精细化管理的思考精选(九篇)

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第1篇：精细化管理的思考范文

关键词：精细化管理；石化企业；思考

中图分类号：F272

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）23-0175-02

石化企业的特点是技术密集、点多面广、高危险和高风险，生产经营管理一刻也离不了精细。精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配问题，它体现了石化企业的特点，并与石油化工精细化生产的要求相适应。

一、精细化管理的含义

“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。精细化管理要求精、准、细、严。精就是精益求精，追求更好，不仅把产品做精，也要把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准就是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细就是操作细化、管理细化，特别是执行细化。严就是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

精细化管理强调在日常管理中每一个步骤都要精心、每一个环节都要细致、每一项工作都做成精品，要求每位员工都要对岗位高度负责，人人会管理，事事见管理，使管理出效益，使精细化管理贯穿在整个企业的管理之中。通过精细化管理，使员工的思想素质进一步提高，业务素质进一步增强，管理能力进一步彰显，企业实力进一步做强。实施精细化管理符合中国国情，是我国石化企业管理实践的一个发展阶段，有利于提升企业员工素质的有效工具，也是企业经营发展的有力支点。

二、企业精细化管理存在的问题

1．思想认识存在偏差

在企业由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法制化管理的过渡阶段，企业员工的思维方式、行为习惯往往还不太适应精细化管理的要求。有人把精细化管理当成一项一次性工作任务而不是持续的管理过程，上面要求了，就找点工作中的问题进行精细化。至于如何精细，精细到什么程度等问题，只是走一步看一步。也有人认为精细化管理现在已经做得不错了，再深入的话就是自找麻烦，增加成本，出力不讨好。这些对精细化管理认识上的偏差，会不同程度影响精细化的活动成效。

2．员工素质须进一步提高

与国外大公司相比，国内不少企业在管理上还存在着实力不足、人员素质偏低、应变能力较差等问题。在企业为了适应市场竞争的要求实施精细化管理的过程中，员工素质是影响精细化管理实施效果的重要因素。如有些员工对本职工作任务不太理解，自以为一些岗位要求对企业没有什么作用。有些员工喜欢按照自己的思路来做事，按照自己的想法来处事。特别是一些基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段性工作、协工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务应付考核，只好不管轻重缓急一把抓，其结果就无法把事情按要求认真办好，直接影响精细化管理的实际效果。

3．精细化管理实践效率不高

一般企业都会根据管理需要制定相应的标准、制度，如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、检修检查标准、成本核算制度等。但是由于学习贯彻不到位，认为标准是检查和验收人员的，制度是管理人员的，精细化管理与自己关系不大，自己只要完成当班的工作任务就行了。还有些管理人员，在传达贯彻精细化管理的相关内容时，由于自己就没有吃透精细化的真正含义和作用，只知道是企业的一项政策，以为只是一个时期和阶段性的任务，以至于员工在执行工作任务时标准不高，导致精细化管理实践效率不高。

精细化管理需要在细节管理的基础上进行提炼，寻找工作的关键环节，抓主要矛盾，追求卓越，精益求精。企业所有层面的管理活动，包括战略管理、职能管理、流程管理等都存在精细化的问题。如果忽视企业高层精细化管理的作用，只把重点放在企业基层，就会导致精细化管理效率不高。因为，企业高层进行精细化管理的成效，可能比基层单位的精细化管理成效更为明显。

三、石化企业精细化管理的方法与措施

实施精细化管理，是石化企业管理工作发展到一定阶段的内在需求，也是适应市场环境变化的必然要求。

1.加强宣传学习，树立精细化管理理念

精细化管理相对于传统的管理方式来说是一项重大变革，企业要推行精细化管理，必须要求管理层及员工明确精细化管理对企业发展的重要意义，把精细化管理与企业发展规划相结合，让员工能够从思想上认识到精细化管理的意义和重要性。只有在此基础上，企业才能进行精细化管理的设计、制定精细化管理的措施、流程及操作规范等一系列内容。

精细化管理理念实际上包括企业管理层和执行层的理念。管理层的精细化管理理念，是指管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑工作目标需求和执行层实际能力，真正把企业发展要求和自身实际充分结合起来，形成企业具体而不太复杂的贯彻落实措施。执行层的精细化管理理念，是指要向全体员工宣传灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养员工追求精细化的氛围，让员工具备精细化管理的基本常识，形成统一的共识，知道为什么要这样去做，应该怎么做。

2.加大培训力度，全面提高员工素质

第2篇：精细化管理的思考范文

关键词：精细化，高校，管理

精细化管理起源于50年代的发达国家，紧紧围绕以人为本的管理理念，以精心的态度、精致的过程，把管理的计划、组织、控制、领导等工作进一步细化，落实细节管理，实现管理效益最大化和最优化的一种现代管理思想。高校要实现又好又快科学发展。必须改革管理方式，提升科学管理水平，实现管理的精细化，推进高校全面、协调、可持续发展。

一、高校实施精细化管理的必要性

2O世纪末以来，高等教育进入了大众化阶段，但由于发展建设过快，使得在发展建设中出现了不少新情况、新问题，集中体现在管理水平还落后于学校的发展。要想实现更好更快的发展，必须大力实施精细化管理。1.实施精细化管理是提升学科竞争力的需要。随着社会的发展和科技的进步，学科在高度分化的同时又高度交叉融合，学科建设精细化的要求越来越高；同时，学科建设必须坚持“有所为，有所不为”的原则，需要进行精细化管理，提高学科建设效益。2.实施精细化管理是提高教育质量的需要。质量是生命线，提高教育质量是高等教育的主题，教育质量的最终标志是人才培养质量。学生毕业后如何更快地适应工作岗位、如何更好地发挥自身的价值是高校需要认真思考的问题。但是由于高校还是一种粗放型的教育模式，课程设置优化、教学内容更新、教学方法改进等方面都不能适应知识经济时代的要求。为此，高校就必须按照精细化管理的思想，树立更高的人才培养标准，建立更精细的教育模式，促进学生的全面发展。

二、高校精细化管理的要求

对高校而言，精细化管理是紧紧围绕以人为本的管理理念，以精心的态度，精细的过程，落实细节的管理，是实现高校管理效益最大化和最优化的一种现代管理思想。其内涵包含：一是“精”，就是要高标准、高质量，重点突，精益求精，形成特色，做出精品。二是“细”，一方面是指要覆盖工作的所有环节。进行全方位的管理。注重效率与效益；另一方面是指从小事抓起，细致入微地管理。三是“化”。一方面是指制度化、规范化；因而，精细化管理是一种理念和文化、是一种责任管理、是一种过程管理、是一种量化管理、是一种执行力的管理。

高校精细化管理必须遵循以下主要原则：一是数据化原则。强调用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。二是程序化原则。就是程序化管理，把工作事项或任务，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将工作过程细化为工作流程。进行流程优化和整合是操作性原则。就是使制定的规范具有可操作性，对实施的过程具有可控制性。四是标准化原则。就是统一各类管理的标准，做到管理规范化。

三、精细化管理的措施

1.完备规章制度。没有规矩不成方圆。健全各项规章制度，明确精细化管理的目标和手段，这是实施精细化管理的起点。这就要求做到：严格管理规章和工作程序，坚持制度面前人人平等。制定各种规章制度，使管理过程有章可循。同时，细化管理制度，实行量化管理。

