人力资源管理的战略性管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的战略性管理范文

人力资源管理从产生至今，经过近一个世纪的发展，早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理，分析，演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的活的资源的管理体系，无论是从观念还是实践活动方面都表现出战略性特征。现代管理学认为，组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理，经过半个多世纪的发展，人力资源管理的内容已经相当完备，各项实践活动日趋专业化和技术化，人力资源管理成为整个管理的核心，不断变革的内外部环境要求人力资源部门从战略执行者的角色向战略规划者与变革发起者的角色转变，主动从战略的角度去认识和实践人力资源管理的功能，对企业战略目标形成有力的支持并积极推动战略的有效实施。

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾。尽管人力资源的概念已经深入人心，人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识，但是目前企业的具体实践活动中，即使在西方发达国家也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值。只有当人力资源部管理与组织的战略实施系统配合的天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战，确立与提升人力资源管理在企业中实践中的价值与地位。

二、战略性人力资源的内涵与特征

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

三、战略性人力资源管理的理论基础

战略性人力资源管理的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根据各种不同的理论依据，例如一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、理论以及资源基础理论，提出不同的理论架构来解释好的人力资源实务与企业绩效的关系。这些理论基础经常被用来解释人力资源实务与组织绩效的关系。

1.资源基础观点。（1）这些人力资源必须是稀少的，如果人力资源能力分配真的呈常态分配，则高素质的人力资源自然相对稀少，组织甄选系统的目标都是希望能够雇用到好的员工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，则是一个值得思考的问题。理论上企业要能雇用到好的人才并借以创造优势必须透过有效的甄选系统，即有吸引力的薪酬系统。（2）为了维持竞争优势，人力资源必须是不可转移的。可以用历史情境、因果模糊性及社会复杂性来说明人力资源有不可移动性。人力资源所创造的竞争优势不易模仿。（3）要成为竞争优势来源，资源必须是不可取代的，技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。

2.人力资本观点

人力资本理论观点认为，组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。由过去的实证研究结果也可发现，这些活动与组织绩效间的确存在正相关。

四、战略性人力资源管理对管理活动的影响

第2篇：人力资源管理的战略性管理范文

关键词：战略性人力资源管理；战略性薪酬体系；设计

战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败，关系到企业发展战略能否顺利进行，因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此，如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。

一、战略性薪酬体系

基于战略性人力资源管理的薪酬体系（以下简称战略性薪酬体系）的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下，将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性，强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外，更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，引导企业内部人力资源的流向，为企业整体发展提供战略支撑。

二、战略性薪酬体系的特点

与一般的薪酬体系相比，战略性薪酬体系具有很强的前瞻性和系统性，因而更具有竞争性和公平性。

（一）前瞻性

基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要，薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上，而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工，从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向，使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质，从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见，战略性薪酬体系着眼于未来，具有很强的前瞻性。

（二）系统性

与一般的薪酬体系相比较，战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系，是紧密围绕企业的发展战略，以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状，又兼顾了企业未来经营战略的需要；既能适应当前企业规模的需要，又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求，动态适应企业的发展，支撑企业发展战略。

（三）竞争性

一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配，在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生，而战略性薪酬体系，由于是基于企业发展战略而设计和实施的，激励重点在于企业发展所需的核心人才，因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略性价值的人力资源，留住企业内已有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源，并优化企业内部的人力资源配置，突破企业发展的人才瓶颈，为企业提升竞争力提供保障。

（四）公平性

基于战略性人力资源管理的薪酬体系特别强调公平性。这种公平不但表现在与企业外部相比较的公平上，也表现在企业内不同职责的岗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在战略性薪酬体系下，为企业做贡献大的员工，自然会比贡献小的员工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重视管理过程的公开和公正。让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保员工对薪资公平性的满意度。

三、基于战略性人力资源管理的薪酬体系的设计

薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。

（一）影响因素

在设计战略性薪酬体系时要充分考虑到影响其设计的各种因素。

1、企业的文化和价值观是企业战略决策和是非判断的基点。而与员工利益关系密切的薪酬体系则可以强化和传递这种文化和价值观；如公司强化能力导向的企业文化，在薪酬设计上侧重于个人能力的激励；而强化员工之间的团队协作的文化，在设计一个有效的薪酬体系时侧重于团队整体能力的激励。

2、企业战略明确了企业在将来需要什么样的人才，这明确了薪酬体系的激励重点和导向。薪酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为。使员工能向着组织倡导的方向发展。

3、工作方法是将薪酬战略性政策转换成实用技术。如果没有技术很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难，好的工作方法可以使战略性薪酬体系的设计收到事半功倍的效果。

（二）设计步骤

设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、明确企业战略目标，企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。因此，在战略性薪酬体系制定之前，必须明确企业的发展目标，根据这个目标进行设计。

2、理顺企业的价值链，包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。通过价值链分析，明确企业内部各岗位的职责，明确各岗位对企业发展的贡献，结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。

3、寻找企业发展战略瓶颈，所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此，制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。

4、分析相应的人力资源瓶颈，找到公司发展战略的瓶颈以后，需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈，做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作，为薪酬设计做准备。一般来讲，战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题，薪酬体系的设计才更有战略性。

5、薪酬体系设计，战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，向企业未来或缺的人才倾斜。企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展滞留瓶颈提供人才保障。这个设计阶段分为两部分。首先是薪酬水平定位。可根据企业的战略定位和企业的经济、经营状况以及其他同地区同行业的薪酬水平定位企业的薪酬水平。其次是薪酬结构设计。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重，主要包括如下方面：确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。而这些评估，必须是在企业发展战略的指导下，并确保薪酬体系的设计是为企业发展战略做支撑。

（三）战略性薪酬体系设计的关键――前瞻性

薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。前瞻性就格外重要。由于企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，在设计薪酬体系时必须强调应以一种动态的眼光来看其实施过程，前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策，以使企业能够适应市场的瞬息万变，获得竞争优势。

参考文献：

1、田效勋.薪酬模式设计[J].企业管理,2003(10).

2、袁蔚.人力资源管理教程[M].复旦大学出版社,2006.

3、陶莉,张力.薪酬管理[M].清华大学出版社,2007.

4、王吉鹏.战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动出版社,2005.

第3篇：人力资源管理的战略性管理范文

【关键词】 医院 人力资源管理 柔性战略

在当前市场经济形势下，医院的竞争环境日益激烈，这就需要管理者从柔性战略的高度进行人力资源的管理与开发。医院只有引进和留住高素质技术人才，打造良好的服务品牌，才能够更好的服务于病人，提高医院的市场竞争力。人力资源管理的柔性战略能够做到以人为本，以感情留人，以事业引人，从而发挥出人的积极性和创造性，提升医院管理的综合效益。

1、利用柔性管理战略，建立科学组织架构

在当前市场经济环境下，医院管理的改革与创新势在必行。目前各医院间都在以高水平的专业人才和高质量的服务水平提升医院的品牌，提高市场竞争力。医院在人力资源管理过程中要利用柔性战略去引进人才、培养人才、留住人才。医院传统的组织架构呈金字塔形，最高决策层到最低操作层中间相差甚远。由于组织的中间结构重叠，因此它的应用效率并不高，也常常会滋生作风。柔性战略组织结构提出要减少中间的管理层，建立扁平化的组织结构。只有这样才能加快决策与执行的速度，减少消息失真现象，使医院的组织能力呈现柔性化，对市场的发展也更加灵敏。柔性管理战略主张以人为本的非强制性管理模式。柔性管理战略改变了人力资源以刚性的业绩效率为基准的管理手段，采用了更加柔和、弹性的管理控制方式，让医院所有的医护人员，尤其是高素质专业人才与组织的目标方向保持一致。

