人力资源管理的变化精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的变化范文

关键词：现代经济 人力资源管理 变化 发展趋势

目前我国很多企业高层还未把人力资源管理提上日程，还处在传统行政性、事务性劳动人事管理阶段，更多注重的是静态的管理和控制，把人视为一种工具，关注的是成本、使用和控制，并没把人作为能动的、可实现创新的资源。中国企业在工业化和市场化的进程中，必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。

一、现代经济条件下人力资源管理面临的社会经济变化

现代经济条件下，我国社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，具有快速、动态、不确定和复杂等特点。就企业人力资源而言，值得我们更多关注的主要体现在以下4个方面：

(1)员工多元化。(2)信息网络化。(3)社会知识化。(4)经济全球化。

二、现代经济条件下企业人力资源管理的变化

（一）人力资源管理理念上的变化

现代企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式，将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念。

（二）人力资源管理认识上的变化

人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

（三）人力资源管理导向上的变化

人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员、企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。

（四）人力资源管理思路上的变化

目前，先进企业都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，就连看似简单的招聘、筛选和录用工作，也正在朝着战略性、系统化的方向发展。

（五）人力资源管理手段上的变化

现在为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，衍生出了像股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等个性化的精神激励手段。信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求，推动了人力资源管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。

（六）人力资源管理重点的变化

人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。

（七）人力资源管理范围上的变化

现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。

（八）人力资源管理领域的变化

人力资源管理的边界从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。

（九）人力资源管理人员能力上的变化

现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。

三、现代经济条件下人力资源管理的发展趋势

（一）人力资源是企业成功的关键资源。

现在产品市场,是知识和力量的较量,企业的员工拥有更多的知识,企业就能在激烈的市场竞争中取胜。

（二）终身培训是人力资源管理的重要内容

在现代经济条件下,企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断加强对员工的培训,或员工自觉地学习,才能适应社会的发展要求,否则就要被淘汰。

（三）人性化管理是人力资源管理的重要特征

未来经济的发展取决于人的智能的开发、创新能力的发挥和活力的激发。要做到这一点,就必须实行人性化管理。

（四）科学管理是人力资源管理的时代要求

人力资源管理应由过去的被动式、经验式的人事管理,步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。

（五）弹性工作制将成为未来的工作方式

未来员工的工作方式是根据自己的安排,在家中或方便的地方完成企业所分派的工作,并将他完成的工作通过网络进行交换、传递。

（六）工作绩效成为薪酬分配的标准

工作模式变化,薪资的分配模式也相应发生变化。薪资给予,不是以工作岗位和工作责任的大小为标准,而是以产生的绩效及给组织创造的实际价值为标准。

四、“以人为本” 理性应对

（1）以人为本,实施柔性管理；（2）注重人力资源的开发培训；（3）优化企业人力资源配置

五、结语

在现代经济条件下，企业人力资源管理面临着一系列变化，表现出新的发展趋势。企业如果能够理解和把握这些发展趋势，积极主动地实施人力资源管理的创新，就能够有效地提升竞争力，推进企业的发展。

参考文献：

[1]郝惠文、刘波.《人力资源管理全程解决方案》.化学工业出版社.2011.1；

[2]李家林.《中小企业绩效考核量化管理》.化学工业出版社.2011.1；

第2篇：人力资源管理的变化范文

有航运企业C公司为例，通过分析内外部环境，寻找C公司人力资源管理中存在的问题，进而从中高层领

导力提升、核心人才培养和员工忠诚及敬业度三个方面寻求适应特殊时期的人力资源管理对策。

关键词：环境变化 人力资源 对策

在当前社会转型、经济增长方式转变和产业结构调整的特殊历史时期，作为一家国有航运企业，研究寻求适应特殊时期的人力资源管理，提高核心竞争力，实现可持续发展成为C公司的当务之急。

环境变化对人力资源管理的要求

1、公司外部环境分析

随着宏观经济持续的增长，以长江三角洲经济崛起为龙头，长江流域经济发展逐渐走向，国家西部开发、沿江开发等战略决策的制定，对长江从上游到下游的开发利用营造了一个良好的政策环境；三峡工程、长江口的整治等水利工程的逐步建设，解决了历年来发展航运的瓶颈，为长江航运的发展奠定坚实的基础；《港口法》、《长江干流航道发展规划》等法律法规及纲领性文件的实施与出台，为长江航运的发展提供了具体的实施步骤与依据，长江航运的发展将进入一个崭新的阶段。2009年国务院批准上海建立国际航运中心，这为上海的长江航运企业带来了新的发展机遇。但长江航运业受2008年金融危机对实体经济的影响目前尚处于调整恢复期。

2、公司内部环境分析

C公司是一家上海的从事长江内支线集装箱运输的公共承运人，业务经营以长江内支线集装箱班轮运输为主。建立了以上海为中心，覆盖重庆、长沙、武汉、江阴、九江、芜湖、南京、张家港等长江沿线主要港口的集装箱班轮密集运输网络，仅上海港每月始发达260多个航班。凭借合理的价格、班期的准点及优质的服务在长江航运市场上赢得良好的声誉。但是C公司船舶类型不一，船舶等级多样，经济复苏带来燃物料价格、劳动力等主要生产成本上升，员工的业务水平、操作技能、营销能力仍存在较大差距。

3、环境变化对公司影响及公司战略的调整

环境的变化，使得C公司业务发展由单纯追求增量向存量、增量并重转型，从单纯的价格竞争转为服务竞争。C公司的战略调整为以航运为主线，物流为支撑，码头为依托的新型运行模式，船舶朝标准化、系列化转型，通过整合港口、航运、资源，形成区域性集货网络，集船、货、代一体化的竞争优势，吸引长江沿线各经济区域的货源形成对上海港物流路径的依赖，形成以上海为终端，辐射长江流域的集货扇面，成为长江流域最大的综合物流供应商。

