文化传媒公司经营方案精选(九篇)

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第1篇：文化传媒公司经营方案范文

在资本运作过程中,上海新华发行集团创造了“股权收购+资产置换+股改”这一全新的上市方式,而解放日报报业集团通过国有股权划拨等形式控股上市公司,由此实现主要媒体经营性资产的整体上市,成为国内省市级党委机关报媒体集团上市“第一股”,媒体集团取代政府部门逐渐成为新华传媒的主导者。新华传媒这种连环借壳上市方式,是现有体制下媒体资本运作模式的创新和突破,对我国传媒业探索适合自己的资本运作路径具有十分重要的示范作用和借鉴意义。

上海新华发行集团推进改制与借壳上市

新华传媒的前身是上海新华发行集团,集团公司成立于2000年6月,由上海新华书店、新华书店上海发行所、上海书城、上海音乐图书公司、中国科技图书公司等34家企业经过资产重组而成。集团从2004年起分三步走完成了企业改制,由国有独资企业转变为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。集团51%的股权由上海市委宣传部所属上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海世纪出版集团、上海文艺出版总社、上海文化广播影视集团联合持有,形成了比较合理的法人治理结构。

上海新华发行集团于2006年4月剥离部分优质资产,并融进上海故事会传媒有限公司、上海联市文化发展有限公司、上海久远经营有限公司、上海炫动卡通卫视传媒娱乐有限公司、上海东方书报刊服务有限公司的部分或全部股权,组建新华传媒股份有限公司。新华传媒是新华发行集团的主要利润来源。上海新华发行集团在改制过程中,创造性地将《职工分流安置方案》改成了《职工权益保障方案》,为了支持企业改制,从国有股权转让款中划出2亿元人民币作为改制职工权益保障资金,专款专用,这为其他企业改制树立了一个良好的榜样。

上海新华发行集团在改制成功之后,通过资本运作成功借壳“华联超市”上市。华联超市股份有限公司是全国著名的以销售物质产品为主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月华联超市公布资产重组及股权分置改革方案,公司将持有的除尚未使用完毕的募集资金48331.33万元以外的全部资产、负债及业务,与上海新华发行集团有限公司直接和间接持有的上海新华传媒股份有限公司100%股权进行置换。同时,公司吸收新华传媒并更名为“上海新华传媒股份有限公司”,原新华传媒实体不再存续,公司承继新华传媒全部的资产及业务。根据公司的股权分置改革方案,新华集团将采取“资产置换+现金对价”的组合方式向全体流通股股东执行对价安排。资产置换方案为:公司股权分置改革与重大资产重组相结合,即新华集团与直接和间接持有100%股权的子公司上海新兴商务服务有限公司,将其合计持有的新华传媒100%股权与公司除尚未使用的募集资金以外的全部商业类资产(含负债)进行资产置换。

“新华传媒”的上市,是在我国资本市场实施股权分置改革和上海市国有资产进行战略性重组的背景下进行的。新华发行集团推出了“股权收购+资产置换+股改”这一具有创新意义并多方共赢的方案,通过资产重组与置换方式成功借壳上市。2006年8月,上海新华集团收购华联超市1.183亿股股份,占公司总股本的45.06%,成为公司第一大股东。经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务,公司名称变更为新华传媒,其商业模式也发生相应改变,成为A股市场上第一只真正意义上的出版类传媒股票。

新华传媒成功上市只是其整合上海市委宣传部下属文化传媒资源的开端,新华传媒上市后确定的发展思路,就是从现有图书主业向综合传媒集团拓展。

定向并购整合解放日报报业集团经营性资产

新华传媒借助于上市公司这个平台,展开资本运作。2007年4月24日新华传媒公布定向增发公告,公司计划向特定对象解放日报报业集团和上海中润广告有限公司发行股票,其中解放日报报业集团将按照有关文化体制改革政策,把政策允许进入上市公司的所属传媒经营性资产全部注入新华传媒。此次发行规模不超过1.3亿股,拟收购资产的价值估算为20.6246亿元。新华传媒向解放日报报业集团发行股票购买其资产主要包含:上海申报传媒经营有限公司100%的股权,上海晨刊传媒经营有限公司100%的股权,上海人才市场报传媒经营有限公司100%的股权,上海地铁时代传媒发展有限公司57.5%的股权,上海房地产时报传媒经营有限公司100%股权,上海解放教育传媒有限公司100%股权,上海风火龙物流有限公司100%股权,上海中润解放传媒有限公司40%的股权,上海解放文化传播有限公司51%的股权。而新华传媒拟向上海中润广告有限公司发行股票则将主要用于收购其持有的中润解放60%的股权。增发公告指出,重组的目的是进一步增强公司的竞争实力,“借助新华书店、解放日报报业集团下属报刊、中润解放的品牌优势、资本优势,进军全国市场,成为跨区域的传媒上市公司”。

2008年6月16日,新华传媒公告称,其控股股东上海新华发行集团,已按上海市委宣传部的要求进行股权调整,解放日报报业集团及其全资子公司上海新华书店投资有限公司,通过无偿划拨受让新华发行集团23.46%的股权,从而累计持股50.8%,实现了主要媒体经营性资产的借壳上市,进而成为新华传媒的实际控制人,新华传媒的演变将更多反映解放日报报业集团的发展战略。新华传媒主营业务将从图书发行业务为主转变为图书发行、报刊经营、广告、物流配送等,为构建综合性上市传媒集团奠定坚实的基础。

新华传媒作为解放日报报业集团唯一的资本运作平台,拥有了更大的发展空间。解放日报报业集团承诺将所拥有的消费服务类、专业类报刊的经营业务和人员,与上海风火龙物流有限公司相同或相似的报刊发行业务和人员,与上海中润解放传媒有限公司相同或相似的广告业务和人员全部注入上市公司,在政策许可的条件下,还将解放日报报业集团下属党报、党刊和时政类报刊经营业务注入新华传媒。2010年7月31日,新华传媒公告,拟将所持上海嘉美信息广告有限公司100%股权以股权增资方式对解放日报报业集团所属的上海新闻晚报传媒有限公司进行投资。投资完成后,新华传媒将持有新闻晚报传媒部分股权,新闻晚报传媒将持有嘉美广告100%股权。

新华传媒将其发展战略调整为“打造无线阅读体验的数字平台和实体平台”,盈利模式也调整为分账模式。新任董事长陈剑峰表示,新华传媒要以现有的两大业务为核心,完善数字平台与实体平台的建设;同时要通过产业链延伸和创新业务形态提升公司的市场竞争力;以低成本或资本运作手段实现全国性扩张。新华传媒通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。2010年4月29日,新华传媒和解放日报报业集团、易狄欧合资成立上海新华数字阅读传媒公司,推出了自有品牌“亦墨”电子阅读器,正式进军移动手持阅读终端运营领域。着力打造网上数字内容发行平台――“新华e店”,启动与实体书店的全面联动,逐步拓展外部渠道。公司现已完成与110多家出版社全面线上、线下图书发行以及500多家出版社单项合作协议的签订。

新华传媒成为上市公司后,严格按照现代企业制度要求建立健全了公司治理结构,全面提升公司治理水平,随着越来越多的经营性资产的注入,业务范围从单一化走向多元化,新华传媒的组织结构发生了很大变化。2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理,这是一种偏向战略型的集团管控模式,即对关键人员及财务进行管控。如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证众多子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,是新华传媒面临的一大挑战。

新华传媒的主营业务与经营业绩

新华传媒以解放日报报业集团报刊经营和广告为主体资产,其主营业务为文化传媒市场运作,目前形成了广告、媒体经营、图书发行、物流配送和电子商务等五大业务板块。

一是广告:公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总商,公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总商,通过上述两大平台实现了不断整合上海平面广告市场,拓展跨地域、跨媒体的业务。

二是媒体经营:公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《上海学生英文报》、《I时代报》、《晨刊》等“五报一刊”的独家经营权。

三是图书发行:拥有全资子公司上海新华传媒连锁有限公司,其中公司所属的新华书店连锁是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业,在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家,拥有中小学教材的发行权,今年新获得上海市中专职学校教材的总发行权,图书零售总量占上海零售总量的65%以上。

四是物流配送:所属上海风火龙物流有限公司建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络,开创了“发行+物流”的全新配送模式。

五是电子商务等其他业务。

新华传媒主要收入来源于报刊经营、广告和传统发行业务,根据8月27日公布的2010年半年度报告,上半年实现营业收入9.88亿元,净利润8925万元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,综合毛利率基本稳定,主要原因是报纸广告业务下滑,上半年报纸广告及发行业务实现4.62亿元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,进而导致公司的营业利润同比下降19%,依赖于投资收益和补贴收入,公司业绩下降幅度为11%。而传统发行业务稳定增长,仍是公司重要盈利来源,上半年图书、音像制品、文化用品销售收入总额增长4.6%至4.69亿元,其中图书销售收入增长7.7%至3.89 亿元。新媒体业务正在探索和运营中,对公司业绩贡献甚微。

控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,新华传媒与母公司之间存在合理的关联交易,根据2010年半年度报告,上半年内新华传媒向控股股东及其子公司销售产品和提供劳务的关联交易总金额1,522.88万元。新华传媒前三大股东分别是新华发行集团有限公司、解放日报报业集团和上海中润广告有限公司。

注释:

①资料来源:上海新华传媒股份公司网站

②③资料来源:《新华传媒2010年半年度报告》

第2篇：文化传媒公司经营方案范文

公司品牌介绍

公司名称：晨诺文化传媒股份有限公司。

项目名称：服务业。

企业顾问：戴建。

指导老师：唐敏。

公司简介：本公司是一家股份有限公司，合伙人共掌握60%的股份另外40%归股东所有。公司主营业务：文化交流、会展策划、品牌策划、商业演出。中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。同时，中国市场经济发展迅速，外资企业涌入中国国内市场，本土企业面临竞争压力，企业宣传推广更是打响企业品牌的第一步。因此，我公司抓住大学生市场以及国内企业宣传市场，扩大发展本公司。

