与员工谈话的技巧精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的与员工谈话的技巧主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：与员工谈话的技巧范文

从这次闹得沸沸扬扬的百度员工罢工事件可以看出一个新的趋势,那就是中国员工对雇主的期望正在逐渐提高,对待遇的要求也日渐增加。无论这些期待切实与否,中国人才市场表现出的这种新趋势将会给用人单位带来新的挑战和启示,如何与员工进行有效的沟通成为用人单位需要考虑和解决的新问题。

近些年来,许多用人单位在招聘和管理员工方面遇到了挑战。这些挑战,究其根源,无外乎与中国的“‘我’本主义的一代”有关。他们是充满自信、雄心勃勃的年轻一代,在成长中目睹了国家与社会的发展,希望自己在职业生涯中也能够迅速提升。同时,他们习惯于被人欣赏,也会不断地搜寻新的机会。因此,不断的跳槽成了正常现象,人才流失成了许多公司头疼的问题。

那么,到底有哪些因素在左右着中国“‘我’本主义的一代”的职业选择呢?翰威特2009年中国最佳雇主研究表明,决定中国员工就业选择的三个主要因素是:职业抱负、薪酬待遇和职业发展机会。这份研究结果固然在意料之内,但同时也传达出一个有意思的信息:这三个主要决定因素实质上代表了中国员工非常看重的发展轨迹,即个人发展、物质回报与提升空间。

而当下正肆虐全世界的经济危机则是中国人才市场未曾遭遇过的新形势。许多公司冻结了招聘计划,并对加薪采取观望态度。于是,员工不得不将注意力从跳槽、晋升和短期回报方面转移到保住饭碗、有效处理工作压力和着眼于长期利益上来。这无疑为用人单位提供了进行员工沟通管理的绝好机会,通过有效沟通为企业留住优秀人才。就企业如何在员工沟通管理方面达到高质高效,笔者有以下思路与大家分享:

对中层管理者进行培训,并赋予更多的权力。经济危机期间,公司高管与员工的交流固然重要,但更加关键的是赋予中层管理人员足够的权力并尽快帮助他们掌握沟通技巧,使他们能与普通员工进行坦诚有益的交流。与其他信息来源相比,许多员工都更信任他们的直接主管,更倾向于相信主管所提供的有关工作和公司的信息,因此,一线管理人员必须掌握与员工进行有效沟通的技巧。

管理层要主动与员工展开一对一深层次的交流。许多中国员工不习惯主动找自己的领导和上级谈话,因此中层和高层管理者应该定期主动与员工展开一对一交流。谈话中,领导要认真倾听员工在职业发展中的目标和希望,并且及时提供客观而具体的反馈,这些反馈意见应该实事求是,既有正面的需要肯定的方面,也应适时为员工提出需要进一步改进的地方。

与员工分享“全局”情况。如今,中国员工希望对公司的长期目标和战略有更多的了解,尤其是在经济危机之下,员工希望了解公司目前的总体发展情况,知晓公司做出战略决策的依据和思考,希望知道“为什么”,同时也希望领导层能够尽量坦诚地告诉自己公司发展前景究竟如何。因此,告诉员工“为什么”,是有效沟通的关键原则,也决定了员工的个人感受和归属感。

第2篇：与员工谈话的技巧范文

[关键词]管理艺术　制度　倾听　沟通　人文关怀积极性

一、制定高效、简便的人事制度是人事工作的核心

众所周知，任何现代意义上的制度都不是从来就有的，它只是人类社会发展到一定程度的产物。人事工作的制度也都是为适应环境的需要而产生的。它的发展也需要强有力的动力机制，而高效、简便就是人事工作机制的内核。核心动力机制的价值是否有效，取决于人们对价值的感知、认识和施行，以及能否建立起与该价值丰目适应的人事工作制度。制度所发挥的作用是有效的，那么它就将极大促进人事工作的发展。反之，则必然要求打破不相称的人事工作制度的桎梏，进行制度和功能的创新与更替。

在这一过程中，有些人事制度逐渐被时代的风尘所湮没，而一些新的人事制度则在冲突中应运而生。一个单位要想全面培养服务能力和提升核心竞争力，人事工作要站在更高的角度考虑和思考问题，使公司的人事工作不同时期都能够跟上公司发展的步伐，当然人事工作制度也要根据公司战略有所变化，并且要有很强的“前瞻性”、更高效更利于实际操作。