医院要利用现代化科技手段对现有的人力资源进行认真的分析与评估，对医院的战略发展和对未来人力资源的需求有一个短、中、长期预测，根据预测结果制定出符合未来医院对人力资源需求的方案和规划。从目前对医院的人力资源管理模式的分析、研究来看，未来几年医院的人力资源管理战略是其他一切战略的中心，医院如果不重视人才的引进、任用、培养、留用，不进行科学合理的人力资源安排规划，就会对医院的市场竞争力和可持续性发展能力产生很大的影响。

2、创新人力管理模式，建立合理柔性制度

当前医院的人才管理制度多数还是以人事管理制度为主，一些现代化的人力资源管理制度在医院中实施较少。像劳动合同、人才招聘制度以及激励机制在医院人力资源管理中还没有得到充分的体现。许多高级专业人才因为没有感受到这些先进制度给他们带来的利益而选择离开。医院要想留住人才就要实施灵活的管理方式，充分发挥激励机制和绩效考核的作用，充分体现医院对人才的重视。医院要在人事管理的基础上，在一些大的医疗项目中与高级别的专业人才签订劳动合同，对为医院做出较大贡献的人才提供应有的优厚待遇，让人才感受到来自医院的关怀。此外，医院的管理监督机制也应该不断地建立和完善，医院要使那些高级专业人才能够与管理者很好的沟通交流，让人才能够感受到管理制度的公平、公正。

由于医院的自身条件的限制，一些级别较低的医院想要引进高级专业人才非常困难。这时，医院可以进行制度上的改革创新，采用灵活的人才管理制度留住人才。医院不一定要强迫那些高级别专业人才长期留在医院工作，医院也可以安排那些高端人才在医院的科研工作中给予适当帮助，或者俩家医院合作共同进行人才招聘，共同集中优质资源，为医院提供高质量的科研环境，最后共享科研成果。医院还应当在人力资源管理方面给高级别专业人才提供广阔的发展空间，鼓励他们积极参加高级别医院或一些私立医院的医疗科研。

3、建构柔性评估体系，提高医院管理效率

在现代人力资源管理中，人已经成为生产力中最为活跃的因素。因此，医院应该最大限度的开发医护人员的内在动力，对他们实施开放、动态、主动、全过程的管理。医院在医护人员的培训、职务任用、薪金制定、岗位调整等环节，都需要对医务工作人员进行绩效评估，以绩效评估作为人力资源管理的依据。绩效是指一定时期内医院工作人员的个人成绩表现、团队的总体业绩和运作效率。从组织层面上看，绩效可以分为医院工作人员的个人绩效、组织绩效以及医院的总体绩效三个方面。柔性评估是一个不断学习、不断改进和不断控制的过程。柔性绩效评估不只是要得到一个考核结果，它要通过不断的、动态的双向沟通来达到提高个人或团体绩效的目的。医院要在不断学习、不断改进的过程中实现医院工作人员不断发展、不断提高的目的。

医院的柔性绩效评估应当建立在业务定位与战略定制的基础上。医院可以利用战略性的现代人力资源核心管理理念，结合目标管理的先进理论与创新发展的平衡计分和关键指标法，设置出科学有效的总体评估体系。从个人、团体、总体绩效三个层次出发，针对医院工作人员依据不同类别进行层次划分的考核。人力资源的柔性战略还体现在医院要建立起合理的柔性激励机制，在管理过程中以价值为目标，正确利用薪金的激励作用。医院在考核过程中既要注重贡献、突出业绩、效率为先，还要兼顾公平，以岗位评价为基础，以绩效评估为方法，让技术、知识参与薪金分配。医院要以岗定薪，使薪资待遇随岗位调整和医院效益而变动。医院要建立收益与个人能力和业绩评估挂钩的激励机制，实现以人为本的管理方式，充分体现人才的价值。

综上所述，人力资源管理中柔性战略的实施，要强调以人为中心。医院人力资源管理与开发的柔性化，应当充分发挥医务人员的主动性和创造性。医院的柔性战略是增强核心竞争力的有力法宝，是人力资源管理今后的发展方向，也是提升医院服务水平的有力举措。

【参考文献】

第4篇：人力资源管理的战略性管理范文

关键词：战略性人力资源管理、战略目标

人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展，一个着眼长远的企业必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，从而建立企业战略性的人力资源系统。

如何建立企业战略性的人力资源管理系统，包括四个方面：

一、确立企业远景，也即企业的远期战略目标

企业远景是组织对自我角色的长期定位，想做什么，做成什么样子，这可以说是企业存在的根本目的。传统的衡量指标只关注短期财务收益，而比较少考虑和注重企业的将来，对于成长性的企业或者说卓越的企业，应该是企业的每一个决策、每一个举措、每一项具体事务活动都应该紧紧围绕企业的远景而展开，一步一步向着未来目标而努力前进，而不是只看到眼前利益，而偏离了实现远期战略目标的轨道。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向企业的远景目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的前景展望，而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合组织结构与人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。为此，企业必须将主要精力投入到哪些方面，达到什么样的程度或者结果，这也是评价企业现有活动是否有价值的根本标准。为实现企业的战略目标，必须将企业的战略目标分解细化成一个一个小的关键指标（KPI），确定标准评价，通过一个个细化指标的达成，从而实现企业整体的战略目标。关键指标体系已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的实现企业战略目标的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步向前推进实现的企业。在这当中，战略性人力资源管理起到了举足轻重的作用。战略性的人力资源管理对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命层层分解、具体化到日常的每一项工作中去，使现在的行为指向现在及将来的战略目标，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期战略目标的实现轨道。

譬如，在某些行业，短期销售额、市场占有率并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。一个在短期内取得了优秀的销售业绩和较高的市场占有率，但却没有努力培养客户关系的销售经理不能算是是合格的优秀的销售经理，因为他虽然短期内取得了良好的业绩，但这种业绩决定不会长久，注定只是昙花一现，因为他的销售行为偏离了企业的核心价值观。因此，现在的考核管理体系必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的企业战略性人力资源管理的关键所在。

二、根据企业远景、战略目标进行组织架构设置、在组织架构下进行职务分析

确立了企业远景、企业战略目标，接下来，就是根据企业的远景、战略目标来设计企业组织架构，在企业组织架构下进行岗位设置，对每个岗位进行严谨细致的职务分析，主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键指标），以及对任职人的素质要求等。

职务分析，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的依据。职务分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的岗位设置、职务分析却不会轻易改变。因此，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，势必影响整体企业目标的实现。

三、企业战略性人力资源管理主要内容

最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统，它们是企业人力资源管理的具体实现途径。各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

