商业模式的核心问题精选(九篇)

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第1篇：商业模式的核心问题范文

阿里巴巴、携程、如家、淘宝、苏宁之所以能够取得成功，无非是在需求创新和价值创造基础上的商业模式创新。“无非”二字易说，至于“How”的问题，恐怕还需细细研读《商道逻辑》方知其中奥妙。

柳传志把“搭班子、定战略、带队伍”看做企业的创业成功之道，撇开其中人的问题不说，战略如何选择则成为唯一的业务核心问题。对于这个问题，迈克尔・波特给出了三个答案，即低成本、差异化和专一化，这既是竞争战略，也是商业模式。大部分厂商通过压制差异化来实现生产成本的降低，规模化生产推动了技术进步，使得生产成本进一步降低，如此反复，但因这种模式的易复制性使得商界中颇具血腥气，是为红海；当低成本价值逐渐趋向饱和后，人们不再满足于便宜货而产生了差异化需求，一些厂商开始向特定的细分市场提供差异化产品和服务，是为蓝海；如果说有规模有利润的细分市场才算是蓝海，那么很多生僻的小众需求单独来看或许连湖泊都算不上，而在克里斯・安德森看来：如果能把为数众多的小众需求聚集起来，并以某种方式给予满足，则能获得巨大的商业空间，是为长尾。

消费者需求的纵横捭阖，引来一轮又一轮商业模式的更迭，也越来越凸显出德鲁克对企业目的洞见的正确性：“创造客户，为客户提品或服务，而不是利润最大化”。商业这头大象走到今天，消费者已经反客为主，成为牵引大象鼻子的力量。无论是红海、蓝海还是长尾，这些业务模式都在努力满足客户需求，创造并满足需求是现代商业的王道。对于中国企业而言，如何学习和借鉴西方的商业模式，最终形成一套有中国特色的自有模式，从而满足中国市场的需求，没有固定答案。对于这个问题，李振勇先生在他的新书《商道逻辑》中给出了一套思维框架。

企业经营有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；而企业只有从商业模式――“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。立于山巅，本书作者指出，商业模式之竞争，本质上是需求创新和价值创造能力之争。这恐怕是对蓝海、长尾、Web2.省略）

第2篇：商业模式的核心问题范文

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

第3篇：商业模式的核心问题范文

过去5年，崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、名品世家酒业连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。但是，在这个热潮背后，我们同时也发现，有很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等。尤其是在进入市场经济形式动荡不安、受复杂、不确定性的因素所左右的2012年甚至到未来几年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长的困境，并采取行动策略进行化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。

酒类连锁企业的八个成长困境

第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位

第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发

第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面

第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺

第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足

第六，因战略规划能力欠缺

第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素

第八，品类组合严重不合理，重点不突出

突破酒类连锁企业成长困境的

八个策略

第一，设计一个正确的商业模式

第二，制定一个清晰的战略规划

第三，选择一个合适的店铺位置

第四，完善一个合理的运营机制

第五，搭建一个畅通的信息平台

第六，拥有一个关键的资源能力

第七，建设一支高效的运营队伍

第八，形成一个核心的产品组合

酒类连锁企业的八个成长困境

在研究酒类经营连锁企业发展状况的案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中会普遍遇到的困境主要有以下八个方面：

第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主义上的错误；在竞争战略上，因为大多数行动浮躁而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。

第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致经营模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。

第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中总是遇到发展瓶颈问题，在规模化发展上受到严重制约。

第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统化管理，从而导致信息化应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值的快速成长。

第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足的局面。

第六，因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起一支高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？

第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐！

第八，品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。

上述八个普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展过程中亟待解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图想办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。

突破酒类连锁企业成长困境的八个策略

那么，作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效地解决之道呢？

第一，设计一个正确的商业模式

一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何去开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别，但对于酒类经销商来讲，任何一种模式都不能独立地割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求，酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位。其次，在业务模式上，是采用直营模式还是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有侧重，以免在业务模式的运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和当地经销商、加盟店之间争夺业务的现象，这不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”：推出全新一代实体零售门店：地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主要形态。

第二，制定一个清晰的战略规划

有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景，目标应该处在一个什么样的合理层面上和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式、消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除掉跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出自己的企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。

第三，选择一个合适的店铺位置

建店开店流程能否标准化是左右一个酒类连锁企业经营成功与否的关键，也是进行规模化扩张、专业化发展和统一化管理的核心问题。那么，如何选择一个又一个连锁网点的合适位置就成为摆在决策者面前的一项重要任务。我们都知道，店铺的位置的选择在很大程度上是和厂家、经销商的战略意图有着很大关联的。店铺的角色定位决定什么样的位置选择：是代表企业形象和品鉴体验基地的旗舰店，还是以销售业绩和利润回报为核心的普通店、卫星店。

酒类连锁企业的规模化发展，需要成功打造出一些令加盟商和消费者都信服的标准化样板店，这样才能形成一个有针对性的、有效的标准化体系，只有通过这个体系才能设计出我们所希望的运营模式。

第四，完善一个合理的运营机制

酒类连锁企业的管理制度完善与否，与之匹配的流程合理与否，表单化的管理是否流于形式等等类似于这样的问题，都在考验着企业的运营机制。如果运营机制不完善，建店开店就会面临着管理混乱，形不成真正的标准化，做不到迅速复制。所以，要完善一个合理的运营机制，必须要解决掉上面的这些问题。办法就是：要结合市场和企业、经销商的实际情况，量身设计一系列建店开店的标准化运营手册。从选址、建店开店到人员招聘、培训和督导检查，赢利分析、组织结构的设计等等都进行规范化、流程化和标准化。

第五，搭建一个畅通的信息平台

渠道业态发展的越来越多样化，消费者购买行为和消费方式的不断改变以及各种品牌营销策略的推陈出新，促销活动一个接一个的开展等等很多因素都在要求企业必须要搭建一个畅通无阻的信息化沟通平台，尽可能地降低因为信息的不对称对销售产生的负面影响。这点对于酒类连锁企业来讲尤为重要。