2.细化管理过程。一是管理要到位。“细节决定成败，落实就是质量。”“学校无小事，事事能育人。”在学生管理过程中，每一个环节必须考虑到，不忽视微小的管理漏洞。要经常查找制度上、方法上的漏洞。还有学生工作中的一些重要环节，诸如学生的安全教育和安全管理，对问题学生的关心和引导，尤其需要细致、到位。二是管理要科学。善于运用现代管理方法和信息手段，积极探索和掌握学生管理工作的客观规律。对学生思想动态进行正确引导。加强与学生的沟通和交流，保持信息渠道的畅通，更好地了解学生的心声。三是要深入。学生工作者应经常深入学生课堂，包括第一、二、 课堂，亲临学生学习、活动的第一线，以了解学生的各种情况，只有这样才能得到学生学习、活动的第一手资料，为有针对性地开展工作打下基础。学生工作者还应深入学生的心灵，这是一个容易被忽视、不易做到但是在学生管理过程中却很重要又很见效的环节。要做到这一点，就要求我们付出更多的精力、责任心、爱心和真情，多与学生交流，多站在学生的角度思考问题，为他们排忧解难，用真情去感动学生，用行动去感染学生。学生工作只有真正深入下去了，才能做到又“精”又“细”，解决起问题来才能得心应手。

第3篇：精细化管理的思考范文

一、存续企业的由来与现状

1. 存续企业的由来:20世纪90年代以来,为了推动和加快国有企业的改革和改制,适应国际化竞争及做大做强的需要,众多国有企业将核心业务及相关创利的经营性资产剥离、重组、改制后形成专业公司并上市,将非核心的经营业务、较低盈利能力的资产和较低技术素质的人力资源、富余人员等遗留在母体企业,所谓存续企业就是企业内部主辅分离后所形成的一种特殊形态的企业。

2. 存续企业的现状:十多年来,随着部分存续企业的关、停、并、转,能存续到现在的企业相对来说都具有较强的生命力。但不容置疑的是,企业的存续性定位决定它不仅要维持企业的生存和发展,还要顾全大局,承担起稳定内部员工队伍的重任。存续企业的显著特点有两方面:一是它经营业务受到限制,不能与专业公司同业竞争;二是它的竞争能力无法与同行的其他公司比拟,不得不依附于专业公司而存在,所以,存续企业的现状可用三句话概括,就是:存续性定位,限制性经营,依附性生产。现状决定了存续企业只能在市场竞争的夹缝中求生存。因此,存续企业的生存压力、管理难度都是很大的,从客观上看,要有效管理好存续企业,使其能适应市场,必须运用精细化手段来管理,改变以往粗放的管理模式。这是存续企业适应市场竞争的必然选择。

3. 存续企业存在的主要问题

由于存续企业的前身一般为行业中有较大影响力的国有企业,员工多,资产规模大,业务涉及面广,而改革或改制后,年纪轻、业务素质高的员工被挑选进入专业公司,优质资产、核心业务同步划入专业公司,存续企业的人员、资产、业务相对来说要比专业公司逊色许多。随之产生的问题就是存续企业面临的主要问题,而且是在企业以后生存、改革和发展过程中不得不解决且又很难解决的难题,因此,存续企业存在的问题在不同程度上直接影响和制约了企业的生存和发展。具体表现为:

人员问题:一是员工年龄结构出现断层,新人进不来,老人出不去,在岗年龄偏大者居多,难以适应工作强度;二是富裕人员多而生产性员工少;三是业务素质相对较低者多,企业急需的人才资源少;四是员工来源复杂,各自形成的习惯性思维扭转困难,难以接受步调一致的统一指挥,管理难度大。

资产问题:存续企业拥有的有限资产中经营性资产比例不高,相当数量的资产是性能状态差且是即将报废的老旧资产,缺乏赢利能力。竞争力强、创效高的经营性资产比例就更低。资产在规模和质量方面都明显地次于专业公司,人均资产拥有量明显偏低。由于资产质量与生产要求不相匹配,往往导致企业的产品和服务质量达不到客户的要求,市场竞争能力差。

业务问题:存续企业经营业务多元而专业性不强,基本定位在拾遗补缺上。因不属核心业务,受上级公司的政策扶持较少;因生产规模有限,受市场波动影响大,抗风险能力低,企业持续运营的自身造血功能不强。

稳定问题:由于存续企业经济效益比专业公司差,员工的收入一般较低,由于富余人员较多,员工还往往面临着分流、提前退养的可能,时常引发企业员工的情绪波动等,对稳定员工队伍,保持社会稳定极其不利。

二、实施精细化管理的的依据与意义

1. 实施精细化管理的依据

首先,做好人心稳定和确保一方平安工作需要精细化。笔者所在的企业正是一家被专业公司剥离后留存下来,并由几家存续企业合并而组建的一家公司。由于人员老、人才少、资产劣等原因,生产经营业务较难实现1+1等于或大于2的有效增长,近一半员工只能待岗。目前,不在岗员工占员工总数的比例已降至41%。将近一半的待岗员工由于各自的情况不同,或多或少会产生各种各样的矛盾,作为企业要构建和谐环境,既要帮助他们解决思想问题,又要帮助解决他们的实际困难,这个工作过程,要求非常细,一把钥匙开一把锁,没有精细化的理念,要做好待岗员工的工作,显然是不可能的。其次,作为企业来讲,效益是根本,没有效益,构建和谐的物质基础就会发生动摇,引发的矛盾将更多。因此,存续企业要想方设法结合自身实际去扩大生存空间,外寻增量是必须的,但盘活现有资产不失为一种较好的途径。要盘活现有资产首要的任务是要倾注相当多的精力去梳理资产。梳理资产是一项较为复杂的工作,必须要做到数据准确、性能清晰、台账齐全,要达到这个目的,不运用精细手段也是不行的。

2. 实施精细化管理的意义

由于存续性定位、限制性经营、依附性生产的现状,存续企业生产经营常常处于举步维艰的境地。如何在现有的条件下,扬长避短,发挥企业的潜能,向管理要效益,是我们企业一直思考并努力的方向。集团公司推进精细化管理让我们找到了适合企业的科学的管理方法,更让我们加深了存续企业推进精细化管理重要意义的认识。

从现阶段来看,实施精细化管理既是企业增强自身竞争能力的需要,更是企业生存和稳定的需要。由于企业存在的人员、资产等方面制约企业发展的问题,粗放型管理导致的浪费和效率低下,使企业处于竞争中的劣势。只有消除不能创造效益的劳动和物质消耗,通过完善管理,最大程度地发挥现有资源的效能而最大限度地降低成本,产生更大的利润,才能获得竞争优势,占有一定的市场份额,从而谋求企业的稳定、生存和发展。

从服务集团公司的大局来看,实施精细化管理也是提高为专业公司服务水平和能力的需要。这几年来,随着社会经济和科技的快速进步,航运业有了长足的发展,我司长期为之提供配套服务的专业公司要打造成世界级的船队,船舶更新速度加快,新船自动化程度提高,外贸运输船舶增多,营运效率提高,这不仅给我司带来难得的发展机遇,也向公司提出了更高的要求。因此,我们的工作也要随着专业公司的发展,不断改进,不断提高管理水平和服务档次,满足专业公司的需要,跟上专业公司发展的步伐。