四、建立系统的工作流程

第5篇：人力资源管理的战略性管理范文

1.战略性人力资源管理的概念分析

战略性人力资源主要是指在企业实际经营管理过程中，按照企业自身经营战略的基本要求，将与企业实际情况相符和的人作为企业的战略性资产来培养和利用。战略性人力字眼管理当中主要包括对企业成员的价值创造力的管理，也包括人力资源战略管理体系当中对组织战略经营目标的整体支持。在实际操作过程中，不仅要强调人力资源管理对企业战略产生的一系列贡献，而且要将人力资源当中包含的各项内容进行有效的整合和利用，这样才能够保证企业战略性人力资源管理能够逐渐形成其自身独有的一套规章制度和管理方法[1]。战略性人力资源管理在实际应用过程中，不仅要强调组织整体文化的建设，而且要能够在实践当中实现其自身的总体目标。战略人力资源管理对企业绩效具有非常重要的影响和作用，不仅要对员工技能素质的要求有所提升，而且要对员工开展和实施比较正规有效的培训。

2.战略性人力资源管理的产生背景分析

战略性人力资源管理的产生主要可以分为两个背景来分析，其中一个是历史背景，而另外一个则是理论背景。首先，在市场竞争越来越激烈的形势下，企业为了能够生存，不得不提高其自身的综合竞争力，对人力资源管理部门采取更多有针对性的措施，来提高其自身在复杂环境下的生存能力。战略性人力资源管理在某种程度上可以说是建立在全球经济流动的基础上，企业不仅要能够从根本上完全适应现代化的整体变化趋势，而且要能够在这种变化当中逐渐找到其自身的生存方式，为发展出更多具有竞争优势的员工打下良好的基础[2]。另外，战略性人力资源管理许多企业战略理论之间有非常紧密的联系，两者属于相互依赖的春在，企业战略理论在不断的发展过程中，逐渐将主流方向朝着资源基础理论靠拢，为真正有效的实施战略性人力资源管理打下良好的铺垫基础。

3.战略性人力资源管理对企业绩效产生的影响

3.（1）企业绩效工资

企业在实施战略性人力资源管理规划的过程中，首先应当让企业内部员工对企业战略有非常准确的认识，实现员工绩效合同工资的有效整合，在这个基础上，将员工自身的个人利益与企业的整体利益进行有效结合。这样不仅能够将企业自身的激励作用充分发挥出来，而且能够在全局上，对员工的工资水平进行实时有效的把控，根据实际情况，可以及时的调整，将绩效工资逐渐融入到人力资源管理当中。这样不仅能够从根本上调动起员工的工作积极性和主动性，而且能够促使员工在企业日常生产活动中的工作效率也能够有所提升，为企业战略目标的实现起到良好的推动性作用。企业在实际操作过程中，将激励机制作为基础，对人力资源战略的实施起到一定的依托作用，这样在保证员工自身积极性和主动性能够被切实有效提升的基础上，能够实现企业自身的战略化经营管理目标[3]。

（2）员工培训计划和未来职业发展

现如今，市场竞争越来越激烈，在这种形势下，企业要想在市场当中占据有利位置，就需要提高其自身的核心竞争力，而企业核心竞争力的提升，主要依靠于人力资本。为了在竞争越来越激烈的市场当中站稳脚步，谋得生存和发展的机会，企业在日常经营管理过程中，要加强对人力资源的整体开发力度，从而提升其自身的综合竞争实力。员工培训计划和未来职业发展是企业管理工作当中非常重要的两个部分，员工培训计划能够为不同水平的员工提供有针对性的培训，增强其自身对专业知识和专业技能的认识和学习，提高员工自身的能力。而职业发展对于员工来说，能够挖掘员工自身的潜力，有利于员工实现其自身的职业价值，这两个方面的内容对于员工自身来说，具有非常重要的影响和作用，能够提高员工自身的综合素质以及相对应的工作能力和专业技能水平。

（3）临时员工管理

企?I战略资产当中非常重要的一个部分就是临时员工，在对企业进行人力资源管理的过程中，要根据企业自身在临时员工管理方面的制度以及相对应的雇佣模式来制定科学合理的用人方案。临时员工管理模式一般来说，可以分为联盟和临时雇佣这两种形式，在操作过程中，企业和员工在联盟管理模式中，是以一种相互之间伙伴合作的关系存在，无论是员工的知识也好，还是其自身的能力和专业技能都能够得到切实有效的发挥。而在临时雇佣合同当中，企业地方雇佣临时员工的方式，来对一些在职员工进行相对应的激励。在这种形势下，不仅能够从根本上降低雇佣高技能员工的成本投入，而且能够提高工作的整体效率和质量。特别是一些本身具备高素质以及高专业技能的临时员工，能够在短期内为企业创造非常多的利润价值，并且对企业自身的管理体系和知识体系进行对应的完善和优化。因此，针对这种情况，企业要大力推动战略性人力资源管理的实施，促使企业自身的竞争力能够有所提升。

第6篇：人力资源管理的战略性管理范文

【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。

第7篇：人力资源管理的战略性管理范文

在组织形态多变的时代背景下，战略人力资源管理（简称shrm）出现了许多新问题和新现象。不同时代背景下的战略人力资源管理都深深地融入企业的生存、发展和变革之中，并且关系到企业的兴衰成败，但企业组织形态的变迁使得shrm研究不断面临挑战，因为不同的实践背景会造成由此而形成的理论研究的不同，所以有必要通过实践发展变化的过程探索新的理论。因此，shrm的研究内容也随着企业实践模式的变迁而变迁，并且不断出现新问题。

shrm的产生背景

shrm的研究内容不仅随着企业实践模式的变迁而变迁，也随着学者对相关理念或思想的不断挖掘而得到系统的提升。

虽然shrm的理念首先由美国人提出，但在20世纪80年代以前，日本企业实践为shrm提供了研究平台。日本hrm实践的核心在于其人本主义思想，并实行了终身雇佣制等一系列体现其人本主义思想的hrm制度。但在20世纪80年代以后，日本hrm的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》的著作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批评日本企业的hrm实践在很大程度上陷入一般事务性职能，而忽略了对人力资源的战略性缺乏充分的界定、使用和激励。

二战后美国经济的衰退和经济全球化也迫使企业一般意义上的人力资源管理上升为战略角度。随着管理学者们对企业战略研究的深入，战略取向的推动使hrm研究者们开始思考其在组织战略管理中扮演怎样的角色。也就是说，战略理论的兴起也使hrm研究者们意识到hrm必须由原来的一般事务性职能转变为战略导向的hrm。

shrm研究的丛林现象

纵观近三十年研究历史，shrm研究领域在理论和实践都有了很大发展。迄今为止该领域研究包括以下研究主题：shrm的匹配与柔性、跨组织边界的shrm、shrm对组织的战略贡献、shrm的理论模式、shrm系统的结构、shrm研究的方法论，而这六个研究主题随着shrm研究领域的成熟在不同阶段相继发展。

（一）shrm的匹配与柔性

20世纪80年代，随着企业的业务流程越来越复杂而难以适应不断变化的消费者需求，实践者们意识到必须从“为顾客创造价值”的业务流程的视角重新设计组织结构，以实现对外界市场环境的快速反应来提高企业竞争力，于是开始了大规模的企业重组和再造革命。企业再造和业务流程优化的盛行使实践界和理论界开始思考hrm实践在企业价值创造中所扮演的角色，研究者们开始从战略的角度思考hrm实践。devanna等的《hrm：一种战略观点》一文的发表标志着shrm研究领域的产生。虽然学者们对shrm的概念迄今没有达成一致结论，但学术理论界一般采用wright和mcmanhan（1992）的定义，即企业为实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源配置和管理模式。