信息化平台是酒类连锁企业寻求解决方案的一个窗口，不仅能够通过总部集中管理，实现规模化发展，也能够满足区域差异化的管理要求，通过这个平台，还能够掌握商品的进销存的动态变化，帮助企业进行商品结构的优化、及时调整价格和推出促销策略等等，更重要的是，能够洞察到客户的真正需求和掌握到其消费行为的变化，可以有针对性地开展一对一的个性化服务。通过这个平台，还可以开展电子商务，进行线上业务和线下业务进行结合，在趋势来临之初就把握好发展的趋势，为未来的发展赢得先机。

第六，拥有一个关键的资源能力

不管企业的商业模式有多么优秀，战略计划有多么宏伟，店铺位置如何处于黄金区位，运营机制如何完善，信息如何畅通，如果在关键资源能力上存在重大欠缺，那么企业可能就会面临着走不下去的风险。尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时。所以，在决定要走连锁化发展战略之路时，必须要想清楚，你的关键资源能力能否足以支撑你走下去。如果不能，一定要考虑，把现有的资源聚焦起来，形成合力，从点上进行突破。

第七，建设一支高效的运营队伍

连锁经营人才在酒类行业里面是比较稀缺的资源，要想建立一支高效的运营队伍具有一定的挑战性，但还是有一些方法的。1·制定一个有吸引力的人才引进机制。2·寻找行业外连锁经营的人才加盟。3·与专业连锁机构进行咨询业务合作，通过其发掘人才。4·内部培训和外部培训相结合，以内部重点培养为主。5·从竞争对手处挖高手加盟。

第八，形成一个核心的产品组合

石家庄桥西董事长赵新想认为，做酒类连锁经营，做好产品组合是关键。要“有所为，有所不为”。这是吸引消费者赢利的关键因素。的确，酒类连锁经营企业没有核心产品组合，就没有竞争优势，那么，成长就会成为一个问题。所以，我们看到，国内崛起的这些强势的酒类连锁企业，每一家企业都拥有自己的战略核心产品，华致酒行拥有以五粮液年份酒为核心的众多的产品组合群。在行业受到冲击的今天，优质的产品体系凸显出它的优势，在盈利模式和售后服务体系方面表现出了它的与众不同之处。

第4篇：商业模式的核心问题范文

可能是源自出身的基因，远洋地产一直对商业地产慎之又慎。

远洋地产开发的第一个项目是位于北京长安街的甲级写字楼远洋大厦。经历过远洋大厦的开发和运营，远洋地产深知商业地产开发和运营风险。在过去的数十年间，即便是全行业数次掀起综合体开发热浪，远洋地产并不为之所动。远洋地产更是数次通过年报向投资者喊话，强调商业地产的操作风险：“应当用更加谨慎的态度对待商业地产。要做好商业地产，从投融资、取地、定位到规划设计、招商、建设、运营等各个环节，都要做好功课，环环相扣，用‘一着不慎满盘皆输’来形容并不为过”。

商业地产是重资产商业模式。一个现实的情况是，国内的融资渠道以间接融资为主，一段时间内不动产证券化无法实施。

远洋商业地产又有哪些破解之道？

早在9年前，远洋地产就在年报中表示，要“保持来自物业开发和来自投资物业租赁之间营业额的平衡”。2007年，远洋地产出售凯晨世贸中心。多年来，这宗交易一直被业界视为一起非常成功的案例。该宗大额交易案例的亮点不仅仅是交易的价格、时机，基于内部现金流平衡的战略眼光，还在于远洋地产通过有选择性销售走上轻资产之路。

此外，着眼于现金流平衡和优质物业持有，远洋地产尊重商业的现实环境，保证货如轮转，又兼顾潜在的资产升值收益和风险分散，在进取和保守之间，划出一条优美的微笑曲线。

除了有选择性销售，在轻资产模式上，远洋商业地产选择与巨人同行。这样做的好处显而易见，一是降低资金成本，二是优势互补，降低风险。在业内看来，太古地产有资金实力和商业地产管理经验，远洋地产熟悉国内市场，在土地获取、市场定位、设计实施、工程营造等大型综合体整体开发获取上有丰富经验。这是资本和资源的最佳组合，也是地方政府最为看重的拿地筹码。事遂人愿，2010年3月8日，远洋地产与太古地产正式达成“战略合作框架协议”。

双方的联姻效果很快面临市场检验。9个月后，太古地产和远洋地产联手拿下成都市核心区大慈寺片区100余亩土地。在成都市锦江区政府眼里，大慈寺片区的定位不仅仅是历名文化传承和城市名片，而且将担任起城市产业升级引擎的功能，非远洋地产和太古地产莫属。

这是一次美妙的“艳遇”。缘分来自太古地产、远洋地产和成都市锦江区政府的实力和战略眼光。在成都远洋太古里开业新闻会上，远洋地产总裁李明动情地说，“锦江区政府是我遇到的最好的区级政府之一”。

在“艳遇”和缘分背后，则是远洋地产对商业地产的独到理解：对综合体拿地的要求是“一线城市及发达二三线城市中核心、地段优越的商业地产”。这也是远洋商业地产做综合体的天条。“随着城际交通的发展，每座城市绝不会都变成独立的商业中心，相反，城市之间更强调功能配合，越是核心的城市越真正具有商业价值”。

具体来说，四川地形呈盆地状，像一个聚宝盆，成都地处聚宝盆中心，成都远洋太古里则处于聚宝盆中心的中心。甚至可以说，成都是大西南诸城市的聚宝盆中心，成都远洋太古里的先天条件得天独厚。

远洋地产和太古地产结伴而行，斩获颇丰。但具体到远洋商业地产的商业模式，远洋地产并不认同快速复制综合体批发式的商业模式。他们认为，比拼耐力，打造拥有长久价值的项目，走弯道超车模式更适合远洋商业地产。