战略目标

市场分析

1.经营对象分析

中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。因此，我们公司抓住时机，针对大学生开展一系列的商业计划。争取抓住大学生市场，积累资本，并为后期发展做好资金准备。

2.国家大学生创业优惠政策

（1）免收行政事业性收费。

（2）现行税收优惠政策和创业经营场所安排等扶持政策。

（3）可申请不超过5万元的小额担保贷款，对合伙经营和组织就业的可按规定适当扩大贷款规模。

（4）有创业意愿的高校毕业生参加创业培训时，按规定，给与职业培训补贴。

3.创业商机与潜力分析

（1）媒体市场优势研究：媒体通过资源置换方式，改变了获得广告媒介资源必须付费的惯例。

（2）新模式让共合互动传媒在获得广告阵地的同时也获得了广告客户。

（3）真正实现了广告选购的自主化定制和广告投放的个性化发挥，效果更精准有效。

（4）变被动收看为主动关注，更好的提供广告投放效果。

企业组织结构

企业综述：

企业股份协议：

（1） 本公司为股份有限制，创业六个人一共掌握公司百分之六十的股份，其余的百分之四十股份由各股东掌握。并每月召开一次股东大会。

（2）每个创业人员不得转让或出售私有股份，创业人员内部可以转让或出售。

（3）股东成立后，全权委托作为公司运作的总负责人，全权处理公司所有事务，必须实现公司一体化领导，独立处理公司事务，如有重大事项，则由股东大会研究决定。

（4）合作期间，原始股本金不得作为其他用途，只能在公司的业务经营上往来。

（5）公司所有资金专款专用，独立核算。

营销策略

1.市场营销：

2.推广方案及预算：

经营项目

1.文化交流：鼓励与支持各种文化节的举办

例如：a.国内各大高校校内社团活动。

b.宣传常熟旅游资源与文化底蕴，以此带动地方经济发展。

C.承办地方文化节活动，宣扬地方文化。

2.品牌策划

前期：承办各大高校社团活动策划主持及校庆等节目；为大学生创业策划推广品牌，自己创业的同时为大学生提供帮助，共同创业，打响创业品牌；周边小型企业的新产品等宣传活动。后期：为国内中小型企业策划宣传。

3.会展策划

前期：策划展出大学生创作的各类艺术作品。给大学生艺术作品一个表现平台，得到伯乐的赏识，同样给学生带来一定经济收入。

后期：承办各类企业产品会展，如车展等。

4.商业演出

前期：联系各社团开展摄影展，文学作品书法展，街舞表演等；后期：承担商业演出的策划及安排；公益活动：前期从本校扩大到各大高校，后期扩大到社会上，筹集善款，并交与“红十字”。

第3篇：文化传媒公司经营方案范文

关键词：影视公司 并购重组 上市公司 资本运营

近年来，我国影视市场竞争激烈，各类资本通过各种渠道纷纷角逐电影、电视剧、网络视频以及游戏等市场。但是影视市场风险依然较大，主要是影视企业是轻资产公司，电视剧与电影市场存在生产过剩现象，也存在价值高估、盈利能力不稳定以及财务风险等潜在问题。

影视公司并购重组的类型

近年来，影视类公司成为并购重组的对象，影视板块在资本市场掀起并购重组的热潮，传统媒体、网络媒体以及其他行业的资本都把目标投向影视类公司，试图在电影、电视剧制作行业分“一杯羹”。同时影视公司自身也在加强资本运作，通过IPO（首次公开募股）或者借壳上市，解决融资问题，通过并购重组提高核心竞争力、扩大规模、完善产业链。

一、我国影视类上市公司的主营收入与利润。我国传媒类上市公司共50多家，包括影视类、出版类、报刊类、网络类以及有线电视类上市公司，其中影视类上市公司10余家。除了中视传媒、百视通等国营企业以外，大部分是民营影视类上市公司，是企业并购重组的热点板块，主营收入与利润增长都较快，是投资热点。

如上表所示，我国影视类上市公司10家，另有在境外上市的影视公司，例如美国纳斯达克上市的博纳影业，2014年主营收入2.54亿美元，税后利润584万美元。保利文化是在香港上市的公司，2014年主营收入22.4亿元，净利润413万元。我国的影视类上市公司盈利能力较强，好于新闻出版类上市公司，具有较大的发展空间，因此，也成为资本市场追捧的对象。2015年唐德影视通过IPO成功上市，此公司因出品《武媚娘传奇》而出名。印纪传媒借壳高金食品成功上市，印纪传媒兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务，上市进一步拓宽融资渠道，提高竞争力。

二、影视公司并购重组的路径。影视产业通过内生增长模式的较少，想要尽快抢占影视产业市场，大部分通过并购重组等外部扩张快速占领市场，外部扩张式并购重组路径包括兼并模式、重组模式、战略合作模式以及私募并购基金模式等。

并购模式。兼并一般指企业通过产权交易获得其他企业的全部产权，使被并购企业丧失法人资格，获得他们控制权的经济行为。兼并分为吸收合并与新设合并，吸收合并就是一家公司消失，另一家公司为续存公司。新设合并为两家公司合并，成立一家新公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权，并购是影视企业资本运作的主要方式。②

例如，2014年，华策影视完成一系列的收购，收购韩国NEW公司15%的股权，最世文化26%的股权，合润文化20%的股权，高格影视18%的股权，海宁华凡60%的股权。在此之前，2011年，华策影视获得佳韵社55%的股权，2013年，购买克顿传媒100%股权，收购北京合润德堂20%的股权。2011年，乐视网取得东阳九天7.5%的股权，2013年，购买花儿影视100%的股权。2012年，光线传媒购买金华长风32%股权，2013年，收购新丽传媒27%的股份，2014年，收购妙趣横生、蓝弧文化及手游公司热锋网络等股权。2014年，新文化购买郁金香传播和达可斯广告100%股权，2015年，收购跨屏互动营销服务提供商创祀网络51%股权。华录百纳以25亿元的价格收购广东百合蓝色火焰100%的股权。

重组模式。重组是对公司所有权或控制权结构的一种重新安排，包括资产重组、负债重组和股权重组等形式。例如，2014年6月，江苏宏宝宣布与长城影视的资产重组方案，江苏宏宝以拥有的全部资产和负债作为置出资产，与长城影视100%股份的等值部分进行置换，长城影视实现借壳上市的目标。百视通重组东方明珠，百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠，同时上海东方传媒集团公司SMG向百视通注入东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。新公司将致力于打造互联网媒体生态系统，坚持内容和渠道并重，重组完成后，新上市公司成为文广集团统一的产业平台和资本平台。

战略同盟模式。战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利润的长期联合与合作协议，包括产权战略联盟与非产权战略联盟。例如，2015年，光线传媒与阿里巴巴签订战略合作协议，光线传媒的影视作品、艺人等优势内容与阿里巴巴数字娱乐产业、电子商务平台、互联网金融相结合，打造以传统媒体、互联网、金融等方式相结合的全新互动体系，获得内容传播与商业收益的双赢。华谊兄弟增资36亿元引入阿里巴巴、腾讯和中国平安三大投资者，定增后，阿里巴巴、腾讯所持华谊兄弟股份皆为8%，并列成为第二大股东。华策影视定增20亿元曲线引入百度和小米。2014年，华策影视与北京爱奇艺共同出资成立一家主要从事互联网影视剧和综艺节目制作业务的合资公司，华策影视占比51%，爱奇艺占比49%。

“上市公司+PE”模式，PE（Private Equity）就是私募股权投资。私募股权投资通过私募基金对非上市公司进行的权益性投资，会附带考虑将来的退出机制，通过公司首次公开发行股票（IPO）、兼并与收购或管理层回购等方式退出获利。许多上市影视公司成立产业并购基金，适时并购优质资产。例如，奥飞动漫与广发信德携手成立广发信德基金，投资互联网游戏、广告、文学、视频及影视动漫;蓝色光标斥资1亿元参与投资北京华泰瑞联并购基金中心，参与互联网、新媒体、影视等;乐视网成立乐视控股公司，布局互联网应用、移动互联网、云计算与智能终端等;当代东方与华安基金子公司共同发起的并购资产管理计划，基金规模50亿元，参与文化传媒行业优质资产的并购与重组;百度旗下的爱奇艺在2014年7月成立爱奇艺影业公司，并与中国信托合作推出影视文化金融众筹平台“百发有戏”，通过众筹成立影视基金模式。③

影视公司并购重组的特点

近年来，各类资本通过并购重组影视公司进入影视领域，把影视行业作为自己的投资领域与投资方向，影视公司并购重组呈现出如下特点。

一、互联网巨头纷纷投资影视产业。互联网巨头首先让人联想到BAT公司，即百度、阿里巴巴与腾讯三家公司的首个字母的缩写。阿里巴巴在影视市场收购活跃，阿里巴巴和云锋基金共同斥资12.2亿美元入股优酷土豆，其中，阿里巴巴持股比例为16.5%，云锋基金持股比例为2%。其次，阿里巴巴对文化中国进行62亿港元的战略投资，获得文化中国60%的股份，文化中国更名为阿里影业，文化中国是以精品影视剧摄制、报刊与移动新媒体运营为主的综合性文化产业集团。另外，阿里巴巴入股华数传媒，占股份总数的20%。百度和美国普罗维登斯资本合资成立爱奇艺，百度持有爱奇艺53%的股份，是第一大股东，2015年百度回购美国私募基金股权，拥有爱奇艺绝大多数股份。2013年，百度宣布3.7亿美元收购PPS视频业务，爱奇艺与PPS整合升级，新品牌为爱奇艺PPS。2011年，深圳腾讯公司购买华谊兄弟公司股本的4.6%，成为公司第一大机构投资者，投资华谊兄弟是“腾讯产业共赢基金”在影视领域的第一个重大项目。

