,24:3.

[3]杨雪.对建设工程项目管理模式的对比探讨[J].四川水泥,2015,04:38.

第6篇：工程项目管理模式范文

【关键词】工程项目;管理;科学规划;管理模式

一.前言

开放改革以来，国内的建筑工程项目管理形成了一定的规模，在具有多重基础的支持下，如人力资源、管理水平、专业技术、安全施工、环境保护等各个方面均比较完善，在这种情况下，工程任务的承包企业或者是施工方，占据着较大的优势地位。但是在管理模式上，还有待完善，通过适宜的管理模式，是完善国内建筑工程项目的重要问题。

二.工程项目管理的特点 工项目管理具有一次性的特点

由于工程项目的管理，主要是在某个建筑工程的基础之上实行的管理方式，具有一次性的特点。这也是工程项目的生产过程与其他的工业化大规模生产的不同之处，这也是建筑工程项目不同于其他的企业与其他部门的不同之处，它的性质是属于单独性的生产方式。在对建筑工程项目进行管理的过程中，如果出现错误或者是判断失误，造成的错误也是很难改正的，损失巨大。 工程管理具有整体性的特点

建筑工程项目具有多方面的特点，如相关的职能管理人员、建筑施工资源、建筑工期等等，但是工程管理的最终结果是以这些项目的综合成果，即整体效率为主。 直接明确的目标

建筑工程项目管理必须具有规划与建设标准，这样工程项目才能够明确建设管理目标，即项目工程要具有工程质量标准、工期、合同期限以及项目目标完成的时间等。 项目有其生命周期

项目属于综合管理的全过程，此过程的完成可以看做是一个项目的生命周期，项目的生命周期主要由项目规划、施工计划、实施与完成等几个阶段组成，各个阶段之间即相联系又各自独立，工程项目管理主要是对整个生命周期完成管理，所以集成管理是项目管理的必要手段。

三.国内建筑工程项目管理的现状及主要问题

1.国内建筑工程项目管理的现状

可是随着建筑工程的不断发展，人们更加注重建筑工程项目质量与建筑业绩，而对实践经验与施工经验的积累不够重视，致使有一些施工企业或承包方的建筑技术或管理手段，逐渐与市场发展相脱节，无法满足市场经济的需求，创新不足及改革力度不够的问题，困扰着企业的发展，前进的脚步跟不上时代的发展，使企业在市场中的竞争力不足，企业内部的压力过大，最终被市场所淘汰。随着市场竞争的不断增强，一些落后或被淘汰企业，即使通过一些廉价手段或者是低于市场价接到的工程，由于受到成本等多种因素的影响，从质量上或者是从材料上进行资金的压缩，从而形成了劣质建筑，或者是由于建筑成本小于支出从而延误工期等现象时常发生，最终导致企业的生存压力过大。一些企业为了生存形成的这种恶性循环，使企业的发展空间越来越小，甚至变得入不敷出，生存能力越来越小。

2.国内建筑工程项目管理的主要问题

我国目前的建筑工程项目管理模式，还沿袭着前苏联在项目开始之前确立领导小组并成立指挥部，而后安排采购的流程上面。这里存在的不足是，成立的指挥部的所有小组成员，对于建筑工程项目的所有项目内容，不是都能了解透彻的，有的甚至不了解，从而出现错误指导的现象或者是出现流程安排等方面的混乱情况。可是在国外，建筑工程项目的开始，是根据一些规划的管理方式来进行管理，并且遵循建筑工程项目的规律来进行指挥的，机制具有灵活性与多变性，使管理能够保障施工项目的有序规范的进行。我国在项目管理模式上，一些相关的法律法规与规章制度还不是十分健全，从而使建筑市的各个企业与施工承包方无法在同一个平台上接受相关的有序的规范管理。

四、适合国内建筑工程项目管理的模式―组合模式探究

其中的DBB模式，其优点是承包方可以自由的选择监理人员，且管理方式比较适合我国的国情，但是业主的管理费用比较高，如果建筑工程项目的工期长，这种管理模式的缺点就会显而易见。PMC管理模式，对我国的建筑工程管理模式的分析上，也存在着一定的不足，例如在建筑工程项目的实施阶段，由于设计上的系统管理缺乏，导致在施工环节与设计图纸之间出现矛盾的现象，对生产的安全管理上也很欠缺，这些都给建筑工程项目的管理与施工带来隐患。通过对管理模式的优势与不足的探讨，现结合我国的建筑工程项目的管理模式，即将PMC管理模式与Partnering管理模式进行优化组合（如图所示），通过对建筑施工控制模式上，业主、设计方、承包方等共同参与的一种管理模式，从而使项目形成互利互信模式，形成提高工程质量、缩短工期、节约资金、利益共享的管理模式。