接下来的问题是，远洋地产如何实现弯道超车。而在轻资产这条路上，除了销售、合作开发，远洋地产还要解决哪些问题？首个大型高端商业综合体成都远洋太古里又将如何才能成为远洋商业地产弯道超车的抓手？

二、打造“豁然开朗”的“人体大动脉”

综合体是个瓷器活，需要金刚钻，特别需要产品设计、招商和运营上的专业能力。因此，远洋商业地产轻资产之路的核心就是匠心之旅，通过专业化降低风险。其中，综合体的选址、定位、规划非常重要。在商业地产圈，有一个名词叫“地铁上盖物业”，意思就是强调，选址一定要在主要交通运输交汇点上，项目交通便捷，可达性强。

成都远洋太古里先天性位置优越，周边有4个公交站台，19条公交路线，4条地铁站环绕，其中2、3号线出入口春熙路站的出入口与项目无缝连接。此外，成都远洋太古里地处春熙路商圈，该商圈是成都最为成熟、辐射大西南地区的商圈。而且，该项目环绕千年古刹大慈寺，大慈寺是成都乃至中国久负盛名的佛教重地。

除了外部交通便捷有要求，综合体内部的交通同样重要。比如，综合体中的购物中心要给顾客“豁然开朗”般“到达”的感觉。“豁然开朗”背后是通过购物中心内外交通，将不同的商家串连，每一条街道都是“商家私家路”，人流、商家流、钱流汇集且互通共享（下文皆以成都远洋太古里购物中心为例）。购物中心交通动线好比人体大动脉，担负起输送客流和钱流的使命。购物中心有一句名言，回头客，请走回头路。这句话的意思是，购物中心经营成功，回头客消费至关重要，而逛街舒服则是吸引回头客的重要原因。

三、懂市场、懂商家是关键

矛盾处处时时存在。正如一个硬币总有两面，扎堆生意好做，但同质化将会丧失商业个性，甚至会削弱购物中心的聚集效应。

所以，购物中心的业主方一定要零售，懂市场，知道商家怎么赚钱。比如说，懂市场，业主方就可以知道具体某个品类的市场容量，不会盲目引进同一品类的商家；懂商家，就会考虑商家的利润，制定合理租金，谈判时主动，甚至主动帮助商家根据市场变化调整品类结构。

与租户沟通是件细致且需耐心的事情，要让商家了解成都远洋太古里的整个商业规划和方案，请商家提出建议和方案，同时又要了解商家诉求。成都远洋太古里甚至和商家一起探讨装修方案和橱窗的具体摆放位置。沟通的核心问题依然是租金。但是，不同于行业的常规做法，成都远洋太古里的租金并不完全从商铺的面积和位置考虑，而是更多参考商家的成本和利润率。以餐饮业为例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐饮业的盈利模式，业主方才能设计出更合理的租金。

川菜是中国的菜系之一，成都远洋太古里开业期间居然没有引进川菜商家，这让远到而来的顾客非常遗憾。成都远洋太古里不可能没有川菜馆，只是更慎重。要将成都远洋太古里最好的位置留给两家非常有特色的川菜商家，以匹配成都远洋太古里的高端定位。

从慎重引进川菜商家可以发现，成都远洋太古里招商非常慎重。恰恰是因为慎重，成都远洋太古里的招商非常成功。懂商家的背后是信任。做购物中心就是做商家的买卖。商家信息非常重要，他们更了解市场的流行趋势，商业竞争中的对手优劣，谁更想进驻成都远洋太古里，谁又可能会离开成都远洋太古里，以及商家最佳同业组合及比例。

第5篇：商业模式的核心问题范文

一、优势解析

三个爸爸戴赛鹰：微店的社交关系流量未来可比肩搜索流量

言论背景：空气净化器品牌三个爸爸联手拍拍微店试水社交团购，用户参与发起团购，可获得“销售佣金”。对于做社交团购的原因，三个爸爸CEO戴赛鹰表示，“拍拍微店这种通过社交关系的流量，我们觉得未来能够变成跟搜索流量同等重要的一个方式”。

亿邦跟评：众所周知电商要拼物流、资金流、信息流，现在还要加上社交流。但应运而生的微店与社交关系的磨合，目前仍处于初级阶段。

拍拍微店负责人：“中心化+去中心化”并存

言论背景：拍拍微店负责人在解析自家模式时表示，中心化与去中心化并存。拍拍微店的中心化是指其拥有微信、手Q两大移动社交流量入口，去中心化则指商家的运营方式具备无限可能，比如服务号、发红包、签到、团购、拍便宜等产品。

亿邦跟评：这或许可以是电商去中心化之争的一个折中解决方案。

二、弊病反思

三草两木创始人：现在微商整体氛围就像当年的淘宝一样

言论背景：5个月总销售额超过6000万元的微商品牌三草两木创始人谢一铭在接受采访时表达了自己对于微商经营问题的反思——商完全没有凝聚力；微商将线下的模式照搬到线上，商队伍杂而不精；品牌商的产品没有下沉，这是目前微商三大弊病，商家非常浮躁，整体氛围就像当年的淘宝一样。

亿邦跟评：眼看他站风口，眼看他高楼起，在涨潮的时候，总会有裸泳的人混进来。

三、B2C与C2C模式之争

微盟孙涛勇：朋友圈卖货不是微商B2C模式才是未来

言论背景：在亿邦动力网主办的第九届中国网上零售年会上，微盟创始人孙涛勇表示，C2C朋友圈卖货不是微商，因为C2C没有很好的货源和质量保证，这一模式必然会遭遇洗牌。未来B2C模式才是微商的未来，移动社交才是微商的核心，而C2C微商将成为B2C微商的个人分销商。

亿邦跟评：C2C朋友圈卖货中枪，不管这一模式最终能成否，至少，以假乱真是不对滴。

四、产品策略

袁岳：有微店无微品不会有出息

言论背景：飞马旅创始人、零点研究咨询集团董事长袁岳在中国微产业及O2O年会上表示，互联网第一代模式为信息互联网化，第二代为交易互联网化，第三代为产品互联网化。目前的绝大多数微商并没有逃出第二代模式，而在这种模式下，绝大部分的微商“不会有什么出息”。袁岳认为微商要想有出息当然要走第三代模式。