4、战略调整对人力资源管理的要求

战略决定公司发展的方向与重点，同时也影响公司的资源与权利的分配，从而左右公司人事权利的分配与人员的配备。C公司实现从“公共支线承运人”向“综合物流提供商”转变，业务与服务转型是关键，组织与人力资源转型是保障。要保障战略转型的成功，人力资源管理战略要进行相应调整，就必须从战略的高度去研究人力资源管理。人力资源部门应成为公司的战略合作伙伴，应主动参与公司战略决策，为企业实现战略目标提供保证。

公司人力资源管理存在的主要问题

C公司的战略目标从单一化经营向多元化经营转变，将会引发诸多矛盾，其中人力资源管理的矛盾尤为突出。归纳起来，主要集中在四个方面：

1、中高层领导能力尚未能满足公司转型需要。

主要表现在：公司原来以航运为主，大多数中高层领导对于船代、货代业务不熟悉，高层领导由上级公司委派，其专业背景不适应公司转型需要。

2、核心人才流失严重

自2007年以来，公司核心人才的流失率一直保持在15%，严重影响了公司正常的生产经营。

3、忽视把企业价值观渗透到人力资源管理中

虽然公司制定了“忠诚敬业，开拓创新”的企业精神，但在日常管理中，只是流于形势作为企业的门面，未把企业文化很好地融入到人力资源管理中。

公司人力资源管理的对策

针对上述问题，结合C公司的实际情况，对策如下：

1、打造学习型公司，不断提升中高层领导的能力。

学习型组织就是将知识作为实现组织价值的关键资源，充分发挥每个员工的创造性的能力，以群体和团队为基础，通过系统的组织学习，对内外环境做出有效反应，重点是组织的变革能力和持续竞争优势，而不是简单的组织几次培训讨论。

与其他人力资源模块结合，营造学习氛围。在学习中，要营造谁学得多，谁学得深的氛围，强调群体学习和团队学习，通过学习碰撞产生思想的火花，产生裂变，吸收后产生新的意识、观念和行为。打破现有的部门概念，组建三个团队，业务经营、船舶管理、投资企业管控，分别由三个副总带队和牵头，研究转型期公司的管理。与上海海事局同创共建，一季度学习一次，了解船舶运行中存在的问题，学习最新的海事法规等。并且和公司的薪酬制度结合起来，缺勤达到一定次数扣款。

以人为本，重视中高层领导的培养。分三个层次，30-35岁有发展潜力的专业和管理人员为主管级人员提供后备人才；35-40岁主管级的专业和管理人员为公司中层的后备人才；40-45岁的高级管理人员为公司副总及以上人员提供后备人才。这种“金字塔”式的人才梯队，形成中高层领导的后备人才储备。

加大对中高层领导培训的投入。在中高层领导的培训上要舍得花本钱。中层管理人员通用培训内容包括：基层管理者的角色认知、管理技能培训、管理实务培训、企业环境分析、业务管理能力、领导艺术及团队管理。高层管理人员通用培训内容包括：企业环境、企业战略发展研究、企业现代管理技术、领导艺术、创新意识培养基个人修养与魅力提升。

2、重视核心人才的培养、引进和管理。

实施职业生涯管理，实现核心人才与企业共成长。企业将员工的个人发展与企业发展的目标结合起来，在对员工职业生涯发展的主客观因素进行全面分析的基础上，帮助员工进行职业生涯设计，把对员工的培训开发与职业生涯规划结合起来，通过项目、课题等方式在实战中锻炼人才，形成“企业发展—员工发展—企业在发展”的良性循环，实现员工个人与企业共成长的良好机制。

以企业文化为纽带，搭建心里契约，留住核心人才。从思想上、感情上及心理上增强对企业的认同感、依附感和归属感，通过心理管理来优化员工的心智模式，给核心人才创造和谐、富有激情的工作生活环境，使核心人才自发地形成强烈的内在需要，通过搭建心理契约，留住核心人才。树立以人为本，了解员工、尊重员工、发展提高员工，将员工职业生涯和企业培训计划有机结合起来，增强员工的归属感，不发号施令，采取各种激励措施，为员工进行个性化的服务。

向核心人才倾斜，营造“待遇留人”。营销经理、海务、机务管理人员、人力资源及财务人员都是公司的核心人才，在待遇上都给与倾斜，按高于市场平均水平的10%，从而营造待遇留人的氛围。

3、以“忠诚敬业”进行企业文化建设。

忠诚敬业作为人员录用、选拔的首要条件。注重企业精神与企业价值观的人格化。以人为中心的人本管理，创建尊重人、理解人、善待人、宽容人的宽松环境。在录用、选拔要素的制定上，不仅仅看业绩，把忠诚敬业的指标权重定为30%。

开展职业道德建设、责任心建设。把思想政治教育与职业理想教育作为企业文化建设的重要内容。广泛开展职业道德、忠诚敬业共同价值观教育实践活动，通过建设企业文化，进一步增强企业的凝聚力、向心力，努力实现企业与员工共同成长、和谐发展。

结论

第3篇：人力资源管理的变化范文

    论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。

    一、战略人力资源管理的涵义

    战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

    在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。

    作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。

    二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

    战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:

    1.功能作用上的区别

    传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。

    战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,

    2.指导思想上的区别

    传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

    战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。

    3.投资战略上的区别

    传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。

    在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

    三、企业如何实施战略人力资源管理

    实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:

    1.目标与组织条件

    战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

    为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

    此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

    2.实施原则

    战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:

    第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。

    第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

    第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

    总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。

    参考文献:

第4篇：人力资源管理的变化范文

关键词：企业战略变革；人力资源管理；内涵；影响；职能；

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

一、人力资源管理的相关概念内涵

（一）人力资源管理概念内涵

人力资源管理主要是指运动科学、先进的管理理念，对人力资源进行有效的组织、培训、调配等，让有限的人力资源达到最优化的配置，激发他们的主动性、积极性以及内在的潜能，

使他们在最大程度上发挥作用，进而达到实现组织目标的作用。现代的人力资源管理理念来源于西方，它相对于传统的人事管理制度、观念来说，现代人力资源管理显得更加全面、深化，内涵更加丰富，而且更加体现了“以人为本”的理念，充分调动了员工的主动性、积极性与创造性，使效果目标更容易实现。