从长远来看,实施精细化管理也是企业持续发展的需要。不发展就会落后,存续企业要发展、要改变现状,突破存续性定位,改善限制性经营,摆脱依附性生产,必须要实施精细化管理。如果企业不能运用科学的管理方式提高自生能力,仍因循守旧,企业的可持续发展只能是空中楼阁。

三、实施精细化管理要把握的重点内容

通过近年来精细化管理的实践,我认为存续企业实施精细化管理要努力把握好以下五个重点:

1. 注重强化员工的精细理念

思想是行动的先导,在提升管理的变革中,最大的障碍是员工的理念更新。推进精细化管理,首先要强化员工的精细理念。没有精细管理意识的员工,企业管理工作只能是粗放式的,极不利于工作效率和管理水平的提高。要使公司上下对精细管理有深入的了解,并营造一个精细化管理人人有关的氛围,可以整理一些通俗易懂、易记易背、寓意深刻的语言,提炼和形成有特点和特色的企业文化系列词语,制作成宣传板块,张贴在员工常去的场所,让员工对精细化管理的意义、方法等有一个耳濡目染的过程,并逐渐自觉地融入企业的精细化活动之中。营造良好的宣传氛围,将对员工渗透精细化管理理念和具体工作起到积极的指导和推动作用。

2. 注重精心运作确保资产保值增值

资产是企业赢利的基础,而对于存续企业来说,资产问题就是企业的“短板”,解决“短板”效应,只有通过细节管理,挖掘内部潜力,才能最大程度地发挥现有资源的效能,达到增收创效。首先要健全组织,建立管理网络,摸清家底,定期盘点,掌握使用状况,达到有效监管。其次要盘活资产,确保资产保值增值。我司曾将船舶租赁给一家航运企业经营,在租约还未到期时,这家公司提出提前终止合同,此时恰缝全球金融危机爆发,航运业陷入低迷,如果不能及时找到租家承租,只能出售船舶,这对公司经济效益的影响不可小觑。得益于公司平时密切关注承租方的“动静”, 经常拜访船舶租家,主动了解他们的经营情况,才在关键时刻打了有准备之仗;更得益于公司经常跟踪航运市场动态,了解船舶租赁市场行情,及时地把握住机遇,在短期内重新找到了租家,在时间上做到了无缝衔接。公司对另一重要的物业资产同样予以精心运作。细分客户资信等级,密切关注客户信息,对不同资信的租赁户实行不同的等级管理。将房产租赁单位划分为ABC三个信用等级,A级为从未拖欠租金的单位,B级为偶有拖欠租金的单位,C级为经常拖欠租金的单位。与A级租赁户,我们继续保持定期的联系与沟通,发展更为牢固的合作关系;对B级租赁户,除每月定期催讨租金外,我们还指定专人定期了解他们的经营情况,及时催讨租金;对C级租赁户,我们指定专人经常上门察看,防范他们可能提前终止合同或毁约造成拖欠租赁费的风险。精在事前,细在过程,大功成于精细,由于对不同的租赁户采取不同的管理方式,取得了精细管理出效益的效果,使船舶、房产这些占企业总资产90%以上的固定资产在精心运作下达到了保值增值。

3. 注重精心服务提高客户满意率

在市场竞争日趋激烈的今天,企业之间在产品质量、价格方面的同质化越来越强,差异性越来越小。据报道,家电业中的巨头海尔集团之所以能在对手林立的家电企业中始终处于不败之地,并不是靠产品质量和价格取胜,而是得益于它无可挑剔的售后服务。服务质量的竞争已成为企业竞争的重要表现形式,乃至竞争成败的关键。精细化管理在服务中是用“认真服务、用心服务”的工作思想来具体体现,认真做才能把事情做对,用心做才能把事情做好。按照精细化要求,在服务船东过程中,要始终把船期和质量作为重要工作来抓,不因粗放原因而影响船东利益。精在事前,细在过程,在细节上悉心把握,日常工作中要想方设法加强与船东和船方的联络沟通,了解掌握船公司的近期修船计划,随时跟踪靠港船舶动态,不管船靠上海港或其他省市沿海港口,只要有业务,公司作业人员都提前等候在码头。公司曾多次出色地完成极地公司“雪龙”轮修船任务,去年雪龙轮因电机故障差一点不能如期开航,公司急船东所急,迅速调集精兵强将,53小时紧急抢修21台电机,并且一次试机成功,保证了“雪龙”轮及时起航赴南极考察,公司因此获得了极地公司的好评。公司把用心做体现在为客户服务态度的主动积极上,坚持定期拜访客户,向客户征求意见,了解客户不断变化的需求,以利于不断改进,不断提高服务质量,并从客户不断变化的需求中觅得商机,找出公司新的利润增长点。积极探索满足客户深层次的服务要求,并主动融入客户价值链,想方设法满足客户的合理需求。

4. 注重精打细算实现企业增收节支

追求效益最大化是企业的本质要求。作为企业来讲必须要以经济为基础,开源节流是企业永恒的工作,对存续企业来说更是企业工作的重中之中。在开展和推进精细化管理过程中,要始终把开源节流作为一项重点工作来抓。做到既抓大,又不放小,不断堆积,谋求取得明显的增量和增效。在开源节流精细化运作方面,重点要抓好两方面工作:

(1)在开源上对内要有明确的经济指标,对经营业务要定数量、定增量、定管理要求。定数量就是要对收入和利润有明确的数据要求,定增量就是收入和利润在原有的基础上逐年要有提高,定管理要求就是力争与诚信较好的客户签订合同,规避经营风险。对外要有明确的竞争目标,存续企业在业务竞争上要有所为有所不为,正视企业的实力,与实业强的公司开展错位竞争,努力把能力范围内的业务做专做强做精,在细分市场上抢占优势,拓展内外部市场份额。有压力才有动力,有竞争才有进步,双管齐下,企业的增收才能出成效。

(2)企业增收难度越来越大,成本控制就显得越来越重要。要从以下几个方面抓好成本控制:一是要加强预算管理,通过自下而上和自上而下两种方法的结合,确定较为合理的成本考核指标;从核算控制入手,完善成本开支流程,加强预算内费用的核算,严格控制预算外费用的支出;掌握成本考核指标使用进度,月度进行汇总分析,对超标部门及时提醒。二是要细化量化指标,责任层层分解,把重要的成本指标通过目标考核责任书分解到各个部门,部门再将成本控制目标分解到班组,责任到个人,使全体员工树立成本控制的精细化理念,进一步认识节约成本的重要性和紧迫性,做到节约成本,人人有责。三是要加强过程控制,对各类费用的实际发生过程严格把关,抓好原材料采购工作,在保证质量的前提下,采购价廉物美的商品;抓好用料控制,领用材料情况要一一登记在册,余料退入仓库,不人为浪费;严格控制外协外发和使用外包工,统筹安排劳力,充分调动员工的工作积极性,努力提高劳动生产率;合理拼车,减少交通运输成本;四是要分析改进,对各项业务的成本及赢利情况进行具体分析,用量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、检验成效的尺度,找到问题,解决问题,有效地抓好成本控制。

5. 注重党政工齐抓共管提高成效

精细化管理涉及到每个岗位、每项工作,也关系到公司的生存发展和员工的切身利益,党政工共同的重视和支持,集成党政工的合力共同推进是精细化管理取得成效的关键。公司党委、工会要借助组织机构健全、政治思想工作能力强等优势,会同行政开展群众性的精细化管理合理化建议活动和劳动竞赛,倡议大家精细管理、岗位创优,以企业主人翁的精神关心企业的发展,充分调动员工的积极性和主动性,在推进精细化管理的措施落实、整改提高等各个环节,做到主动积极、落实到位,真正做到全员参与、全过程参与精细化管理。