二、传统媒体跨界并购风头正劲。近年来，报刊出版企业面临广告与发行量双双下降的挑战，经营风险骤增，亟需拓展新产品与新业务，提高企业的获利能力和运营效率。报刊出版企业通过并购重组向电视剧、电影、动漫与游戏等相关产业发展，实现业务的优势互补，带来经营与财务协同效应，降低经营风险。例如，湖北长江出版传媒与湖北电影发行放映总公司共同投资成立新华银兴影视文化发展有限公司;凤凰传媒收购南京传奇影业，大力拓展影视制作、发行、电影院线和演艺经纪等产业，实现产业链的完善和衍生;皖新传媒与上海华恺文化传播有限公司合作摄制动画电视系列剧;时代出版、中文传媒、出版传媒等已开始涉足动漫、影视、视频等领域，加大向视听领域的投资。

三、业外资本进入影视行业。业外资本主要指文化传媒行业以外的资本，他们寻求多元化的发展，纷纷投资影视行业。例如，中南重工谋求多元化发展，以10亿元收购大唐辉煌100%的股权，大唐辉煌是一家集影视投资、策划、制作、营销、艺人经纪为一体的影视制作公司，先后投资制作了《鲜花朵朵》《女人心事》等电视剧。万达集团更是从房地产高调进入文化传媒产业，把文化产业作为其支柱产业，2014年，其文化产业集团的年收入高达341亿元，其文化产业的布局涉及文化旅游、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园等。松辽汽车谋求转型，实现跨界发展，拟收购江苏耀莱影城和上海都玩网络100%的股权。

四、跨国并购与投资。国际化战略是国内影视公司的一个重要发展战略方向，也是做强做大的必经之路。2014年，华谊兄弟与其他投资人共同组成“华谊兄弟投资方”，合计向美国Studio 8公司投资1.2亿至1.5亿美元，购买美国Studio 8公司的股权，成为股东后，将负责其出品的所有电影在大中华地区的发行事宜。华策影视全资子公司华策影视（香港）投资有限公司斥资3.23亿元收购韩国电影行业巨头Next Entertainment World公司发行的股份，投资后华策影视将持有NEW公司15%的股权。2012年，小马奔腾收购美国著名特效制作公司Digital Domain（数字王国），将获得“数字王国”和“航母传媒”旗下电影、视觉特效、广告制作、虚拟人合成技术等核心业务。

影视公司并购重组的效应

影视行业内的并购重组主要是扩大规模，提高核心竞争力，增强市场优势，发挥规模经济效应;影视行业外的并购重组主要是发挥范围经济效应，调整产品结构，寻求新的利润增长点，防范经营风险。

一、通过并购重组要提升主业，提高核心竞争力。影视企业通过并购重组增强企业对市场的控制力，提高市场份额，实现有效竞争，特别是降低采购成本、管理成本、销售成本、融资成本等。电影巨头华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司70%的股权，加强了自己在电视剧制作方面的能力。2008年以来，光线传媒创新性的时段联供网、频道联供网、付费数字电视和新媒体联供网，在节目制作方面具有优势，实现并购影视公司增强影视方面市场优势。2012年，优酷和土豆以100%换股方式合并，优酷土豆拥有庞大的用户群、多元化的内容资源及强大的技术平台优势，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，具有视频内容制作、播出和发行三大环节，重组成为强大的互联网媒体平台，增强市场竞争力。

二、通过并购重组优化企业的产品结构，降低经营风险。通过并购重组降低进入新行业的成本，特别是并购广播电视、互联网和移动媒体，进入其他行业领域，可以构建新的运营与传播平台，优化产品结构。华策影视目前主要从事电视剧业务，电影制作发行业务处于稳健起步阶段，2010年公司全资子公司浙江金球影业参与合资设立“浙江时代金球影业投资公司”，占股40%，将公司产业链延伸至影城院线业务。2014年，长城影视收购两家广告公司的股权，切入院线广告业务领域及电视广告领域，提升盈利能力，并降低电视剧制作行业的风险。报刊出版并购重组影视产业也是为了降低风险，调整产品结构。

三、通过并购重组完善“多介质、全媒体”产业链。乐视网是一个播出平台，通过并购重组花儿影视等内容公司，打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”生态模式，主营业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务等领域。百视通战略注资风行网，抢占互联网电视的入口，构成了“内容、平台、渠道、服务”生态圈。2010年华谊兄弟投资参股掌趣科技公司22%股权，又收购银汉科技51%的股权，除了电影、电视和艺人经纪三大业务板块以外，通过并购重组后业务延伸到手机游戏，跨平台的页面网游、社区网游，音乐的创作、发行及衍生业务，以及影院的投资管理运营业务，不断完善产业链。

四、通过并购重组可以实现资源互补，发挥协同效应。影视产业与报刊出版、互联网、广告行业都很容易产生协调效应。影视公司与互联网公司的并购重组可以形成“影视+互联网”的协同效应。例如，乐视网作为网络终端并购影视内容制作公司可以产生渠道与内容的协同效应。另外，经营业务、人力资源、财务资源、营销资源、管理资源、技术资源等都可以实现协同。例如，华策影视收购克顿传媒实现资源互补，克顿传媒拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，以及先进的影视行业数据库，并购可以在版权资源、创作和制作资源以及营销团队方面深度融合和战略协同。

总之，影视行业成为资本市场的追捧对象，但是并购重组风险仍需持谨慎的态度。例如，2015年，ST申科宣布终止重组海润影视，主要是海润影视完不成业绩对赌，为了保证上市公司股东的利益，只能宣告终止。新丽传媒、幸福蓝海、能量影视等申请IPO的影视公司也暂停，欢瑞世纪、华海时代、笛女影视、金英马影视等近10家借壳上市的影视公司未能成功。影视行业的风险依然较大，较为低落的业绩增速和市盈率、市净率“双高”之间的失衡与反差加剧了整体行业相对过高估值的风险，作为并购重组标的影视公司，其估值不相称的利润增长速度以及无法完成业绩承诺的隐患也会给并购重组带来不确定性。

（本文系国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（13CXW008）的成果）

（作者单位：安徽师范大学）

注释：

①企业相关财务数据来自于东方财富网

第4篇：文化传媒公司经营方案范文

精细化管理,深挖内部潜力

金融危机逐步向各个经济领域蔓延。美国传媒业经历了明显的衰退,裁员、减刊、停印、破产保护、倒闭,坏消息连绵不绝。从金融危机爆发到2009年9月,美国倒闭的媒体超过200家,失业人数超过3.5万,倒闭名单中包括150岁的知名报纸《洛基山新闻》。

中国传媒则相对平静,表面上波澜不兴,但由于全球宏观经济环境的恶化,也导致了受众流失、收入下滑、成本上升、利润降低等不利形势。告别粗放式的增长模式,通过精细化管理来应对金融危机,成为中国传媒的现实选择。

精细化管理精髓在于以科学高效管理深挖内部潜力,其直接成果体现在成本的有效控制和内部资源的深度开发两个方面。

成本控制渗透于传媒运营的各个环节,包括内部的协同效应,原材料采购、使用,采编与发行营销等。辽沈晚报通过降低新闻纸采购价格,提高低克数新闻纸的使用比例,降低新闻纸成本;通过严格控制版数、合理控制发行、随天气变化调整发行量,降低发行成本,半年就节约成本1640多万元。广州日报则主要采取地方版置换和改窄报策略降低成本。广州日报各地方版原来本是由通用内容、广州新闻和地方新闻版三块组合而成,现为节约成本,将广州新闻与各地方新闻进行多点置换,从而做到出版8个地方版不增加用纸。报纸变窄2厘米,大幅节约纸张成本,一年节约4000多万元。

成本控制不能以牺牲新闻品质、降低为受众和客户服务水准为代价,否则,就会冲击传媒的核心业务与核心竞争力。简单的降低版数、发行量与裁减采编人员的做法并不可取。所以,成本控制对传媒内部管理提出了更高的要求,科学的管理方式,强大的执行力,是成本控制的成功基础。这为管理水平高的媒体提供了更有利的机会。

内部资源的深度开发体现在宏观和微观两个层面。宏观层面主要是指以资源开发为导向的内部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日报报业集团“钱江晚报有限公司”更名为“钱江报系有限公司”获工商总局批复同意,浙江都市类媒体最大方阵“钱江报系”进入实质性运营阶段,为内部资源的开发与整合奠定了良好的管理架构。“钱江报系”由《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生・城市假日》三家都市报组成,拥有130多万份的期发行量。此前,已有南方报业、文新报业、深圳报业集团采取报系运营模式,但没有注册成立相应公司。

微观层面体现在具体业务环节的资源开发,特别是广告资源方面,许多媒体开发出新的广告类别、形态和销售形式。石家庄日报将政府评比、通报等内容搬上广告。大河报加大差异性地方版开发力度,加大闲置版面投入吸纳地方版广告。与此同时不定期推出“新闻+广告”形态的区域专版。长江日报、南昌晚报为读者发放购房消费券,拓展房产广告。今晚报、广州日报、常州日报等灵活运用广告价格的杠杆作用。今晚报将低价广告价格上调30%～50%,调高微利行业的广告价格,加强外地广告的投放力度。广州日报分门别类,针对不同的客户采取不同的价格策略;对忠诚广告客户不降价;对于竞争性客户,按照他们在本报的头发份额给相应的优惠价格;对不投放客户通过优惠,变为投放客户。常州日报对房地产广告划小计价单位,调整原来整版1个广告客户的方式,改为专做标牌广告,专卖尾房、特价房。

专业化运营,整合社会资源

整合一直是传媒运营发展中的核心议题。2009年,中国传媒资源的整合更为专业化。专业化的资源整合,有助于传媒形成新的竞争力。

资源整合的专业化主要体现在整合路径选择上。整合路径大致沿着产业价值链共享、核心竞争力延伸以及竞争或投资驱动三个方向展开。

产业价值链共享是指利用自己优势的价值链环节作为整合的杠杆。浙江日报报业集团在多个价值链环节与其他媒体整合。与浙江广电集团在新闻报道、媒体推广、广告置换等方面相互支持;与新闻出版报社在采编业务和经营管理方面开展了全方位的合作;与阿里巴巴集团充分利用各自的资源、团队优势,通过各种合作方式,实现网上网下资源的共享共赢,创新传统媒体与互联网融合发展的新路径。温州日报报业集团有限公司成立图书出版策划中心,对外承接书刊设计、编辑、营销、咨询等一系列出版相关业务。长沙晚报报业集团与湖南人民出版社合作出品“生活在长沙”系列丛书,涉足出版业全流程。深圳报业集团成立印务公司,拓展印刷产业上下游价值链。新华社新闻信息中心与北京世纪东方通信有限公司共同打造以“新华移动传媒”为品牌的手机媒体传播平台。湖南卫视“快乐购”与三湘都市报《新壹周》联姻,致力打造《新壹周&快乐购》购物品牌。