（二）战略人力资源管理的内涵

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，最早在《人力资源管理：一个战略观》中提出了这一概念，它特别强调在企业生存与发展的过程中人才的重要性及关键作用，并且呼吁要提高并重视人力资源管理的地位，使人力资源管理纳入到企业战略的制定、执行过程中去，做好短期和长期的战略发展规划。当前，学术界一致认同战略人力资源管理的这一内涵界定：“战略人力资源管理就是为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”从这个内涵上可以看出，战略人力资源管理有以下几方面的特点：它首先强调了人力资源管理的战略性元素。国有企业在日益竞争激烈的环境下生存与发展，必须要考虑到本企业的发展优势以及竞争力，这样才能在竞争中不致于落后乃至被时代所淘汰。其次，战略人力资源管理强调了这种管理必须要有明确的目标性、导向性。企业通过组织构建，将人力资源纳入到统一的架构中去，发挥整体的效能，以获得最大的收益与回报。再次，战略人力资源管理有着科学、规范的系统，这一战略系统包括人力资源政策、制度的健全与完善，实践及管理等行为。最后，战略人力资源管理还具有契合性的特点，即人力资源管理在企业中的应用必须做到两者之间的契合，不仅包括横向契合，也包括纵向契合。

（三）企业战略变革的概念及特点

企业在进行发展战略变革的过程中首先强调“以人为本”的发展理念，它是一种以人为中心的管理理念。这就需要从根本上，也就是人的观念上下功夫，充分调动员工的参与性与主动性，最终形成由组织到员工个人的有机而统一的管理思想体系。其次，战略变革有着综合性的特点。企业是一个整体，企业内部的变革也是一个系列而又复杂的过程，涵盖了变革的方方面面，这就需要运用不同的管理理论与方法，因此具有很强的综合性特点。再次，战略变革是适应时展要求的，具有创新性的特点。创新是一个民族的灵魂，是一个企业不断发展的动力，这种创新发展从根本上就是管理理念的创新以及科技知识的创新。当然，既然是变革，就会有风险，而且有些风险是不可预测的；但是企业要发展就必须要有“冒险”的精神，才能使企业不断向前发展。

二、企业发展战略变革与人力资源管理的关系

随着人力资源管理在企业的应用与发展，现代人力资源扮演的角色越来越多，承担的任务越来越重。它已经不再仅是承担人事管理工作，更重要的是在企业战略变革的过程中，呈现出一些新的职能。比如：战略管理职能、转型与变革管理职能等。现代的人力资源管理大多都参与到企业战略的制定、执行过程中去，有利于人力资源的整合，整体优势的发挥，及时发现问题及时给与解决，并且以企业战略为导向制定相应的长期发展规划。其次，人力资源管理扮演着行政专家的角色，这一角色和传统的人事管理基本吻合，包括对员工的选拔、培训、开发、评价以及报酬等，并降低人力资源运行成本。现代人力资源管理强调激发员工的潜能以及工作的主观能动性，扮演者激励者的角色。企业鼓励管理者与员工之间平等对话、沟通与交流，认真倾听员工的心声，尊重员工的人格，培养员工忠诚度。此外，更为重要的一点是，现代人力资源管理充当着变革、推动者的作用。最后，也是极其重要一点就是它所扮演的角色是变革推动者的角色，它能够在企业战略发展变革过程中，妥善解决各种人力资源问题，，使组织中的不同力量发挥出最大的综合作用。

三、企业战略变革中人力资源管理的职能变化

（一）人力资源管理职能变化对企业组织行为的影响

变革不同于改革，改革是在原来基础上的补充与完善，而变革涉及到一些根源性的改变，“破而后立”说的就是这个道理，它可能会打破原有的组织惯性，建立新的机构组织以及体系。具体涉及到以下几方面：首先是企业文化，可以从企业文化入手来重塑支配企业运行、发展的组织行为，因为这种企业文化是在企业长期发展的过程中，长期积淀而凝聚形成的共同的理想、信念以及奋斗目标。只有将企业文化作为突破口才能有效地改变阻碍变革的原有组织行为和模式。其次，在组织结构上，组织结构的复杂性和一贯性有时会导致战略变革受阻并提高变革成本，如果要消除这种阻力，就要求人力资源管理在结构变革中起规划和引领作用。企业还要不断健全与完善各种规章制度以及相关的工作，不断改进工作流程，逐渐提高员工的素质与水平。在这个过程中，管理者与员工之间要重视沟通、交流的重要性，发挥集体的力量，做好企业内部的发展规划，大大提高企业成功的几率。

（二）人力资源管理职能变化对员工个人行为的影响

企业发展战略变革的过程中，员工的个人行为也要经过变革，这需要一个逐渐变革的过程，而人力资源管理理念的应用起着举足轻重的作用。人力资源管理职能的变化，要求个人行为要符合企业的发展方向。那么，在企业的日常工作中，需要不断增强员工对企业战略发展的认识，鼓励他们积极接受新思想，与企业一起发展、一起进步。

（三）人力资源管理职能变化对变革过程本身的影响

企业发展战略与现代人力资源管理之间存在着密切的内在关系，它们之间关系的处理有利于企业中人力资源管理水平的提高，管理的效果突出，成效显著的目的。企业的变革战略发展是一种变革性管理，而现代人力资源管理战略需要适应企业战略变革的发展需要，随着它的变化而变化、调整而调整。现代人力资源管理贯穿于企业变革战略发展的过程中，企业变革的顺利开展离不开人力资源管理的职能支撑。

四、企业战略变革对人力资源管理职能的要求

企业战略变革以及现代人力资源管理的内涵决定，在企业战略变革过程中，要非常重视人力资源管理者所扮演的角色；而且企业战略变革过程中，人力资源管理职能的变化肯定会产生很大的变化。