四、对存续企业精细化管理的思考

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作。在推进精细化管理过程中,我们有两方面需重点思考:

一是存续企业实施精细化管理,要正视企业现状,不照搬照抄其他企业精细化管理的固定模式,而要根据企业自身条件和特点,考虑员工的素质、接受能力和根深蒂固的习惯性思维。只有这样才能最终融合整体,实现精细化管理的功能和效果。反之,不根据单位的人员素质等条件盲目推进,其效果可能与“期望值”相距甚远,不仅挫伤员工精细化管理的积极性,甚至会束缚我们的工作。

在推进过程中要针对存续企业特点采取适当的方式方法,注意讲究“过程的渐进性”和“方法的有效性”。企业在推进精细管理过程中,常常会实施一些尚在探索阶段需不断修正的制度,这些制度执行难度大、与员工切身利益相关,方法不当会造成员工反响大或制度执行不下去半途而废,可先采用三个月或半年时间的试行期,在执行过程中试操作,广泛听取部门的正确意见,修订后才正式下发施行。这样一个渐进的过程使员工能逐步地接受,也使制度能更贴近生产经营,更能发挥作用。推进精细化管理工作,无论是宣传教育、制订措施还是整改提高的各个阶段,要从企业的特点出发,采取更有实效的方式。在做宣传教育工作时,改变传统的说教模式,向员工算企业的经济账和员工的切身利益账,增强员工的危机感和责任感;在布置任务、检查工作和汇总成绩时宜采用图表方式,简单明了,对比性强,让人更明确工作要求,更能发现问题和看到成绩;在分析问题时宜采用案例讨论方式,让员工的感受从理性认识上升到感性认识,收到更好的效果。

第4篇：精细化管理的思考范文

关键词：部门预算；精细化管理；建议

一、预算管理中存在的主要问题

1、预算编制缺乏科学性

业务部门在编制预算时没有科学的预测，缺乏严密的分析论证，要么保守，要么高估，预算编制敷衍了事、不切实际。这就必然导致预算执行中的弊端，往往造成预算的经费不足以维持项目正常运转，使项目难以顺利按计划执行，造成经费超支现象。而有些单位不按客观实际，有虚报冒报现象。由于这些原因，有些单位预算执行情况不尽如人意，年终的预算完成率不能达标。

2、支出预算的随意性较大，支出细化不够

由于编制预算时业务部门只重支出总数控制，轻支出结构控制。一些单位在细化预算中，信息掌握不准确，导致预算科目细化不够，预算项目描述笼统、含糊，不具体。胡乱安排，随意支出经费的现象严重。这种现象导致经费在预算执行过程中结构经费严重不足。这种只重视预算总数的控制，忽视了支出结构的控制，其原因就是忽视了分项预算的科学性和规范性，随意性较大。

3、前期准备工作不充分

预算编制时间太早，前期准备工作不充分，加上编制时间紧张，造成基本数据调查不清，项目论证不充分，使得预算编制质量难以保证，从而造成预算执行困难，有些项目立项报计划时很积极，但由于缺乏可行性，无法实施；有些项目资金预算安排不足，中途不得不追加预算；而有些项目预算支出过大，项目完工后还有大量的结余资金。

4、对预算的检查考核不及时

目前，大多数单位未对预算支出考核建立一套切实可行的体系，即使个别单位存在考核方法，也缺乏必要的考核指标。普遍存在组织考核不定期，执行不严格等现象，难以对预算资金的使用效益做一个整体的和全面的考核。

5、对预算执行的监督力度不够

由于单位内部没有专门的审计机构，财务部门既是预算的制定者，又是预算的执行者，仅靠上级业务部门和审计机构对预算执行的监督检查有一定困难，在内部监督体制不完善的情况下，如果没有严格的外部监控审计，就难以对预算编制、执行过程、执行结果实行有效监督。

二、加强预算精细化管理的具体措施

1、充分做好预算编制的前期准备工作

预算编制时间的充裕，是实现细化预算的前提。各级党委和财务部门应转变观念，树立正确的预算管理意识，逐步把预算编制从临时性工作转变为一种经常性的工作，把编制预算当成整个单位的大事，带头依法执行预算，关心、重视、支持财务工作。、这样坚持下去，才能树立预算的权威地位。

2、加强科学论证，准确测算经费要求

一是科学论证项目，深入实际调查掌握资金需要和支出合理性，使预算各项收支都是有充分依据，经过了科学论证的结果。二是准确测算经费需求。在编制预算时，认真分析当年预算经费收入、上年经费结余、库存物资情况，按照现行经费标准，参照历年开支情况，结合年度工作任务准确测算。

3、科学编制预算，规划预算资金

财务部门要根据自身单位的人员情况、资产情况、业务活动情况，对支出总数和结构进行科学的分析、预测、论证，搞好支出总数和支出结构的优化设计，合理划分支出范围，正确核算，做到结构控制优先，总数控制兼顾。预算编制由粗到细、由定性到定量，每个科目都要具体、细化。在结构控制好的前提下做好预算总数控制，做到不超支。一般来说，首先要绝对保证单位各项事业任务的完成。可以分别汇编成预算收支对照表，以特定的预算收入来源保证特定的预算支出，并使两者之间保持相对稳定的对应关系。这样有利于完善会计管理职能，杜绝不同性质的资金在安排使用上的相互挤占和挪用，也有利于深化会计体制改革，提高财务管理水平。

4、明确职责分工，强化预算管理责任制

一是建立工作责任分工制，强化预算管理问责制。明确具体业务承担者的责任，确立垂直的责任关系和下级对上级的直接负责制度。二是推行单位主官负责制，把责任落实到具体人，提升领导重视程度，避免发生责任主体缺位。三是建立目标管理责任制，即根据管理者不同的职位，逐步建立预算管理者任期目标责任制和年度工作目标责任制。四是建立责任追究制度，完善财务人员自身激励约束机制。通过党委赋予预算管理者权利和责任，切实改变预算制定者不担风险、不负责任的状况。

5、加强全程监控，增强对预算的制度约束

预算的编制与执行离不开预算监督，良好的内外监督机制，能提升预算编制的规范性与预算执行的有效性。各单位要结合自己的实际情况，建立健全内部控制制度，制定出内部监督检查办法，定期对本单位的预算编制与各阶段预算的执行情况，组织督促检查。其次，上级预算监督机构，充分发挥外部监督作用，严格照章办事，狠抓落实，为强化预算管理提供有力保证。

6、完善考评体系

预算执行力考评作为预算管理的一项重要职能，是对预算执行力度及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予相应奖惩的管理活动。它通常以预算的各项指标为依据，对预算的执行情况进行系统记录和计量，定期编制预算反馈工作成果，上级业务部门与本级党委对财务人员的考核最终要落实到量化成绩上，要结合绩效预算，加强财务考评指标体系建设，严明奖惩制度，以量化考核成绩作为评功任用的依据，努力构建财务队伍自身的激励约束机制，更好地履行自己应付的责任。

第5篇：精细化管理的思考范文

【关键词】 大专院校 精细化管理 必要性 问题 方法

随着现代社会分工的日益精细化和专业化，以及计算机信息技术对各个领域全方位的影响和渗透，精细化管理的时代已经到来。精细化管理在现代组织中已经成为超越竞争的手段之一，成为各级组织、各个行业适应激烈竞争的环境的必然选择，也成为管理者谋求事业常青的必然条件。