核心竞争力延伸是指以无形的品牌资源和能力作为资源整合的杠杆。山东大众报业集团投资创建山东文化产业职业学院,今年开始招生。贵州日报报业集团与贵州师范大学战略合作,开展产学研一体化合作。辽沈晚报、辽宁省策划学会等单位联手打造一个名叫“喜剧厂”的娱乐演出品牌。河南日报报业集团与河南大学合作举办河南大学民生学院。厦门东南快报推出报纸购物服务“哈乐购”,以深入家庭的都市报纸为购物平台,配以电话订购、网络订购、货到付款、本地化物流配送等方式。

传媒出于强化市场竞争优势的原因或开辟新的投资领域而对社会资源进行整合,是第三种路径。南方报业传媒集团与广东联通合作,创新传播模式,探索全面通信解决方案,提高信息化支撑能力,致力实施新媒体战略,创新“报业+运营商”模式。重庆晨报联合建设银行推出首张媒体类联名信用卡,持卡者自动成为重庆晨报会员。大众报业集团与中石化结盟,在品牌维护、市场营销、信息调查、资源互惠、文化建设等方面实现深度战略合作,并推出“加好油读好报”活动。在投资方面,浙江日报报业集团牵头的传媒产业投资基金――东方星空文化传播投资有限公司,希望通过东方星空基金的拓展,培育一批新兴的文化传媒产业,为浙江日报报业集团从单一的报业集团升级为现代传媒集团奠定完整的产业基础。

沧海横流,方显英雄本色。在多重危机和挑战面前,泡沫逐渐破灭,各种资源更易向那些具有核心竞争力的强势传媒集中,导致出现“强者恒强,弱者更弱”的效应。

数字化转型,探索新商业模式

2009年,传统媒体特别是报业,一方面继续巩固和发展原有核心业务;另一方面实施数字化转型,继续探索建立新的传播体系和商业模式,向多媒体融合性传媒集团迈进。传统媒体数字化转型努力体现在多个层面:

一是生产流程的再造。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统,通过流程再造融合新老媒体。系统通过流程再造融合新旧媒体,实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作,以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。此一系统,为解放日报原来所推出的“4I”战略(手机报I-news、网络数码杂志I-mook、电子报I-paper、公众新闻视屏I-street)提供了生产平台,标志着其数字化战略提升到了新的高度。

二是全媒体人才的培育。湖北日报传媒集团打造全媒体记者应对新的传播需求。从2009年初开始,湖北日报传媒集团尝试把记者的手机和旗下的荆楚网结合,湖北省各地记者站的记者用手机短信直接向荆楚网的新闻栏目发稿,然后编辑又从这些稿件中选取适合刊登在报纸上的稿件。

三是多渠道传媒终端建设。除了过去的手机报、数字报纸、户外电子媒体、传媒网站等终端形式外,2009年,融合性传媒终端出现了新的方向,那就是网络电视台。中央电视台启动打造国家网络电视台战略,规划将网络电视台进行多种渠道传播,电脑、手机电视、IP电视、互联网电视、公共汽车、地铁、机场以及户外广场大屏幕都是未来的传播终端。在报业方面,重庆日报报业集团也明确提出将开办网络电视台,并逐渐实现网络电视台、网络报、手机报、数字报等形式多样的新媒体发展平台。

四是充当新媒体孵化器。5月份,中南出版传媒集团股份有限公司宣布寻找优秀的互联网或手机媒体项目,并且将设立投资额达20亿元的文化产业战略投资基金。9月份,文新集团成立数字文化产品贸易中心,文新集团的其他涉外数字化产品业务,将在今后陆续注入该中心。

虽然传统媒体在数字化转型方面进行了积极探索,不过,并没有取得突破性的进展。传统媒体的数字化转型不能固守既有的思维,将传统媒体的内容等资源简单地移植过去,而需要创造性地将传统优势与新的技术特性完美嫁接,并成功发现有效的商业模式。而这,在2009年还没有很成功的案例。

转企改制,释放传媒生产力

2009年是传媒产业特别是新闻出版改革的攻坚年。4月,新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,为新闻出版改革确立路线图和时间表,其核心内容是:经营性新闻出版单位全部完成转制,成为真正的市场主体;鼓励骨干出版传媒企业上市融资、联合重组、跨地区发展,三五年内培育六七家“双百亿”大型出版传媒企业。7月,国务院《文化产业振兴规划》,将文化产业发展提升到国家战略层面,确立了文化产业发展的目标、任务、路径和政策,为文化产业发展确立政策保障。

从操作上来说,2009年传媒产业改革主要体现在转企改制全面启动,同时以此带动了投融资机制的优化、市场退出机制的落实、制播分离的尝试。而这些都有助于破除束缚传媒发展的桎梏,释放传媒生产力。

全面推动经营性新闻传媒单位转企改制,是2009年体制改革的政策主轴。目前,出版社大部分已经完成了转企改制。报刊也正在进行中,部分先行者已经完成了改制。5月,上海商报传媒有限公司挂牌,上海商报由此成为经国家新闻出版总署正式批准的全国第一张改制成为企业的日报。11月,中国文化报社转企改制组建为中国文化传媒集团有限公司。宁夏、昆明、太原等地的传媒经营性业务包括出版、广电、报刊、互联网等都在各地主管部门的统一安排下转制为企业。此次传媒转企改制更多是由政策自上而下推动的,其目的是让传媒成为真正的市场主体,建立公司制的法人治理结构,股份多元化。

与企业身份相适应的是传媒业的投融资机制优化。相关政策鼓励社会资金参与传媒企业的股份制改革,鼓励传媒企业通过跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,鼓励传媒企业进入资本市场。2009年,10余家传媒集团谋划进入资本市场。江苏新华发行集团IPO已选定A股市场,上市前期准备工作就绪,湖北日报传媒集团借壳国药科技。中国出版集团公司、湖南出版投资控股集团、安徽新华发行集团、南方报业传媒集团、大众报业集团、宁波日报报业集团、湖北长江出版传媒集团、江西出版集团等,开始谋划上市。

传媒市场退出机制开始引人关注。新闻出版总署在辽宁、河北进行试点报刊退出机制。而引起更多关注的则是,8月中华全国新闻工作者协会主办的《中华新闻报》因经营不善,严重资不抵债,正式停办。这是首家中央级报纸因市场因素而停刊。规范的传媒退出机制,有助于资源向具有核心竞争力的传媒企业集中,提升市场资源的配置效率,优化竞争环境。

上海文广新闻传媒集团一分为二,制播分离与转企改制同步进行。10月,上海文广拆分为上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司。上海广播电视台将继续维持事业体制,掌控播出资源和涉及新闻制作的部门。东方传媒将由上海广播电视台投资、控股并进行管理。东方传媒将囊括上海文广除新闻以外的全部制作资源及经营业务,并转制为企业,由上海广播电视台投资、控股并进行管理。这是首家在整个集团层面实施制播分离的尝试,拉开广电系统制播分离改革的大幕,为广电制作资源整合以及其他社会资金的进入,打开了一扇新的大门。随后,辽宁广电开始跟进。可以预计,制播分离将成为明年广电系统改革的热点。

第5篇：文化传媒公司经营方案范文

2016年12月16日晚，浙江万好万家文化股份有限公司（下称“万家文化”，600576.SH）公告称，公司第一大股东万好万家集团有限公司将其持有的1.85亿股公司股份转让给龙薇文化传媒有限公司，占公司股份总数的29.135%，转让价为30.6亿元。而龙薇文化的实际控制人就是赵薇，从而赵薇也就成为了万家文化的实际控制人。

收购这样一家业绩表现一般，在转型路上走得磕磕绊绊的上市公司，赵薇究竟意欲何为？《中国经济周刊》记者分别联系了赵薇经纪人以及万家文化公司，均未得到对方正面回复。

一个演员花30亿元“买下”A股公司惊动了上交所。12月29日晚，上海证券交易所发出问询函，主要问题包括：用于收购的30.6亿资金的来源;认购方龙薇传媒是否专为此次收购所设立;龙薇传媒成立不足半年，需公布实际控制人3年来的财务状况，以及是否涉及“阿里系”合一影业借壳。这为赵薇的龙薇传媒入股万家文化之路增添了几分不确定性。

影视界大姐大的疯狂投资之路

在影视圈的众多明星中，要说到投资，赵薇可谓是“大姐大”。2014年底，她与丈夫黄有龙斥资31亿港元，成为阿里影业第二大股东。2015年4月，阿里影业大涨，赵薇夫妇的持股账面盈利达到44亿港元，一个月后，赵薇夫妇减持了部分阿里影业的股票，套现近10亿港元。2015年11月10日，赵薇以每股0.39港元的价格买下了中国创意5400万股，花费2106万港元，8天后，中国创意开盘价每股4.4港元，涨了11倍，净赚2.16亿港元。而在A股中，当初认购的117万股唐德影视，仅仅花费了77.64万元，目前市值超过1亿元。

赵薇在过去十几年中，已经构建起了一个庞大的商业帝国，实际控制的企业多达7家，业务范围涉及影视、酒品和电子商务等。

在赵薇控制的这7家公司中，最为核心的是成立于2002年的北京普林赛斯文化传播有限责任公司，主营为影视策划等业务，赵薇既是旗下艺人，又是第一大股东，公司注册资本300万元，赵薇本人出资210万元，其母亲魏启颖出资60万元。除了本身的影视策划业务，普林赛斯还是赵薇的控股平台，持有梦洛酒业95%和梦陇城堡电子商务100%的股权，而这两家公司应该都是赵薇旗下红酒产业梦陇酒庄的销售渠道公司。