起初，受科学管理理论、行为科学理论等管理理论追求普遍适用的模式与原则的影响，shrm学者在肯定shrm在实现组织目标的战略性角色的同时，认为存在最优的hrm实践模式普遍适用于所有组织，而不用特别考虑组织战略等因素，这就是“最佳实践观点”，即普遍观（lawler，1986）。普遍观的核心是对所有组织而言，存在比其他hrm实践更能提高组织绩效的最佳实践。但随着权变理论的提出，普遍性观受到了权变观的挑战，即“最佳匹配观点”。权变观秉承权变理论的核心观点—企业管理要根据企业所处的内外环境随机应变，不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法—否认存在对所有组织都是“最佳”的人力资源实践，而是认为组织内人力资源实践只有与组织内外的情境因素（如组织战略）相匹配时才会对组织绩效有积极影响（lengnick等，1988）。

20世纪80年代后期，组织种群生态理论的研究触角伸向种群生态学相对应的组织生命周期，shrm学者发现除了组织战略外，组织生命周期也是对hrm实践有重要影响的权变因素（baird和meshoulam，1988）。权变观部分解释了shrm的核心—匹配，组织研究中系统论的引入对shrm的这一核心问题的研究产生了深远的影响。基于系统论，组织是一个通过与环境的持续互动达到动态平衡的开放系统，而shrm系统作为镶嵌在组织系统中的子系统，只有同时实现内部匹配（即hrm系统内部要素的匹配）和外部匹配（hrm系统和组织战略等系统外要素的匹配）才会使组织的运行更有效率（baird等，1988；lengnick等，1988）。

信息技术的广泛应用使企业资源得以在全球范围内进行配置，从而使企业得以将优势资源用到企业的核心业务中，而将非核心业务通过业务外包的形式分离出去。此时实践界和管理学界逐渐意识到shrm系统内外部匹配更应该是一种动态的过程，shrm的作用不仅仅在于实现战略匹配，更重要的是通过hr的柔性支撑组织的战略柔性（milliman等，1991）。基于此，wright等（1998）提出shrm的匹配与柔性模型。这个模型的最大贡献在于较为具体地论述了柔性，他们将柔性定义为战略人力资源实践支持组织快速回应环境变化的能力，同时借鉴sanchez的分类将hrm实践柔性分为hr实践的资源柔性和协调柔性。该模型从“柔性与匹配独立且互补”的视角，综合了shrm前期研究，并且在开发组织内部能力以增强组织柔性的方面做出了重大贡献。

21世纪以来， 企业间的竞争转化为企业共生网络间的竞争， 企业间的合作竞争替代了古典竞争。企业组织形态开始向虚拟组织、创新型组织、模块化组织等新型组织形态变迁。为了获得持续的竞争优势，组织就必须同时实现自身柔性和内外部的匹配来应对快速多变的环境（pablo，2005），shrm的匹配和柔性问题得到了更广泛的关注。学者们开始将从更微观的“人”的角度落实shrm的匹配与柔性问题。werbel和demarie（2005）从人-环境匹配的角度提出战略权变模型指出了人-环境匹配与组织战略的关系。该模型认为人-环境匹配是组织横向匹配和纵向匹配的耦合点。人力资源系统的横向匹配促进了组织能力的提高，而组织能力又促进人力资源系统与组织战略的纵向匹配。lepak等（2004）提出人力资源系统相对性的构念，其核心观点是不同的组织战略要匹配不同的组织结构、不同的组织运作方式等。因此，组织需要不同的运作方式实现组织战略，那么所要求的员工行为也会有所不同。

（二）跨组织边界的shrm

internet技术的发展宣布人类由工业经济时代迈入电子商务时代，而电子商务时代的“3c”特征—顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）构成了价值链提出的时代背景，价值链的提出将shrm的研究范围也由组织内扩展到组织外。基于资源依赖理论，价值链上的组织可以利用人力资源的优势创造获取竞争优势的潜在机会，因为组织会利用自身hrm实践的优势对整条价值链的竞争优势格局施加影响（schuler和macmillan，1984）。这一观点标志着shrm的研究范围开始超越传统组织的边界。

milliman等（1991）是最早在国际背景下提出shrm的学者之一，他们在国际背景下扩展了匹配的概念并提出了四种类型的匹配。其他学者随后对战略国际人力资源管理（下文简称sihrm）进行了深入研究，schuler等（1993）认为shrm不但受单位间连接与内部运作的影响，还受到许多外衍/内衍因素的影响，并提出了战略国际hrm的整合框架。该框架从单位间连接和内部运作的角度来协调跨国公司利害关系和达成经营目标，但是忽略了sihrm在跨国公司中的控制性角色。taylor等（1996）基于资源基础理论将sihrm模式分解为国家、母公司与子公司三个层次的sihrm理论框架，该框架阐释了战略国际人力资源的优势来源于国家层次、母公司层次与子公司层次，并根据母子公司的一致性程度将sihrm导向分为三种模式—适应型、输出型和整合型。

随着跨国收购和跨国经营成为一种时尚，sihrm也得到了新的研究进展。学者们开始关注母子公司间及子公司间的hrm实践的转移（bjorkman和lervik，2007）和知识的转移（minbaeva和pedersen等，2003）。并且开始通过跨案例研究提出整合跨国公司hr战略的方法（wocke和bendixen等，2007）。伴随着世界经济的日益国际化，sihrm的研究范围逐渐延伸至新兴经济体，尤其是中国和印度。首先是shrm在这些新兴经济体中的应用问题，wei和lau（2005）首先发现在中国shrm的应用程度随企业的所有制形式而不同，私有制企业比国有企业更倾向于采用shrm。som（2007）则以印度为例发现企业的国家背景、组织所有制形式、hr部门的角色等都会影响shrm在组织中的应用。此外，在这些新兴经济体尤其是中国，shrm对组织绩效（财务绩效、运营绩效等）的影响也得到了初步的实证研究（akhtar等，2008）。

（三）shrm对组织的战略贡献

shrm与组织绩效关系的研究一直是shrm研究的重要主题，但是无论从实证研究还是理论构建都存在问题。

在两者关系的实证研究方面，虽然已有大量学者证实hrm实践与组织绩效的相关性（snell等，1996），但实证研究得出的有关hrm实践与组织绩效关系的显著性上仍然存在分歧（delery和doty，1996）。结论的不一致部分是由于研究方法的缺陷（shaista和wang，2006），缺陷之一是学者们在研究两者关系时没有区分由高层管理者和hr部门“制定”的人力资源实践与组织内员工“实施”的人力资源实践。而hrm政策和实践的落实程度与能否实现组织战略、提高组织绩效密切相关。但往往由于组织内外各种系统约束使“制定”的人力资源实践与“实施”的人力资源实践之间存在缺口（shaista，2006）。