一、精细化管理的概念及其主要内容

当前，精细化管理可以概括为运用标准化、程序化、信息化的手段，使各级组织精确、协同、高效、持续运行的一种管理方式，就是将复杂的工作简单化、将简单的工作规范化、将规范的工作程序、将程序的工作标准化。精细管理源于西方发达国家的企业管理，是社会分工明细和服务质量提高的反映，它既是一种文化，也是一种理念。精细化管理是建立在普通常规管理的基础之上，并使普通常规管理更加深入的一种管理模式，最大限度的减少管理过程中所占用的资源，以降低管理成本为主要目标的管理方式。

我国大专院校引入精细化管理是近几年的事情，大专院校实施精细化管理就是要落实管理责任，将管理责任明确化、具体化，处处有管理，人人都管理，事事见管理。每天要对当天的工作情况进行登记检查，发现问题后及时进行纠正和处理。精细化管理要求大专院校系统健康、层层完善，所有的责任和权力要明确。精细化管理在高等教育中是爱心育人、用心工作和真心服务的教育思想在院校管理中的具体体现，目的就是把平时看似简单、看似容易的事情精细的做好。

二、大专院校实施精细化管理的必要性

大专院校的主要功能是人才培养、社会服务和科学研究，与企业管理不同，学校管理的根本特质是促进文化知识的生产与传播，大专院校实施精细化管理的必要性主要体现在以下几个方面。

1、是新时期的要求。随着市场经济的深化，各种组织已经进入了细节经济的时代，这是科学技术高度发展和经济全球化的必然结果，科技的进步与经济的发展、人文精神的回归，使得各行各业的专业化程度越来越高，社会分工也越来越细，大专院校也是如此，大力提倡、实施并推广精细化管理，是当前新时期的要求。

2、是大专院校内涵式发展的需求。从我国企业的发展历程可以看出，从原来的注重市场，讲求效率，回归到对细节、对局部，尤其是对执行力的关注上，细节决定成败。大专院校的管理也是如此。把握教育的所有细节，“细中见大”、“细中见精”，实施精细化管理，是提高大专院校办学质量和办学效益的基本要求，也是推动学校实现内涵式发函的强大支撑和动力，更是学校彰显办学特色的魅力所在。

3、精细化管理是修身养性的重要途径。大专院校是教书育人的场所，学校的教师也一直在追求倡导真善美。精细化管理是学校实现自我发展的重要过程，是传承优秀文化，培育优秀公民的必然选择，是提升教学水平的有效途径，是教育思想的具体体现。精细化管理最能反映人的心态，也是最能反映一个组织的细微程度。管理者可以通过精细化管理进一步培养自身的洞察力、科学准确的判断分析能力、应变能力、忍耐力和亲和力。

三、科学准确地理解大专院校精细化管理

竞争的成败在很大程度上是由细节决定的，要让组织高校整体化的运作，就必须抓好基础的细节管理。精细化管理可以将大专院校管理的各项工作明确化、具体化、目标化，建立科学的管理模式，实现教育事业的可持续发展。但是，大专院校在实施精细化管理过程中，不少人因为理解上的偏差，不自觉的将精细化演化为束缚手脚的条条框框，甚至变成了师生的精神负担。因此，要想科学地实施精细化管理，首先要准确理解大专院校的精细化管理。

1、精细化管理不等于繁琐复杂。有些大专院校的管理者将精细化片面的认为是繁琐，认为只有越繁琐才能越精细，只有越繁琐才能越有效果，结果就是将简单的事情复杂化，将简约的制度繁琐花，将简洁的流程复杂化，学校的管理水平一直得不到提高。

2、精细化管理不等于高投入和低效率。大专院校实施精细化管理并不是要经常加班加点，学校应该倡导在单位时间里提高工作效率，掌握高效先进的操作技能，不能只是依靠加班加点来换取表面上的精细效果，导致学校教职工人心俱疲，得不偿失。

3、精细化管理不等于包办代替、拔苗助长。有些大专院校的管理者认为精细化管理就是大包大揽，例如：有些学校将公开课上的俨然表演课，投入了大量的人力物力，造成了学生的视觉疲劳，也没有体现出这种教育方式的成果。精细化管理实际上是一个过程，每个学生在教师的引导下得到提高与发展，才是大专院校实施精细化管理的成功。

四、当前大专院校在内部管理工作中存在的问题

当前，大专院校在内部管理工作中存在的问题主要体现在以下几个方面。

1、管理层级设置的不够科学。我国很多大专院校从校长到教师分为三到四个层级，领导的决策信息需要从决策层传递到执行层，再从执行层反馈回决策层，因为层级过多使得决策和反馈信息失真、衰减，影响了学校工作的推进和落实。

2、大专院校的管理流程不够精确。在大专院校的管理过程中，从发现问题，到研究问题、解决问题，中间涉及到很多的管理者和管理环节，管理链条过长，耗费了很多不必要的时间，降低了处理问题的效率，极大的影响了学校的管理水平和社会效益。

第6篇：精细化管理的思考范文

一、公共支出精细化管理是公共财政建设的客观要求

作为公共支出的最直接的实施者,公共财政建设要求财政部门首先应该是一个履行公共服务职能的技术性部门。这里所谓的技术性,主要是指财政部门有责任、有义务把国家各类财政性资金按照公共服务均等化的要求分配好、使用好,保证财政资金的使用效率。因此,实现公共支出的精细化管理就成为财政工作的基本内容。

1、精细化管理是基本公共服务均等化的前提。随着我国经济的发展和社会的进步,人们对公共服务的需求将会迅速增长,基本公共服务的均等化将是我国今后面临的一项主要任务,也将是制约我国经济社会发展的一个重要因素。作为政府重要组成部门的财政部门,在这方面应该有所作为。党的十七大提出要“围绕推进基本公共服务均等化和主体功能区建设,完善公共财政体系”,充分说明了财政部门面临的艰巨任务。为此,财政部门在明晰现阶段我国公共服务的基本现状,采取相应对策的同时,对公共支出实行“精细化”管理是非常必要的。要通过“精细化”管理,准确掌握基本公共服务均等化的着力点和着重点,只有这样,才能逐步完善公共财政体系,实现基本公共服务的均等化。

2、精细化管理是公共支出规范化的基础。公共支出规范化是市场经济的客观要求。现阶段,公共支出不论是从支出安排的形式上还是内容上,要实现真正意义上的规范化管理,还有很多工作要做,特别是地方财政部门面临的工作压力很大。没有公共支出的精细化,或者说,对公共支出只是一个简单的分类和安排,是不可能完全实现公共支出规范化管理的。

3、精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。充分发挥财政资金的使用效益是公共财政的最基本要求。而充分发挥财政资金的使用效益的关键还是在于资金的有效安排,这就必然涉及到公共支出的精细化管理的问题。只有做到了精细化管理,才能使财政资金的安排变得十分清晰,效益的发挥与否十分明了,可能出现的失误能够很及时地得以纠正,财政支出的绩效考核变得具有可操作性。因此,从这个意义上讲,精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。