（一）现代人力资源管理者应该成为企业战略变革的建设者。

企业战略变革需要内部的管理者和员工要具有创新意识和变革的精神，经常性的对员工进行培训，逐渐提高他们的团队合作能力以及创新意识。企业变革的战略性也决定了企业员工要充分发挥自身的潜能及工作的主动性。企业在战略变革的过程中应用现代人力资源管理模式，不断开发人力资源的潜能，为尽可能多的员工能力的发挥提供平台，并且为企业发展塑造变革的氛围，这些都是企业战略变革取得预期效果的保障。

（二）现代人力资源管理者应该成为企业的战略伙伴与变革的先锋。

企业战略变革的发展，需要人力资源管理者除了具有充分的业务发展知识外，还要不断更新管理理念，思考整个企业的整体运行，掌握大量的业务知识。他们可以对企业的战略以及未来发展提出建设性意见，及时解决阻碍战略执行的管理难题，还能协助管理者在变革过程中的切入点和时机。

（三）现代人力资源管理者应具备良好的个人信用度。

只要当企业中的人力资源管理者自身严格自己，具备良好的个人信用度，不仅可以赢得企业领导的尊重与认可，而且在员工之间也会形成强烈的信任感。从客观上来讲，要做到这一点不容易，它体现在企业工作中的方方面面，不仅需要人力资源管理者具备良好的沟通能力与人际交往能力，而且要将个人的发展与企业的未来紧紧联系在一起。此外，鼓励员工开动脑筋，全身心的投入到工作中去，鼓励他们积极参与企业变革发展中的政策制定、执行等过程中来。只有当人力资源管理者真正的做到与员工进行平等地对话，增强员工们的信任度以及亲和力，那么最终才能成为员工心目中的朋友和可以值得信赖的人，这样凝聚起来的团队合力将会大大促进企业战略变革的发展，也会受到良好的经济效益与社会效益。

第5篇：人力资源管理的变化范文

关键词:高校;人力资源管理;信息化;问题;对策

中图分类号:G47

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0155-02

人才一向被认为是高校的第一资源,对高校生存与长远发展具有重要作用。人力资源管理水平的提升不仅需要有以人为本的管理机制的保障,也需要以人力资源信息化管理为前提。信息技术的高速发展对传统观念与模式下的人力资源管理系统的分析、设计与实施提出了新的挑战与功能要求,引发了人力资源管理的深刻变革。借助当代信息技术将信息化融入高校人力资源管理过程中,建立灵活高效的管理信息系统已成为提高人力资源管理水平的必由之路。这既是高校各级领导实行科学管理和正确决策的前提和基础,又是提高办学水平和办学效益的有力措施。

1 高校人力资源管理信息化的概念和意义

人力资源管理信息化是把信息技术和先进的人力资源管理思想相结合,依托信息技术对人力资源进行优化配置的一种管理方式。从一定意义上来讲,人力资源管理信息化更像是一种在信息技术和软件系统支持下以体现的管理思想和观念,持有这种思想和观念的人是整个人力资源管理系统的神经中枢,“以人为本”的管理思想在人力资源管理信息化过程中将得到精辟的诠释。

高校人力资源管理信息化是通过信息技术实现的高校人力资源管理的完整解决方案,是基于先进的硬件设备基础上的新的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率的目的。一般来说,可以从四个方面来理解:一是提供优质服务,系统可以迅速、有效地收集各种信息,加强内部的信息沟通;二是降低管理成本,通过减少管理工作的操作成本等达到降低运作成本的目的;三是革新管理理念,人力资源管理信息化的最终目的是要革新高校人力资源管理理念;四是运用先进技术,这不仅仅是为了将现有的人力资源工作做得更好,更重要的是要为决策提供准确信息和解决方案。

2 高校人力资源管理信息化建设存在的问题

2.1 对人力资源信息化管理的必要性认识不足

总体来看,高校在人力资源信息化建设方面相对滞后,基本处于初级阶段。目前相当多的高校都存在“重人才使用,轻人才管理”情况,对人力资源信息化建设的必要性认识不足,行动上缺乏动力。对其必要性认识首先来自高校领导的意识缺位。目前在国内,高校对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上,而忽视了对高校领导的相关培训,使得众多校长们对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识。比如对战略性人力资源管理信息化建设重视不够,对人力资源信息化内容的认识仍停留在行政性阶段,相对于固定资产的投入,教学科研成果的取得,人力资源是最模糊的概念。他们往往把人力资源开发与管理单纯的理解为利用计算机设计一个考核体系,或者建立一个薪酬系统;认为人力资源管理信息化只是引进一套计算机系统,不对其管理模式进行其他配套改革,甚至还存在着追求一步到位的思想,然而,成功的人力资源管理信息化过程是应该循序渐进的。因此,高校人力资源部门要使学校领导意识到人力资源管理的重要性,使其成为人力资源管理需求的发起者,有领导的参与及重视才能真正推动高校人力资源管理信息化的发展。

2.2 人力资源管理部门内部的阻力及不足

主要表现在三个方面:第一,管理人员基本理论和能力的不足,这种情况在国内的众多高校中普遍存在。总体看来,我国现阶段的人力资源管理队伍还非常缺乏优秀的专业人才,许多高校的人力资源管理依然停留在传统的人事管理阶段,根本谈不上为学校的长期发展进行战略性人力资源规划;第二,一些管理人员对新技术患有恐惧症,不了解也不愿学习新技术。当一个单位人力资源管理信息化实施成功以后,很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理,而这必然要改变人力资源从业人员已经习惯的工作流程和方式,他们将需要承担更多的创造性工作;第三,管理人员既得利益的失去。过去人力资源部门进行管理的具体实施可能比较模糊,采用信息化管理后,信息透明度的提高减少了暗箱操作的可能性,能力的缺失使得某些人力资源管理者消极地等待,并阻碍推动单位人力资源管理信息化进程。