亿邦跟评：不少专业人士认为微店其实非常适合爆款、极致单品的销售，微商小伙伴们，要不试试？

一米一家郭洪驰：微商要将产品人格化

言论背景：在亿邦动力网举办的微商沙龙活动中，曾在微信朋友圈里10小时卖出9万斤大米的微商品牌一米一家创始人郭洪驰表示，做微商跟淘宝、天猫的区别在于，微商要将产品人格化，而商的销售过程也要人格化，微商的形式更多的表现为非店铺化、场景化的。

亿邦跟评：既然在社交关系中立足，就彻底成为社交的一部分。

五、推广方式

好想你刘朝阳：微商可借鉴淘宝客推广方式

言论背景：在亿邦动力网举办的微商沙龙上，好想你枣业电商总经理刘朝阳表示，微商的第三方平台应该打造品牌商想要的系统，微分销的每个人都应该有一个独立的帐号和独立的网店，可以生成二维码，发送给朋友，发送到论坛网站博客等等。这种类似于淘宝里淘宝客的推广方式会更好。而不是不断在朋友圈刷屏。

亿邦跟评：朋友圈刷屏中枪，微商如何推广仍在摸索，各种优秀模式皆可借鉴。

京东闫跃龙：微商可以学学媒体的玩法

言论背景：关于2015微商应该怎么玩，京东商城公关总监闫跃龙发文表示，微商可以学习媒体的玩法。一方面是微商走向自媒体化做内容，例如，卖面膜微商应该像一个《时尚美妆》的自媒体；另一方面是微商学垂直媒体做社群，不只卖产品、做内容，还要经营一个社群，一个圈子，让粉丝之间产生连接。

亿邦跟评：人人都可以在互联网找到机会，人人都是媒体，人人都是微商，这二者为什么不能结合起来呢？

拍拍郭彬：流量大的地方并不代表有销量

言论背景：拍拍负责人郭彬在接受采访时表示，社交电商的基本规则不是要流量，而是要粉丝，以品味、爱好、兴趣等对人群进行划分。社交化电商最大的不同，是尝试一种有信任、有体验、有温度的营销模式。流量大的地方并不代表有销量，真正需要的是粉丝。

亿邦跟评：“真把消费者当UV了呀”，语速姐这句话可以仔细品味一下。

六、难点问题

微盟孙涛勇：微商一切商业交易的核心问题都是信任问题

第6篇：商业模式的核心问题范文

李安的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个“me too”。

李安公司的发展历程及其管理层的创新图变意愿绝对不用怀疑，新世纪10年的成就也必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，陷入跨国品牌（耐克、阿迪达斯）与本土品牌（安踏）、休闲体育品牌（被自己卖掉的KP）的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。

超级品牌的超级烦恼究竟为何呢？

战略目标与市场绩效的错位

我们认真研究这家企业过去10年的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李安公司的核心问题是高管战略思维的“错位”――战略目标与商业模式诸要素的错位。

早在2002年，李安CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李安走出国门，更没有看到海外市场为李安销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统等的国际化。

我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！李安的国际化似乎是在增加公司的运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力。

如果国际化设计是让李安产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李安订货量下滑的原因也就不难理解：李安国际化在品牌、产品层面的内容就是通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李安消费群的认识减少订货。

这是公司战略层面的目标与市场绩效之间的错位。

品牌定位与传播的错位

李安另一个核心的错位是品牌定位与传播的错位。

换标、新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，李安2010年的品牌口号与其产品诉求竟然是不匹配的。

我们不知道“Make the change”这个品牌精神李安管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解，但换标之后传播的竟然是：“我只在乎为谁而动。运动中我喜欢尝试自我沟通、与身体沟通，变压力为动力，让身心和谐共振。”

一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李安的品牌经理是否意识到这对于李安的忠诚消费者是什么感受？

实际上，这是李安2005年启动的“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。KP的时尚休闲战略取得的市场成绩令李安羡慕，耐克、阿迪达斯的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李安在二、三线市场的门店销售直接造成分流压力，李安的品牌定位、核心产品（声望产品）、销量产品之间也出现巨大的错位。

正如一位观察者评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很苦，最终也只是一个‘me too’。”

是的，Me Too(跟随/山寨)是二、三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做行业第一的品牌可以做的。李安始终在“求变”，却总是没有找到变化最后的目的地。

产业营销战略思维

过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李安也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。

为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？关键原因是能够持续增长并最终成为行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：企业的资源配置、品牌――产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。

高手相较，拼比的不是自我超越，而是用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。李安不幸正缺乏这个产业营销战略思维。

本文不能提供解决方案，但可以简单地提出如下思考方向：首先，李安要明确自己究竟在哪里竞争。是御敌于国门之内，还是国际化？什么是决定自己成就行业第一的关键驱动力？战略就是要取舍，绝不能像企业在山寨阶段那样空喊口号。

第7篇：商业模式的核心问题范文

归根结底，从PC互联网到移动互联网，其媒体属性并没有本质的改变，用技术手段更便捷地获取信息是其核心价值。因此，有着大批习惯于在大屏幕智能手机上浏览信息的用户，新闻App的兴起可说并非偶然，而是具有比较扎实的群众基础。新闻改变世界，这个梦想在移动互联网时代的确获得了延续乃至放大。

缘起：跑马圈地+跟风转型

不久前，腾讯宣布其新闻App日均页面浏览量突破一亿人次，而根据网易方面提供的数据，其旗下手机新闻App的用户量也已超过4000万。因为占据了品牌优势以及流量入口的资源，四大门户网站的新闻App目前仍然是该市场的领先者。除此之外，近年来转型门户的凤凰网、北青传媒也在App上发力，并崭露头角。如果说，互联网公司推出手机新闻App是为了追随潮流、跑马圈地，那么传统媒体集团的跟风则可说是在新媒体冲击下对转型之路的探寻。无论是圈地还是转型，都是在延续自有品牌的优势，转移用户群在智能手机时代的注意力。