例如，美国很多企业在20世纪80年代后采取的企业绩效模式中的个人业绩、企业业绩的有效挂钩很好平衡了个人权利的公司利益，最终被社会所认同。人事制度是否高效、简便主要体现在制度的合理性、合法性、现实性。

1、制度合理性

即在一个由某种理念支持的制度系统内，其制度是否遵守该理念规定的“逻辑”，所表现出来的功能与价值是否与其“理念”具有逻辑上的一致性。例如，制度是否体现了制度的本性与目的，是否推进了社会生产力的发展，在完成其目标上是否有效率，等等。归根到底就是制度的具体内容是否符合制度的内在规律，制度的外在体现是否真正合逻辑、合规范。

2、制度合法性

马克斯・韦伯看来，一种秩序系统的存在取决于它是否有能力建立和培养其成员对其存在意义的普遍信念，也就是说，合法性表明秩序系统获得了该系统成员的认同和忠诚。制度合法性是指制度的这样一种特性，这种特性不仅来自正式的法律或命令，更主要的是来自根据有关价值体系所判定的、由社会成员给予积极的社会支持与认同的制度规范的可能性或正当性。它包括两个方面的内容：一方面是制度能否以及怎样以社会价值观念和价值规范所认可的方式有效运行；另一方面是制度有效性的范围、基础与来源。制度合法性的内涵说到底就是公平与正义。“正义是社会制度的首要价值，正像真理是思想体系的首要价值一样。一种理论，无论它多么精致和简洁，只要它不真实，就必须加以拒绝和修正；同样，某些法律和制度，不管它们如何有效率和有条理，只要它们不正义，就必须加以改造或废除。”

3、制度现实性

其一，任何制度都必须具有实际的可操作性和可运作性，不能仅仅停留于理论图景中。其二，任何制度都必须关注其存在及实施成本，成本过于高昂，也会使得制度失去其现实性。其三，任何制度都要与时俱进，必要的改革是发展的前提。

二、善于倾听是人事工作者的必备素质

1、要袁示出诮意

倾听别人谈话总是会消耗时间和精力的，如果你是真的有事情不能倾听，那么你直接提出来(当然是很客气的)。这比你勉强去听或装着去听，而必然会表现出来的开小差而给人的感觉要好得多。听就要真心真意地听，这对我们自己和对他人都是很有好处的，安排好自己的时间而去听他人谈话是一件很值得的事情。

2、要有耐心

这体现在两个方面：一是别人的谈话在通常情况下都是与心情有关的事情，因而一般可能会比较零散或混乱，观点不是那么突出或逻辑性不太强，要鼓励对方把话说完，自然就能听懂全部的意思了。否则，容易自以为是地去理解，去发现意见，产生更加不好的效果。二是别人对事物的观点和看法有可能是你无法接受的，但是有伤你的某些感情，你可以不同意，但应试着去理解别人的心情和情绪。一定要耐心把话听完，才能达到倾听的目的。

3、适时进行鼓励和表示理解

谈话者往往都是希望自己的经历受到理解和支持，因此在谈话中加入一些简短的语言，如“对的”、“是这样”、“你说得对”等或点头微笑表示理解，都能鼓励谈话者继续说下去，并引起共鸣。当然，仍然要以安全聆听为主，要面向说话者，用眼睛与谈话人的眼睛作沟通，或者用手势来理解谈话者的身体辅助语言。

4、适时作出反馈

一个阶段后准确地反馈会激励谈话人继续进行，对他有极大的鼓舞。包括希望其重复刚才的意见，因为没有听懂或重点表达，如“你刚才的意思或理解是……”等。但不准确的反馈则不利于谈话，因此要把握好。

三、良好的沟通能力是人事工作的剂

1、经常性的沟通是建立关系的“根”

人事工作者应与员工保持经常性的联系，经常性的交流与沟通可使人事工作者与员工形成随时交换意见的习惯，拉近距离，促使各种工作、生活问题达成共识。有规律的短暂交谈是一种最简便的沟通方式。通过它，人事工作者应与员工及时了解在工作中遇到的情况。

