企业文化落地计划精选(九篇)

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第1篇：企业文化落地计划范文

以构建完善的文化体系为前提

推进企业文化落地首先必须构建完善的文化体系。体系不完善，会给企业文化的推进与实施造成障碍，使之无法实现系统化、规范化和科学化。

完善理念文化体系，构建企业文化之“魂”。理念文化是企业文化的核心内容，能赋予整个企业文化体系以生机和活力，是企业经营管理的灵魂所在。加强理念文化体系建设，构建企业文化之“魂”，是统一职工思想、凝聚职工力量、塑造职工正确价值观、形成强大合力的关键。

完善制度文化体系，构建企业文化之“脑”。制度文化是理念文化的固化，是约束企业和职工行为的规范，制度文化好比是企业文化的大脑，是企业文化运行的神经系统，支配和制约着企业及职工的言行。建立完善的制度文化体系，是寓文化理念于制度之中，规范企业经营管理和职工行为，提高管理效能并形成强大执行力的过程。尤其是相应的激励和约束机制，使职工既能受到理念文化的导向，又能受到制度文化的约束与规范，因此，制度管理是企业理念文化体系“落地”的重要手段。

在企业文化建设中，建立完善的工作指导和考核评价机制，有利于通过工作指导、专业培训，检查和考核评价，解决企业文化推进过程中显现的问题，促进文化建设工作的顺利开展，进而促进企业文化落地目标的逐步实现。

完善行为文化体系，构建企业文化之“行”。行为文化体系是企业文化体系之“行”，也就是企业理念付诸实践的行为表达，通常可以通过企业的管理模式、行为规范、对外协作、公益事业等方面表现出来，它是对内强化职工素质、对外树立良好企业形象的关键要素。行为文化体系的构建要注重对内和对外的一致性、可行性和有效性。这样，才能实现职工对企业文化的知行合一，实现企业的管理经营与外在行为的表里如一，展现企业文化理念的灵魂和精髓。

完善物质文化体系，构建企业文化之“形”。物质文化是企业文化的物质载体和物化形态，是企业文化的外在表现。物质文化体系建设不仅包括企业的产品体系建设和服务体系建设，还包括企业职工、环境、标识、产品广告以及包装等企业形象识别体系的内容。它可以形成企业文化落地的良好氛围。几乎所有成功企业在推进企业文化建设过程中，都十分注重加强物质文化体系建设，完善并严格执行视觉识别系统，树立规范统一的企业形象。

注重与发展战略相协调

企业文化与企业战略，具有相辅相成、统一协调的关系，企业文化如果没有企业战略的指导，企业文化就有可能偏离企业的发展方向，进而限制了企业的发展；企业战略如果没有企业文化的引导和支撑，就会失去精神和灵魂，企业战略就会很难实现。因此，推进企业文化落地，要时刻注意企业文化与企业的总体发展战略保持高度的一致。另一方面，企业战略一旦制定，必须依靠广大职工积极有效地贯彻实施才能达成战略目标的最终实现，企业文化可以起到激发职工热情，统一职工意志的作用。此外，先进的企业文化在战略实施过程中还能起到打造企业品牌、传播企业形象、提升企业核心竞争力的重要作用。由此可见，企业文化只有与企业发展战略协调统一，才能实现互相促进、共同发展的目标。

始终坚持以人为本

企业的管理很大程度上是对人的管理，经营企业实质上就是经营人心。企业文化的主体是职工，所以，在推进企业文化建设的过程中，必须坚持以人为本。要构建广大职工认同、理解和支持的企业文化体系，并使企业文化的推进目标与全体职工的整体愿望相协调，让职工充分感受到企业的关注和爱护，满足职工的精神和心理需求，有利于激发职工的主人翁责任感，有利于发挥职工的工作积极性和主观能动性，对推进企业文化落地，促进企业发展有着重要的意义。

实现企业文化落地必须时时处处体现以人为本，这样才能使职工主动认知企业文化，乐于践行企业文化，才能充分发挥文化力的凝聚、导向、激励和转化等功能，才能实现用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，最终实现企业的和谐发展。

建立有效的载体支撑机制

企业文化建设的有效推进离不开载体作支撑，开展有效的载体活动，有助于职工对企业文化的理解和认同，激发职工爱企业、爱岗位的情怀，并成为职工在紧张繁重的工作中拼搏进取的精神动力。

诸多成功企业在推进企业文化建设过程中，不可或缺的一项内容是开展形式多样、职工喜闻乐见的文化载体活动。通常开展载体活动要注意三点：一是开展的载体活动要与企业所宣扬的文化内涵相一致。开展的载体活动要有助于职工对企业文化的认知和理解，能够引导和凝聚职工的思想和意志，进而使企业文化建设工作得以有效推进；二是开展的载体活动要贴近职工工作和生活，便于职工参与。要通过开展的载体活动提高职工参与文化建设的积极性和主动性，使职工能够真正将自己融入到企业文化建设中并积极实践；三是要建立开展载体活动的长效机制。坚持每年适时开展群众性的文化载体活动，如开展文化节活动、知识竞赛活动、企业文化征文活动、文化宣讲活动等，寓文化于活动中，营造浓厚的企业文化氛围，促进企业文化建设各项工作的稳步推进，为企业文化落地的实现创造条件。

第2篇：企业文化落地计划范文

关键词：绩效导向；企业文化；落地执行

中图分类号：D63文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）02-0186-02

优秀的企业文化是企业可持续发展的源泉。作为一种无形资产，企业文化就是要塑造具有共同理想信念、统一的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。企业文化要实现落地生根、长盛不衰，建立一套与企业文化核心价值观、使命及远景相匹配的绩效管理系统至关重要，换句话说，就是要强化绩效管理在文化建设中的导向作用。

纵观国内外知名的企业，其企业文化能够保持旺盛的生命力，关键在于他们的企业文化均通过完善的绩效管理体系，逐步引导企业成员在日常的生产管理工作中自觉践行文化内涵。世界知名跨国通信电子企业摩托罗拉公司将“尊重个人，肯定个人尊严”作为企业文化的核心，为此，她提出了“企业管理=人力资源管理=绩效管理”的文化执行理念，并借助完善的绩效管理体系拓展企业“以礼待人，忠贞不渝，平等参与，重视协作，鼓励创新”的文化内涵。另有资料表明，在全球知名的跨国公司中，89%的辞职人员认为“公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯规划的需要”成为他们递交辞呈的重要原因，这也从一个侧面反映出企业文化要获得员工的认同与认可，与绩效管理的导向作用密不可分。