就产品本身而言，要做到差异化已经很难，都是在原有新闻媒体内容确保及时、真实、准确、丰富的基础上，基于App网页形式呈现信息的聚合，并通过订阅和推送来帮助用户在移动中浏览，通过订阅获取精准信息。

从产品细节来讲，体验几乎没有什么差异，仍然是编辑把关决定了呈现给用户的信息，甚至连头条推送的选题都大同小异，除了更充分利用碎片时间提升了社交性之外，没有太多亮点可言。

在内容上，从追求海量到去粗存精，这类App仅仅是支持基础新闻浏览功能的一个轻量级应用。在风格上，不同角色的App也延续了其在媒体界的风格，如门户类的大而全、垂直类的少而精。

假如说，网络媒体曾经颠覆了传统纸质媒体的精英化模式，那么，如今因为App的门槛降低，传统媒体反而迎来了再颠覆的机会。网络媒体的优势在于现有用户，以及在推广和入口方面拥有经验和资源，而传统媒体在于内容的采集和品牌的权威性。

变迁：满足需求+商业模式

任何产品，如果要生存并发展，首先必须要满足用户的核心需求，获得用户的认可，在此基础上实现创新，并找到合理的商业模式，获得客户的认同，实现共赢。

在创新上，除了需要提升社交性之外，基于移动终端的新闻App恐怕还要与LBS、二维码等相结合。让新闻平民化，建立互联网时代自下而上的信息传递渠道，这是互联网的使命，也是不可逆转的潮流。或许制度与规则的建立需要时间，但微博、朋友圈、微信等社交媒体的兴起，无疑印证了这一点。

在商业模式上，新闻类App的探索也相对模糊，靠传统的广告来弥补投资，难免入不敷出。以网易为例，其高管曾明确表示公司每年投入在手机新闻App上的资金为“数千万元”，由于主动限制了一些广告投放，广告年收入“不到千万元”。 “行业内没有企业在这块业务上能够收回成本的，现在尚处在培育用户阶段。”

任何免费的模式，如果不能做到“自给自足”，仅靠投资方和股民来生存，恐怕都非长久之计。新浪微博从收取会员费，到收取“大号”提成，就是一个例子。那么，商业模式的设计恐怕也是新闻App与其他手机App共同面临的一个问题。利用移动互联网的技术以及更精准的用户推送功能，可否在广告的互动性上进行延伸？如借助LBS技术，当某客户投放后，遇到其品牌标识就可以在App中识别周边该品牌的专卖店并看到其活动；再如用户通过扫二维码即可查询到与该客户有关的所有新闻、评论、优惠信息。从海量到精准，更符合用户需求的信息才能够让移动互联网模式颠覆上一次的赢者。

总体而言，新闻App存在移动互联网行业的产品通病：商业模式不清晰，叫好不叫座。群邑中国的研究报告称，广告主从认识到完全接受手机媒体形态需要一定过程，手机媒体更多则是扮演辅助角色，其价值主要还是体现在与其他媒体的配合和互动上，是配角而不是主角。

有评论称，在我国，做互联网的理念是“赢者通吃”，而非和平共存。从实际情况看，考虑到新闻App领域的角逐者确实太多，洗牌也会相当激烈，抱着尝试心态的App恐怕会率先出局。合纵连横，“网络媒体+传统媒体+垂直媒体”的阵营划分，恐怕会是竞争深化的必然结局。

结盟后的竞争纵深化，发展为不同阵营之间的竞争，关键点除了内容资源、产品体验差异化之外，还需要看合作阵营是否能够提供更多的社交性、娱乐性，但这样往往会令产品越来越重。这里就产生了移动互联网的一个核心问题――是做轻量级的入口服务，让用户进入云端自由选择，还是做重量级的平台级产品，为用户囊括整个移动互联世界？

第8篇：商业模式的核心问题范文

O2O到底是什么？其实，就是线上互联网与线下实体的打通和融合，形成信息、人和交易的闭环。线上做展示、传播和成交，提升营销和服务效率。线下做产品、服务和期望的交付，提升用户体验。中间做用户大数据的整合，开展更加精准的营销，为用户提供更加精准的服务。直白来讲，O2O无非是想尽一切办法玩转两个蛋，不是什么高科技，也不是多么神奇的商业模式。那么，传统企业在做O2O的转型时，为何会进入各种的焦灼模式呢？无非是进入各种各样的圈子圈套。

圈子圈套一：眼里只有一个蛋

看到很多传统企业的O2O转型规划书，落实到实际的执行动作也一样，都是在盯着第一个蛋（Online）搞来搞去。究其原因，发现了问题：企业的O2O部门在做项目书时，多数将Online看得比较高大上（这跟目前行业对电商和移动互联网的过度炒作不无关系）。相对来讲对Offline没被重视，甚至被忽略，觉得已经成为历史和过去时。

一个很具规模的企业O2O负责人，曾兴奋地拿着他刚做好的方案向我炫耀其成果，满心欢喜地等待着我给其“点赞”。看完计划书，瞧着他期望的眼神，我说了句让他失望的话：“你们的O2O，真扯。”何出此言呢？整个计划书，我看到的绝大部分在讲微信微博营销、微信微博电商、微店APP、第三方的微店分销和自己的APP电商，这些东西剑剑指向销量，全部玩的是线上，几乎没有线下部分的身影。不懂O2O的领导看着或许很受用，关键是可行性几乎为零。我反问他：你到底是O2O部门，还是在电商部的分支部门？