2、有针对性的沟通是加强关系的“点”

在与员工沟通时，还要重视他们的个别性，以提高谈话的针对性。对有些年长的员工要使用敬语，而对大部分员工应使用日常用语。对熟识且比较随和的员工，可以说得直率些；而有些员工自尊心很强，易将谈论工作的缺点视为对自己的批评，并感到压力，这时我们要特别注意评价语言的使用，绝不用“太差”、“开除”等压迫性字眼来。另外，最好不要在谈话中同时评论其他员工，以免他们误解教师将自己与其他人相互比较，说长道短。

3、真诚友善的沟通是增进关系的“线”

真诚是联结员工与人事工作者的感情纽带，人事工作者对员工的工作态度和评价是能否建构和谐关系的敏感点，所以要真诚、友善地进行表达。平时，人事工作者应虚心向员工学习各分支工作的经验，耐心倾听他们的意见，即使他们的意见是错误的，我们也应委婉地向他们说明，这非但不会降低人事工作的威信，反而能赢得员工的敬重，唤起他们的反省。此外，我们还应树立服务意识。长期以来，笔者一直坚持向员工公开自己的联系方式，这样他们一旦有什么需求就能很快沟通，也能及时为他们提供帮助。这种诚意能赢得员工的肯定，也帮助巩固和深化了与他们的平等合作关系。

四、人文关怀精神是人事工作的终极目标

1、重塑单位人文精神

首先，要建立全新的价值信仰目标和终极关怀意识。员工刚刚进入一个新的单位不管他以前有多久的工作经历，他都是一张白纸，因为他的工作经历里并没有被赋予新单位的新的价值信仰目标，他必须接受改变并与单位共同成长；而单位也应该给予员工更多的关怀，特别是在精神上。例如，最近频发的富土康员工跳楼事件，就很能说明一个企业不能赋予员工正确积极的工作价值和一定的人文关怀，注定会出现这样的事件，也最终导致损害公司利益。

其次，职业认知与自身价值定位上的“接力者”意识。在社会发展多元化，知识、技术更新换代频繁的今天，已经不是只有大学老师承担着社会发展过程中某一特定传承的职能了，作为社会的精英都会有这样的智慧以及社会对我们的要求。假如，正确树立这样的意识就能更好调整自己的行为职业道德标准。

2、将单位文化根植于心

第3篇：与员工谈话的技巧范文

【关键词】沟通管理；沟通机制；沟通技巧

从某种意义上讲，现代企业管理就是沟通管理，沟通就是企业管理的核心、实质和灵魂。有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低、执行力差，还是领导力不高等，归根结底都与沟通有关。可以说，没有沟通，就没有管理。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。只有在有效沟通的基础上，企业高层才能全面掌握企业情况，做到正确决策；企业各项措施才能得到员工的理解和支持，得以顺利实施；企业各部门才能理顺关系，团结协作，形成合力……

外部沟通所采用的形式因企业性质的不同，也各有不同，而内部沟通不良则是很多企业都存在的老毛病。通常，企业的机构越复杂，其沟通也越困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

本文重点探讨如何在企业内部建立畅通有效的沟通机制。要建立畅通有效的机制，笔者认为，企业应做到以下几点：

一、沟通需要从“头”做起。在企业的各项管理活动中，企业的老总、老板是相当重要的人物，起着示范带头、开一代风气的作用。公司文化即老板文化，他对沟通的认识和自身的行为，直接决定企业是否能建立一个良性的开放的沟通机制。如果老总真想在企业内部构建起“开放的、分享的”企业文化，就必须以开放的心态来做沟通，以身作则地来建立企业的沟通机制，并带动各级管理者做好有效的沟通。

二、建立扁平化的组织机构。组织机构层级越多，上传下达越复杂，被湮没的信息也越多。信息在各级管理者中的传递，受个人理解力、记忆力、经验、所掌握情况所限，是一个逐步递减的过程。作为承上启下的中层管理者，在传递信息的时候，通常会预先进行筛选，将自己认为重要的信息进行传递，认为不重要的忽略掉，如果中层对各种信息的理解和把握不够准确，企业高层的一些要求、标准，在传达给员工时，往往已经缩水或模糊化；而中层如果有自己的顾虑和打算，员工所提出的一些值得研究的问题、好的意见和建议，又到不了企业高层那里。这种沟通不畅，不仅使得一些问题得不到及时有效的发现和解决，也会打击员工的积极性。要解决这类问题，建立扁平化组织，减少中间环节是非常必要的。