在hrm实践与组织绩效内在关系的理论构建方面，学者们基于不同的理论视角探索hrm实践对组织绩效的作用机制。

20世纪70年代的人力资本理论为理解shrm与组织绩效的关系提供了一种理论框架，该理论强调对组织内人力资本的投资来提高组织的人力资本含量，从而获取竞争优势（schultz，1961）。20世纪80年代中后期，受产业经济学的“结构-行为-绩效”研究范式的影响，shrm研究主要从控制论和行为主义视角，认为人力资源实践通过引导和控制员工的态度和行为实现组织战略，因为不同战略要求不同的员工行为和态度，组织通过人力资源实践控制和解释员工态度和行为，以达到提高组织绩效的目的。20世纪90年代，资源基础论开始渗透到shrm领域中，基于资源基础论，shrm将人力资源看作难以替代、难以模仿、稀缺和独特并能够为企业获取竞争优势的战略性资产，这标志着hrm领域开始在组织层面上探索人力资源的角色及对组织绩效的作用机制。虽然以上理论从不同视角揭示shrm和组织绩效的关系，但关于shrm对组织绩效的作用机制并没有达成一致。基于人力资本理论的研究过于静态地强调员工所拥有的知识与技能， 却没有考虑到人力资本为组织创造价值、获取竞争优势的动态过程；而基于行为理论的研究则过于关注个体层面而忽略了组织层面人力资源的系统性；基于资源理论的研究则着眼于从组织层面探讨hrm系统对组织绩效的影响，但忽视了员工个人的行为和态度。因此，学者们对于shrm和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态（becker和gerhart，1996）。

21世纪以来，shrm与组织绩效间关系的实证研究除了继续支持人力资本可以作为shrm与组织绩效的中间变量外（hatch和dyer，2004），还发现人力资本可以作为shrm实践与组织绩效的调节变量，进一步支持了shrm的权变性观点。同时，社会资本开始成为解释shrm与组织绩效的关系的新变量（collins和clark，2003；evans和davis，2005）。同时，学者们开始将shrm的研究触角伸向同时糅合了人力资本和社会资本的智力资本。youndt和snell（2004）以208家企业为样本实证检验到智力资本在人力资源系统和组织绩效间起中介作用。此外，环境动态性的加剧使学者们开始关注在剧烈变化的环境中应运而生的组织弹性（coutu，2002）、hr弹性（wright和snell，2003）等新构念，并已有实证研究支持了组织可以通过shrm来提高组织弹性和hr弹性，最终提高组织绩效（cynthia等，2010；beltrán等，2008）。总之，不同中间变量的引入为正确理解shrm对组织绩效的战略贡献拓宽了研究思路。

（四）shrm的理论模式

学者们对shrm与组织绩效之间至少存在一种正向关系已经达成共识，但是对于shrm与组织绩效之间关系的理论模式仍然不统一，delery和doty（1996）在早期的理论模式基础上提出了一个新的理论模式—结构性观点。由此关于shrm与组织绩效关系的理论模式形成了“三足鼎立”的局面—普遍性观点、权变性观点和结构性观点。尽管普遍性观点得到了部分研究者的认同（pfeffer，1994），而且不断有学者识别出最佳实践（pfeffer和veiga，1999），但对于何谓最佳实践并没有达成共识（fey等，2000）。同时，普遍性观点只是强调将一些最佳实践简单累加到hrm系统中，而并不考虑外在因素的影响。而虽然权变性观点强调hrm实践的外部匹配性，但上述两种观点都简化了人力资源系统的复杂性。因为基于资源基础论，单个hrm实践由于其易模仿性对建立以资源为基础的竞争优势收效甚微，所以各种hrm实践必须整合成一个有效的系统，才会维持长久的竞争优势，因为整合性的hrm系统具有因果模糊性、系统性、难以模仿性等特点（doty，1994）。结构性观点从系统的观点出发，强调通过各种hrm实践之间的互补性创造协同效应，从而形成有效的hrm系统，以实现最大化的内部匹配。然后，把这些hrm系统与组织战略等系统外因素联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现shrm的内外部匹配。结构性观点同时吸收了“内部匹配”和“外部匹配”的理念，整合了普遍性观点和权变性观点，糅合成为更加接近现代企业的hrm现实的理论体系。

近年来越来越多的实证研究支持了shrm理论模式的权变性方法和结构性方法（boxall和purcell，2000；stavrou和brewster，2005）。随着权变观理论的不断演变，学者对权变因素的研究范围已由早期的单纯研究战略变量和组织生命周期变量逐渐扩展到多个变量如企业年龄（fields等，2000）、所有权（zhu等，2005）、技术变革（ding和akhtar，2001）、组织性质（skaggs和youndt，2004；rodwell和teo，2004）等权变因素。

（五）shrm系统的结构

根据系统论，作为组织系统的子系统，人力资源系统体现了要素与要素、要素与系统、系统与环境的关系。20世纪80年代的研究往往关注人力资源系统与环境的关系，而忽略了系统内部要素与要素、要素与系统的本文由收集整理关系，但人力资源系统内部的交互作用会对系统外部产生影响（lengnick等，2009）。人力资源系统内部要素及交互作用的方式逐渐引起了学者们的关注。schuler（1992）从多层次的角度提出shrm的5-p模型，核心思想是人力资源系统内部要素—人力资源理念、政策、程序、实践、过程都应该与企业战略保持一致，以实现shrm。5-p模型揭示了shrm的纵向整合（人力资源系统内部各层次与组织战略的整合），更重要的是揭示了人力资源系统内部各项政策、实践之间的横向整合关系。同时，学者们发现组织中不仅仅存在一种人力资源系统，而是存在至少两种人力资源系统（mark和lengnick等，2009），于是开始从不同角度对组织中的人力资源系统进行分类。这些分类无论基于系统的特征和功能（arthur，1994）、员工—组织关系（tsui等，1997）还是基人力资源的价值性和独特性（lepak和snell，1999），其落脚点都是建立立体的战略性人力资源任用体系，以实现hrm的战略性导向。

组织内存在多种人力资源系统并且不同类型的hr系统对组织绩效的影响不同的观点也得到了大量实证研究（lepak和snell，2002）。同时，在lepak和snell（1999）对hrm系统分类的基础上，liu等（2003）针对每种人力资源系统提出与之对应的领导风格，palthe和kossek（2003）则对应每种人力资源系统提出不同的组织亚文化，并指出对应每种类型的亚文化将有助于hrm实践实现人力资源战略。richard等（2007）通过实证对比生产型企业和服务型企业中人力资源多元化与组织绩效的关系，得出人力资源多元化与组织绩效的关系呈u型曲线，这种u型关系在服务型企业中更明显的结论。

（六）shrm的方法论问题

随着shrm理论研究的成熟，学者们开始将关注点转向对前期理论的实证检验。但shrm与组织绩效的关系研究引起了一系列方法论的问题，如评价指标过于单一，两者的因果关系不确定及存在解释两者关系的遗漏变量等问题都引起shrm研究者们高度重视（wright和haggerty，2005）。学者们开始增加财务指标之外的多种指标测量组织绩效（chen和huang，2009），并且在研究shrm对组织结果的影响时开始考虑组织自身的系统约束（way和johnson，2005）。也有学者考虑到时间跨度，认为hrm实践产生的组织结果存在时间滞后性，hrm实践与组织绩效的关系时应考虑时间因素并从多层次（个体、群体、组织）的角度研究两者关系（wright和haggerty，2005），此外“实施”的shrm实践与“制定”的shrm实践的不一致性也得到了实证检验（wang等，2006），这一实证研究为后续学者从更现实的角度检验shrm实践与组织绩效的关系提供了方向。