一、绩效管理是企业文化建设的强大推动力

优秀企业的绩效管理实践已经说明，绩效管理已经成为企业文化建设中十分重要的环节。进一步说，以绩效导向的文化执行体系是推动企业文化落地生根的强大动力，它具以下两方面作用：

1．绩效管理充分传递了企业的价值导向，是企业价值观在内部管理体系中的细化显现。通过绩效管理，企业的价值观、使命、远景转化成为员工的奋斗目标，为企业成员提供了一种行为模式的导向。

2．绩效管理有力推动了企业价值观外化。在绩效管理融合了企业文化要素后，企业成员在努力获得绩效认可的同时，实际上也通过个体行为不断践行着企业文化价值观，有力地推动价值观外化、实现了企业文化落地执行。

二、科学合理的绩效管理是强化绩效导向的关键

绩效管理体系是以价值评估的方式为运行核心。因此，要强化绩效管理在企业文化建设中的导向作用，就必须关注企业的价值观是否清晰地体现在绩效中、管理体系与流程是否健全完善、是否有助于推动文化落地等方面。

1．科学合理的绩效制度是实现绩效导向的前提。企业成员在日常工作中要遵循企业的价值准则，绩效制度是他们理解、对照、模仿、执行的重要载体。因此，我们认为科学合理的绩效制度应具备三个特性：一是价值体现性，绩效制度应当是企业文化核心价值观为指引的，是与企业的价值准则一致的；二是清晰明确性，企业成员通过制度就可以清楚地了解到哪些行为是被企业肯定并鼓励的，哪些行为是被否定甚至禁止的；三是充分执行性，绩效制度为企业成员设定的行为应当是客观存在着被充分执行的可能，否则企业文化的落地只能变成一句空话。

2．健全完善的绩效管理体系是文化落地的保障，以确保文化落地的过程能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。健全完善的绩效管理体系应当包含以下四个方面：一是绩效计划。绩效计划是企业与各层级企业成员就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是企业文化落地执行细化到个体的第一步骤；二是绩效沟通。绩效管理的目标往往略高于员工的实际能力，因此，企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，才能够有效帮助成员正确理解目标，为企业价值观能够有效体现奠定基础；三是绩效评估。绩效评估既是对员工的绩效整体表现的客观评判，也是对文化个体落地行为的外化评价，有助于员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；四是绩效应用。绩效评估结果可用于辅助人事决策，激励成员在下个绩效周期继续努力，同时也可帮助成员提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。

三、立足自身实际，实现文化建设以绩效为导向

中国移动福建公司漳州分公司在开展文化建设的过程中，始终把“关注过程、注重实效”作为文化建设的立足点，将企业文化建设与生产管理运营工作相结合，通过构建以绩效为导向的管理体系创新文化落地模式，促使员工自觉践行企业文化核心内涵，为文化建设不断注入新的活力，保持企业文化的长久生命力。

1．设立四大绩效维度，实现文化与绩效的同步推进。围绕中国移动“正德厚生 臻于至善”的企业文化核心价值观以及企业使命、远景，公司将“责任”与“卓越”的文化内涵作为搭建绩效制度的出发点，从四个维度为各层级员工设定努力的目标，为企业价值外化确立风向标。

一是以卓越业绩为主的价值评估体系。企业实现持续快速健康发展是“卓越”文化内涵的最直观体现。公司通过适度提高“卓越业绩”评估在绩效制度中的权重，并借助规模发展（客户规模、运营收入等）、效益发展（客户价值、利润率等）及优化发展（数据业务、信息化收入占比等）三大指标进行综合评判，确保了“卓越”内涵与公司行业属地、地域特征及自身实际的有效结合。

二是以高效执行为主的内部管理体系。高效执行、善于创新的运营管理体系是“卓越”内涵的另一要求。公司通过设定组织管理效率（执行力、财务管理等）和管理创新（创新成果申报与应用、QC活动、合理化建议等）两大指标应予明确细化，为打造充满活力的内部管理组织与团队指明了努力的方向。

三是以企业形象为主的社会责任体系。“责任”的内涵要求企业在关注自身发展的同时，还应当承担起推动社会进步的重任。公司由企业主动承担社会责任的效应入手，从企业的社会影响力、形象认同度和综合性荣誉的角度为社会责任的履行提供了较为客观的评判标准，健全了企业的社会责任指标体模型，为后续有效评估“责任”内涵外化程度提供了依据。

四是以人文关怀为主的员工保障体系。为落实企业对员工的责任，公司从员工招聘、能力提升、认可激励、员工关怀等四个方面丰富了企业对员工“责任”的外延，同时设定了如“员工培训率”、“员工满意度”等关键性指标，全面衡量企业为保障员工职业发展的工作成效，增强了企业文化的人文魅力。

2．完善绩效管理体系，为企业文化落地提供机制保障。除了在绩效制度与企业文化的匹配度方面进行探索与实践外，公司还进一步健全了绩效管理体系与流程，实现了绩效流程“计划―反馈辅导―评估―激励应用”的闭环管理，对绩效制度的执行情况进行全程跟踪与评估。

一是科学制订绩效计划。在“目标导向、突出重点、切实可行、客观公正、综合平衡”的原则指导下，公司围绕企业的核心价值观与发展战略，依照“职能管理”与“目标管理”的双重思路，在与员工进行充分沟通的基础之上，为其设定关键绩效领域（KPA）、关键绩效指标（KPI）、权重分配、指标值等绩效考核细项，将企业文化的核心内涵具体细化为员工“做什么”、“怎么衡量”、“做到什么程度”的绩效任务与目标。

二是有效实施绩效反馈辅导。为使员工始终明确努力方向，公司不间断地对员工实施绩效指导，包括了绩效日常指导和绩效季度反馈辅导，重点针对员工绩效实施的具体情况、当前绩效存在的问题与困难、提高绩效的方法与措施等内容进行访谈与辅导，最终形成书面绩效反馈辅导记录进行存档。

三是准确评估绩效结果。绩效评估是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结，也是对企业价值观外化程度的阶段性评价。公司从绩效评估内容、方法、步骤、成绩计算、等级划分等流程详细规定评估细项，注重前期收集、核实与绩效评估相关的数据和信息，以保证绩效评估结公平公正成效，为后续应用绩效成果与评估企业发展提供科学准确的基础数据。

四是合理应用绩效成果。在准确评估绩效结果的基础上，公司充分应用，将绩效成果作为成员物质激励、能力发展、职级调整、岗位晋升、人员进出的依据，通过正面激励与负面淘汰相结合，塑造“能者上，弱者下”的透明环境，鼓励成员努力提升自身绩效，为企业发展与文化落地贡献自己的力量。