圈子圈套一正解：眼里不能只有一个蛋。

O2O是线上线下的融合与闭环，二者缺一不可，同等重要，需要两手抓两手都要硬。

圈子圈套二：线上突破，从Oline走向Offline

Online to Offline的读法顺序，以及新媒体营销和电商的热炒，往往会导致传统企业上面的局面：眼里只有Online这颗“高大上”的蛋，或者说是要发誓转型，做好Online的突围和崛起。小米公司拥有众多的丝用户粉丝，雷军童鞋也拥有众多的企业家粉丝。跟企业交流时，好多企业家都对雷军的互联网思维和线上玩法顶礼膜拜，认为是企业商业模式的未来。

小米的玩法我也很认同，小米的成功我也很敬佩。关键问题是，在O2O的战役中，线上并不是你传统企业的擅长，你没有小米的优势。1.0的电商还没弄明白（淘宝、天猫、京东等PC电商），2.0的电商（微信、微博等基于人的移动电商）更是云里雾里。不问青红皂白，看到别人的成功就盲目地模仿，是众多企业易进的O2O转型圈子圈套。

圈子圈套二正解：线下优势突破，Offline倒逼Online。

因此，传统企业干O2O，先要理性分析清楚自己的优势和资源在哪里？毋庸置疑，大多数传统企业的优势和资源集中在线下。那么，你何不好好整理和利用线下资源，进行O2O的线下到线上倒逼呢？

圈子圈套三：O2O制胜，对结果急于求成

很多企业做O2O时负责人会以“增加粉丝数量”和“销售业绩”为核心诉求。我想说，一心想做O2O，却还满脑子的传统思维，是注定要O2O失败的。移动互联时代真正的成交不是买卖/销售，应该是对客户的服务，以及处处站在客户的角度着想，帮助客户解决遇到的问题。服务，才是真正的销售，也是最好的销售方式。很多品牌第一批粉丝是通过企业给予用户“小恩小惠”的活动而来。在享受大量进粉的喜悦时，也面临着转瞬掉粉的苦恼。很多消费者关注你，只是为了拿到你的小礼品，转身就可能对你取消关注。

在此，我们先要搞明白一个核心问题。增加粉丝数量是我们的最终诉求吗？显然不是，我们增加了粉丝，还要想办法把TA留下来。留下来之后还要形成沟通与互动，建立信任感。建立信任感之后，还要能够转化，形成产品和服务的消费。消费之后，我们提供优质的体验，形成客户对体验做分享和传播。因此，在你没有做好准备服务粉丝的时候，你把粉丝请进来，粉丝没有得到期望的服务和体验。受到伤害取消关注，再复原感情和印象，是极为困难的事情。

圈子圈套三正解：O2O制胜，功力要内外双修。

基于此，我们在修炼外功（增粉和销售）时，同样要先增加内功（交互与服务提升用户对品牌的信任，参与和O2O活动融入用户生活）的修为。O2O制胜，功力内外双修为王道。

圈子圈套四：O2O转型，被忽视了核心――数据

O2O包括三个方面，对传统企业来讲：首先是线下的实体店铺，用来做产品和服务的体验与交付；其次是线上的传播（微博、微信、APP等SNS渠道）和成交体系（淘宝、天猫、京东、官方商城和品牌APP等电商渠道）；再次，也是最核心的，就是线上线下数据的整合。往往，很多企业只关注了表象上的线上和线下的运作，而忽视了大数据的整合和利用。进入这样的圈子圈套，就很容易产生这样的结局：O2O搞得很努力，却难以出成绩。

圈子圈套四正解：有热度的数据是两个蛋融合的催化剂。

基于线上线下的SCRM构建和用户消费、投诉、请求、分享、交互等行为大数据的整合，不但可以提高企业的ROI（投资回报率），更可以提高企业的ROR（社会化关系回报率）。根据这些数据，对客户进行精细化地分类和管理。在客户的不同生命周期，推送对应其本阶段需求的有价值的信息（服务、产品、促销、优惠等）。在实现企业精准营销的同时，又能提升了用户的体验。例如，国内净水第一品牌沁园在O2O建设时，通过数据的利用，对送货、安装、使用、维修、保养、滤芯更换和水质动态监测监控等做出更多的超越用户期望的服务，真正解决每个消费者家庭净水的问题。

第9篇：商业模式的核心问题范文

一个国家的竞争力由多重因素组成，它依靠每个国民、每个企业的支撑。

国务院发展研究中心市场所咨询副主任陆刃波在接受记者的采访时候说道：“中国品牌的生产成本低、人力成本低等优势已经被打破。外资已经全面享受到这些优惠，本土企业过去在市场的比较优势，现已不复存在。”

传统的点对点的市场竞争已经转化成为链对链的系统竞争，中国企业不仅需要优势的人力成本、强大的品牌支持，更需要掌握整条产业链的核心技术，形成产业链的完整塑造。

这种产业现状使中国彩电在平板时代丧失了成本优势和产业链优势，中外彩电业由CRT电视时代“以链对链”的对称竞争变成了平板电视时代“以点对链”的不对称竞争，核心显示屏技术的缺位已经成为中国彩电产业竞争力缺失的重要原因。

中国企业必须要和外资品牌一样，掌握了完整的产业链的生产才能够在这场战争中占据有利地位。由世纪双虹、四川长虹、美国MP公司共同出资组建的虹欧PDP项目的正式开工兴建，是中国第一条等离子屏生产线，预计着我国在平板家电行业已经正在形成了与外资品牌链对链的竞争态势。

虹欧PDP项目是在为打造国家竞争力的具有民族意义的战略项目，是利国利民的一件大事。

长虹PDP一箭三雕

全球彩电产业高清化、数字化、平板化趋势下，产业技术升级刻不容缓，中国企业如果无法掌握上游屏资源，中国电视整机企业就会逐步沦落为没有话语权的廉价的组装车间，处于高新技术产业链中低附加值底端的位置。