总体而言，shrm的六个主题在21世纪得到了很大发展。大量实证研究证明了人力资源系统的多样性及其与组织绩效的相关性，并且这一观点在理论上延伸到与不同人力资源系统匹配的领导风格和组织亚文化研究，同时也支持了shrm理论模式中的权变性观点和结构性观点。人-环境匹配成为组织的人力资源理念的关键决定因素，这一思想的提出扩展了匹配和灵活性的构念。同时，学者们开始从社会资本、智力资本等新视角探索shrm对组织绩效的作用机制。组织性质、年龄等开始成为影响组织的shrm实践的权变因素。shrm在跨国公司的整合及知识等战略资源的转移过程中的作用越来越突出。此外，sihrm的研究范围开始延伸至新兴经济体并初步明确了在新兴经济体中的适用条件。

企业组织形态变迁趋势下shrm的困惑

企业组织形态变迁使shrm研究的基本假设和理论正面临严重的挑战。企业组织形态的变迁使组织正朝管理人员核心化和一般员工分散化的方向发展，那么传统企业组织形态背景下对组织的“人力资源”的界定是否依然适用于新背景？因为组织间联盟、网络化组织、模块化组织催生出的虚拟人力资源、人力资源联盟颠覆了传统的“人力资源”的概念。“人力资源”边界弹性化的现实下组织shrm研究将何去何从成为亟待hrm研究者们思考的问题。

同时，随着创新型组织成为新型企业组织形态，组织创新战略导向下的shrm实践对员工创新过程的控制、参与和考核变得更具模糊性。因为组织创新战略面临着对现有组织结构和文化刚性、内部政治的损害，同时组织不愿为追求不确定的未来而放弃当前的利益。这些问题都对shrm提出了挑战，因为战略人力资源管理的未来角色不仅仅是保证战略匹配和组织柔性，更多的是配合和推进组织不断的变革与创新。

从新制度主义在组织研究中的社会学视角来看，理性并不是组织最重要的特征，最重要的是每个组织都有生命。因此即使在正式结构中，非理性也是不可杜绝的，因为非理性来自参与组织活动的个人，但个人参与组织活动并不仅仅是实现组织的目标。不断变迁的组织形态对个人与组织关系赋予了更多的意义，虽然shrm已经充分利用组织的资源基础论来强调人在shrm活动中作为一种战略资源来对待，但是忽略了“个人”的因素，后续研究需要关注以下话题：针对不同类型员工实施不同的hr实践对作为“个人”的员工的影响，强调不断学习和持续改进的同时考虑作为“个人”的员工的疲劳效应，把员工视为可以产生杠杆效应的资源而不是需要培养的“个人”的伦理问题，那么shrm研究究竟如何协调和整合资源基础论和新制度主义的社会学观点？

网络化时代促进了企业数据信息系统和网络技术运用的深化，但组织网络化也给shrm增加了新的管理挑战，其中应备受关注的信息隐私问题。shrm如何在保护企业内部信息机密的同时，协调好员工日益关注的个人信息隐私问题成为人力资源管理部门的又一大挑战。

第8篇：人力资源管理的战略性管理范文

关键词：战略人力资源管理；情境双元型创新；影响

企业要发展，首先就要做好企业内部人力资源管理工作。情境双元型创新能帮助企业在整体上使用两类创新，将协调活动减少的同时降低协调成本。情境双元型创新和HRM领域的研究相关联，人力资源管理实践能对创新主体产生影响，即企业员工的行为和动机。虽然也有研究为人力资源管理创新和实践间的正相关关系提供实证支持，但目前还是缺乏对创新细分成利用式创新和探索式创新的有效研究，从而导致人力资源管理在创造企业双元型创新情境中的作用不能得到全面理解。所以，将情境双元型创新的本质进行分析，将人力资源管理实践在情境双元型创新作用进行研究对企业在竞争中取得优势具有重要实践价值和理论意义。

一、关于战略人力资源管理

从战略人力资源管理的理论观点看来，可将战略人力资源管理分为普遍模式、权变模式、构形模式。在战略人力资源管理中关于企业业绩关系和人力资源管理关系的实证分析得出，普通模式可认为是在某些人力资源管理活动中通用的，将这些最佳人力资源管理活动展开就能取得很高绩效；权变模式则是将“外部契合”思想体现，并说明人力资源管理活动的结果靠组织战略确定，所以通过实施和企业战略契合的人力资源管理活动能使企业获得更高效益；构形模式则是提出包含内部契合的人力资源管理系统和战略之间的外部契合能有效提高企业绩效。目前资源基础研究理论的研究焦点就是知识，而如何影响、转移、结合以及保护知识成为资源管理的研究重点。从公司知识基础理论来说，认为公司优于其他市场组织就是因为公司具有高质量知识，还能对知识进行整合应用和保护，从而防止竞争者模仿抄袭。所以，将知识作为中心战略就自然不能避免面对很多人力资源管理议题。通过发展人力资源管理的利益有两点：第一，将公司潜在人力才能通过学习、合作以及创新过程被挖掘，所以通过管理相互影响激励员工，从而开发员工才能和创造高承诺性员工；第二，挖掘发展性员工从而建立团队，让员工在组织和横跨组织中得到学习。鼓励员工学习与工作相关的知识，并发展参与沟通系统转移员工知识或是以个人激励让员工将所学知识进行应用。从战略和人力资源管理角度看知识，人力资源管理重点自然是和员工相关的知识；而战略观点文献专注重点却是落在相关市场知识。

二、关于情境双元型创新

情境双元型创新主要是指在整个业务范围内同时进行的利用式创新和探索式创新。情境双元型创新有两个基本条件：第一，业务部门员工必须具备双元素质，即具有主动性、重视协调、乐于充当“中介人”角色、积极负责多项工作。双元型创新个体通常会为顾全组织整体利益，乐意承担工作以外的任务，而且能力突出，在受到激励的情况下不需要领导安排指导就能主动采取措施，在发展自身的同时找到和部门目标相同的新机会；第二，企业要将合适的情景创设，让员工在探索式创新和利用式创新两种冲突创新间将时间自主分配，从而激励员工将其双元型特征展示。情景双元型创新由相互依存、相互独立以及不能相互替代的两类创新组成，是一种突破式的、剧烈的创新行为，其主要目的就是为寻找新的机遇。探索式创新有利于企业激发新产品构思，将新的产品市场开拓，从而挖掘新的销售渠道，为新顾客提供服务；探索式创新则更加强调普遍和广泛的知识搜寻，或是将新的知识联合机制建立，从而创造和获取全新的知识，将企业目前知识基础摆脱和创新，让企业知识发展到新的领域。利用式创新是一种改良式、小范围的创新行为，对企业现状进行改进。总之，组织资源和知识能很好在两类活动间流通，探索和利用活动能相互补充让企业获得更高绩效。

三、战略人力资源管理对情景双元型创新的影响

战略人力资源管理对情景双元型创新的影响模型有互补性、格伦、超模函数三种，再此就利用格伦数学模型对战略人力资源管理和情境双元型创新关系进行描述情境双元型创新、互补性和绩效的关系，人力资源管理实践互补性对组织创新的影响很大。