三、春风化雨，企业文化建设成果显著

自建立与不断完善以绩效为导向的企业文化落地体系以来，中国移动福建公司漳州分公司企业文化建设进入良性发展阶段。几年来，公司运营收入和净利润持续保持两位数快速增长，发展速度处于福建移动前列，累计上缴国家和地方税收超过数亿元，客户规模数实现两年翻一番。公司的企业文化建设也获得当地社会的一致认可与广泛好评，先后被授予福建省“文明单位”、“安康杯先进单位”、“模范职工之家”，漳州市“第五届创建党建工作先进单位”、“首届文明单位标兵”、“首届最佳信用企业”等荣誉称号。

四、结语

第3篇：企业文化落地计划范文

关键词：国家电网;企业文化;落地生根

一、国网文化落地生根的的前提与关键

（一）国网文化落地前提。国网文化不仅要从高层获得根本性的认知，而且还需要在基层落地生根，这是对国网全系统的发展要求。国网文化落地生根的前提是必须围绕过国网同一目标开展工作，必须做到上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。

（二）国网文化生根关键。国家电网发展至今，由于受到历史、地域等外在因素的影响，在不同时期、不同地区形成了各自的“子文化”或“亚文化”。在国家政策指引下，系统性、政策性、指导性的国网文化落地生根必须在“四统一”的基础上消除这些“子文化”或“亚文化”，使以“四统一”为核心的国网文化真正完全深入到基层员工的观念中。

二、贯彻落实国网文化的重要性

（一）实现集团化、标准化管理的必然要求。 “一流企业靠文化”，这是市场总结出来的经验。国家电网作为国有大型骨干企业必须建立自己特色的企业文化，这是建设“一强三优”的现代化公司、实现“两个转变”的根本。落实国网文化是打造“集团化”、“集约化”、“标准化”管理体系的必然要求，是转变传统管理思路，实现精益化管理与标准化建设工作思路的前提条件。

（二）打造电力同一品牌、树立良好企业形象的内在要求。国家电网是一个庞大的企业，从中央到基层设计到多个层次，从系统观来看，基层供电公司是国网公司的重要组成部分，是国家电网的基础，是直接服务与人民大众的组织，基层的服务行为代表了国网公司的行为，因此国网文化落实到基层对于打造电力同一品牌、树立良好企业形象具有积极的意义，是企业整体发展的内在要求。

（三）落实科学发展观的电力企业根本要求。国网公司作为大型国有骨干企业，其发展与壮大离不开企业文化，国网文化在基层中落地生根是企业实现强大引导力与凝聚力的直观体现与保障，是指引基层员工向企业生产经营既定目标努力奋进的关键，是科学发展观在国网系统全面生根发芽外在表现，因此，践行科学发展观是电力企业根本要求。

三、基层落实国网文化的策略

（一）让国网文化近在眼前。首先加强国网文化建设，推出“三年一规划、一年以计划、一季一考核”的国网文化激励制度;其次建立国网文化教育基地，充分发挥国网典型人物的榜样作用;再次编著国网文化期刊，记录和传播国网文化及精神;最后发挥网络平台作用，增加基层员工的国网文化交流与讨论。

（二）给每个员工成为优秀的机会。在日常的管理中，要把每个员工作为国网文化的践行者、参与者与创造者，并真正将每个员工例如激励目标，给他们均等的“评优”机会，使他们真正感受到国网文化的作用于重要性。

（三）国网文化渗透到方方面面。国网文化不仅要覆盖到日常的工作中，还应覆盖到基层员工日常生活与学习中，覆盖到基层管理中，使国网文化渗透到基层的方方面面。

第4篇：企业文化落地计划范文

近几年来，公司初步构建了海矿的企业文化体系，但是面对企业的快速发展，海矿的企业文化尚有如下不足：

1．员工对企业文化的认同有待加强。企业重组后新的企业文化仍有待于得到员工的进一步认同。由于原海南钢铁公司地处海岛，而上海复星高科技（集团）地处中国的经济中心上海，不同的地区与地域，不同的企业由于有着不同的历史沿革与人文背景，在长期的文化积累中形成了不同的价值观，也铸就了员工不同的人文风格、行为意识与行为规范。因此，构建的企业文化在一定时期内必然产生企业文化的冲突，认同有待加强。

2．企业文化管理有待加强。关于企业的文化工作，重组以来公司致力于企业文化的建设，但初步构建后很少提到企业文化管理。企业文化建设注重前期的策划和设计，执行的主体只限于宣传文化部门，基本游离于企业管理职能之外，在这种情形之下，企业文化的主张难以融入企业管理体系内。文化的管理不是少数人参与，也不只是党委、宣传部门的事。另外，我们的企业文化从融入、整合到磨合、融合，形成新的文化体系，不是一成不变的，要通过文化的管理，不断提炼、升华企业文化。

3．员工的参与度不够致使行为文化滞后。不可否认，在一定程度上，企业文化就是老板文化、企业家文化。但公司的文化建设侧重于管理层的策划和设计，虽然有自上而下的传导过程，然而自下而上的互动明显缺失，员工普遍参与不够，造成企业文化是老板的事情，是老板自己要做，员工一定程度认为和自己没有多大的关系，甚至有些员工还认为企业没有必要投入人、财、物建设企业文化，产生抵触心理，部分员工团队意识不强、上进动力不足、遵守企业的管理制度执行力差等等，都有不同程度表现，员工行为文化有待改进。

4．企业品牌价值有待于提升。企业拥有品牌企业家、品牌产品、品牌市场、品牌服务和品牌文化是企业文化构建的重要内容之一，受企业历史传统和地理环境等条件的影响，公司的品牌塑造和宣传一直以来都是没有引起高度的重视，品牌建设缺乏系统的规划，缺乏品牌建设与管理的人才，企业的品牌没有得到充分的开发和利用。

二、完善企业文化工作的建议

1．企业文化建设要落地生根，必须坚持以人为本。员工在企业文化建设中具有双重身份，既是文化建设的主体，又是企业文化建设的客体。因此，加强企业文化建设要以人为本作为核心，有冲突、存在不同的认识是客观存在的，在扬弃、吸收与融合企业文化“生成”工作中，企业要理解员工、重视员工、培训员工、激励员工，充分尊重员工的人格力量、权利和创造精神。企业的领导者要有亲和力，能与员工的心理距离接近，在彼此无拘无束的相互交流中激发认同、认知和信任，企业文化建设就有了坚实的基础，长期坚持就能落地生根。