1.组合模式与传统模式的比较

在我国的建筑工程项目管理当中，传统管理模式只限于工程项目的完成管理，管理被动与枯燥，形式单一，而组合管理模式，可以发挥各方面的管理潜能，使管理更加人性化，例如在目标管理上，传统模式是根据项目投资、进度、质量的要求来完成管理;而组合模式则是把项目参与方融为一体，充分考虑业主利益，不断改进管理方法，达成非合同性合作伙伴关系，根据项目完成程度，会得到相应的奖金或再续建筑合同，这种组合模式可以使项目完成后产生额外收益，并能够进行合理的分配。

2.组合模式在我国建筑工程项目管理中的适用性研究

基于组合模式的特点，适于多种建筑工程项目的管理，例如长期进行的建筑项目投资活动，房地产开发项目的管理，超大规模的商业连锁建筑项目、政府投资建筑项目的管理等等，这些建筑工程项目的特点是工程项目较大、工期长，且建筑项目持续不断。组合管理模式有利于相互间的长期合作，保证建筑工程项目的持续发展，且适用于不确定性且复杂的工程项目的管理。

3、组合模式在国内建筑工程项目管理中的对策研究

组合模式的管理模式要求，管理者首先要明确管理模式的概念，组合模式的概念要明了，对建筑工程项目管理中的条件与优势、劣势要掌握好，建立完善的组合模式与管理体系，通过规划化的管理与科学化的管理，充分保护各方利益。遵循行业规律，与国际建筑工程管理体系接轨，避免无端扩大监理的工作内容，业主与承包方的诚信是组合模式管理的基础，如果诚信缺失，将会带来十分巨大的损失，形成严重后果，故对于工程质量问题，要利用法律手段进行健全与完善，并建立起最起码的城信，为合作管理模式的持续打下基础。

五.结束语

我国的建筑工程管理模式，与传统工程管理相比，虽然在我国目前的建筑工程项目管理上已经有了巨大的收效和转变，但是还存在着较多的局限性与限制性，使承包商的承包领域局限在项目施工本身，对于项目的资金开发、技术利用等的综合能力上，与发达国家相比还有很大的距离，也无法达到发达国家的收益，所以在项目的管理模式上还有待完善与学习。新型的组合管理模式的提出，对存在的问题与不足进行了较好的诠释，但是还有待完善，比如诚信机制的建立，法律的约束力度的建设，随着这些问题的浮现，提出相应的解决策略与建议，希望能够为国内的建筑工程项目管理提供更新的思路。

参考文献

[1]任鱼霞.建筑工程施工管理技术的探讨与研究田.山西建筑.2014.（09）： 274-275

第7篇：工程项目管理模式范文

【关键词】建筑工程；管理模式；优化策略；积极应对

引言：随着社会经济的快速发展，全球化时代的到来，我国的建筑行业取得了飞速的发展。但是在发展的过程中面临的一些挑战也随之而来，其中国际竞争的不断激烈，对我国建筑行业的整体水平有着极大的推动作用。随着我国一些建筑企业也渐渐地融入到了国际的建筑市场，国内外建筑项目技术人员的合作与交流也随之增加，优化我国的工程项目管理模式，积极与国际社会接轨，也成为我国当前建筑行业应该解决的一大难题。只有熟练掌握国际上通用的建筑工程项目管理模式，才能有效提高对我国建筑企业的管理。当前我国的建筑工程项目管理模式还存在很多问题，这些问题的存在都严重地阻碍着建筑行业的发展，因此提高现代化管理水平对建筑企业自身而言尤为重要。

一、概述建筑工程项目管理模式

（1）管理模式的构成要素。在建筑工程项目管理中包括的内容主要是四个部分，其中就有经营观念、管理技术、组织形式与管理体制。这四部分作为建筑项目管理的重点在管理中不可或缺，任何一个部分构成因素出现问题，对建筑管理的整体效果都会产生影响。

（2）现代建筑工程项目管理模式。近几年来在 国外比较流行的一种建筑项目管理模式是现代建筑工程项目管理模式，与传统的等待设计图纸全部完成之后才进行招标的管理模式不同的是其运用阶段发包的方式，现代建筑工程项目的主要步骤是有由业主和业主委托的项目经理与建筑师组成一个联合小组，项目管理工程的规划与布局、施工等都有该联合小组负责，项目经理在其中起着协调设计管理的作用，伴随着设计的进展，完成的部分项目工作有进行招标、发包，最后由业主直接与承包商签订合同。