2.3 人力资源信息化建设基础薄弱,进展滞后

造成目前高校人力资源信息化进程相对滞后的现状还有一些客观因素。如人力资源管理基础比较薄弱,还处在以传统管理为主,管理流程逐步规范的阶段,高校传统的人事管理正向人力资源管理过渡,信息化建设缺乏相对稳定的基础。又如很多高校的管理软件经常是始用终弃,一些绩效考核软件,经常是软件的开发完成后,管理模式就发生了变化,考核体系也发生了变化,造成项目功能模块及其基础数据难以再度修改;或者因为管理人员觉得信息化过于透明,不符合实际而淘汰不用,致使人力资源软件的开发跟不上管理的变化而陷入困境的状况较为普遍。再就是高校人力资源开发与管理信息化人才,特别是复合型人才很难培养,相应的用人激励机制尚不健全,管理层、技术层缺乏密切配合等问题也是阻碍高校人力资源信息化进程的重要因素。

3 加强高校人力资源管理信息化建设的对策

3.1 信息化建设要提高认识,统一思想

当今社会信息技术的高速发展渗透到了各个领域,促进了传统管理向现代管理转型。高校传统人事管理正向现代人力资源管理过渡,人力资源管理信息化无疑是人力资源现代化管理的支撑。从高校的领导到管理部门都须从战略性高度提高认识,统一思想,用科学的发展观指导人力资源信息化建设,高校人力资源管理信息化建设才能又快又好的发展。

3.2 信息化建设要立足现实,结合实际搞好规划

要实现人力资源管理信息化。高校必须根据自身的现状的实际需求制定确实可行的规划。没有规划就没有目标,一个好的规划既要有前瞻性,也要防止追求一步到位,贪大求全。没有前瞻性就不能适应繁杂多变的情况,而一步到位的信息化脱离了人力资源管理的现实需求,既加大了现实的投资成本,又延长了实施周期,也增加了未来升级换代的代价。所以高校人力资源开发与管理的信息化建设过程是一个循序渐进分步实施的系统工程。

3.3 信息化建设要重视软件研发和技术支撑

现有的人力资源信息化管理系统给高校带来的最大困扰是软件的功能模块、权限管理和安全管理的维护工作量巨大,系统跟不上管理现实的变化等。针对高校高层次人才造成的组织结构相对不稳定、业务流程变化频繁的特点,人力资源信息化软件要实现不断调整的功能,进行快速配置,处理好“灵活性”和“操作的简便”之间的关系,开发出具有灵活结构的软件,适应不断变化的人力资源管理模式。快速置配的人力资源软件系统要支持系统与其它系统环境的动态集成,比如薪酬管理系统与财务系统的集成。

3.4 信息化建设要重视人才培养,获取智力支持

信息化不是一个单纯的技术问题,更重要的是一个管理问题。因此,信息化的建立、运行是一项艰巨而且长期的系统工程,需要领导重视,需要加强人力资源开发和管理信息化人才,尤其是复合型人才精心维护,因此信息化建设要注重人才培养,与信息化建设同步甚至超前进行。同时还需要系统技术人员和全体教职工的大力配合,才能保证信息化建设始终与学校发展目标相互配合,这是高校信息化建设成功的保障。

4 结语

总之,信息化时代的挑战已经到来,是将压力化为动力,勇敢地迎接挑战,还是消极地抵抗和拖延,这成为摆在所有人力资源管理从业者面前一个不容回避的问题。高校人力资源管理的信息化创新,要整体规划,从实际出发,依托日渐成熟的软件开发平台,提升高校在信息化应用方面的水平,提高核心的组织能力,协助有效地落实和执行发展战略,从而保障高校可持续发展和战略目标的最终实现。

参考文献

[1]张德.人力资源管理[M].北京.中国发展出版社,2003.

[2]万莉云.谈高校人力资源管理信息化[J].人才资源开发,2005,(4):10-12.

[3]杨恩明.谈论高校人力资源管理的信息化[J].学理论,2008,(8):67-69.

第6篇：人力资源管理的变化范文

一、人力资源管理模式常见的问题分析

1.人力资源管理理念相对滞后人力资源管理中需要结合企业的实际发展状态、市场的发展前景等进行针对性分析，构建完善的人力资源管理模式。虽然当前我国很多企业能够认识到人力资源管理模式构建的重要性，但是仍然有很多企业采用着传统的人力资源管理理念，遵循着“领导至上”的管理模式，现代人力资源管理理念没有应用到人力资源管理活动中。现代企业需要加强对各项发展因素的分析，通过职位分析、职位评价、职位学习以及职业规划等工作，切实发挥人力资源管理对企业发展的重要价值，促进企业的不断发展。

2.薪资发放管理制度不够科学当前很多企业中薪资的发放，多是基于员工的实际职位与具体工作实施发放，但是缺乏适当的激励机制，在薪资发放的过程中，忽视了公平、竞争的价值。员工工作量、工作态度等并没有与其工作薪资相互关联，故而致使很多员工存在着工作懈怠情绪，工作质量相对较差，长时间不思进取的工作态度将会直接影响企业的发展。

3.人才引入与培养体系不到位随着我国市场经济的快速发展，各大院系更加注重财务金融、人力资源管理等相关专业的设置，为现代企业的发展创设了良好条件。但是当前很多企业在实际的人力资源管理过程中，对人才引入的重视程度不足，相关人力资源管理人员并不能基于企业的实际发展需求进行管理方式的创新。人才规划、人员调动工作等难以与企业实际发展目标相互联系，进而致使人才管理的效果相对较差。

二、影响人力资源管理模式的选择因素

纵观当前企业人力资源管理的实际情况，其相关影响因素主要表现在企业规模、发展目标以及所有权结构等方面。

1.企业规模企业的规模将会直接影响人力资源管理模式的选择，也是人力资源管理模式选择中的基础性、根本性影响因素。只有选择与企业规模相适应的人力资源管理方式，才能够真正满足企业的发展需求，使企业的资产数量与员工数量相互匹配。通常而言，规模相对较大的企业，在人力资源管理的过程中，其管理模式也会相对比较完善，具备与企业发展相互关联的企业管理制度、管理理念以及相关管理方法等，设有专门的人力资源管理部门，实施日常人力资源管理。同时，企业人力资源管理的目标也会随着市场变化的环境、企业发展的情况等进行适当调整，进而切实发挥人力资源管理的价值。而针对于一些中小型企业而言，人力资源管理模式的选择，便会更加具有预见性、灵活性的特点，主要是学习与借鉴其他企业人力管理的方式，基于实际情况进行改革与创新，使人力资源管理的价值得以凸显。