2．加强企业文化管理，使之内化于心，增强团队凝聚力。为使企业文化落地实施，真正内化于心，成为全体员工共同的追求和行为准则，增强凝聚力，一是要建立组织保障，成立文化管理组织机构，统筹公司文化管理的职能，与时俱进地制定加强企业文化建设的具体规划和不同阶段的工作计划，使企业文化建设做到规范化、制度化、协同化。二是要制作企业文化手册，让员工人手一册，利用各种宣传渠道，尽快将公司的企业文化传输到员工的视觉和意识形态中。三是要强化示范引导，要注重从企业文化视角发掘和总结先进典型，编写《优秀员工事迹手册》，从文化层面进行深度挖掘和广泛宣传，使员工从中受到熏陶和感召。四是要对公司新招的大学生和聘用人员入厂前的企业文化教育。

3．抓好行为文化建设，深化达标实践活动，使之转化于行，提高团队的执行力。企业文化建设所形成的理念最终都要落实在实践上，融合在企业生产经营活动中，发挥积极的引领和示范作用，也就是我们常说的行为文化建设，强调执行力。企业文化主管部门就要制定落地实施方案，全员参与，广泛开展“标准化岗位、标准化现场、标准化班组”为主题的达标实践活动。各车间和班组或生产线都要建立标准化岗位和现场示范点，努力使员工养成良好的执行习惯，树立优质化工作的行为，全面提高员工岗位执行能力。要狠抓各项标准执行的监督检查，考核激励和典型示范。

第5篇：企业文化落地计划范文

关键词：企业文化建设；企业管理；作用

近些年来在企业中掀起一阵风，企业文化建设风。但多数企业，也许就把它当作一种形式，一种模仿，一种时尚，但它真正蕴含的理念，没有真正的理解，无法真正发挥它在企业中的人生价值体系。目前，行业中的大多数企业已经认识到了企业文化的重要性。但是在建设企业文化的过程中，个别企业走入了误区，使得企业文化流于形式、脱离实际，得不到员工的认同。这些企业不注重自身文化的挖掘、提炼，而是一味地忙于“做文化”：聘请咨询机构“设计”企业文化，在进行了一些简单的培训、宣贯后，就急于成果，宣告成功。从实际效果看，虽然这些企业投入了很多的人力、物力、财力，也出了不少“企业文化成果”，但是员工对此并不是真心认同，存在隔阂感，员工的自觉践行更无从谈起。

但海尔集团却不同，纵观它经过的历程可知：从1984年最初是一个严重亏损147万的小厂，1985年海尔集团首席执行官张瑞敏用敏锐的目光捕捉到企业要发展的战略，首先要把不合格的产品更新换代。在他的带领下，把76台有严重质量问题的冰箱砸烂了，重新开始走海尔的路。树立起全新得管理模式、独特经营理念，在此基础上激发职工的干劲，自己与企业一起，同甘苦、共患难。在企业运营中，把顾客的看法、想法当成企业发展的第一目标，并把这种理念融合在产品质量中，创造出可观的经济效益，这就是海尔以人为本的经营理念。至今，海尔集团超速发展，是一个全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，它的价值远远超过了声誉与利润所带给它丰厚的回报，它不仅体现了张瑞敏的人生目标，更体现了一个企业存在的价值，所展现出一种奋斗精神，一种独特文化，一种最大潜能，最大优势的发挥。

从海尔集团的发展进程中，可以深刻了解企业文化自身蕴含的意义和彰显的价值。如何最大限度地发挥企业文化的建设作用，并在实践中完全掌握与之密切相关的企业管理运作，在此基础上，让企业文化在企业中生根、发芽、茁状成长，体现企业的品牌价值和展示企业的核心经营理念。笔者认为，可从以下几个方面对企业文化建设予以考量。

一、如何深刻了解企业文化建设

企业存在的价值，首先是创下可观的经济利益，就要提高生产效率，改善经营管理水平，而企业文化作为人类发展过程中发挥着至关的作用，在企业管理中更是占据主导地位，对企业来说，企业文化与企业管理是一个有机整体，所以有必要弄懂企业文化与企业管理关系的必要性。

(一)企业管理与企业文化的概念

企业管理是企业管理者对现有的资金、材料、设备、方法、人员进行一种规范强制性管理，以达到预期的目标。在企业管理中，重要的因素是人，脱离了人，其它几个因素就无法依存。如何对人才进行充分利用，对领导者至重要，一个企业如滥用人才，其它几个因素犹如一台掉了镙丝的机器，无法运转，只会导致加快企业倒闭的速度。怎样对人才资源的合理利用，才会发挥企业的最大优势，就只有注入企业文化，对企业人员加强管理和有利的引导，是行之有效的好方法。

在当今经济全球化和世界经济一体化的前提下，企业文化的地位和作用凸显，各企业都在注重树立鲜明的形象。企业文化是一个企业与员工在经营、管理、生产、销售中逐步建立共有的观念、信念、价值的行为准则，文化在企业管理领域是条主导线。其主张以人为本，以尊重人为出发点，发挥员工的积极性主动性，充分挖掘员工内在动力，发挥其主人翁精神，竭尽全力地调动员工的激情与智慧，实现企业的良性发展。充分发挥企业文化的导向、凝聚、约束、激励作用。

企业文化的特质可从以下三个方面表征出来。一是具有企业特性。从企业的创业发展过程中，凝聚着企业与员工的汗水和心血，是代表企业形象和员工价值的重要载体，充分体现企业个性特点，如海尔集团企业文化。二是注入新血液。由于企业的发展，要增加新的动力，聘用专业技术含量高的人才，特别是公司聘请了新的管理人员和重要人才，新陈代谢，注入新的企业文化，采取新的理念、新的方式、树立新的目标，对公司进行一系列规范治理，让公司的面貌彻底改变。三是兼并重组。在当今市场经济飞速发展的条件下，企业之间兼并重组之事频频发生，在我们烟草工行业近几年更是如此。企业的兼并重组，不仅是不同企业资产的整合过程，更是不同的企业文化融合的过程。企业在兼并重组中，让各自原有的企业文化在新的改革中逐步得到升华，进而由此产生新的企业文化，这在跨行业、跨地区的兼并重组中表现得更加明显。