二、对比分析当下建筑工程项目中的管理模式

2.1非对称矩阵型模式

在这个建筑工程项目的管理模式中，建筑工程项目部门要根据工程需要自己寻找与选择分包商，其次有选择的分包商与公司授权的项目签订合同。因此这里的建筑工程项目管理直接由分包商进行管理。非对称矩阵型的管理模式具有高效率、便捷、贴近实际的特点，而且实行起来还比较有力度。这里的总承包商只是例行公事的管理，真正的管理权限还是在工程项目部手里。由于这样在矩阵结构里面，但是由工程建设项目部主导的管理模式是不对称的，因为我们称呼其为非对称矩阵型模式。此种模式的优点是，针对工程项目的承包商来说，高效便捷，贴近生活，在处理一些突发的事件上，非对称矩阵型模式能够取得一些意想不到的效果。

2.2直线型模式

此类直线型的项目管理模式，通常情况下，工程项目的总承包人要按照标准向分包商收取一定数量的管理费，分包商通常情况下也是利用总承包商的某一个项目部的名义进行对外活动与施工。但是分包商利用的项目部名义，往往是独立于总承包商的，直线型的管理模式中，分包商要自主经营，自负盈亏。总承包商对分包商实行自由政策，除了收取一定的管理费外，不参与分包商的经营活动。对于建筑工程项目的总承包商来说，直线型的项目管理模式基本上不存在管理成本与管理费用，而且利用直线型的管理模式还可以提高企业的产值与业绩，而且对于分包商来说，直线型的管理模式使得自身拥有绝对的处置权，何乐而不为。但是由于直线型的项目管理模式对分包商实行的是“自由政策”，总承包商不参与直接管理，导致工程项目的分包商良莠不齐，容易泥沙俱下。而且根据我国法律，一旦工程项目出现问题，总承包商有连带族人，导致的该管理模式的风险也比较大。

2.3矩阵型模式

在矩阵型模式里， 无论是总承包商还是分包商都是以频道更法人的身份公正地签订分包合同，然后在由项目公司的发包部分选择合适的分包商承揽分包工程，在签订分包合同。建筑工程的项目施工由项目管理部门执行。在矩阵型的管理模式中，无论是总承包商与分包商都承担着管理权限，而且项目指令的执行需要依靠总承包商与分包商的同时认可。矩阵型管理模式的优点是由于总承包商掌握着更为广泛的信息渠道，其采购发包管理更为规范和程序化，，这有利于与承包商建立持久良好的合作关系。对于工程项目的分包商来说，由于指令的实行需要两个指令源的同时认可，因此该管理模式有利于降低管理风险，促进工程建设的可持续发展。

三、工程项目管理模式的优化策略

3.1 政府要加强对工建筑工程项目市场的管理

当下我国应该要加强、并且逐步完善建筑工程项目行业的法律法规一技术法规，建立健全市场经济体制下的法律与经济管理手段，提高建筑工程行业的技术创新能力，重视项目管理理论与实践的结合，并且在实践的基础上总结项目管理理论，为今后的管理模式发展与创新做铺垫。政府除了加强对建筑工程项目市场管理之外，其主管部门还要及时地监督建筑企业的招投标与合同法制管理，创造公平竞争的招投标环境，打击，内定分包商、暗箱操作等肆意违法行为。

3.2 让建筑工程企业拥有更多自

盈利是企业的动力，在当下激烈的市场竞争中，如果那一个建筑企业不能实现盈利，那样话只会打击公司员工的积极性与创造性。由于我国的建筑领域中许多实力雄厚的企业都是国家所有，这就难免在操作中受到多种非理性因素因素的制约。这些制约因素会干扰企业的招投标，投资、施工以及管理效果，使得一些企业只是单单重视建筑工程的项目施工管理，忽视了对项目设计、项目监理，导致企业不能实现整个工程项目的利益最大化。

3.3 加强设计单位的参与程度，强化工程项目监理

工程项目的执行主要是由三方共同参与完成的过程，不管是缺少哪一方都不可以。所以，这就要去在管理的时候，应该加强设计单位与监理单位的参与度。当前我国实行的建筑工程项目管理模式和国际通用的项目管理模式存在很大的区别，监理制度与工作的咨询服务业模棱两可。这就要求我们应该做到积极与国际接轨，从五个阶段确保服务的切实可行，在施工各个环节，都要做好投资控制、进度控制与质量控制，要做好合同管理、信息管理以及组织管理，同时协调好管理环节的有限联系。同时还应该不断完善与创新建筑工程项目制度，在施工现场驻扎现场监理班子，对项目实施严格的监控。