三、通过召开各种会议，实现上传下达。到目前为止，会议仍然是企业各种指令、计划信息能上传下达，促进沟通，做好协调的一个重要途径。很多企业都通过各种例会、调度会、座谈会等，快速有效地传递信息，使员工能及时明确方向和目标，按计划有条不紊地做好工作，提高效率，也使企业高层能及时了解各项工作的实际进展情况。

四、高层管理者应多深入基层。企业决策者如果想了解企业的每一项计划和措施，在实施过程中，是否得到了有效地执行、实施效果怎样、是否适合本企业？仅仅坐在办公室里听听汇报，恐怕是远远不够的。对这些问题，基层员工掌握的信息往往更直接和有效。如果企业高层想更多更准确地掌握一线的情况，最好的办法是多深入基层，与员工真诚交谈，才可能从不同角度了解到有用的第一手资料，及时发现企业存在的问题，并及时解决问题。

五、通过企业内部刊物及企业网站等做好内部沟通。企业可在内部刊物和网站上及时企业不同时期的工作重点、要求等，汇集企业生产经营动态，总结各类先进典型事迹，整合企业相关信息，实现企业的上下沟通，同时起到丰富员工文化生活、鼓舞士气凝聚人心、树立企业形象的作用。

六、经常在员工中开展“合理化建议”活动。要想员工认同和关心企业，对企业有一种主人翁的责任感，就应鼓励员工参与企业管理，对本岗位甚至企业中存在的问题提出合理化建议，并设立合理化建议箱和合理化建议奖。而对于员工提出的建议，无论是技术改造、成本控制、行政管理等各方面的，只要提得有道理，企业就应及时采纳。对于暂时无法采纳的，也要向员工解释不能采纳的原因，得到员工的理解。这可以有效增加企业凝聚力和向心力。

七、设立企业“沟通日”。可以把每月或每周的某一天设为企业的沟通日，在这一天，总经理的门是敞开的，欢迎各层级员工进来沟通谈话，以此了解各层级员工的需求动态。无论是意见，还是建议都应认真倾听，并快速做出答复或改进，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度。

八、定期举办联欢会、运动会、员工恳谈会等。企业要学会营造轻松随意自由的气氛，使管理层与员工在娱乐活动中密切关系，促进沟通。管理者只有把员工当作自己的绩效伙伴而非打工的雇员，给予应有的尊重和关怀，员工才会把自己和企业视为命运共同体，而非单纯的利益共同体。创造快乐工作的氛围，无论对企业还是对员工都很重要，员工干得开心，才会关爱企业，这实在是实现企业员工双赢的不二法门。

管理者必须掌握的沟通技巧

沟通技巧之一：以良好的心态进行沟通

沟通与下指令不同，双方只有处于平等的位置，才能“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”地进行交流，并取得较好的效果。这在平级沟通中不难做到，但是不同层级的人员进行沟通，层级高的管理者必须学会放低身架，尽量以平等的身份来与地方交流，如果摆出一幅趾高气扬、盛气凌人的姿态，必然会引起对方的反感，致使沟通失败。管理者如果能以尊重、合作、包容、赏识、服务、分享的心态与员工进行交流，才会使沟通取得最佳效果。当然，要做到尊重、体谅、包容、赏识、帮助员工，不是口头说说那么简单，需要管理者首先具备正直无私、平等爱人的思想品质和良好的个人修养，还要注意在平时工作中的点滴养成。

沟通技巧之二：以适当的语言进行沟通

管理者在沟通中，应学会以平和的语言坦白地讲出你内心的感受、想法和期望，与对方进行平等的交流。所谓沟通，其目的无非是解决问题、消除误会、增进感情、达成一致，因此，沟通要多表扬，少批评，多鼓励，少挑剔。如果对对方有不满意的地方，应该私下指出，在肯定优点的基础上，温和委婉地提出改进的要求，只有让对方充分感受到你的善意和尊重，对方才会乐于接受批评，并自觉改进提高。任何无休止的责备、抱怨，缺乏针对性的说教，口无遮拦、信口雌黄，恶意的攻击、有意的贬损都是沟通中的刽子手，只会使事情更加恶化，甚至发展到不可收拾的地步。选择什么样的语言进行沟通，也充分体现出管理者的个人素质和道德修养。