在赵薇目前的商业版图中，算上其丈夫黄有龙，持股的上市公司共有5家，分别是港股市场中的阿里影业（持股4.97%）、金宝宝控股（持股20.59%）、顺龙控股（持股55.01%）、云峰金融（持股55.97%）和A股市场中的唐德影视（持股1.46%），以当前的市值计算，持股市值合计达到92.43亿元人民币。

在收购了万家文化之后，赵薇也拥有了第一家实际控制的上市公司平台，根据龙薇传媒的公开表态，“此次交易属于审慎的长期投资，大股东承诺一年的锁定期限，不参与市场炒作，不套现。实际控制人变更之后，大股东计划整合相关产业资源，深耕文化产业，做大做强，回报上市公司股民。”

万家文化重组“屡败屡战”

万家文化是一家注册地在杭州市白马大厦的浙江企业，自从2006年借壳庆丰股份上市后，一直以“百变金刚”的形象活跃在重组领域。其最初的主营业务为房地产开发和酒店经营。在借壳注入的资产中，万家地产估值达3.7亿元，资产溢价近20倍，曾被市场质疑估值太高。自从2006年借壳上市以来，万家文化就一直处于转型、重组、转型失败、重组失败的循环中。

在房地产领域挣扎了几年，经历了2009年和2010年连续两年的亏损后，万家文化开始了自己的“变身”之路。2011年宣布进军矿产领域，并于同年将新语之星酒店资产又重新转让回万好万家集团，转让价格仅为400万元，而2006年借壳上市时，该酒店的估价却超过1个亿。2012年，万家文化花费近8000万投资了浙江万好万家矿业投资有限公司，并且公告称，矿业运营团队已经组建完成。

然而事与愿违，投身矿产领域后，万家文化的经营状况持续恶化，从2012年到2014年，年年亏损，3年累计亏损超过8000万元。最终，2015年12月，公司转让了其持有的这家矿业公司的全部股权，约4600万元，与之前近8000万元的投资额相比，缩水近一半。

在房地产和矿产领域连续受挫后，万家文化继续谋求转型，又转向了蒸蒸日上的游戏动漫产业。2015年底，通过收购翔通动漫正式进军动漫游戏产业，并且设立了北京万好万家电子竞技传媒有限公司，致力于女子团体、电竞主播、综艺、游戏等泛二次元业务的开发。为了进一步扩大电竞市场份额，2016年7月23日，万家文化披露重组预案，公司拟通过发行股份及支付现金相结合的方式购买隆麟网络、快屏网络各100%股权，同时募集配套资金2.5亿元。

然而这次重组经历并不顺利，先后被上交所两次问询，多次修订重组议案，最终仍以失败告终。2016年11月28日，万家文化公告称，由于各方就本次交易的进程无法最终达成一致意见，各方经协商一致，拟终止本次交易。

另据媒体此前报道，万家文化2015年年度报告未按规定披露重要信息，存在较多遗漏和错误，严重影响了投资者的阅读和理解，上交所于2016年11月决定对公司及董事会秘书詹纯伟予以通报批评。

名人效应之后该怎么办？

赵薇入主万家文化，无疑会引起资本市场的一番炒作。前一段时间，马云入股三江购物，三江购物复牌后6个一字涨停板还不过瘾，之后又拉出了7个涨停板，在短短17个交易日里，股价一路从12.71元飙升至54.96元。从点掌财经独家舆情数据来看，近期万家文化的热度趋势急剧上升，而热度趋势一向具有助涨助跌的作用，万家文化复牌后一字板或无悬念。

第6篇：文化传媒公司经营方案范文

上市公司：拓维信息系统股份有限公司

控股股东：李新宇及其一致行动人宋鹰、

周玉英（合计持股48.71%）

从无线增值到移动教育的重心转移

拓维信息公司属于计算机应用服务类行业，主要产品或提供的劳务包括：电信、烟草行业系统集成服务，无线增值服务，教育培训服务。2011年公司实现营业收入3.72亿元，较上年同期增长4.01%；由于为战略发展加大了投入，同时摊分股权激励成本，全年实现利润总额8926.48万元，较上年同期下降30.10%，归属于母公司所有者净利润6620.96万元，较上年下降40.21%。

2011年，公司在电信增值业务不断变化的市场环境中受到产业上下游的挤压，无线增值业务受到了前所未有的冲击，传统增值业务收入严重下滑。从行业分布情况来看，系统集成及软件业务收入1.02亿元，比上年减少21.49%，毛利率比上年减少3个百分点；无线增值服务收入2.70亿元，比上年增加18.59%，毛利率比上年减少7.13个百分点。从主要子公司情况来看，主要经营增值电信、咨询服务、网络游戏开发等业务的湖南互动传媒有限公司2011年实现营业收入13701.69万元，主营业务收入13701.69万元，主营业务利润7535.06万元，净利润同比下降24.78%主要系传统增值业务下滑所致；主要经营卡通网站的筹建和互联网增值电信服务业务的湖南米诺信息科技有限公司2011年实现营业收入1101.05万元。

2011年，公司通过布局移动教育领域，积极发展移动互联网产品，移动教育产业全年实现营业收入6983.65万元，较上年同期增长569.44%。在文化创意产业方面，公司开展产品跨界创新，将动漫与旅游跨界融合，打造精品；以影视剧《我的青春在延安》为依托，开发系列产品，打造红色主题精品的能力逐步提升。同时，公司充分发挥渠道优势，在各省深化运营商合作关系，签订15个省的支撑合同，形成全面的支撑格局，全年文化创意产业实现营业收入8274.59万元，较上年同期增长21.07%。

拓维信息的战略目标是成为国内移动互联网行业具有影响力、名列前茅的公司。公司通过教育三大核心业务的互联互通，打造“教育与移动互联网交叉领域的第一品牌”；在文化创意方面，以手机动漫为重心，打造全媒介、全运营的文化创意产业，实现“全新、全龄、全赢”的发展愿景；在软件方面，沉淀技术经验、加大研发投入，打造可复制的信息化解决方案，为用户提供 “产品 + 平台 + 运营”的优质服务；在移动电子商务方面，公司将借助渠道优势，进一步拓展电子票务市场，力争打造电子票务界的“携程网”。

2012年，公司将保证系统集成及软件开发业务收入，扩大文化创意产业、移动教育产业的业务规模，继续探索移动电子商务新模式，整合上下游产业链，形成产业集群效应。 加强公司治理，提高内部管理水平，注重企业战略与企业文化的塑造，继续完善公司管理体系建设，加快公司向移动互联网服务企业的转型。公司多年来在整合动漫产业上下游合作方及与政府相关部门沟通上取得一定成绩，动漫大赛更为整合业界资源提供了良好的平台。同时，公司作为中国移动手机动漫基地运营支撑方，目前已建立优秀的运营支撑团队，并构建了面向全国的分省运营支撑体系。作为国内动漫龙头企业，公司参与了国家手机动漫用户服务标准的制定工作，引导动漫产业更好地发展。

链接

众文化类上市公司争抢动漫一杯羹

杭州宋城旅游发展股份有限公司（简称：宋城股份，股票代码：300144）主营业务为主题公园和旅游文化演艺的投资、开发和经营，主要业务板块包括了文化类主题公园宋城景区（核心产品为旅游文化演艺节目《宋城千古情》）和游乐类主题公园杭州乐园。宋城股份多年来提供杭州动漫馆作为中国国际动漫节的举办地，并从中收取展位租赁费和活动门票费。2011年，杭州动漫馆门票收入为592.38万元，比2010年的787万元减少了24.71%。由于从今年起，杭州动漫馆不再作为中国国际动漫节的举办场馆，宋城股份正在将其改造建设为大型动漫乐园——“烂苹果乐园”，倾力推出覆盖青年和儿童市场，以科技文化为核心、浪漫温馨为主题包装的全新的动漫乐园，并计划于今年第三季度投入运行。

广东高乐玩具股份有限公司（证券简称：高乐股份，股票代码：002348）致力电子电动塑胶玩具的研发、生产和销售，产品涵盖电动火车、线控仿真飞机、机器人、电动车、女仔玩具及磁性学习写字板等诸系列，为市场提供科技含量高、品质优良的玩具产品。2012年，公司将在进一步加深与已签约的全球加菲猫卡通形象合作的同时，洽谈合作新的卡通形象以便扩大授权玩具的市场份额。

时代出版传媒股份有限公司（简称：时代出版，股票代码：600551）是国有大型出版传媒企业，控股子公司包括安徽少年儿童出版社、安徽美术出版社等，并投资于安徽时代漫游文化传媒股份有限公司。2011年，公司有129 种图书366 次登上各类排行榜，《淘气包马小跳（漫画版）》《动画中国》《中国红》《经典天天读》等一批畅销书脱颖而出；《三国演义（漫画版）》《戴震全书》《梅兰芳藏名家书法集》等200 多种精品出版物荣获省部级以上优秀图书奖。不断涌现的优质获奖图书，受到广大读者认可的畅销新书，凸显公司在出版主业有作为、有品牌、有影响。

安徽新华传媒股份有限公司（简称：皖新传媒，股票代码：601801）的主要业务包括教材销售、一般图书销售、音像制品销售、文体用品及其他、广告业务等。根据“十二五”发展战略，公司积极推进新技术与传统业务融合和“文化走出去”。目前，已与国内外相关行业的一流企业达成合作意向，将通过股权、技术、业务等多种合作方式，进入数字教育、现代物流、动画及衍生品制作领域。

天舟文化股份有限公司（简称：天舟文化，股票代码：300148）主要业务为青少年类和社科类图书策划与发行。公司全资子公司湖南天舟华文俪制传媒有限公司2011年营业收入为3253万元，比上年减少922万元，净利润为206万元，比上年减少874万元。主要原因在于该公司改变经营策略，主销动漫等少儿类图书，减少教辅类图书的销售，导致营业收入同期减少922万元，并影响到净利润大幅减少。2011年3月10日，公司与江苏凤凰文艺出版社有限公司共同投资设立江苏凤凰天舟新媒体发展有限公司，该公司注册资本1000万元（其中公司以自有资金出资490万元，占49%），主营业务为网游、动漫、影视类图书和新媒体产品的开发，充分借助互联网、影视媒体全面开发原创图书的商业价值。