2.发展目标发展目标既是企业对其发展前景的科学规划，更是企业坚持不懈、不断奋斗的方向与动力。明确的企业发展目标设定，能够使企业员工上下一心，共同为企业的发展而不断努力。人力资源管理的过程中，人力资源管理模式需要和企业发展目标相互抑制，并且使人力资源管理模式能够成为企业发展的重要推动性力量。首先，人力资源管理模式的选择，需要基于企业的实际资金状况、企业文化等进行针对性设计。人力资源管理中可以适当加入一些新型的管理理念，比如激励机制、奖惩机制等等，使每一位员工均能够保持良好的工作态度，积极投入到工作过程中，营造相互竞争的工作氛围。其次，人力资源管理实施过程中需要基于企业的发展情况、市场的变化状态等，不断予以创新，改进与完善人力资源管理的方式。比如可以基于企业发展需求，进一步细致划分每一个部门的具体工作任务，构建全面的质量监督与检查制度，为企业员工实施全新的职业生涯规划等等，真正发挥人力资源管理的意义。

3.所有权结构随着市场经济的飞速发展，国内各类企业，特别是各类外资企业、民营企业等大量涌现，并且逐渐成为了市场经济发展中的关键性力量。针对于国有企业而言，这些非国有企业在人力资源管理模式的选择方面，具有更多的选择权利，对企业发展目标的选择以及企业营运理念的设定能够产生重要的影响。企业需要在明确自身发展目标的基础上，充分发挥人力资源管理的价值。比如可以通过人力资源管理，实现人力成本的节省，提升人力资源的使用率，吸纳更多的优秀人才，并使其能够真正成为推动企业发展的关键性力量。这是现代企业人力资源管理中需要思考的重要问题，也是企业发展的关键所在。综上所述，信息化时代背景下，人力资源管理的价值愈加突出，企业需要明确认识到人力资源管理的价值，通过基于企业规模、企业发展目标以及企业所有权结构科学选择人力资源管理模式等，切实改善当前人力资源管理中存在的问题，使人力资源管理工作能够更加规范、有序、科学。

作者:李永军 单位:大庆石化公司人事处

参考文献：

[1]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报,2015,5（12）:702-709

[2]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,2（12）:97-104

第7篇：人力资源管理的变化范文

【关键词】人力资源 发展趋势 现状 创新

一、新经济时代人力资源管理的发展趋势

（一）管理技术方面的信息化趋势。

作为一种全新的人力资源管理模式，不仅融合了电子信息技术与互联网技术，还可以优化工作流程、以客户为导向来对人力资源进行全面的管理，利用信息技术来建立一个系统的现代化工作平台，使人力资源管理部门具有增值功能，使管理者在实践工作中不断优化工作流程来降低其管理成本，提高工作效率，最终提高人力资源的管理水平。

（二）管理目标方面的趋势。

随着未来企业组织越来越网络化、多元化和全球化等，未来企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面发生新的变化。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕着企业的战略目标而进行的。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。

（三）管理职能方面的趋势。

随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理等方面必然会出现一些变化。具体表现在缩小规模即裁员的趋势；公司合并以此获得人才的趋势；管理层次减少的趋势；技术进步要求减少某些部门；在世界范围内配置资源的趋势；实行风险付酬的趋势；适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势。

二、企业人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理理念滞后，难以调动职工积极性。

缺乏完善的人力资源开发和培养体系，员工职业生涯规划不合理。企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实。缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬福利体系，物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性，难以吸引人才和留住人才。

（二）人力资源管理体系不完善，致使管理效果大打折扣。

人力资源管理作为企业内部管理的核心部分，其包括人力资源的开发、整合、激励及调控等方面。而从实际来看，一些企业的人力资源管理仍停留在单一的事务层面，而未形成完善的人力资源管理体系，进而导致实际的管理成效大打折扣。其中，人力资源管理缺乏长远战略规划、人才的选拔、任用缺乏科学性，是造成人力资源管理效果不佳的重要因素。

（三）人力资源管理不到位，职能部门严重缺位。

对于诸多企业而言，其在人力资源部门的定位上，往往是低定位的尴尬情形。人力资源管理的职能部门，更多的是对企业职工进行合同管理、考勤等事务的管理工作，而对企业经营战略的决策难以形成重要的作用。与此同时，人力资源管理部门处于不重视的地位，往往以辅助部门的身份出现。这样，就造成人力资源管理价值确实，使其无法立足于战略的高度，实现对企业人力资源的有效管理。

三、企业人力资源管理模式创新思维

（一）健全人力资源管理体制。

1.现代人力资源管理对职工实现柔性管理，从员工的立场出发，发现员工的需求，给予员工一定的工作空间，使他们在工作中不断创新与学习，激发员工的工作积极性，充分发挥员工的潜在能力，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。

2.拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命，把它与企业的生存、发展紧密地联系起来，使之成为企业的活力之源。认真落实职工的教育培训工作，为职工的发展提供计划。这样，职工不仅可以提高技术水平、职业素养等，而且有助于提升职工的市场竞争力，为企业及个人创造更多价值。注重对职工的创新思维培养，企业可以创造良好的外部条件以及资源支持，为职工的创新能力培养提供空间，让其才能更好地发挥、价值更好地体现。

（二）建立合理人力资源管理制度。

1.建立合理的有竞争力的分配机制和福利政策，留住需要的人才。根据市场价值规律，建立具有竞争力的薪酬待遇。提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。薪资水平必须具有外部竞争性，企业必须了解市场同行业的薪酬水平，具有竞争优势的薪酬体系。建立具有吸引力和竞争力的福利政策，具有激励性和艺术性的福利支付方式，当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

2.认真落实工作管理控制。企业应建立完善的规章制度，规范和引导职工正确的工作行为，以及养成良好的职业素养，防止职工不良思想行为所造成的质量问题。同时，企业人力资源管理应落实相关的管理控制工作，制定切实可行的措施。