二、实现公共支出精细化管理的具体要求

财政公共支出的精细化管理对财政工作提出了具体的要求,应该包括财政工作的方方面面。但是,结合现阶段财政工作的具体实际,笔者认为,着重在以下三点。

1、完善的财政支出管理体制。从精细化管理要求来看,现行的财政支出管理体制还是属于“粗放型”的。“分税制”财政管理体制只是侧重于解决中央与地方收入分配的问题,却没有很好地解决中央与地方支出责任和支出范围的问题,省以下地方政府之间的事权划分就更显得杂乱。为了解决这类问题,中央从完善政府间转移支付制度方面进行了探讨。然而,这种努力带有明显的过渡特征,或者说具有很大的临时性、机动性。非特定情况下的临时性给地方政府带来的是非理性的期望。就中央财政来看,这种临时性的表现就是对地方的财政支出安排是盲目的和方向不明的。不论是按照什么因素安排的一般性转移支付,在给予地方政府自的同时,也使得财政部的监督显得苍白,这又从另一方面弱化了公共支出的绩效考核,会助长管花钱不管效益的现象。

2、成熟的财政公共支出管理方式。现行的财政公共支出管理方式带有很深的计划经济的烙印,与市场经济的要求还有一定的差距,具体表现是带有很深的部门干预的特征。中央财政所形成的资金分块管理的管理模式,“统一”了各级地方财政的资金管理,也直接导致了地方财政公共支出的分散性。在现实生活中,形成了谁能够安排资金,谁就有发言权的现象,这也是导致财政工作(特别是地方财政工作)成为焦点的主要原因之一。今年初,在广东省的“两会”上,原广州地铁老总诉苦“节省18亿,反挨财政部门批”,这应该是值得财政部门深思的。

3、规范的财政公共支出管理要求。对财政公共支出的管理,与其说是财政部门的职责,倒不如说是已经衍生为一种政府行为。“公共支出”是姓“民”还是姓“权”的问题已经引起了社会上一部分有识之士的担忧。当前体制下中央财政对地方财政在支出管理上是鞭长莫及,同时,由于块块之间所固有的项目特征、行业要求、考核标准等的差异性,也使得地方出现了同样是财政部门出来的资金,其管理的重点和要求却不完全相同的现象,给财政公共支出的规范性管理带来很大的难度。

三、实现财政公共支出精细化管理的基本思路

1、合理设置财政部门支出管理机构。改革财政部门现有的、以资金分块管理为原则的机构设置模式。具体设想是在不弱化部门职能的前提下,根据市场经济体制的要求以及完善公共财政体系的需要,对现有支出管理机构进行整合,为财政支出“精细化”管理提供组织保证。

(1)成立预算编制委员会。合并现有的所有负责资金安排和拨付的内设机构,成立财政部门预算编制委员会。财政部门所有的资金支出,都必须经过预算编制委员会的审核和签批后,再履行相关法律和行政程序。财政部的预算编制委员会由部长直接负责,各级地方财政部门的预算编制委员会由相应财政机构的主要负责人负责。为了保证预算编制委员会的正常工作,还要相应建立专家库,财政部门在确定某一方面的财政预算时,就在专家库里相应地随机确定一定数量的专家进行反复研究确定。这样,就可使财政部门从复杂的既管钱又管事的现状中解脱出来,变为单纯的只管钱的技术部门,以保证资金安排的合规、合理、合法。

(2)保留财政资金支付机构。为了保证国库集中支付制度的顺利推进,各级财政部门负责资金支付的机构要保留,同时,要突出其规范性的特点。要通过对资金支付情况的分析来检查和落实预算编制是否合规、合理和合法,也为预算编制委员会提供相关意见,为相应机构对资金支出的检查和绩效考核提供初步意见。

(3)强化财政资金支出的监督检查和绩效考核机构。主要是负责对所有财政资金支出的监督检查和绩效考核。

第7篇：精细化管理的思考范文

关键词：新时代；成本控制；精细化管理

随着电力体制改革的不断深入，发电企业推行精细化管理是未来的必由之路，开展精细化管理，重在“精”、贵在“细”，“细”是“精”的前提，“精”是“细”的目的，二者相辅相成，互为依托。精细化管理是发电企业在现有资源的基础上通过深化管理，内部挖掘、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需要，是实现企业由传统经验管理向现代科学化管理的转变，并最终改变当前发电企业的粗放型管理模式。

一、当下发电企业在成本控制方面遇到的问题

（一）燃料成本受市场化影响上升较快煤炭作为一次性化石能源，存量有限，市场煤、计划电是当前国内煤炭与电力博弈的真实写照，煤炭价格上涨、财务费用加大是造成当前国内火电企业经营困难的主要因素。煤价频繁上涨和电价调整滞后造成的刚性成本增加让企业难以承受，电价调整所增加的收入根本无法与不断上涨的煤炭成本相提并论，火力发电企业不得不进入“高成本，低电价”时代，而且此种情况不断恶化。此外，我国煤炭市场资源分布不均，物流等上游行业转嫁成本也是导致企业煤炭消费成本不断上涨的原因之一。（二）设备维护管理成本日益增加，费用繁多对于火力发电企业而言，如果设备出现故障，不仅对内影响企业发电量，对外还会产生稳定性异议，信誉度降低，所以设备的日常维修管理是一项非常重要的工作。随着经济水平的不断提高，企业内部工作人员的设备维护理念也在发生变化，从之前的修旧利废变成直接更换设备内部零部件，由此设备维护管理成本大大增加。另外，有时因为设备管理人员的失误，将仍能维修利用的设备被定为故障报废，这也是影响管理成本日益增多的一个重要原因。（三）发电企业财务成本的增加企业在运营过程中贷款这一行为必然存在，大部分的发电企业都或多或少的存在向银行支付利息的问题。由于偿还利息并不与获得贷款同时发生，往期高负债的利息需要现期偿还，因此去年的高额负债加大了今年的财务费用压力。企业发展贷款过多会导致财务费用猛增，如果投产后效益不达预期将形成亏损，这成为影响很多发电企业业绩的因素。（四）人力成本不断提高随着科技水平的不断进步，电力行业飞速发展，发电企业的生产设备科技含量不断的提升，集成电路、自动化控制系统与多媒体信息化管理得到了广泛的应用，这对于高素质人才的需求越来越强，这就使企业不得不建立相对优越的薪资优势以增加对高素质人才的吸纳；同时，加大对原有职工的技能培训力度，快速提升现有职工的技能水平也使得人力成本的投入在不断增加，以更加适应企业发展的需要。另外，随着国家法定的社会保险不断建立和完善，缴费比例的不断提高强制增加了企业在人力资源方面必须支出的成本。（五）成本管理理念较落后，企业员工对精细化管理的认识不足火力发电企业受国有企业计划经济管理理念影响，造成企业在成本管控方面较粗放，企业员工缺少精细化管理理念，目前已经不能适应市场经济形势下企业发展的需要。而成本精细化管理是企业管理未来的发展趋势，能够促进企业的发展。但在实际运用的过程中，成本的控制方法还是存在一些问题。比如：片面的通过减少费用降低成本导致企业生产效率低下；企业员工自身普遍缺乏成本管理意识，不能在第一时间控制成本、节支降耗，日常节约意识还没有形成常态，缺少危机意识，因此造成了多种资金消耗。