中南出版传媒集团股份有限公司（简称：中南传媒，股票代码：601098）主要业务包括出版、发行、物资、印刷、报媒等。公司旗下拥有全资子公司湖南天闻动漫传媒有限公司，并与日本角川集团合资建立了广州天闻角川动漫有限公司。2011年，公司《现代动漫关键性技术开发与“大动漫”支撑体系建设》项目获得政府扶持资金195万元。公司提出要打造以动漫和游戏为基本功能的青少年娱乐服务平台。推动天闻角川打造更多更好的动漫产品；物色国内优秀的社区游戏和SNS 网络公司进行战略合作，进一步重组和丰富公司以青少年人群为主要对象的动漫游戏产业链。

中原大地传媒股份有限公司（简称：大地传媒，股票代码：000719）的主要业务包括出版业务、物资销售业务、印刷业务等，控股子公司包括海燕出版社等。2011年，公司以高档儿童画册、动漫和优秀少儿电子出版物为重点，以引进国外优秀青少年读物和开发智能型出版物为新的开发领域，加快推进实施精品战略，“小兔汤姆”系列、“棒棒仔系列”、“生态图画书系列”等绘本产品线，“漫画国学系列”、“漫画古典文学系列”、引进版“杰米历险记系列”等漫画系列产品线，巩固和壮大了在少儿出版领域的领先地位。

第7篇：文化传媒公司经营方案范文

关键词：报业集团；借壳上市；短期绩效；长期绩效；财富效应

中图分类号：F830.91 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0083-04

关于借壳上市的绩效检验方法，据国内外文献研究显示，目前主要有两种方法：一是事件研究法，它以重大资产重组公告日为中心确定一个窗口期，研究上市公司在借壳上市事件发生前后股票价格的异常波动，用以反映借壳上市的市场绩效，检验对壳资源的利用是否具有财富效应。二是财务指标分析法，它通过对比借壳上市前后的各项财务指标变化来检验绩效。一般短期绩效采用事件研究法，长期绩效采用财务分析法。本文对杭州日报报业集团（以下简称“杭报集团”）借壳上市进行绩效分析，来估算财富效益情况，以期给传统媒体借壳上市提供借鉴。

一、杭报集团借壳上市方案

借壳方杭报集团是一家以报刊为主、多元经营并进，大力发展相关文化产业的现代传媒集团。杭报集团100%控股杭州日报报业集团有限公司和都市快报社，杭州日报报业集团有限公司和都市快报社下属有多家子公司。

让壳方浙江华智控股股份有限公司（以下简称“华智控股”）主营业务为制造、销售仪表及原材料等。在2010年前因连续两年亏损，更名“*ST华控”，2011―2012年间，经营状况好转，2012年6月27日摘帽，更名“华智控股”。

2013年9月27日，华智控股因控股股东华立集团正在筹划可能涉及上市公司的重大事项，申请停牌。

2014年3月24日，华智控股召开第七届董事会第九次会议，审议通过了《关于公司重大资产出售及发行股份购买资产暨关联交易整体方案的议案》等相关议案。同时，上市公司与杭报集团签署了《利润补偿协议》，杭报集团承诺2014年至2017年实现扣除非经常性损益后归属标的资产股东的净利润分别1.75亿、1.95亿、2.15亿、2.26亿。如果实现利润低于上述数据，杭报集团将按相关公式计算，回购华智控股股份赔偿上市公司。

2014年5月18日，华智控股于晚间重大资产重组公告预案，拟向杭报集团所属杭州日报报业集团有限公司和都市快报社发行股份，购买其下属传媒经营类资产，资产估值约为22亿元，股票发行规模约为5.3亿股。次日，华智控股复牌。

2014年11月23日，华智控股《重大资产出售及发行股份购买资产暨关联交易报告书（修订版）》，拟出售（以2013年度为基准）89.69%的资产（除固定资产、无形资产、递延所得税资产）和97.13%的负债（除其他应收款、长期股权投资、其他应付款以及应付职工薪酬）与杭报集团置换股权，华智控股置换出净资产评估价值为37 011.42万元，置换入资产评估值223 115.86万元，为华智控股2012会计年度期末总资产的114.13%，定向增发529 966 415股，定向增发为4.21元/股。

2014年12月18日，华智控股公告，本次重大资产重组实施完毕。实施后，华智控股控制权从华立集团转移为杭报集团，华智控股主营业务亦从制造业转为传媒业，杭报集团持有上市公司52.07%股份，不久即更名为“浙江华媒控股股份有限公司”，股票名称改为华媒控股。

二、杭报集团借壳上市短期绩效分析

（一）累计超额收益率的计算

本文以华智控股重大资产重组预案首次公告日2014年5月18日为事件基准日（t=0），选取[-20，+20]（剔除停牌日期）作为事件公告的时间窗，用市场指数模型计算累计超额收益率（CAR），计算公式如（1）式所示：

ARit为t日股价的超额收益率计算公式如（2）式所示，Rit为华智控股股票在交易日t 的个股实际收益率；E（Rt）为交易日t的市场指数收益率。本文采用CPAM模型估计市场正常收益率E（Ri）t，E（Ri）t=αi+βiRmt。出于谨慎性考虑，本文选取2013年1月4日至8月27日，即公告日前146个交易日（剔除了华智控股暂停交易日期）为估计正常收益率参数区间，以此估计窗口估计市场正常收益率和贝塔系数βi。华智控股在深圳证券交易所上市，故选取深圳证券交易所成份指数作为市场指数Rmt，经过回归分析可得方程（3）式。

接下来，检验CAR与0是否有显著差异。如果检验结果显著，CAR>0，表明股东的财富增加，CAR

（二）财富效应分析

从表2中我们观察到CAR的变动情况。总体而言，虽然有较多天数的超额收益率为负，但是其绝对值较小，而超额收益率为正时，其绝对值较大，累计超额收益率在稳步上升。在窗口事件期的40天中，前期上升较慢，公告日而前20日上升6.8%，公告日后CAR快速增长，其超额收益率共上升80%。分析表明，重组事件增加了壳公司股东财富，给投资者带来了实质性的利益。

从表3可以求得CAR的平均值为6.56%，用EVIEWS的系列分布试验可求出T 检验值为（6.56，a=0.05），T检验的结果（如表3所示）。从T检验的结果来看，在[-20，20]时间窗口期内，CAR显著大于0，市场对该重大资产重组态度积极，股东的财富在该时间段非预期地增加了，这为股东提供了交易条件。

（三）杭报集团股东财富效应

表中除每日送电子商务中的快递业务和盛元印务中的商业印刷其余均属于传媒相关行业，有“轻资产”的特征，这些轻资产企业拥有业务网络、服务能力、管理团队、品牌优势、优惠政策等重要的无形资源并不能在会计账面上反映。因此，用收益法能公平公正反映市场公允价值。

杭报集团借壳上市，置入资产评估值按收益法评估，评估值达到了账面资产的298%，从而获得上市公司更多股份，按每股4.25元价格，22.31亿可定向增发5.3亿股，意味着杭报集团节省了隐性的借壳成本，实现了国有资产保值增值的目标；同时复牌当日收盘价4.68元，之后连续6个涨停，上市的溢价明显，股东的财富效应显著增加。

三、杭报集团借壳上市长期绩效分析

（一）盈利水平不断上升

华媒控股的净资产收益率在杭报集团借壳上市后的2014年度达到历史新高，虽然截至2015年第三季度有所滑落，但也明显高于华立集团控股的阶段。一方面，文化传媒业行业“轻资产”特点；另一方面，杭报集团多元发展，“移动互联+”产业闭环的布局，新媒体营收的增加，盛元印务的发力以及相对垄断地位的杭州地铁户外广告经营等等，促使非报业收入比重不断上升，并且部分抵消了广告客户如汽车行业、房地产行业客户等政策限制导致的广告投放减少带来的不利因素。

华媒控股按照2001年和2012年证监会分类，分别属于出版业和新闻与出版业。将上市后数据与国资委制定的《企业绩效评价标准值》中传播与文化业的出版业平均值相比较，杭报集团上市后，净资产收益率和总资产报酬率远高于行业平均值。成本费用利润率在2014年度高于行业平均值30.5%，就2015年第三季度测算，也高于行业平均值48.3%，同时，营业利润率虽然在2014年低于行业平均值，在2015年上市后超出平均40.23%。这反映出杭报集团在上市后，企业整体是“轻资产”运作，对于主营业务成本和三费的控制力度很强，盈利能力总体很高。

（二）偿债能力高于行业水平

2012年华智控股仍属制造业，主要从事电表生产和销售业务。对于资本密集型行业，普遍存在资产负债率较高，速动比率较低的问题，偿债能力往往较弱。随着借壳上市的实施完成，改名华媒控股的上市公司资产负债率迅速降低54.26%，速动比率暴涨193.7%，资产负债率保持在较低水准，华媒控股的短期偿债能力大幅度提升。利息保障倍数为负，直接原因是利息费用为负――利息收入高于利息费用所导致。据2014年年报与2015年三季报显示，华媒控股有超过2 000万元现金购买低风险的理财产品。华媒控股的长期偿债能力也较强，与同行相比，华媒控股的各项指标均优于行业均值。

（三）经营水平仍有提升需要

分析表明，借壳后华媒控股与同行相比，总资产周转率和流动资产周转率明显高于平均值。但是，应收账款周转率远不如行业平均值。

究其原因，与杭报集团的广告与策划业务的疲软及多元发展模式有关。首先，2014年度杭报集团有54.8%营业收入来源于广告及策划业，2015年度显然也不会有太大变化，汽车业与房地产业总体发展疲软，公司对这些行业承揽的广告回款期较长，增加了应收款。2014年报反映一年以上的应收账款占据总应收账款的56.2%，达3.93亿元。其次，杭报集团已不是纯粹意义的出版业，非报业收入比重较高。但是，过低的应收账款周转率仍值得关注。