1.基于职位的人力资本开发实践与专才型人力资本。战略人力资源管理实践以及内部契合能帮助情境双元型创新，企业使用“职能或工作为基础”的措施将专才型人力资本开发来支持企业进行利用式创新，主要内容有人和职位匹配的选拔和招聘、规范工作体系以及和工作相关的技能培训。企业将专才型人力资源开发主要采用职位与人契合的招聘方法，人和职位要契合就要完成两方面的内容，首先是组织人员的职业技能能完全符合其职位诉求，也就是人得其职。然后就是员工必须具备该职位所需要的技能，也就是职得其人。通过人和职位契合要求招聘和配置让员工技能与职位要求匹配契合；规范工作体系包括狭窄的职业生涯鼓励员工在一定职业领域投资、相对固定且明确的工作说明和工作设计，从而提高员工专业知识利用效率。通常采用机械型工作设计方法，找出一种能使工作效率达到最优化的最简便方式构建工作，对员工的要求也只是具有集中而狭窄的知识分布。在大多数情况下，自然也包括降低工作复杂程度在内，只要提高员工专业知识利用效率则能很好完成。通过这种方式，让工作尽量简单化，能让任何人都能经过简单培训将工作完成，这种方法设计思想主要是按照任何专门化、技能简单化以及工作重复性思路来进行工作设计；工作相关的技能培训主要是指向员工传授其完成本职工作所需要技能的过程，其间需要使用各种方法。培训能体现良好管理特征，这也是管理人员往往忽视的一项基本工作。员工首先要了解管理者想要员工为企业做什么以及希望员工怎样做，若是不能及时了解企业及管理者的需要，则可能达不到企业和管理者要求，甚至不能为企业带来生产力。

2.联合型人力资源管理实践、约束型智力资本与情境双元型创新。基于技能的人力资源开发实践主要包括通用技能和开发以及柔性知识工作设计。柔性的知识工作设计，通常会借助短期团队以及临时项目团队来进行。临时项目团队可以让核心知识员工和外面合作伙伴间的连接出现短期性和多样性特征。通常说来，暂时性工作任务设计让核心知识员工跨越企业界限而与外部合作伙伴加强交流，将极具价值的外部联结网络建立，载利用这些网络变成探索新知识分享、交流以及创造的平台。而和内部劳动市场的员工关系系统开发合作型社会资本相对应的，则是市场型员工关系系统开发创新型社会资本，主要有绩效薪酬、外部招聘、跨职能结合。广泛外部招聘，让员工间形成松散和薄弱的社会关系连接以及松散的成员关系。所以，在碰到不能以寻常方法解决或是偶然缺乏专业知识的情况下，员工就会主动需求具有专业知识的同事帮助。人力资源招聘支持探索式创新的主要目的，就是为具有创新资本或是创新个性的员工提供帮助，让员工在企业外部知识共享网络中得到员工需要的创新知识。基于行为的绩效控制实践是一种试图对员工为有效完成工作必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方式。

四、结语

战略力资源管理对情境双元型创新的影响不仅仅是局限于某种特定组织资源和能力。企业要做好此方面的工作就要从多角度入手，从而利于战略力资源管理对情境双元型创新的影响为企业带来效益。

参考文献：

[1]杜敏华.基于资源基础理论的战略人力资源管理探析[J].管理学家,2014,(9):720-720.

[2]赵晨,陈国权,高中华等.领导个人学习对组织学习成效的影响：基于情境型双元平衡的视角[J].管理科学学报,2014,(10):38-49.

第9篇：人力资源管理的战略性管理范文

【关键词】人力资源 图书馆 高等教育

【中图分类号】g472.3 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-02

1 引言

在诸资源中,非人力资源只能被动地成为人们开发的对象,而人力资源则可以通过对人智力的开发与利用,能动地实现与其他资源的结合,并创造出新的价值,这是人力资源具有的能动性。然而,作为人力资源的独立个体(自然人),其待开发的潜能是有时间限度的,超过一定时期将丧失其使用价值,这即是人力资源的时效性。那么,专业骨干、技术人才作为图书馆人力资源中的特殊群体也因其时效性,对图书馆建设将产生深远影响。

2 高校图书馆人力资源的现状分析

图书馆工作按业务性质分为事务性与创新性两大类。事务性工作是指那些从业者按照既定的工作程序、规则,或者数代图书馆人长期工作实践形成的传统习惯,即可重复进行的工作。这类工作具有“培训周期短、进入角色快、重复性明显、工作经验积累时间短、从业人员可替代性强”等特点。如阅览室或书库的图书管理、财产管理、借还书系统终端操作、机器设备的维护、图书的记到与验收、多媒体及电子文献阅览室管理等。创新性工作是指图书馆内部那些只能参照一定的逻辑规则,通过从业人员的主观创新性思维才能完成的工作。具有“培训周期长、岗位要求高、创新特点突出、工作经验积累时间长、从业人员可替代性弱”等特点。如:图书原编数据加工与总审、文献及多媒体数字资源建设、数字图书馆及应用软件开发、公开或内部刊物的编辑、图情业务理论研究等。

2.1 事务性与创新性工作在图书馆发展的各个时期具有不同的地位特征

2.1.1 传统服务手段占主导地位时期,事务性工作是图书馆的中心工作 事务性工作,作业程序相对简单、直观,业务技术浅显易学。如借还图书手工登记;目录卡片手工制作等。此类工作对从业者文化层次要求并不高,员工轮岗容易,手工技术过硬者成为业内骨干。创新性工作居于次要地位,但由于没创新就没有发展,创新在图书馆的发展进程中仍然起着重要作用。

2.1.2 传统和现代服务手段共存时期,事务性与创新性工作相辅相称,共同促进图书馆的发展 随着网络技术的飞速发展,为传统服务手段与现代技术相结合提供了一个平台。简单的重复性工作被机器设备所取代,一部分掌握了先进技术的员工逐步成为业务骨干,并从以前简单的事务性工作中解放出来,从事一些效率更高、业务范围更广、交叉性、相关性更强的工作。如引入图书借还管理应用系统之后,由原来几个人保障一个窗口,变成了一个人完成以前若干人的工作,读者办理借还图书手续所用时间大为缩短,事务性工作后移到书库,变成了图书排架。在阅览室,工作人员除了日常书库管理之外,还担负一些文献加工业务,如文献数据的整理与录入、文献利用率的统计与分析等,这些工作既有传统意义上的事务性特点,也有现实意义上的创新性特征。

2.1.3 后现代时期,事务性与创新性工作日益融合,事务中有创新,创新中有事务 由于事务性工作中创新的成份愈来愈多,当创新性工作形成制度或规范后又会变成事务性工作,从而使事务性与创新性工作的区别越来越小。事务性与创新性工作的交织互动,推动着图情事业的不断发展。

2.2 图书馆综合业务水平和业内实力取决于人力资源的发展状况

以目前的传统与现代服务手段共存时期为例,人力资源的现状具有如下几个特征:

2.2.1 学历、职称较低者分布在简单加工、图书管理、日常事务等一线服务窗口 由于历史原因,在高校图书馆员工中,学历、职称较低者大多为落实国家有关政策接收的校内子弟、政策性安置、学校引进人才的配偶等人员。其中,除了部分人员通过继续教育等途径获得较高学历,并掌握了一定的专业技术后,从事一些创新性工作以外,基本都是为师生提供简单的直接服务。因其学术背景的缺陷,无力为读者提供更高层次的咨询与文献再加工服务。