二、合理有效提升发电企业成本精细化管理水平的对策

（一）燃料成本精细化管理，提高企业持续发展能力（二）有效控制管理等费用，制定科学合理维修计划保证计划检修采购物资进出平衡，是控制管理费用的有效举措。在设备维修环节必须建立起健全的精细化管理制度，定期对设备进行维护和保养，注重设备的使用期限，不能满足生产要求的设备物资应及时做报废处理。注重设备日常的维修及保养，减少因设备故障停运给企业造成的巨大损失。另外，提高企业员工的综合素质和节约意识，也有助于降低和控制企业的管理费用。精细化管理要从细节出发，防微杜渐，一方面努力提高员工的工作主动性，增强工作责任心，另一方面不断提高技术人员的专业水平，这对控制管理成本有着长远的积极作用。（三）精细企业的人员分工，降低发电企业生产经营成本企业的成本费与企业的各个层面都有关联，它与各层次、各员工的行为都密不可分。要想真正提高企业精细化管理水平，就要精细员工管理制度。首先要明确企业自身的发展特点，构建适合企业发展的内部组织结构。细分企业内部构成，明确规定每一个职员的权利与责任，要权责关联，才能保证精细化管理的顺利推行。因此就对企业管理者的全局统筹能力有很高的要求，明确界定每一个员工应尽的责任，杜绝工作中推诿等不良现象的出现，使精细化管理落到实处。（四）贯彻精细化管理理念，增强企业整体发展动力整个企业都应该树立起成本精细化管理的思想，积极引进一切先进和行之有效的管理办法，降低企业的运行成本，重视发掘职员的潜力，构建有效的奖惩制度，加快企业技术进步，以实现企业整体效益最大化为目标，完成国有企业传统经营管理方式的转变。创建自身独特的企业文化，让员工树立起主人公意识，调动起职员自觉学习精细化管理的积极性，让精细化管理理念渗透到企业的方方面面。

三、结束语

在火力发电企业市场竞争越来越激烈的条件下，要想保证企业始终能够获得较好的经济效益，就必须摒弃传统管理体系与现代经济发展不相适应的部分。要想有效控制成本，首先就要转变管理理念。同时根据我国社会主义市场经济的发展特征，从企业运营的各个环节进行成本控制，精细成本管理工作。深化企业成本管理工作改革，提高企业的抗压能力与综合实力，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]于云霞.企业成本费用管理中存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013

第8篇：精细化管理的思考范文

【关键词】交通监理；精细化管理；规范化

0 前言

交通工程监理建设是从1987年建设部的建设监理制度的建设探讨而开始的，我国的交通工程监理工作发展时间虽然较短，但是随着我国社会与经济的不断发展，为了适应交通工程的发展，交通监理工作已经逐渐进行成熟期。我国于1997年颁发的《建筑法》以法律的形式明确了工程监理行业的法律地位，对于交通行业质量监督具有重要的意义。精细化管理是绿色环保的管理方式，是现代企业管理的趋势，交通监理工作精细化能够对工程进行全面的质量监督，完善交通工程的发展与建设。

1 交通监理的范围和特点以及目前存在的问题

1.1 交通监理范围

根据《交通工程建设监理》规定，监理主要是以下范围：（1）前期阶段，在交通工程的前期阶段，主要需要对工程的可行性进行评估、审查设计单位招标书、起草合同以及合同谈判；（2）建设阶段，交通工程建设阶段包括设计监理阶段，编制施工图并且协调审查施工设计；施工、调理阶段，主要对施工单位的资质进行审查，并且参加评标工作；（3）后期阶段，主要对工程竣工进行接榫，并且做好事后评估。

1.2 交通监理工作特点

交通监理行业与交通工程建设有关，因为交通工程具有多项目管理的特点，主要表现在以下方面：（1）交通项目数量多、地域分布广，所以在项目建设过程中，所面临的状况较多，交通监理对于精细化工作的要求较高；（2）交通项目管理成本高，交通工程涉及面广，而且项目分散，大多数项目都是远程管理，交通建设中涉及的人员、设备、材料相对较多，所以监理成本较高。为了做好交通监理工作，需要对交通工程项目全过程进行管理，保证项目有效运转，实现既定目标。

2 交通监理工作精细化管理必要性

2.1 交通监理工作存在问题

我国的交通监理工作发展时间较短，而且因为交通工程的特殊性，因此当前的交通监理工作存在许多问题：（1）交通工程过程中，主要依靠行政命令协调人员以及不同部门管理，因为行政干预较多，导致交通工程协调科学规范不足；（2）工程建设实行系统管理，但是项目的总体控制不够严谨有效，工程的管理不够高效简介，不利于工程建设管理，影响交通监理工作的实现；（3）交通工程项目管理主要依靠自有资源进行管理，很多监理部门是从交通建设部门分离出去的，因此在项目的行动以及管理中，依靠交通工程内部人员以及技术力量，造成交通监理工程同质化，制度执行程度不高。

2.2 交通监理工作精细化管理思路

为了解决交通监理存在的问题，可以借鉴国外相关监理精细化管理模式，并且结合当前的项目管理经验，实现监理工作的精细化管理，从而提升管理效率与可控性，促进交通工程保质保量完成。可以采取以下的措施完善交通监理工作：（1）解决资源瓶颈，单项目管理相对简单，但是一般交通工程项目较多，而且交通工程地域广，但是交通监理的人力、资金资源有效，因此需要采用精细化管理，对现有资源进行有效调配，解决交通监理的资源瓶颈，促进监理工程的完成。（2）降低管理成本，交通工程项目中的资源运输、人员调遣都涉及到成本管理，采用交通监理精细化管理，能够降低管理成本，从而提升交通监理的效益。（3）提升管理效率与效益，需要采用精细化管理，有效的组织交通监理项目，对于交通监理中的人力、设备、资金以及信息资源进行合理组织，从而提升监理项目管理效率，需要构建完整的项目管理体系，加强现场管理，从而提升交通监理工作效率。（4）有效组织生产管理，需要对于工程项目中的人员组织、设备调配、进度以及质量进行有效管理，从组织结构与运作方式进行优化，加强工程的监督检车，从而保证项目正常运作。是采用信息化管理的方式，提升监理工作的精细化，全面有效地建立一种项目生产组织方式，提高项目精细化管理的能力。（5）完善制度体系，制度是实现监理工作精细化的关键，明确项目职责与规范，采用科学化管理，明确管理与制度的关系，从而提升监理工作的精细化。

3 交通监理精细化管理的主要内容

交通监理工作的内容主要包括以下内容：（1）工程项目概况，交通监理工程中，需要对交通工程的名称、建设规模、站址自然条件、计划竣工日期、工程量表以及工程项目参见单位；（2）监理工程依据，交通工程的监理依据主要有工程相关法律规范以及施工合同，主要的依据有工程建设监理合同、施工承包合同、施工图纸、工程建设项目管理相关法律与文件、施工质量以及评定规程、建设单位以及主管上级单位的规程规范；（3）监理工作范围，交通监理工作范围主要包括工程项目、工程设计管理、进度控制、施工安全、工程投资以及工程合同控制管理；（4）监理工程目标，交通工程监理的目标，是按照工期以及质量的要求，杜绝重大质量事故，满通工程的达标投产的要求，交通工程监理的质量控制目标是贯彻相关的质量标准与要求、工程分项分部工程合格率达到99%以上；交通监理工程投资控制目标是对工程中的审批概算进行动态控制、力求达到优化设计、节约工程投资的目标；交通监理安全控制目标是在建设过程中杜绝人生伤害、设备事故，贯彻实施预防为主的原则，加强安全文明施工；（5）监理工作计划以及工作程序，构建工程进度的以及网络计划，对于工程中的图纸供应、材料以及资金使用进行设计，合理化组织监理工程程序。