3.建立科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境。创造一种能使每一位员工都能最大限度发挥作用的制度环境，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，能够体现出制度的公平性和合理性，让人才有用武之地，让他们在发挥个人聪明才智的同时，达到与企业双赢的目标。

（三）全方位实现绩效管理。

建立行之有效、适合本企业的绩效考核办法。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。必须明确企业绩效管理的目的，引导员工树立正确的绩效管理理念。企业实行绩效管理的最终目的就是实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升，因此，绩效管理是企业全体员工共同参与的管理活动。实行绩效管理，最终结果是员工的切身利益得到保障和提高，企业的整体业绩、企业在市场中的竞争力和战斗力也会极大提高。

第8篇：人力资源管理的变化范文

    关键词:企业;战略管理;人力资源管理

    一、人力资源管理与企业战略管理的关系

    “战略”(Strategy)一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想,是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上,企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时,可以借助的竞争资源大致可以分为三类:一类是物力资源,例如,企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置;一类是组织资源,例如,企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等;最后一类是人力资源,例如:所雇用员工的考验、技能、智能等。

    二、人力资源管理如何转变角色,参与企业战略管理

    企业的战略管理是一个过程,包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企业的竞争处境,确定企业的战略目标,设计企业的行动计划,对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中,两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]:(1)行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色,仅仅是处理一些文件,再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已,单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上,以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析,进行战略展望,自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色,还只是停留在人事管理的范畴内,即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。(2)单向联系。在这种关系中,企业先制定出战略规划,然后告知人力资源管理部门。许多企业认为,这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理,即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性,但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外,这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。(3)双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化,战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门,人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析,再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们,最后,在战略决策作出之后,战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门,由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。(4)一体化联系。在大多数情况下,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员,在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中,人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中,寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配,拓宽企业高层的管理,确保企业战略的成功实施。所以,一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步,强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下,人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用,而是两者之间你中有我、我中有你的关系,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者,即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中,人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的,而不是双向联系中的先后顺序,这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整,并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样,在执行战略规划时,人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工,协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争,已经提高了自己汽车的质量,但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来,似乎只是日本汽车的技术更具有创新性,其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合,人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望,由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应,调整企业战略规划,从而赢得市场份额。

    三、人力资源角色转变,人才应具备的能力

    人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑,以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次,大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里,人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中,并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来,许多企业已经认识到,战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识,可在这些企业的管理人员眼里,人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外,因为他们认为人力资源管理部门能力不足:缺乏经营理念,不懂市场分析,当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中,人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]:(1)必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率,投资回报率,市场占有率,企业的成长速度,适应能力和创新能力等。了解企业的经营,并且知道企业的财务能力。毫无疑问,企业的战略的首要目标追求利润最大化,在长期内,企业必须有盈利,否则就无法生存下去,当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制,但需了解的资本利润率是多少,从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较,估计人力资本的现金流量,从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外,高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务,了解企业所属的行业,有更多的时间与企业一线人员在一起,把住组织的脉搏,充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作,弄明白企业运营问题及组织面对的问题。(2)人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”,这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力,使人员更好选拔、配置、培养及奖励,鉴定员工,从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认,人力资源仍是企业竞争优势的来源,在企业的发展中,企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才,因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系,真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境,毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。(3)人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的,企业的战略管理必然面临着战略规划的初试,组织变革的实施,再对结果进行评估的诊断循环过程,因为人力资源管理与企业战略管理的融合,在企业战略规划的调整上,人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整,而在这过程中可能会出现员工的不理解,感到因惑,抵制甚至发生冲突等极端事件,人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革,对人员做好安抚,激励等管理,以确保企业在变革中的成功过渡。事实上,一项对《财富》500公司所进行的调查的发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。(4)人力资源专业人员还必须具备“综合能力”,即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革,这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识,而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义,即人力资源专业人员必须能够看到,人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化,都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。

    全球化背景下企业面对的竞争更加激烈,市场更加复杂,人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档,人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作,唯有转变人力资源管理部门的角色,使其参与企业的战略规划和战略思考,才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中,战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇,也提出了新的挑战。

    参考文献:

    [1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒,等,译.北京:清华大学出版社,2005.

    [2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第9篇：人力资源管理的变化范文

关键词：企业；人力资源；现状；发展趋势

中图分类号：C93文献标识码： A

一、人力资源管理部门的工作

1、运用系统分析的方法

根据企业的生产运营状况来确定企业各个部门的设立情况，制定各部门相关岗位的工作制度及相应的责任条例。如果企业的组织机构及各个部门设置合理、职责明确，那么完全可以起到对企业的战略决策保驾护航的作用，还可以完善组织结构、简化工作流程、优化工作设计、调整工作方法、提高工作效率、改进企业相关的工作制度和有关规定，建立职业化观念，体现本企业特有的文化。

2、企业对人力资源的有效规划

人力资源的规划，是企业对人员需求、人员岗位聘用的系统评价。企业的人力资源需求需要有一套相应的措施，让组织各部门有相应质量和数量的人力，使得部门对人员需求的数量和实际的人员拥有量之间，在该部门未来的发展过程中要相互匹配，从而实现包含个人利益的部门目标的实现。就是要完善企业各部门的人力资源，汇总人力资源需求计划，来合理的预测企业的人员需求，并使各部门的人员实现需求平衡。通过对企业人力资源供给关系的预测，来制定企业人员需求平衡的计划。要对企业各部门的岗位数量、人员安排进行合理的预测，要按岗位需求进行人员配置，不能按人来设置岗位。如果部门人员配置不足，那么相应的工作就不能顺利开展，相反的，部门人员配置过多，那么就会有人员闲置工作效率不高，造成资源浪费。所以企业必须做好人力资源规划，这样能够保障企业战略目标的实现，也是企业发展战略的重要组成部分，有效合理的人力资源配置可以提高劳动生产效率。