2.2.2 高学历、高职称者集中在二线岗位 近年来,随着图书馆数字化建设步伐的加快,为读者提供现代化、便捷化、即时化、文献资源数字化服务的要求也随之提高。在馆员队伍中,逐步形成了一支庞大的二线队伍。他们不仅分布在图书业务流程环节的各个关键岗位,而且还分布在自动化系统维护、应用软件开发、网站建设、文献数字加工、文献资源的整合与开发等岗位。随着一线服务窗口的进一步整合,如大流通模式、信息共享空间建设等,会使更多的员工从简单的事务性工作中解放出来,从事为读者提供更加深层次的服务。目前,高学历、高职称的员工基本都集中在这些部门或岗位上,他们己成为现代图书馆可持续发展的中坚力量。

2.2.3 关键岗位人才链建设成为制约图书馆发展的瓶颈 图书馆服务模式的基本框架需要有一批人才作为业务骨干来支撑。从年龄构成来看,不同的岗位具有不同的特点。有的呈“倒三角”分布,即年长者占多数;有的部门则呈“正三角形”态势,即年轻者占多数。从这两种构成来看,都存在着梯队建设问题。呈“倒三角”分布者基本属于需要经验积累的部门,如图书编目、参考咨询、学科馆员等,人力资源建设面临的问题是后备人才的选拔与培育;而呈“正三角”分布者则往往是新成立的部门,且多与数字技术有关,面临的则是不断纳新的问题。简言之,在人力资源建设方面,这两种情况所反映出的问题都与图书馆可持续发展有着直接或间接的关系,处理得好将会对图书馆的发展起到促进作用,否则,将会成为制约图书馆发展的瓶颈。

2.2.4“一职双责”、“一岗多责”将成为图书馆用人趋势 近几年,到图书馆查阅纸质文献的读者人数已呈下降趋势,而读者对电子资源的需求却在逐年上升。读者需求的这种变化,将意味着一线窗口事务性工作量的相对减少,而揭示馆藏文献的工作量将会增加,馆藏文献数字化加工的必要性日益突显。为适应这种变化,从事一线服务窗口的员工可能在本职工作中需增加一些简单的系统数据录入、统计数据分析、馆藏数据维护等工作。像这种“一职双责”、“一岗多责”现象,在各个图书馆都存在,随着事务性与创新性工作互相渗透、互为交叉、日益融合,这种现象会愈来愈多。

3 人力资源时效性对图书馆的战略性影响

人力资源建设的核心是如何“培养、选拔、使用、爱护”各重要岗位所需要的人才,这是 “人才战略”的主要内容,是图书馆长远发展的基础。理想的“发展战略”,需要有切实可行的“人才战略”来保障。如果仅有“发展战略”而没有“人才战略”,这个“发展战略”也只能是“空想”的战略;同样,如果仅有“人才战略”而没有“发展战略”,这个“人才战略”也仅仅是短期行为,不能称其为战略。所以,在制定图书馆人才战略时,围绕人力资源的时效性,需正视影响图书馆长远发展的各种因素。

3.1 队伍建设的制度化是图书馆发展的重要保障

为读者提供优质服务,需要一支业务精、作风硬、工作扎实的员工队伍。但队伍建设的质量却取决于决策者的集体智慧、用人策略以及重视程度。图书馆的发展伴随着高校前进的步伐需要有一个长远的战略性规划,为确保这一规划的实施,队伍建设须有一个长期打算。然而,当主要领导更替之后,既有的长远规划往往会作出较大的调整,相应的用人策略也会随之改变。一个长远规划的制定凝结着当期决策者的集体智慧,欲使图书馆沿着正常的轨道发展,其前提就是在用人上要有制度来保障。有了制度,无论决策层怎样变化,这种制度经过数代决策者的集体补充只能愈加成熟、更趋完善,从而确保队伍建设的稳定发展。

3.2 人才的危机意识是图书馆变革与发展的动力

图书馆服务的对象是知识群体,随着社会的发展、知识体系的演化,读者对图书馆的需求也呈不断变化的态势。如果忽视了读者需求的变化,即使把先前的服务项目做得再完善,也难以对读者持续产生长效吸引力。换言之,将事务性与创新性工作分开,即使把事务性工作做到极致,如果没有创新性的工作内容,图书馆被读者逐渐边缘化的危险是毅然存在的。所以,作为图书馆的决策层,要将事务性与创新性工作结合起来一起抓,既重视事务性工作的员工队伍建设,更须重视创新工作者的队伍建设。事实上,重视后者对图书馆焕发新的活力、促进图书馆的变革与发展具有更加重要的意义。

3.3 人才链良性衔接是图书馆可持续发展的保证

为师生提供优质服务,须凭借两支队伍。一是热爱本职工作、业务娴熟、从事事务性工作的骨干队伍;二是肯钻研、善于思考、乐于奉献、从事创新工作的人才队伍。两支队伍的综合素质将直接影响着图书馆的服务档次与质量,两者之间的相互配合、相辅相称形成了图书馆日常运行的中坚力量。两支队伍的稳定情况将对图书馆的可持续发展产生积极影响。如果人才后继乏人、骨干青黄不接,图书馆的整体服务水准可想而知。相反,人才层出不穷、骨干不断涌现,图书馆将又是一种状况。因此,骨干及人才链的良性衔接既是图书馆生命力之所在,更是图书馆可持续发展的重要保证。

3.4 大胆使用青年人是业务骨干、专业技术人才辈出的有效途径

青年人既有勇往直前、敢想敢干的“闯”劲,又有单纯朴素、不掩饰、不做作等特性。从人力资源建设的角度来讲,作为图书馆的决策者与管理者,要注意对青年员工进行工作磨练,试着交任务,压担子,敢于为青年人的过失承担责任;对于有才能、有思想的青年人,要创造条件、提供机会,使其尽快脱颖而出。这些出类拔萃者在自己成长进步的同时,还会激励其他人。对一个单位来讲,拥有了青年人才,就拥有了未来、拥有了一切。从人力资源的时效性来看,大胆使用青年人,使他们早成长、快成才,可以相对延长其作为人才为图书馆服务的年限,对稳定骨干与人才队伍建设将产生深远影响。

3.5 潜能与兴趣相结合是人力资源开发的基本思路

每个部门对员工知识和能力的要求是不尽相同的,每个人的性格又因人而异。当一个人对某项工作真正感兴趣时,就能激发其内在的工作激情,促使其千方百计地努力把这项工作做好。因此,在条件允许的情况下,管理者在进行人事安排时,根据工作需要和个人素质、性格特点,把工作与个人的兴趣爱好尽可能地结合起来,扬长避短,做到“人岗相适”。当然,完全按意愿而不考虑个体能力也是不适宜的。当意愿与个人能力不协调时,管理者应按“人事相宜”的原则做好劝退工作。无人问津的岗位,可根据“按需设岗、按岗定酬、确保重点、兼顾公平”的设岗原则,进行岗位级别调剂,以此来激励人力资源个体的自我适应性调整,从而保证图书馆的健康发展。

4 结语

总之,把握人力资源时效性的特点,珍惜和爱护有限的人力资源,把人才当作在激烈竞争中图生存、谋发展、充满活力的特殊资源来刻意地发掘,按照现代人力资源管理理念来实现对人力资源全过程的动态管理,高校图书馆的发展定会注入活力,为促进学校的建设与发展将发挥出更大的作用。

参考文献

[1] 韩承敏.跨文化人力资源开发与管理.南京:东南大学出版社.2003:84-86.

[2] 付立宏 袁琳编著.图书馆管理教程.武汉:武汉大学出版社.2006:406-407.