第4篇：与员工谈话的技巧范文

摘要：离职面谈是人力资源管理的重要组成部分，从属于离职沟通，是离职管理的重要工作。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。本文提出了离职面谈的技巧，从搜集离职员工信息、选择面谈人和面谈沟通策略等角度对离职面谈进行了探讨。

关键词：离职面谈  离职  离职管理

毋庸置疑，员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是，所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。

离职面谈从属于离职沟通，是离职管理中的重要工作，特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式，是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时，企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。

一、注重离职员工信息搜集

“凡事预则立，不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性，在进行离职沟通前进行必要的准备，进行与离职员工有关的信息的搜集，可以为进行高效、成功的沟通打好基础。

具体而言，搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言，第一、二类信息的获取较为简单，第三类信息搜集难度较大，但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因，促进离职面谈的成功。

二、慎重选择面谈人

一般而言，离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路：一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈；二是由企业管理人力资源业务的副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。

当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马，以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的原则，对此类员工的离职面谈应该重点管理，对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。

三、正确选择沟通目标策略

在员工离职前，对于面谈策略的恰当把握，会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。

例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因，这类员工离职决定往往事前难以预见。因此，对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导，选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。

还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的，相比较前一类员工，这类员工的离职决定非常坚决，进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的，其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留，其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。

四、建立信任关系，注重沟通话题设计

在离职沟通过程中，应该注重信息的双向传递。显然，这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始，应该给员工充分的表达机会，才能有效地倾听和了解员工的真实想法。

第5篇：与员工谈话的技巧范文

关键词：绩效管理 绩效沟通 问题 对策

绩效沟通是绩效管理的核心和灵魂，对于绩效管理的效果有着非常重要的作用，缺少绩效沟通的绩效管理不能称之为有效的绩效管理。企业建立和完善绩效沟通体系，可以有效地表达企业的绩效目标，帮助企业管理者在实际工作中更好的运用绩效管理，并及时了解员工的需求和期望，从而推动企业绩效管理的实施，促进企业绩效目标的完成。

一、绩效管理的定义和基本原则

1.绩效沟通的定义

绩效管理是一个完整的管理体系，它要求管理者员工都能够参与到这个体系中来，通过绩效沟通的方式，能够就企业的战略目标、企业的绩效目标和计划、员工在企业中担任的角色等达成一致，并能按照既定计划实施。绩效沟通是绩效管理的重要内容，具体来讲就是指在绩效管理过程中，管理人员与员工之间就绩效管理过程中的相关问题进行的多种形式的沟通的过程。

2.绩效沟通的基本原则

绩效沟通包括连续性、必要性、及时性和有效性等基本原则。

连续性原则：绩效管理的过程其实就是绩效沟通的过程，包括考核准备、目标设定、考核实施、考核评估等环节。只有各个环节沟通到位，企业管理水平和组织绩效才能提升，才能建立更加融洽的团队合作关系，绩效考核才真正实现其作为有效管理工具的作用。

必要性原则：从绩效目标的设定，到具体实施、再到绩效考核观念的深入人心，持续沟通具有不可替代的作用。绩效沟通不仅可以提高绩效考核及激励机制的有效性和满意度，帮助管理者了解工作进度和被考核员工的目标执行情况，还可以帮助员工了解到有关自己工作绩效的反馈，发现不足，从而确立下一阶段绩效改进点。

及时性原则：绩效管理效果的强化可以通过考核结果的及时反馈来实现。沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件，它从时间概念上要求考评者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间进行沟通活动，通过上下级间无障碍的交流，防止问题的出现或及时解决问题。