中国长虹第一条等离子屏生产线的正式开工建设，具有重大意义，它实现了国家战略、产业战略和企业战略的有机统一，可谓一箭三雕。

一、PDP生产线的国家战略意义

虹欧PDP项目标志着中国彩电业在平板电视机时代将形成与日韩彩电业一样从零部件、显示屏到整机的完整产业链，从而打造中国彩电行业的世界级竞争力。

它将打破日本、韩国企业通过垄断屏幕资源把自有品牌的整机价格降低到与中资品牌的整机价格一致，阻断中国彩电的利润来源与发展的局面。

它将打破日韩企业侵蚀中资家电企业的利润基础的CRT电视的企图，同时也打破了日本与韩国想将中国整个彩电行业推向商化与边缘化，将中资彩电企业变成日本与韩国平板显示屏幕的零售商的战略意图。

二、PDP生产线的产业战略意义

中国家电业面临产业升级和产业转型，长虹的虹欧PDP项目是一个战略抉择，此举将加速中国家电企业摆脱低水平竞争的局面。

长虹的虹欧PDP项目是中国彩电产业自从形成CRT显示器产业竞争力，有一次具备家电的产业竞争力，是中国家电产业的“二次腾飞”的标志。

抵制外资品牌开始在中国启用“中国式价格战”玩法，致使中国彩电品牌集体处于下风的趋势。

改变了美国对中国输美电视收取专利费，中国彩电企业因专利授权，每年将不得不支出大约10亿美元的费用的被动局势。

打破外资近期再次爆出“中国彩电崩盘”，让中国彩电行业陷入危机的言论。

虹欧PDP项目将形成立足于在国内建立起包含基础技术研究和技术升级的科研平台，立足于在国内建立起全面的包含材料、设备、器件的产业配套平台，立足于在国内建立完整的平板整机发展的产业链，彻底解决平板时代中国产业链缺失的战略问题。

三、PDP生产线的企业战略意义

这不仅意味着长虹在电视关键部品领域实现了实质性跨越，PDP项目是长虹沿着产业价值链方向战略延伸的结果，也是长虹为应对“高科技行业与低附加值”的挑战迈出的实质性步伐。

有效打破了外资企业的技术垄断，让长虹掌握PDP的核心生成技术，有效地降低企业的生产成本，使得长虹在国际市场具备系统竞争力。

通过核心技术的掌握，长虹成为暨松下、三星、LG、日立第五个掌握PDP屏的核心生产技术，让长虹跻身为平板家电行业的领导品牌。

长虹虹欧PDP项目的战略投资，无疑是一次企业战略与产业战略、国家战略的有效统一，成功打破外资企业在平板电视的核心屏技术的垄断，结束了中国家电企业在新的平板电视竞争格局中弱势竞争地位，有效提高了整个国家在家电行业的竞争力。

长虹的这次战略投资必然会受到国人的尊重，作为中国人，我在这里想对你说：长虹，中国人为你喝彩。

长虹PDP是中国新家电振兴的希望

一、平板电视市场格局中外品牌竞争

整体来看，现阶段国内平板电视市场竞争基本形成“四分天下”的格局，中国品牌占据主导地位，占整体销量的60.2%；其次是日本品牌，再次是韩国品牌，最后是欧美及其他品牌。从平板电视销售额角度看，中国品牌占48%，日本品牌占29%，韩国品牌占16%，欧美及其他品牌占7%。中国品牌虽然占据本土市场主体份额但是存在两大核心问题：

第一：中国企业没有掌握平板电视的核心技术，从全国市场来看，中国品牌仍然保持了60%的销量份额。屏幕的成本要占到整个平面电视机的60-80%，中国的平板电视机厂商在集体为外资的屏幕供应商打工。

第二：国内液晶电视市场竞争品牌最多，但市场份额相对分散，海信、创维、长虹、TCL、厦华、康佳六大中国品牌只占整体市场的50%。

二、中国PDP进行家电产业链整合的机会

PDP广阔的市场将有力推动长虹及中国彩电业实现跨越性发展。根据显示器市场调查公司平板电视市场急剧增长，PDP在大屏幕电视市场中属于主要的显示器件，从2004年至2010年年平均增长率将达38%。同时，根据权威机构预测， 2010年全球PDP电视的需求量将达到3000万台以上。PDP显示产品有大屏幕和全数字化驱动两个明显优势，是大屏幕彩电和高清晰彩电最具竞争力的新型显示器件。

等离子市场逐渐成熟，42英寸和50英寸等离子电视面板价格下降趋势明显，为等离子电视整机价格降低提供了基础，在一定程度上会刺激等离子电视市场的增长。

中国等离子电视市场参与竞争品牌已十分明晰，竞争阻力相对弱小，以日韩品牌为主，松下、日立、三星、LG占据77.6%的销量份额和81.7%的销售额份额，中国品牌仅长虹、海信、厦华仍在坚持，其它均已全面转向液晶电视。

相比液晶面板，中国掌握PDP面板技术的进入途径更为简易与清晰。

三、中国彩电产业布局产业链上游

长虹PDP项目将充分整合国内外资源，突破PDP屏制造的各种瓶颈，形成具备中国本土优势的平板显示器件产业化机制。此举无疑将对全球彩电业掀起巨大的结构性冲击，将深刻改变全球平板电视的价格、渠道以及品牌格局。

一是通过“垂直一体化”模式，既生产屏又生产整机，避免中国彩电企业高价从国外企业购屏，又被市场逼成低价销售平板电视的艰难局面。

二是解决了中国平板电视发展的“产业链的缺失”战略问题，即通过向上游进行战略性转移，掌握关键器件的核心技术，可借此拥有与外资品牌相同的平板关键器件竞争资源，从而掌握平板电视的主动权和话语权，保障产业可持续发展。

三是借鉴CRT的发展经验，在引进、消化、吸收再创新的基础上，实现本土量产化的同时，以PDP模组为产业的龙头基础产品，在中国建立和带动包含一大批上游化工、电子浆料材料、微电子、半导体集成电路、高精度制造设备、平板显示用玻璃等的全新的光电产业链，并在政府支持下建立“中国PDP产业集群”，打造中国新型显示器件的可持续性的产业平台。