四、总结

综上所述，随着社会经济的不断推动，现价段我国的建筑工程管理模式也在向着更加细化、更深更广的方向发展。所以，这就要求建筑企业应该积极采取科学有效的管理模式，从而全面提高企业的自主创新的能力，不断提高设计单位与监理单位的参与度。从而有效确保将工程责任贯穿始终，切实提高企业的管理水平。

【参考文献】

第8篇：工程项目管理模式范文

关键词：建筑工程；项目管理；项目管理责任制

中图分类号：TU20

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0030-01

1　工程项目管理模式概述

1.1　工程项目管理概述

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。

1.2　工程项目管理模式内涵

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

2　现有建筑工程项目管理模式评析

2.1　直线型模式

在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。

直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。

直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。

2.2　矩阵型模式

在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。

矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。

矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。

2.3　非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。

非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。

非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。

2.4　复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。

复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。

复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。

3　推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于以上四种模式的各自特征和优劣性，本文建议在选择实施各管理模式时，同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制。建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多。涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但必须毫不动摇的控制项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序按进度实施。

建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以保证实现预期的项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。

第9篇：工程项目管理模式范文

关键词：代建制；自建制；模式；项目管理；企业；

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1.引言

代建制工程项目管理模式在中国源于厦门，目前中国各地正在进行代建制试点，基本上可以概括为上海、深圳、厦门三种模式。2004年7月16日，国务院的《关于投资体制改革的决定》以官方文件明确认可了代建制工程项目管理模式。2003年，建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的，引发了各方对代建制、工程总承包、工程项目管理三者之间关系的困惑及思考。

2. 代建管理模式

城市基础设施和公共服务设施是一种公共产品，政府是唯一的生产者和组织者，多年来中国习惯采用自管模式。改革开放以后，中国的建筑业得到迅速发展，建筑管理体制也在建立社会主义市场经济体制的要求下进行了不断的改革，代甲方管理方式是政府对财政或国有投资工程直接管理向间接管理的转变。

从项目管理的角度看，代建制属于工程项目管理的范畴，是工程项目的管理模式之一。作为工程项目管理的一种模式，代建制不可能是无源之水。任何一种新的管理模式都是在借鉴现有管理模式并整合现有管理模式的基础上，经过创新和完善，逐步演变、发展而来的。国外各种工程项目管理模式已经过多年的发展、完善，形成了一系列标准化的模式。中国目前正在推行的代建制也是在充分借鉴、整合现有工程项目管理模式的基础上，结合中国的国情进行创新和完善的结果。

3代建制相对于自建制的优势

3.1项目管理水平提升、决策更加科学

自建制下，使用单位对项目的管理一般为行政式的管理。临设的基建班子或建设小组人员都是从单位中临时抽调组成，项目负责人也由单位负责人兼任。此情况下，由于人力、物力的分流和项目管理中专业能力与经验的不足，必然对使用单位的日常工作和项目建设的开展均产生不利影响，效能较低。

而代建制下，首先使用单位选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能进行管理，通过制订详尽的项目实施计划和风险预案，发挥其在项目建设中的积极主导作用，主动协调参建各方关系，合理安排工作，极大地提升项目建设的管理水平和工作效率；同时，项目建设中也弥补了业主单位在专业领域中分析问题和决策能力的不足，更有利于项目的科学分析、科学决策目标的达成。

3.2 项目控制得到真正落实

在现行政府投资项目管理体制下，缺乏有效的控制机制，而代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的规模、投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。代建单位将严格根据合同约定全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不能无故干涉。

3.3竞争机制充分发挥作用

竞争是激发活力和创新的源泉。代建制可采用多道环节的招标或比选等选择方式，使拟投标代建甚或投标前期咨询、施工或材料设备供应的参与单位，必然会尽其所能，竞争充分，以合理的报价且最优的技术方案提供服务或产品，这不仅有利于提升项目管理质量、降低项目总成本，还能起到优化项目的作用。

3.4项目的监管更加规范有力

代建制将增强项目参建各方的责任意识。通过职责分工，项目建设各方之间产生互相监督的关系。特别是使用单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。

代建制有利于政府加强对投资项目从决策到实施的监管。政府主要以合同管理为中心，运用法律手段，制衡各方；同时，发展改革、财政、审计、监察等部门运用审批、稽查、审计、监察等手段，对项目也进行强力有效的外部监督，从内外两方面着手规范了项目建设的管理环节、强化了管理责任，最终提升了管理水平