3、人力资源的核心是绩效考核，是要公平公正的实现激励机制

对绩效考核的管理也是人力资源的重要组成部分，它是对各部门员工的工作能力、对所在岗位的适应能力、对工作的责任心和上进心、工作完成的效率和完成质量的考核。这对员工的嘉奖、惩罚、岗位的调换、升迁、员工的培训、工资、福利的发放等提供依据，这样可以用来发掘企业内部人才、淘汰不称职员工，调动员工工作积极性，绩效考核就是要把竞争和激励机制带给企业。对人力资源进行的绩效考核要建立和完善激励机制，掌握适宜的激励手段。根据企业的生产经营状况，人力资源管理部门要与有关部门配合，来确定绩效考核的标准，制定相关的周期、种类、步骤、考核的内容、方式；还要对管理者进行有关的考核培训；组织对员工的考核；还要解决员工对考核的意见、建议以及问题和申诉；对考核结果要给予保存；并依据考核的结果给出相应的决策。

4、人力资源部门要制定一套完整的薪酬管理体系

其依据企业的生产经营情况、岗位人员配置的实际情况来制定薪酬体系，薪酬体系是薪酬的确定标准、构成结构、发放方式，结各部门的奖惩建议进行综合考虑来确立制定的。合理有效的薪酬分配方式，并按时足额缴纳各种社会保险，对企业员工的稳定性起着决定性的作用，对员工的生活是一种保障，也是对员工可以产生动力的一种激励，是员工价值的一种体现。对企业的经营发展，企业未来的发展变化、发展趋势，对企业文化的树立，都有着推动的作用。

二、我国企业人力资源管理现状

1、人力资源管理重视操作性，忽视战略性

目前，我国企业虽建立了人力资源机构，功能、角色扮演并未发生明显变化，许多仍承袭人事机构工作，忽视和顾客联系，所以人事管理只是事后修补措施，人力资源规划也只是一种想象，没有落实到位。

2、企业错误认为人事管理仅为人事机构的事情

通常企业谈起人事管理，就认为属于人事部门的事情，难以发挥企业人事管理作用。企业内部缺乏统一结构，不能真正体现企业中心；同时，企业在塑造和员工关系过程中，人力资源管理大多是一种事后反应状态。

3、人事管理者的整体素质较低

传统人事管理认为人力资源管理无专业要求，使得人事管理素质普遍偏低，同其它职能没有太大联系。人事部门只知处理日常事物，没有给予认真分析与研究，不熟悉人事业务。

4、人事管理不规范

在人事管理流程中，许多企业招聘员工只重视高学历人员，注重培训过程，忽视培训效果，花费大量的培训费用，但并未给予实际考核。许多企业甚至不知道考核的目的、考核结果，使得考核流于形式。

三、我国企业人力资源管理的发展趋势

1、企业核心管理提倡“以人为本”

某些企业抛弃控制为主、监督的管理模式，重视激励管理方式。人力资源管理提倡理念变化，转变传统的人性烦死，使社会环境与科学进步的变迁，也逐渐转向导向型结果。

2、人力资源管理的认识变化

员工对企业的贡献依靠自身的文化知识，企业由辅事物，提升至战略性层面。人力资源管理由理论逐渐走向实际，由后台提升至前台，也不仅作为发展战略执行者，而是逐渐参与战略决策。

3、人力资源管理的导向变化

某些美国公司，一向重视顾客的导向理念。领导层将人力资源管理机构作为战略业务单位，试图以其顾客基础、需求等条件，界定人力资源管理的业务内容。通常，人力资源管理机构具有只限管理人员、内部员工及企业决策层。对于不同客户的不同需求，人力资源管理部门立足专业角度，选择使用何种途径、技术满足其需求，以顾客为导向建立权威性基础，由强制性权力转向专家性权力。该种变化，有利于从整体提升人力资源管理能力，使其由成本中心转向至利润中心。

4、人力资源管理的思路变化

长期以来，国外先进企业将人力资源管理当作长期系统工程，员工录用与筛选，重视配套和衔接。出台每项策略、政策前，需考虑企业战略目标，提升员工的工作效能。看似简单的录用、筛选，正朝向系统化与战略性发展。

5、人力资源管理的重点变化

由于技术日益更新，企业知识队伍逐渐扩大，人力资源中心由传统可用性变化至发展性，构建人力资源管理的核心系统趋势。许多企业已经意识员工的组织学习，有利于提升员工的适应能力。继任者计划、职业生涯设计是企业留住人才的管理工具。

6、人力资源管理的手段变化

近年来，人力资源管理由常规管理转向至创新管理。例如，企业激励手段出现了职务、岗位为基础薪酬机制，逐渐转向至能力、技能的薪酬机制；企业为满足员工发展需求，维持企业经济效益增长，衍生了利润共享与期权股票等激励手段，使员工能够参与管理，丰富了他们的工作内容。另外，根据战略性发展、信息技术发展需求，人力资源管理逐渐呈信息化发展，例如网络招聘、网络培训、信息管理系统等建设，有利于满足员工个性化需求，提升人力资源管理效能，使管理者能够集中精力为企业发展共享贡献价值。

7、人力资源管理的领域变化

随着经济全球化趋势愈加紧密，使得全球企业、跨国公司作为全球经济的主要力量；同时，也使虚拟组织与战略联盟，成为主要组织形式，也逐渐明确了人力资源管理界线。由封闭式管理转向开放性管理，注重柔性化组织、国际性组织管理的新领域，突破了传统的地理、企业边界，培养了团队协作意识，开展了跨文化管理、培训。

9、人力资源管理的能力变化

随着人力资源地位逐渐提升，人力资源管理是企业管理在决定性内容，人力资源管理具有更高能力要求。在现代化企业管理中，管理群体可承担参与性、执行者、行政者、人事者四类角色，公司员工不断发展支持者、指导者，作为组织发展与变革的代言人、倡导者。

结束语

企业人力资源的工作是为企业整体发展而服务的因此，无论是企业的领导层，还是普通员工，都应该将人力资源工作关注起来，献计献策，切实将企业的人力资源工作水平提高上去。

参考文献

[1]束莉.如何做好企业的人力资源培训工作[J].经营管理者,2014,09:157.

[2]陆红星.企业现代人力资源管理的创新策略探析[J].中华民居(下旬刊),2014,04:383.