(二)企业文化对企业管理的重要性

企业文化是企业管理的基础，是企业自身内涵和主要品牌价值的体现，也是促进企业有效管理的重要措施：

1、导向性。无形中让企业发展的目标更明确，促使企业管理目标进一步顺利实现。

2、约束力。让企业文化形成无形的文化力量，逐步形成一套企业的价值观念、行为准则、道德规范，产生一种对企业职工的约束办。

3、凝聚力。企业文化一旦落地生根，得到企业职工的认同感，形成向心力和归属感，激发企业员工发挥主人翁精神。

4、融合力。企业文化融合了职工思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性。

5、辐射性。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业建设产生极大的影响。

对一个企业来说，企业文化建设和企业管理要齐抓共管，使之与企业管理相辅相成，创造出企业文化教育与管理相交融的生产经营环境，共同为提高企业经济效益服务，最终为我国的经济建设作贡献。

二、企业文化与企业管理的密切关系

首先要了解企业文化的形式呈现，表现出“硬文化”与“软文化”的两种特性。硬文化，是指企业人员本能的一种文化体现；软文化，则是指企业运作中所体现的科学技术和管理。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。

企业管理的成功与企业文化的发展至关重要。企业在长期发展进程中逐步形成具有企业文化的价值观念、经营理念、整体意识、行为规范等的一种综合体现，是建立在企业的核心价值体系基础上形成的，有共同的认知习惯，具有延续方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间达成默契，建立良好的合作关系，企业管理根据规范管理要求，进一步达到企业管理的宗旨和目标。一个企业管理成功的关键，在于成功的企业文化是引导员工思想、规

范员工行为规范的依据。

(一)企业硬文化与企业管理的关系

企业硬文化归属于社会认知形态的范围，通过影响人的内心活动和思维，达到激发人的一种本能激情，而外在表现为某种主动性能力、协调能力来实现管理人的目的，进而为企业管理服务。企业文化对企业管理的重要性表现为：

1、开展职工丰富多彩的业余娱乐，提高其整体的文化素质、专业水平，提高职工的向心力、凝聚力、积极性、主动性和创造性。

企业的硬文化呈现形式：包括图书馆的设置、某专业相关课题的开设、设置娱乐设施、开展文艺、体育比赛等。例如，增设了图书室、老年活动室等休闲娱乐设施，而且坚持在每年的“三八”妇女节、“五四”青年节、国庆节等节日开展各种专业知识竞赛、拨河赛、蓝球赛、环城跑、“职工十日乐”等活动，这不仅提高了职工的文化素质和专业水平，丰富了职工的业余文化生活，更重要的是激发了职工的生产积极性、主动性、创造性。

2、这些文化活动不仅仅可以丰富职工生活，同时提高了职工的激情，更主要的是增强职工的凝聚力、向心力，使职工有一种主人翁精神，使企业形成真正有效的群体。

一个企业懂得满足职工物质需要的同时，更应满足职工精神上的需要。在此条件下，企业硬文化就产生了。正是由于它满足了职工的基本精神需要，发挥了动力，职工工作起来就有了积极性、主动性、创造性。

3、可以提高企业领导决策的权威性及领导自身的修养

领导对于企业的成败是主要要素。领导是企业管理的主体，领导自身的修养是制约员工积极性的关键性因素，领导决策的科学与否，与企业的命运息息相关。

首先，在企业文化创建中占主要角色的领导，更要不断学习，提高自身素质。领导经营决策的科学性含金量相应才会提高。只有知识的力量才能主宰企业顺利到达彼岸，企业对领导的认知能力、理解能力、协调能力、工作能力及组织才能、管理才能相对要有更高的标准。为此，企业领导加强自身学习不仅是科学决策的需要，更是树立起职工心中学习的一个楷模，符合成功企业的发展规律和进程。

其次，企业文化还影响着企业领导行为的发挥性。一个领导者如果做事果断、理智，具有权威其在企业中的影响力就大，无形中能激发职工对工作的热情，调动职工创造的积极性。可使企业职工自觉地进行调整角色、信心倍增、发挥各自优势，提高企业的劳动生产率。

所以，企业领导必须以身作则，努力学习，吸取各种新知识，精细的企业管理，达到经济效益的需要。

人是社会的主要组成部分，企业的组织目标主要是靠人来完成的，任何企业的发展如果离开人，企业就无法运转。虽然现在由于科学快速的发展，一些设备逐渐代替人的工作，但它们的创造、使用更需要人的操作，人仍然是企业的主体。但许多企业管理层的理念仍以强制措施、规章制度等来管理和严格控制职工，没有从职工的切身利益考虑。形成用等级制度来压制企业员工积极性、主动性、创造性的发挥。因此，企业管理者一定要管理好人，坚持从广大职工的利益出发，坚持以人为本，创造一个和谐、尊重职工、爱护职工的良好环境。

(二)企业软文化与企业管理的关系

科学技术是第一生产力。企业软文化离不开生产技术的运用，让管理者更加重视。经济效益和劳动生产率的提高，必须有先进技术和设备的支撑，而这一切更离不科学技术的发展和更新。

经济效益要达到目的，需要企业在生产经营活动中，用最低的劳动消耗和劳动占用，提供符合社会最大需要的产品。减少劳动消耗的降低，减少劳动占用方面，科学技术起着决定性作用。所以，企业软文化同企业管理密切相关，相互作用，是企业管理的一个必不可少的要素。

一个企业对新技术、新产品的开发与研究，是企业管理的一项重要任务。然而多年来，由于在计划经济政策下，致使我们脚步放慢，技术滞后，企业很难适应市场的需求。在当今，市场处于竞争激烈的条件下，企业要有创新开发新产品意识，依靠新产品、新技术而独领，占领市场。

三、如何让企业文化建设生根、发芽

企业文化建设与企业发展战略一脉相承，并在一定程度上引领着企业的发展方向。如果企业文化不能成功落地、生根发芽，就成了水中月，镜中花，看起来很美，其实对企业发展毫无裨益。真正的企业文化建设必须依托企业实际，寻找共性和个性的契合点，在转变思想观念、汲取本土文化等方面下足功夫，只有这样才能实现企业文化落地、生根、发芽。

(一)转变思想观念态度。在企业文化建设落地、生根的过程中，企业应首先要改变员工的思想观念，通过前期思想教育、后期的引导认识“落地”，进一步让员工对企业文化的认可。此外，还要深入开展以上的“文化把脉”活动，通过调整、诊断和反复提炼，弃旧创新，存金遗沙，形成与企业实际相吻合和文化发展规律的主题文化，并及时进行宣制、培训，引导员工认同企业文化理念和价值观。