4 交通监理精细化管理总体建设

交通监理项目管理精细化建设需要严密、规范的制度进行建设，从而保证交通监理管理效率，保证交通工程建设管理。用完善的制度体系规范监理精细化管理，也需要以交通工程项目为核心，结合交通工程的规则，从而实现监理工作精细化，保证交通工程按期按量完成。在交通监理精细化过程中，明确监理精细化管理的目标，并且依次为基础，保证项目管理的顺利进行。现代交通监理精细化管理，需要以人为本，在体系的构建中，将人的因素融合入项目管理制度体系中，规范化监理体系，保证建立体系科学化管理，控制项目质量与成本。交通监理精细化体系需要系统考虑，从监理总部到项目，保证交通监理体系上下贯通，严密完整，而且监理体系需要结合企业的管理标准与技术标准，保证监理精细化管理的有效性。同时要合理利用人力资源，在精细化管理过程中，应该做好人力资源的内外结合，尽量采用项目本地的人员，并且以外部人员为补充，尽量追求复合化的人员配置，加强监理过程的管理人员与专业人员的合理配置。另外还要加强人员培训，推动标准化、精细化管理建设，提升监理人员的专业程度与知识能力，从而提升监理企业的竞争力。

5 结语

交通监理企业精细化管理是一个新课题，本文对（下转第299页）（上接第249页）于交通监理工作的精细化管理进行研究，采用多种方式改善企业的资源配置，提升监理工作的管理效率与效益。为了实现交通监理工作精细化管理，需要以监理资源为基础，结合监理精细化管理专家群与网络信息平台，使企业能够系统、高效的管理多喝项目，促进监理工程精细化管理，促进我国为我国交通事业的不断发展。

【参考文献】

[1]杨晓红.交通工程施工中应当把握的几个问题[J].科技致富向导，2011（17）.

[2]赵展锋，孙建锋.交通工程施工安全管理探讨[J].科协论坛（下半月），2011（01）.

第9篇：精细化管理的思考范文

关键词：高值耗材 精细化管理 条形码 管理

高值医用耗材是一种价值高、安全质量严格且直接作用于人体的一次性手术医疗耗材。随着近年来医疗水平的不断提高，以及高值耗材品种的不断增加，使得医院高值耗材的管理难度也有了相当程度的上升。新形势下，需要加强大中型医院的高值耗材管理，以提高医院的管理与服务能力，进而创造出更多的经济效益。为此，本研究拟结合我院高值耗材的管理情况进行回顾性分析，并针对调查结果中存在的管理问题展开讨论，现具体报道如下。

一、当前医院高值耗材管理中面临的问题

（一）高值耗材种类繁多，管理工作量大

在医院高值耗材的管理中，由于高值耗材种类和规格相对较多，往往会增大管理人员的工作量，并易于造成医院高值耗材管理流程出现问题。据调查结果显示，我院引进的全部高值耗材均有通过严格的审批程序，将部分安全质量不符合要求的高值耗材筛选掉，但受到高值耗材种类及规格逐年增多的影响，使得高值耗材的管理日趋困难，给医院的管理能力与服务水平造成了一定的影响。

（二）高值耗材存在漏费及支付风险

结合调查结果来看，医院高值耗材的管理工作中，还存在着漏费及支付风险问题。以往医院高值耗材的计价均是依靠管理人员自觉进行，随意性相对较大，而且容易因为部分管理人员对其名称、价格等缺乏足够的了解，出现多收、少收或漏收费用等情况；同时这种计价方式也不适应现代医疗管理需要，无法用于准确衡量、审核高值耗材价格。至于高值耗材的支付风险，经调查发现，主要存在未收货而已付款的情况，加大了高值耗材流失的风险性。

（三）高值耗材管理信息失真

除了上述几点之外，当前医院高值耗材的管理工作还存在着管理信息失真的情况。基于传统高值耗材的管理方式，设备管理部门通常是以各科室的反馈信息为依据为高值耗材办理入库手续的，往往容易导致管理信息书写不规范、记录不全面以及部分失真等问题出现。而解决方法多是经手工查找相关的病历资料来找出问题并解决，不但降低了工作效率及管理信息的准确性，同时也无法满足医院现代化管理的要求。

二、当前医院高值耗材管理问题的应对策略

（一）高值耗材的条形码精细化管理

结合条形码精细化管理模式，致力于当前医院高值耗材管理问题的解决。具体如下。

1、实现医院高值耗材管理手段的优化

在医院高值耗材的条形码精细化管理过程中，针对高值耗材种类繁多、管理工作量大的现状，关键在于实现管理手段的优化。具体来说，医院可通过在各种型号、品种及规格的高值耗材上面打出条形码的方式，加强对高值耗材的管理。当需要使用计价或是付款时，可通过扫描条形码来完成，否则无法对高值耗材作计价或付款处理。

2、加强高值耗材的支付与计价管理

为进一步减少与预防高值耗材发生流失、漏费等情况，可通过结合条形码精细化管理的模式，对其支付与计价管理予以强化。例如在加强支付管理方面，在确定科室收入以及向设备供应商付款之前，需要事先经管理人员扫描条形码，并将该部分信息当成计价数据，然后在患者开始进行计价后，将这两方面的数据信息一并交由经济管理部门处理，最终完成账款记录。在加强计价管理方面，通过扫描条形码的方式，不但不需要对设备的规格、种类等多加考虑，提高工作效率，同时也能有效避免漏费、误收费等情况出现。

3、重视高值耗材管理信息的规范化

在此方面，通过条形码精细化管理高值耗材的管理信息，需要在入库阶段，完成对设备的统计及信息核对，并在应用期间，先根据高值耗材管理的相关要求，规范各科室的办理手续，再在应用过程中作好信息扫描记录，确保管理信息的准确性和完整性，而且一旦发生问题，也方便及时告知相关科室，并尽早解决问题。

（二）高值耗材的其他精细化管理策略

为进一步提高医院高值耗材的管理，在管理人员、护理人员以及财务人员等方面，可通过开展低成本精细化管理的学习与培训，加强医院基层工作者对高值耗材的熟悉和掌握，以便做好高值耗材的入库、审核及验收等工作，从各个环节予以强化。同时，医院还可通过信息部门对高值耗材的具体情况进行实时统计，以此来加强管理。具体来说，在使用登记超过规定时，计算机能够自动将数据信息上传至医院财务成本核算管理系统，通过查询、核实超审批使用材料数据，由财务部管理人员执行拒付命令。另外，通过定期的宣传，以及开展讲座，也可达到提高医院高值耗材精细化管理的目的。

三、结束语

经研究表明，在大中型医院的高值耗材管理中，通过采用条形码等精细化管理模式，不但能够提高医院对高值耗材的管理质量与水平，尽可能避免高值耗材流失、损坏及漏费，同时，还能够有效提高医院各部门的协助能力，为医院创造更多的经济效益和社会效益，具有较高的推广应用价值。

参考文献：

[1]郝梅，闫华，刘帆.论医院高值耗材的科学管理[J].中国医学装备，2011，05，（15）：1022-1023

[2]韩善清，刘云，赵奕华，寇建秋，景慎旗，王忠民.高值耗材管理问题剖析及解决方案[J].中国医疗设备，2013，03，（25）：249-250