四、重塑中国彩电产业优势

中国融入全球，企业融入全球，在经济全球化时代，企业的发展应当紧扣国家战略，自主创新、产业结构调整、增长方式转变等，这些都在长虹PDP项目中得到深刻实践。

经济与社会发展战略研究专家认为，“长虹PDP项目挺立的是民族工业的脊梁，中国家电战略转型的步伐又迈出了一大步。”

长虹PDP项目一期建设预计2008年实现量产，这将是中国国内第一条PDP屏多面取生产线，主要生产42英寸、50英寸及更大的PDP屏。随着中国第一条PDP屏生产线建成，中国彩电业将扭转技术专利和标准受制于人的被动局面。

长虹的核心竞争力=PDP+新的商业模式

长虹将是未来以供应链为纽带的产业资源的整合者，将是家电新的商业模式的创造者。长虹可以沿着打造垂直与横向整合一体化体系的产业链竞争优势的方向发展，将对中国未来家电产业的商业模式探索与重组有着重要的开拓性意义。

一、三星的垂直整合体系的借鉴意义

三星的垂直一体化，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到液晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。诺基亚和索尼的DRAM都是向三星买的，也就是说，他们向三星买动态内存，三星的利润就是他们的成本，所以他们一定比三星贵。

从三星与其他电子企业竞争者相比较，三星的销售成本明显最低，这就是三星内部市场垂直生产体系的成果，这是其他同业所不具备的。

三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50％，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更具备规模经济和规模效益，成本大幅度下降。

二、长虹垂直整合布局PDP的设想

回顾CRT电视时代，中国彩电业凭借价格优势、渠道优势和产业的规模优势，形成了强大的产业竞争力，彻底改变了国外品牌一统天下的格局。从本质上讲，如果从历史发展角度分析中国传统彩电产业，会发现中国CRT电视时代胜利的关键原因是因为具备了完整的本土的产业链(建立起了包括显像管、玻壳、偏转线圈、网板、电子枪零部件等与CRT相关的国内生产加工企业)，才使得中国彩电企业拥有了与外资品牌竞争的资源，这就是CRT彩电时代中国彩电业生存和发展的原因所在。正是基于这样的基础，造就了以长虹为代表的一大批中国家电企业的崛起，造就了中国成为全球彩电大国的事实。

但是到了平板电视时代，全球彩电业的竞争格局被完全打破，彩电的关键部件PDP、LCD显示屏基本上都被外资控制，而屏模组却占据了平板电视成本的60%-70%，甚至高达80%，所以从制造环节来讲，销售平板电视机就是销售屏。就PDP电视而言，能够生产PDP屏的国外企业(松下、三星、LG、日立)都同时生产自己的品牌整机，而国产品牌的整机生产企业却要从竞争对手中采购显示屏，使得在同一市场不具有同等的竞争资源。

外资品牌“垂直整合”的竞争模式造成了这样的局面：日韩等外资品牌控制核心面板，用面板控制中国彩电整机；另一方面，外资品牌又用价格战以整机挤压中国彩电整机，中国彩电业形成“腹背受敌”的局面。这是目前中国电视业在同一大背景下面临的困境，其实质就是国内平板“产业链的缺失”。长虹投资PDP生产线通过在平板电视产业链上垂直一体化的布局，加强国际竞争能力，这是中国家电行业全新的竞争商业模式。

三、长虹可以进行家电行业纵横整合商业模式的尝试

我国很多企业都会往往采取“垂直与横向一体化”的商业模式，这与人们常常说的多角化经营有一些相似之处，但是笔者绝对没有提倡多元化的意思。此商业模式最明显的特征就是，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式进行扩张，建立起核心企业与其他企业的一种所有权关系。从而加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程控制，使企业能在整个产业链市场竞争中掌握主动，以此增加各个业务活动阶段的利润。

可以说随着科学技术的进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使的整个市场需求的不确定性大大增加。当然，并不是每一个企业的“垂直一体化”的商业模式应用都是有效的，而长虹的产业链布局的“垂直与横向一体化”的成功经验将是各企业学习的典范。

长虹可以凭PDP项目打造一个家电、电脑等消费电子和工业大屏幕背投等产业链，这条消费电子与工业大屏幕背投的产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，此商业模式将资本和渠道这二个决定中国消费电子和工业大屏幕背投的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，将形成长虹的核心竞争力。

长虹可以以PDP的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构。长虹以价值链为核心进行商业模式的整合可以采取以下三种方法。

一是以PDP为核心，进行横向相关价值产品的扩张。以PDP为核心价值进行平板电视机的产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合，做大做强平板电视机这一个细分的行业。

二是以PDP为核心，向上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖PDP到卖电脑、卖家电，再到整合家电、电脑等一系列产品的价值链的延伸。

三是以PDP为核心，向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。沿着PDP和平板电视机、家电、消费电子产品的上下游延伸的同时，又横向通过品牌、渠道、资本等扩张进入家电生产商、服务商、家电渠道运营商以金融服务商的综合产业资源的整合者。

长虹在通过PDP完成产业链的垂直一体化塑造，成为中国企业对局外资企业的重要力量，在提高国家竞争力的道路中担当重要的角色，他的成功也代表中国家电业在新的竞争环境下已经做好应对外资家电品牌的入侵之势。

而长虹从布局CRT市场，到投产PDP生产线，可以说，他的“垂直与横向一体化”的整合应用一定是成功的，他的成功主要是因为具备以下五个原则：

第一：对于多变的市场需要，企业组织敏捷响应能力；

第二：集中资源形成突出的核心优势，掌握产业链的核心技术；

第三：将企业成本转化成销售利润；

第四：企业有资金优势及承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险的能力；

第五：行业发展状况良好，中国家电市场的高峰期来临，有个好的市场环境。

长虹如果能够抓住PDP建设的机会，创造出具有自己独特的垂直与横向整合的商业模式，以PDP核心技术为基础，进行产业资源的重组，挑起行业的洗牌，创立具有竞争力的商业模式，将形成真正的核心竞争优势，建立起来了企业的壁垒，其它企业无法超越与模仿。