(二)本土文化的秉承。企业是树，文化是根，根深叶才能茂。企业文化落地生根要追根溯源，利用企业的文化发展历程，汲取精华，剔除糟粕，在企业所处的地域内，寻找文化积累的源头，达到本土文化和企业文化的有机融合。从一个层面看，企业自身的文化积累具有“本土性”，员工便于接受；另一个层面，由于地域文化能诠释企业所处地域的文化特性，又是企业外部文化的典型代表，并能以其独特魅力调动员工参与企业文化建设的积极性。由此可见，形成了自身文化渊源的企业文化体系，就成了水的源头，从而引领企业文化落地生根。

(三)价值理念的融一。文化以不拘一格开放的形式发展。构建企业文化体系，必须首次解决两个方面的价值理念融合问题。一方面具有清晰行业文化发展优势的想法，企业自身文化理念的形成，做好吸收、融一、提升工作；另一方面做好企业文化理念与员工思想的一以贯之上，确保企业文化的顺畅。另外，对企业文化理念要建立起持续改进机制，继续挖掘亮点、变换思路，让员工看到企业文化新兴的一面。

第6篇：企业文化落地计划范文

关健词：企业文化 班组文化 班组建设 问题及做法

中图分类号：G25 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）02（b）-0230-02

1 加强班组文化建设的必要性

党的十报告中指出：文化是民族的血脉，是人民的精神家园。全面建成小康社会，实现中华民族伟大复兴，必须推动社会主义文化大发展大繁荣，兴起社会主义文化建设新，提高国家文化软实力，发挥文化引领风尚，教育人民，服务社会，推动发展的作用。开展班组文化建设，不断丰富文化载体，就是让国家、企业优秀文化在班组落地，实现文化育人，以文化人，让文化建设这种无形的力量和无限的力量发出更强的感染力和渗透力，让员工在工作中、行动中得到潜移默化熏陶和教育，达到建设和谐家园的目的。

班组是企业最小的单位，是各项工作的落脚点，客观上要求我们对班组文化建设工作应认真思考和研究。在新形势下，加强班组文化建设工作，能有效夯实班组建设工作，筑牢企业发展根基。加强班组文化建设工作非常重要，如果每个班组文化氛围浓厚，班组的每一名员工都具有较高的文化素质，在工作中都能够严格执行企业制度，都有创新创业精神，班组的各项工作必定高效率、高质量，企业的发展就有了可靠保障。

文化建设工作在企业有一成套的管理体系，多年来，许多企业顶层设计企业文化、企业精神，持之以恒的开展多种形式的文化活动，实施企业文化落地工程，强化班组员工的文化素养，从而达到提升企业软实力的目的。反之，对班组文化建设工作不重视的企业，人员素质低下，工作效率低，企业发展后劲不足。

2 当前班组文化建设中存在的一些问题

在班组文化建设中，个别管理人员、班组长、班员对文化建设认识不足，存在惯性思维、依赖思想，建设标准不低，主要表现在以下几个方面。

（1）个别管理人员、员工对班组文化建设认识不到位，存有偏见，文化建设意识淡薄，管理人员认为是班组的事情，班组人员认为是企业的事情、班长的事情，在文化建设上配合不默契，仍存有“重生产，轻文化”“讲起来重要，忙起来不要”“重硬件建设、轻软实力发展”的思想。

（2）班组文化没有建设规划，没有建设计划，文化建设不系统，与工作无结合，企业没有班组文化建设顶层设计，班组没有文化建设思路等。

（3）企业文化得不到传承和弘扬，文化建设针对性不强，环境文化单一，内容匮乏，团队意识差，班员参与积极性不高。

（4）文化建设责任不落实，无人负责，即使安排责任人，也是应付公事，工作流于形式。

3 加强班组文化建设几点建议

（1）领导要重视，员工要参与。搞好班组文化建设说起来容易，做起来难，需合力才能做好。首先企业领导必须重视，要有文化筑魂的思想。象抓安全生产、经营管理一样，建章立制，规范流程，顶层设计，一抓到底。给于基层资金、技术、人员支持。车间领导和班组长，应从自身作起，坚决贯彻落实上级关于加强班组文化建设规定要求，带头出思路、想办法，共同分析班组文化建设中存在的问题，帮助解决班组文化建设中出现的困惑。积极推广好经验、好做法，创新开展班组文化建设工作，把思想统一到企业文化建设上来，统一到企业发展思路上来。其次召开专题会议，开展专题培训，通过系列活动进一步激发员工参加班组文化建设积极性，提高全员对开展班组文化建设的认识。三是发挥班长和员工积极性，班长是班组文化建设第一责任人，应带领全班人员搞好文化建设工作，让员工成为班组文化建设主角，让员工在班组文化建设中受益。当员工真正成为班组文化建设主人的时候，当管理人员和员工形成共识的时候，这项工作必定能够做好。

（2）培训要常态，内容要实用。坚持“以人为本、以文化人、文化育人”思想，把人的管理、班组文化建设和文化育人这三者有机的结合在一起，用系统化、w系化方法进行班组文化建设。企业、车间、班组应结合实际，设立专责人，开展丰富多彩的学习培训活动，如十分钟文化小课堂等，注重企业文化宣贯，采取图片、漫画、视频等多种学习宣传方式，加深员工对企业文化知识的真正理解和认知。创新学习教育形式，走出去、请进来，通过现场会、参观会等形式提高员工文化建设兴趣，夯实文化建设基础。结合班组核心工作，集思广益，制定本班组文化建设实施方案，经上级同意后，按计划依靠全班人员共同搞好文化建设工作。

（3）制度要健全，思路要明确。各车间应结合实际工作建全完善该车间班组文化建设长效机制，制定班组文化建设规划，完善文化建设管理制度，细化文化建设目标、措施及绩效考核等内容。将文化建设责任层层分解、责任到人，以制度促工作，以责任保成果，以奖惩出成效。按照“谁主管、谁组织、谁负责”的原则，管理人员要按计划对班组文化建设工作组织检评价和奖惩，提出改进意见。思路决定出路，思路决定成效。班组应围绕中心工作，明确建设思路，建什么怎么建，才能将企业文化在班组落地实践，传承企业优秀企业文化，继承老一辈光荣传统，紧跟时代脉搏，统筹规划，精心计划，精准内容，展示班组工作和精神，反映班组亮点。实践证明，好的规章制度、好的思路在班组得到贯彻和落实的，文化氛围必定浓厚，文化成效必定显著，文化亮点必定突出。

4 企业文化在班组落地几点做法

结合工作实际，该单位在传播优秀企业文化过程中，不断继承、凝练、创新，形成班组独具特点的优秀文化实践，成为激励班组员工卓越争先的精神食粮。

（1）传统文化带动人心。通过座谈会，走访退休老职工、“说家事、续家谱、亮家风”等形式，挖掘出该单位、该班组员工传统好做法，整理成案例，通过图版、展览、画册等形式，在员工中进行宣讲，发扬老一辈员工优良传统，加强先模典型培育，挖掘工作中的先模人物，多种方式进行宣传、鼓励，用传统优秀文化带动人心，鼓舞员工。