4. 代建企业的发展问题

4.1制约代建企业发展的问题

4.1.1风险转移问题尚未解决

实行代建制的本来目的是希望通过代建单位使建设单位从非专业领域工作中摆脱出来，不必承担本身无力承担的专业责任与义务。但是当代建行为的法律关系不清时，建设单位在签订协议时，存在通过委托代建，建设工程的民事责任风险得到转移，但行政责任乃至刑事责任的风险并没有转移，原因在于代建制度并不是一个法定制度。

国家行政法规规定的建设单位的责任与义务及其违法的责任追究，包括对单位主管领导的责任追究，并没有因民事性质的委托而转移。现阶段的代建单位更因有限的代建取费而不愿承担更多的代建责任，同时建设单位也因风险并未也无法完全转移而对委托代建持疑虑态度，合作双方这种背反的期望目标便对代建中各项工作的产生各种不利的影响。

4.1.2代建制度与现有的建设工程管理制度交迭

中国建设工程管理体制是伴随着市场经济的发展而逐步变化的，如，工程咨询管理制度、工程监理制度、设计咨询制度以及其他各类细分的工程建设中介服务制度等。这些制度和业务通过各自的资质、资格及业务范围的管理而形成相对封闭的运行机制，导致建设工程的中间管理服务环节过多，管理低效等问题，一定程度上阻碍了建筑领域的市场经济发展步伐。要在政府投资领域的建设项目上再实行一个代建环节，是否会影响工程建设效能，也是客观存在的一个问题。如同监理单位在工程建设过程中，应当承担“四控制、两管理、一协调”责任一样，代建单位在工程实施中所承担的权利与义务也大致如此。如果不能有效地处理好两者之间的关系，可能会对工程建设产生副作用。

4.1.3项目前期工作的风险（本条是否可作为制约发展的问题）

由于推行代建制，项目的组织实施工作由项目管理公司来完成，而在投资领域的项目管理中，除前期准备工作中难点之一--土地拆迁征用外，期间还有繁杂的建设审批环节和与职能部门的多头协调工作，而过去这些工作往往是依靠政府的强有力的行政推动，并适时制定和调整相关政策来保证工程进度，表现的是政府行为；而运用代建制后，则改为管理公司完成此项工作，作为企业，往往是举步维艰的。

4.2解决方案

4.2.1完善法制建设，确立代建制度的法律地位

现阶段，由于代建制度出现而产生的风险转移问题，主要因为委托代建的法律不明确，以及责任无法转移的情形，应通过立法来确立代建制度，将委托代建后的行政等相关责任转移给代建单位。

4.2.2深化体制改革，建立现代企业制度

目前，在中国具有代建资质的企业均为国有工程建设或管理公司，这个明显带有垄断色彩的行为对于企业的长期发展是相当不利，行业的垄断限制了竞争。应该借鉴国外的经验，允许具有先进管理经验的民营或多种所有制形式的单位或咨询机构进入该领域，同时用现代企业管理的理念，深化企业的人事制度改革和分配制度改革，加强企业员工的凝聚力整体的服务力，以适应未来社会发展的需要。

4.2.3 加强从业人员培养

代建企业属于“智力服务业”，它与其它行业的主要区别在于它的成果是在从业人员的知识、经验和智力中产生的，为此从业人员的素质极为重要，这不仅要求从业人员有较高水准的专业知识、丰富的项目管理知识和经验，同时也要熟悉掌握工程建设的流程和行业的相关法律法规等，除此之外，还要承担法律和社会责任。因此，代建单位应有完整的人员聘用、考核激励和培训计划，通过不断加强员工的素质培养来逐步提升公司代建管理的服务能力

5.结语

代建制工程项目管理模式的出现是建筑市场发展的必然结果，然而代建制实施中，如果参建方能在充分沟通基础上，了解使用单位的项目需求和管理思路，细化代建管理的责任划分、健全代建管理的制度、强调代建管理流程的执行等方面，加强代建项目的管理有效性，发挥代建方的专业能力和应有的权力，将更有利于代建项目预期目标的达成。

参考文献：

[1] 刘香.对上海市政工程建设代建制管理模式的研究，硕士论文，2002.

[2] 施炜.现代工程建设的代建制项目管理及其计算机应用，硕士论文，2003.

[3] 汪宝国.对工程项目实行代建制管理模式的几点思考，上海市政，2001(5).