四、启示与建议

（一）借壳需挑选合适的净壳资源

壳资源要选择债务纠纷小的企业，尽可能借“净壳”上市，既可减少证监会和主管部门双重审核中关注的问题，减少审核等待时间，也可避免未来债务纠纷，避免业绩波动和投资减值带来的不确定性，有助于经营业绩的稳定。

（二）合理估值有利于借壳方财务统筹

轻资产企业用收益法评估，可以体现出资产的大幅度增值，也有利于拿到更多的上市公司股权。但高估值也意味着借壳方对于上市公司的高额利润承诺。一旦置入资产经营情况不理想，或者客观环境发生无法抗拒的重大变化，则借壳方须支付巨额成本回购股份，之前的增值将大打折扣。背负高额利润承诺，也会使借壳方压力巨大，不利于帮助上市公司更好地筹划未来发展。因此，后续有其他同类企业借壳上市，未来业绩承诺还是要更多地留有余地，可能更有利于上市公司和大股东两方面的发展。

（三）“轻资产”上市财富效应显著

传统媒体能借助“轻资产”的优势，以收益法进行资产评估，获得较高的上市估值；以优质资产注入让壳方，短期内市场反映积极，可实现资产的溢价；长期绩效需要上市公司提高自身的核心竞争力，获得可持续发展。

参考文献：

第8篇：文化传媒公司经营方案范文

本文以出版企业融资为研究对象，分析了后转制时代出版企业融资现状及面临的问题，提出了融资策略，希冀对后转制时代的出版企业发展有所助益。

关键词：

后转制时代 出版业 上市 资本运作

2012年7月9日，新闻出版总署公布《2011年新闻出版产业分析报告》（以下简称《报告》）。《报告》显示，2011年，我国新闻出版业实现营业收入14 568.6亿元，图书累计销售100万亿册，期刊出版9849种，报纸累计销售470亿份，电子刊物11 154种，数字出版实现营收1377.9亿元。[1]整个出版产业呈现一派繁荣景象。

随着国家政策的不断推动以及出版企业市场机制和运作机制的不断完善，出版企业的上市工作也取得了巨大成绩。截至目前，A 股出版传媒板块共有传媒类上市公司48家，其中，专门从事出版业务的上市公司13家。在党的十报告中提出要扎实推进社会主义文化强国建设；增强文化整体实力和竞争力；推动文化事业全面繁荣、文化产业快速发展；发展哲学社会科学、新闻出版、广播影视、文学艺术事业，促进文化和科技融合，发展新型文化业态，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。[2]种种迹象预示着后转制时代，我国文化产业体制改革将继续深化，出版产业融资工作也将迎来新的。

一、后转制时代，加强我国出版企业融资必要性分析

从2007年转企改制工作开始，部分率先完成转企改制工作的出版企业已开始了融资发展之路。因脱离了事业单位的财政支持和政策扶持，出版企业须面对市场经济环境下的各种竞争与威胁。优胜劣汰、适者生存的市场生存法则并不会因出版企业初涉市场，没有过多经验而有所保留。出版企业唯有做强做大做稳方能继续成为市场主体，参与市场竞争。企业自身的资金毕竟是有限的，出版企业要想真正实现“政转企”，实现规模化经营、集约化经营、品牌化经营，需通过大量资金帮助企业完成由内而外的结构优化。融资作为企业盘活资金、优化资源、完善配置的重要方式，是企业发展壮大的惯用方法。

后转制时代，随着文化体制改革的不断深入，出版产业的现代企业制度的不断完善，一个个出版巨头已粗具雏形。但仍需看到我国的出版业与国外出版业的差距。有数据显示，2011年，我国A股文化传媒板块，从事出版业的13家出版传媒单位总营业额约为3000亿元，而世界知名的出版企业贝塔斯曼出版集团年营业额在400亿美元，约合2500亿元人民币，表明我国出版业与国际出版业相比，仍有较大差距。

基于此，我国出版业必须尽快加强关于对外融资的方式方法研究，了解融资信息，掌握融资手段，帮助企业获得更多资金支持，加快企业发展步伐，提升企业竞争力。

二、后转制时代，中国出版企业融资的问题

2012 年 5 月，我国出版产业转企改制工作结束，581家出版单位分为公益性出版单位和经营性出版单位。公益性出版单位保留事业单位性质，经营性出版单位，全部转成企业，大多数出版企业以地域为界成立出版集团，成为市场主体。后转制时代的出版集团完成了自身架构的重建和发展脉络的梳理，转向具体实施阶段，融资成为践行企业宏图的首要工作。融资需求巨大，呈几何增长之势。但由于出版业转企时间不久，且对于金融市场了解不够深入，在具体操作过程中，难免遇到各种问题，主要体现在以下几个方面。

1. 市场观念影响出版企业上市进程。进入后改制时代，出版企业的发展方向及经营范围所受限制逐渐减少。就目前来看，各大出版集团都在积极筹备上市融资工作，但进程并不顺利，这与出版单位的市场观念两极化不无关系。

沿袭几十年的事业单位运作方式，使得出版企业即便完成了转企改制工作，建立了现代企业制度，在日常运作中依旧难以摆脱事业单位的诸多管理体制和经营方式。有些出版单位，在转企后，依旧将事业体制时期的指导思想视为工作观念，将政治属性作为考量的重要甚至是唯一标准，忽略了其文化产业属性和经济属性。另有一些出版单位，为获取更多经济效益，刻意忽视其社会效益和政治属性，什么话题“火”就出什么题材的书，什么图书畅销就跟风出同类型的图书，力求在短期内获得最大收益。

以上两种出版理念阻碍了出版单位的上市融资工作。前一种出版单位虽然因重视文化价值和明确政治导向，而获得了业内外的良好口碑，但经济收益的弱势，使之通过证监会上市资格审查的可能性是零。后一种出版单位，虽然上交到证监会的财务报表会很漂亮，但核心品牌价值的考核却成为“短板”，依旧不能完成上市融资工作。

2. 出版企业资产评估难界定，缺乏长效吸引力。资产评估主要包括单项实物资产评估、无形资产评估、企业价值评估以及产权资产评估等内容。包括出版业在内的整个文化产业的资产评估工作都是较为困难的，根本原因在于双重属性决定着采编分离，即编辑内容与经营业务相分离。这种情况直接导致私募资金使用权与占有权的背离。

以上市为例，募集资金的使用者并不是上市公司主体，而是其下属的子公司、出版社，这种使用权的转让和分离，使得投资者不知道钱的去向，导致出版企业集资吸引力大大减弱。此外，导致出版企业资产评估困难的一个重要因素，在于无形资产的核定与评估。大多数融资企业是通过其产品和资源来吸引投资者的，而出版单位用于吸引投资者的资源是诸如图书著作权、企业品牌等无形资产，对于那些唯利是图的投资者来说，这些虚无缥缈的无形资产，远不如实际产品和资源更具吸引力。

3. 缺乏创新，效率低下，发展模式高度雷同。目前，物流建设、数字化产业基地建设、数字项目建设等数字化相关领域的项目已成为众多出版单位融资的重要筹码。几乎所有的出版集团都在建设与数字化相关的基础设施，但从具体的投入产出比来看，这些大型项目的投建缺乏实践性和创新性。2011年，某传媒集团募投的“出版创意策划项目”预计募集资金3亿元，实际募资2.9亿元，但一年时间过去了，该项目至今仍没有列出详细的策划实施方案，募集到的资金也没有明确的分配方案。资金使用率和资金循环利用率的缓慢和低下可见一斑。

另外，出版产业发展模式的高度相似也是阻碍其融资的因素之一。翻开一个个出版单位的简介，可以看到，这些企业的核心业务、拓展领域、经营目标、资金投向等大都类似，甚至相同。即使有一些出版单位结合新的经济热点提出新的发展观点，最终的结果也是昙花一现，并没有更多的勃发之力。造成这种现象的原因，是行业自身还是外力所致，需业内人士深思。

4. 融资方式单一，不利于融资工作长远发展。企业筹措资金的过程被称为融资，从筹集资金的角度讲，大致有内源型融资和外源型融资两种。我国出版企业的融资方式较为单一，主要集中在内部融资、行业外融资和证券融资三种，其中证券融资是最受出版单位青睐的一种融资方式。但单一的融资方式并不利于企业的长久发展。从企业融资架构来说，偏重某一种融资方式会使企业发展后继无力。因此，出版业应多开拓其他领域、多种方式的融资渠道。

三、后转制时代，出版企业融资策略分析

进入后转制时代，出版企业的现代企业制度更为完善，企业组织架构更为高效，资金运作能力有所提升，融资工作也将根据时代变化变革创新，不再局限于某一种方式，转而向更多更广的投资领域迈进，争取更多的资金和投资者。

1. 通过政策助力，实现融资跨越。随着出版产业转企工作的不断推进，国家及各级单位对于出版产业的融投资政策也在不断放开和完善。从2009年8月至2010年8月，新闻出版总署分别与中国银行、中国农业银行、国家开发银行在签署合作备忘录后；与各家银行开展了又一轮新的合作。2011年2月16日，中南出版传媒集团股份有限公司与中国工商银行湖南省分行签署了战略合作协议。与此同时，新闻出版总署署长柳斌杰和中国工商银行董事长姜建清代表双方在京签署《新闻出版总署与中国工商银行支持新闻出版产业发展战略合作协议》。据此，中国工商银行将在未来5年内为我国新闻出版产业的发展提供不少于600亿元的意向性融资支持。[3]

一次次的融资、注资事例表明，政府支持出版业充分参与市场竞争，鼓励出版单位深入学习、了解金融市场的运作规律和融资手段，通过融投资办法获得资金，为企业做强做大提供强大的资金支持。2012年11月12日，新闻出版总署和交通银行在京签署协议，交通银行将在未来3年内为我国新闻出版业提供500亿元的意向性融资支持。[4]