（2）团队文化凝聚人心。开展班组文化特色工程建设，本着传承和继承，创新开展班组家文化活动，推进卓越文化在班组落地。建设班组文化墙、荣誉墙、风采展、读书角、创新角等。以设备、仪器、图片等形式展示班组人和事，如我们的四个班组，二次运检班以继电保护发展史进行展示，电气试验班以试验设备展览等，并分别凝练出“竹子”精神，“三镜”精神，“工匠”精神和“齿轮”精神，以文化展示班组的团队精神。

（3）亲情文化温暖人心。针对员工长期与设备打交道工作、生活等问题，建设心理放松室、员工自助区、员工运动区，开展亲情进工地、生日送蛋糕、节日送祝福等活动，员工事事、时时感觉到亲情味道，亲情文化促进员工身心健康，增强全员的凝聚力、向心力和战斗力。

第7篇：企业文化落地计划范文

关键词 财务公司 企业文化 构建

从金融行业共性而言，企业文化的制定及落实能有效地使其在行业中树立自身形象、在客户中形成差异化优势，从而在同质竞争中脱颖而出。与此同时，金融行业人才流动较大，单靠薪酬留人将大大提高公司经营成本，“情感挽留”、“企业认同”这些根植于企业文化的.软性条件将成为金融企业实现人才优势的重要途径。

从财务公司个性而言，作为服务实体经济的最直接产物，财务公司的经营方向、风格必将受集团公司影响，如何在兼顾历史传统、股东诉求及经营管理中寻找适合的发展路径及经营定位，是影响各家财务公司可持续发展的重中之重。

一、企业文化内涵及特点

企业文化是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业最持久、最根本的内在活力。当前，企业竞争正从产品及服务的竞争转向人员及社会形象的竞争，企业文化的构建及传播一方面能通过内部多渠道宣传，强化公司观念，达到优化整体人文素质、提升内部凝聚力和外部竞争力的作用，另一方面通过外部文化传播，有计划有步骤地凸现企业社会形象，使企业形象深入人心。从这一层次上看，企业文化并非影响企业生存的技术因素，而是一种潜移默化的系统工程，是企业生存发展的内在需求，而非外在动因。

二、构建基于集团母文化的企业文化必要性

一是财务公司队伍建设需要。《企业集团财务公司管理办法》第九条规定：财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二。为此，财务公司在筹建初期已需从系统外引入银行从业人员，这部分员工与所属集团原有员工相比，将面临新旧工作风格、氛围及模式的冲击。为有效缩短员工与企业的磨合时间、实现自我沉淀与升华、更快地融入集团整体环境，发挥最大的主观能动性，构建基于集团母文化的企业文化建设将是各家财务公司的必然选择。

二是财务公司业务拓展需要。作为面向集团系统内单位的非银行金融机构，财务公司客户对象较为单一且共性较大，为提供更为合适的金融服务、最大限度发挥金融平台优势、做好客户关系维护，从而在与外部商业银行业务竞争中处于更为有利地位，主动了解并融入客户企业文化，是开展营销活动、提升行业竞争力的重要渠道。

三是财务公司自身发展需要。“人才-价值-发展”的有机关系在近代管理学研究中已日渐得到重视，而企业文化作为提高员工忠诚度的重要措施，其作用更是得到各大型集团的认可。其中，只有被员工认知、认同并自觉遵循的企业价值观才是真正的企业文化；只有实现文化理念落地，才能真正的发挥其对企业发展的影响，为此，开展母文化宣贯落地研究，切实开展企业文化建设，将成为财务公司发展过程中的必经阶段。

三、财务公司与商业银行企业文化建设比较

财务公司的客户群、员工来源、精英主旨及风险偏好有着区别于商业银行的特点，为此，其在企业文化建设上也存在着自身的特色：

首先，企业文化构建考虑因素较多。财务公司多以“服务集团”为经营宗旨，为此在企业文化构建方面除了考虑金融行业“三性”原则外，还会加入对“服务性”的考虑；

其次，企业文化传播范围有限。受自身规模限制，大多财务公司在企业文化建设上投放的人力、物力较商业银行少，尤其在社会舆论宣传等方面更是缺乏，财务公司文化建设的主要传播范围大多局限在公司内部、集团内部及同业之间；

最后，企业文化受外部影响较大。财务公司作为集团公司发展壮大的产物，从筹建开始，已受集团或其他成员单位的文化影响。与此同时，各集团赋予财务公司的职能也各有差异，为其文化构建带来一定的影响。

总的来说，财务公司企业文化发展呈现如下优劣性：共性较少、起步较晚、影响力有限等客观条件限制了其进一步深化的动力，但依托集团、扎根基层的先天条件使其企业文化能更好地为员工、客户所认同，从“投入-产出”的角度而言，较商业银行有优势。

四、母文化与子文化的融合模式

纵然各集团母文化各不相同，但从大方向来看，实现母、子文化有机结合的基本模式为“理解文化-自我剖析-寻找切入-落地推广”，具体地说可分为以下四步骤：

（一）深刻理解集团母文化。这里包含了两层含义：一是通过了解母文化产生的背景及其基本框架、内涵，从而了解个中精髓并加以应用；二是理解推行母文化的意义，促使各员工自觉、主动地将其运用到日常工作中，并成为工作的原则及指导。

（二）明确自身经营特点及发展方向。推动母文化与子文化的有机结合明确了两者地位的同等重要，为此，需对自身需求进行探讨，明确公司的发展目标以及宗旨，并以此引申得到子文化。

（三）探索母文化与子文化的融合点。在严格服从、满足母文化总体要求的情况，可根据自身特点进一步对其进行补充以及完善。这里要强调的是，在执行的过程中，必须辩证地看问题，既注意企业文化在实践中所发挥的作用，也重视创新及发展的需要，从而使两者的结合能更好地满足企业需求。

（四）确保母文化与子文化宣贯落地。企业文化只有经过执行才能真正为人所用，也只有接受实践的检验才能不断地完善以及发展，为此应加强对两种文化落地情况的跟踪，把“应用”作为企业文化建设的重中之重。

五、财务公司企业文化构建路径

（一）自上而下，保证企业文化顺利构建及执行。企业文化作为一个系统化的体系，涵盖了人员、战略、制度、执行等多个范畴，其顺利构建及切实落实离不开公司领导的重视及自上而下的努力。对财务公司而言，如何在立足金融行业特性、兼顾已有系统文化氛围的情况下，正确定位自身战略，挖掘企业文化建设核心及内涵，是开展文化建设的首要前提，而这将依赖于公司领导班子对“文化建设”的理解及支持，如果只是把企业文化理解为喊口号、搞宣传，而没有以身作则地贯彻或组织员工学习、落实，那么这一切只能是空中楼阁，无法在公司内部引起重视，更谈不上宣贯落地。

（二）制度先行，营造自我监督内在动力。要实现企业的战略目标，一靠文化，二靠制度，两者相互支持、相处辅助，制度文化作为企业文化的重要组成部分，能通过外力作用规范全体员工意识与行为。财务公司作为集团的“内部银行”，在归集集团内资金形成规模优势支持主业发展的同时，也在不断累积资金和信贷风险，这必然对各业务流程、各岗位员工提出更高的要求。与此同时，金融行业“以人为本”的特性决定了员工素质、员工价值观对一个公司发展的重要程度。为确保企业文化能真正的融入到员工的心里，体现在员工的行为上，无论是在文化建设的初期、中期或者后期，制度的保驾护航作用一直是无法替代。

（三）品牌宣传，以差异化形象提升整体竞争力。与商业银行相比，财务公司在市场认知度及宣传度等方面仍有一定进步空间，对各集团而言，更是主业以外的新兴业务。因而，如何深化社会、客户对这一行业的了解和认识，建立相互信任关系，营造良好的业务拓展环境，已成为各财务公司积极研讨并大力开展的工作。企业形象识别作为一种形象文化战略，建立在企业对自身发展态势、资源现状及竞争地位的理解上，通过独特、鲜明且具系统的方式，向外传送企业文化，体现公司企业精神理念，从而产生强大的品牌认知力和认同力。具体来说，企业一般通过内部人员行为规范、工作作风、团队精神，外部公共关系、形象宣传、公开活动等方式，营造差异化形象，从而在服务或产品较为同质的情况下，占据主动、赢得优势。

（四）以人为本，提升企业可持续发展能力。人力与资金是企业生存与发展的必备条件，财务公司只能吸收成员单位存款，因而在资金来源方面受到集团公司整体现金流情况的影响，在此情况下，员工的主观能动性及资金的挖潜能力将直接影响财务公司可支配资金规模。此外，作为从事货币经营的窗口服务单位，财务公司的信用文化、服务文化，归根到底都将体现在员工的观念与行为当中。从上述一软一硬两个角度来看，财务公司企业文化建设必须坚持以人为本，把人力资源作为可持续发展的关键环节，对员工群体或个体的内在素质进行塑造和挖掘，提升团队凝聚力及向心力。

参考文献：

[1]郭玉琴，试论加强银行企业文化建设的实现途径.时代金融.2009（12）.

[2]刘向伟.论金融系统企业文化建设的现状与对策.湖南税务高等专科学校学报.2009.10.

第8篇：企业文化落地计划范文

关键词 供电企业 企业文化 落地工程 策略

企业文化是企业形象的重要部分，是提升企业竞争力的重要基础，电力企业是一个国家经济发展和建设过程中的基础行业，行业整体发展的质量与速度直接关系着国家经济的发展走势。我国的电力行业经过了多年的发展，形成了独具特色的中国文化特征即：以电力产品为生产指引，充分重视安全生产。特别是进入新世纪以来，国家电网紧随时代潮流，构建起“诚实、信任、能力、发展”为宗旨的企业文化路线，目的就是给全国电力行业注入新的发展动力和发展元素，提高企业的市场竞争力和持续发展能力。供电公司作为电力行业的服务者，更应该充分吸收和学习文化精髓，增强企业自身的竞争力，整体提升企业的文化影响力。

一、电力企业实施文化落地工程的现实意义

（一）文化带动经济发展

电力行业是国家经济发展的基础行业，其发展的质量好坏直接影响着国家经济的发展，文化建设又是企业发展的重要成分，是企业形象的重要组成部分，优秀的企业文化是企业形象的展示窗。供电企业加强实施优质的企业文化，提供优质的服务是履行社会责任的根本任务，一方面可以更好的支持社会经济的发展，另一方面又可以缓解行业之间的矛盾，有效的整合社会资源。

（二）文化促进企业的持续发展

在改革的时代背景下，我国各行各业都开始了广泛而深入的行业体制改革，电力行业原有的管理和发展模式已经不能很好的适应当前经济经济形势的发展，唯有进行改革方可寻求新的发展动力。当前电力行业的改革方向应该是由先前的生产型、计划型发展模式向服务型和竞争型发展模式转化。要实现此目标就需要提升企业综合竞争力，不断提高服务能力和水平。而当前企业的竞争力其实就是技术、资金和市场的竞争，同时也是企业文化的竞争。因此，面对改革的新形势，企业的持续发展不仅需要先进的管理模式，同时还需要优质的企业文化做后盾。因此，电力行业文化建设能够给企业的发展注入新的发展元素，用一种全新的管理和发展理念促进企业的持续发展。

二、供电企业文化落地工程的实施策略具体体现

（一）加大宣传力度，使企业核心价值观深入人心

任何事物的发展和运用都是一个长期适应和调整的过程，电力行业同样如此。供电公司作为电力行业的基础服务者，其发展和管理需要适应社会的发展需要，不能盲目的进行改革和变革。企业文化建设是一项长期发展建设项目，要真正将企业文化融入企业的发展过程中，需要持续不断的努力和实践，国家电网力求建设“诚实、信任、能力、发展”的核心文化品牌，但能够真正认识和理解该文化品牌的精髓者却不多。所以，为了能够让员工充分学习和掌握该文化建设的精髓所在，就有必要加大宣传力度，大力实施企业文化的传播工程，通过各种途径和形式，将高深的企业文化运用不同的宣传载体进行有效性传播，提高企业文化宣贯的实效性。最基本的形式可以利用展板、网络以及橱窗等工具进行宣传，将企业文化建设的重要意义以及企业文化的主要内容进行有效的宣传和讲解，与此同时，还要加强对公司员工的不定期培训，并将企业文化融入到多种多样的企业活动中，员工通过参与活动从而能够更好的理解和领悟企业文化内涵需要，并在具体的工作实践中努力践行，真正做到理论与实际的结合。

（二）丰富企业文化内涵，大力弘扬奉献精神

第9篇：企业文化落地计划范文

分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。

2、模式创新策略

实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。

3、流程创新策略

明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。

4、方法创新策略