2. 提高效率，强化运作，形成规模效应。任何企业的发展壮大都是通过外部资金的不断注入、积累资本的不断扩张而形成的，出版企业也不例外。进入后改制时代，进一步扩大融资渠道，加强出版企业的资本运作成为实现出版企业规模化、集约化经营的必由之路。

在具体的资本运作过程中，需注意融资方式和融资渠道的协作和互补，如内部融资与外部融资、行业内融资与行业外融资、国家注资与企业筹资等。融资的金额和资金使用要有明确和详细的规划，建立完整的融投资项目管理制度。特别是对于那些尚不具备上市融资条件的中小出版社及其他出版单位，在多层资本市场吸纳风险投资的时候，要特别注意资金的使用流向及风险承担，避免因为资金使用率不高或者现金流供给出现问题给企业带来资金损失和声誉损失。

负债融资方面，出版企业既可以利用银行贷款获取资金，还可以使用商业信用方式融资，如使用票据融资或发行企业债券等。只要企业条件符合《公司法》等关于企业融投资的相关规定，这些债券融资方式都可以尝试。[5]

3. 建立完善的出版单位融资制度。无论上市融资还是通过其他方式融资都需要有健全完善的经营管理制度。如前文提到的，在构建企业资本运作架构之初，就须考虑到完成融资工作后，在资金运作的过程中可能出现的各种问题，都需要有相关规定和办法进行协调和处理。在这个融投资管理架构中，需要有企业相关负责人及投资方代表为出版单位的发展指明方向，做好助力工作。同时，架构中还需设立监事机构，当企业发展面临重大决策时，不仅要听取投资方和控股方的意见，还要参考监事方的提案。

此外，鉴于出版产业的双重属性，其企业架构需要区别于其他企业。所以，某些关乎社会效益和政治导向的重要部门和业务，需要独立运作，保证其正确地发挥作用，这一点是出版企业在进行融投资时需要重点考虑的，如果融资议案中有涉及相关内容者，一律不得通过。

4. 人才引进成为提升资本运作率的关键。目前，人才流失、人才匮乏已经成为影响我国出版业发展的重要因素。随着数字时代及后改制时代的到来，精于技术的复合型人才和专于企业管理的经营性人才需求量日渐增加。人才培养远不如人才引进来得有效和快速，因此，后改制时代，人才引进成为出版企业发展的关键词。出版企业引进这类经营性人才之后，要充分调动积极性，发挥其在经营和管理方面的专长，在使出版企业自身资产保值增值的同时，加强对融资资金的管理和利用，确保融资效果最大化。

结 语

后转制时代，我国出版业将面临更为严峻的挑战，但也拥有着前所未有的机遇。政策的利好，将会给予出版业融资更多的机会和可能。

参考文献：

[1] 2011年新闻出版产业分析报告[EB/OL].百度文库.http：//.

[2] .扎实推进社会主义文化强国建设[N/OL].新华社.http：//，2012-11-08.

[3] 出版业将获600亿意向性融资支持[N/OL].http：//.cn 2011-02-17.

[4] 刘江啸.传媒行业周报：500亿融资支持助力出版业[N/0L].齐鲁证券有限公司.http：//.cn.2012-11-12.

第9篇：文化传媒公司经营方案范文

文化产业项目管理内容包括：第一，项目范围管理，包括对文化项目涉及的所有工作及产品进行管理，进行项目范围计划、定义、核实、控制、变更等具体方面。范围管理是项目管理的基础，只有范围明确才能使项目管理更加有的放矢；第二，项目成本管理，指对项目形成过程中消耗的所有费用进行计划、使用、控制、协调等，在项目交付时完成费用支出并在项目结束后获得收益。另外，项目成本管理直接影响盈利情况，因此进行合理的成本控制必不可少；第三，项目风险管理。文化产业项目存在的可变性、不确定性增加了项目潜在风险和管理难度，因此风险管理对整个项目实施情况影响重大；第四，项目质量管理。具体指为确保实施效果对项目产品、服务等进行质量规划、控制及保证，通过提高项目质量增加市场份额；第五，项目时间管理。由于文化项目都有特定时间要求，通过严格控制时间并在规定时间内提升项目质量才能提高工作效率、增加项目收益。

二、文化产业项目策划风险评估及控制策略

(一)文化产业项目策划的风险评估文化产业项目策划的实质为知识产权和文化创意的占有及交易。文化产业项目策划风险是指在策划过程中由于各种元素导致偏差，而引发文化产业主体的实际经济、社会收益与预期不符甚至背离，其后果不仅包括经济方面的损失还包括企业甚至整个产业社会认可度和信任度的下降。文化产业项目策划方面的风险包括系统性风险如人力、信用风险和非系统性风险如自然风险。其中，信誉风险指在文化产业项目策划过程中进行经济交易或履行经济义务时，合作一方因各种原因导致的违约甚至违法行为，并造成合作方蒙受经济损失的风险。文化产业项目策划涉及的影视剧策划、展览策划、文艺演出策划、文化版权交易策划、文化产品发行策划等均存在信誉风险；自然风险，是指由于自然灾害、气候原因等自然环境中存在的不确定因素对文化产业项目策划造成的风险。案例一：信用风险案例——四环生物斥资半亿试水文化产业或遭合作方解约四环生物股份有限公司于2010年斥资5000万元试水文化产业，并就此项目与环亚天地国际文化传媒有限公司达成合作协议，打造“中国山海经文化产业示范基地”项目。然而，双方合作经历了最初磨合期后并未向默契方面发展，之后又传出了四环生物遭合作方解约的消息。这一信用风险导致四环生物的股价出现持续下跌，其文化项目策划也面临终止的危险。

(二)文化产业项目策划的风险控制策略针对文化产业项目策划方面进行风险控制，首先应提强化策划队伍的风险防范意识，在项目策划中就提前预估可能性风险并将其防范于未然。具体包括加强风险控制理念培育、注重风险文化养成、建立风险评估和跟踪机制；其次，在项目策划时应积极寻求行政支持，可提前熟悉相关政策、法规，同时加强与相关部门的沟通及交流，促使其重视并支持项目策划及后期实施；再次，文化产业“作为一个对资金有着强大需求的产业；同时，其产品的非保值性、较大的需求弹性、担保机制的不完善性又使其成为一个抗风险能力较弱的产业”[4]。这就需要在项目策划阶段就降低成本预算并进行必要的投资、融资、购买保险等。案例一：寻求官方支持规避风险——侨商联合国际文化传媒寻求行政力量支持策划重要项目世界三大男高音紫禁城广场音乐会将北京申奥期推至，也为侨商联合国际文化传媒公司创造了更多声誉。作为我国著名的演艺文化品牌，该企业多次与官方机构合作，共同策划了中央各部委专场演出、《同一首歌》歌会、《中华情》大型歌会、宋祖英维也纳金色大厅个人演唱会等。该公司通过寻求行政力量支持，拥有了国内外丰富的媒体资源和强大的策划团队。而在文化项目策划上与官方机构积极联手，一方面降低了企业单独策划可能存在的资金风险，另一方面增强了项目策划的专业水平，树立了项目的良好口碑。案例二：以优良策划降低项目成本及风险——低成本、好创意的798文化项目798艺术区位于原718联合厂。2001年起，北京及各地的艺术家逐渐聚集到798厂，以独特视角发现了这一废弃工厂的艺术魅力，并在原有风格上对工厂进行改造。以廉价的租金打造了举世闻名的798艺术区，策划了这一经典的艺术文化项目，并为不少文化企业带来了丰厚收益。这也提醒文化产业策划时应以优良策划降低项目成本，从而也降低了潜在的经济风险，以低成本、好策划打造多方收益的文化项目。

三、文化产业项目管理的风险评估及控制策略

(一)文化产业项目管理的风险评估

文化项目管理是对文化项目涉及的人力、财力、物力等相关资源进行计划、组织、控制的过程，此过程中因管理者素质、项目组织过程、企业管理机制等各类原因导致并可能造成损失的不确定性都属于管理风险。具体而言，文化项目管理风险主要包括人力管理风险、财务管理风险和国际化管理风险等。首先是人力管理风险。具体指人力资源管理过程中由于工作主体心理活动及工作行为与消费者心理状态及行为不相符而导致的潜在或诱发性风险；其次是财务管理风险，是指在项目管理过程的资金循环中，因为各类不确定因素而导致的文化产业经济主体收益损失等风险。其诱因是多方面的，例如财政系统不完善、债务结构不平衡、预算不合理、盲目策划、激进式扩张等，都可能影响策划进程及实施效果，并最终影响经济主体盈利情况。另外，随着我国市场经济的高速发展及开放度的提高，文化产业国际化扩张和并购现象日益突出。然而“文化差异使得在不同文化交汇过程中有可能导致文化摩擦、文化误解、文化冲突，最终影响企业国际化经营目标的实现”[5]。案例一：人力管理风险案例——管理团队未审时度势，偶像剧遭遇收视“滑铁卢”近年来国内偶像剧泛滥成灾，在受众产生审美疲劳的情况下，部分影视公司的工作团队未审时度势仍盲目跟风。由于与受众需求不够契合，《抹布女的春天》、新《天龙八部》等偶像剧均遭遇收视率“滑铁卢”，这也导致部分影视项目、影视公司甚至整个行业出现一系列潜在风险，影响经济主体的经济收益及受众口碑。而且收益惨淡也必然影响行业及企业在这些影视项目方面的投资，可能导致策划水准的下降，从而步入恶性循环。案例二：国际化管理风险案例——迪斯尼进军法国，文化冲突引发国际化管理风险随着迪斯尼主题公园在美国大受欢迎，迪斯尼国际化进程也于上世纪后期开始。不过，在法国迪斯尼项目管理中迪斯尼却因管理不当造成了严重经济亏损。原因在于迪斯尼乐园建设时占用了农民土地，当地工作人员及消费者对迪斯尼文化和管理模式存在抵触心理，严重影响了企业公众形象。

(二)文化产业项目管理的风险控制策略