有效性原则：绩效沟通的有效性原则是要求在不同阶段，因地制宜，针对具体工作的情况，选择最适合的沟通方法。

二、绩效沟通中存在的问题

1.绩效沟通意识缺乏

企业绩效沟通意识缺乏主要表现在以下三个方面：第一，企业管理者和员工误认为绩效考核就是绩效管理。实际绩效考核只是绩效管理过程中对过去执行结果的评估环节而已，很多企业只关注绩效考核和员工业绩，对绩效管理过程中其他环节关注很少，从而造成了绩效管理就是绩效考核的片面认识，使得员工对组织实施绩效管理产生消极情绪。第二，误认为绩效管理的主要目的就是挑剔员工的缺点。虽然绩效考核结果会作为员工薪酬和职位调整的参考依据，但是绩效管理的最终目标是通过绩效考核的方法，让员工找出工作中的缺点和不足，在上级的督促和辅导下，改善员工的工作绩效，促进企业绩效目标的实现，员工应该提高自己的认识，而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。第三，误认为人力资源部门是绩效管理的工作主体。很多企业的绩效管理过程完全依赖人力资源部，既要完成本部门的绩效考核工作，还要督促其他部门做好绩效考核工作，一致其他部门觉得这是人力资源的一项工作，不是本部门份内的工作，认为绩效考核与本部门无关。

2.管理者对绩效沟通重视不够

绩效沟通的真正重要性，企业经营管理者往往对此缺乏科学正确的理解。许多管理认为沟通对业绩并不会产生实质性的影响，认为该把时间倾向于业务管理，认为绩效评估就是给员工的工作表现打分。有些企业把绩效沟通作为员工的考核内容，对员工的素质、改善企业工作效率没有发挥实质效果。

3.缺乏健全的沟通制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。然而，大多数的企业并没有建立完善的绩效管理制度，更不用说绩效沟通制度了。这主要表现在：绩效考核以及绩效反馈阶段的沟通制度没有建立。作为绩效管理的核心，绩效沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，组织应当建立相关的制度来保证绩效沟通过程的进行。没有健全的沟通制度和良好的企业沟通文化，也没有外部约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。

4.绩效沟通渠道不畅

多数企业在处理上下级沟通时采用的是自上而下的沟通方式，缺乏完善的绩效沟通渠道，现有沟通渠道单一，而真正有效的应该是上下级存在互动的双向并行沟通方式。企业管理者往往会忽视类似于午餐交流、私人聚会等非正式沟通方式，员工在进行非正式沟通时会流露出真实的观点、态度和动机。企业管理者往往只重视报告、会议等正式沟通方式。在企业的绩效沟通中，非正式沟通和正式沟通是相辅相成的。如果组织中的沟通渠道过于单一，缺少了其他渠道的互补，那么在信息的传递过程中极有可能造成信息的失真等问题，从而影响绩效沟通的效果。

5.缺乏正确的沟通方法和技巧

在绩效沟通过程中掌握一定的方法是非常重要的，而在实际中，很少有管理者能够意识到绩效沟通方法的重要性，从而缺乏有效的绩效沟通方法，造成绩效沟通的障碍。在实际的绩效沟通中，很少有绩效沟通的参与者能够实现制定绩效沟通目标，而是就想要进行沟通的问题直接进行，边谈变想，目标表达不明确，沟通重点不突出。由于考评者与员工之间多为上下级关系，因此在绩效沟通中容易出现考评者对员工的不足泼冷水，对员工的具体行为作出模棱两可的反馈等不适当沟通表达，居高临夏、随意打断员工说话，或者对下属指手划脚寻到等不平等对话，不平等的对话容易使员工产生抵触心理，从而影响沟通的效果。

三、增强企业绩效沟通的途径和对策

1.思想先行，形成沟通理念

要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视绩效沟通。管理者应该对绩效沟通树立起正确的意识，摒弃对绩效沟通不重视的思想，帮助员工树立正确的态度。管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，主动积极与运动针对绩效管理存在的问题进行沟通。管理者与员工的交流应该是基于平等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。全体员工应该要消除对绩效沟通的片面认识，企业可以通过专题讲座、全员培训、动员大会等形式，让全体员工对绩效都通产生正确的认识。

2.建立健全绩效沟通制度

绩效目标的实现需要绩效沟通的全称参与与积极配合，而常规化、规范化的沟通体制是保证绩效沟通发挥其作用的基础。首先，企业要以绩效为根本出发点，以沟通为主线，规范绩效沟通工作，对绩效沟通展开审核调研；其次，绩效沟通的考评严格依照企业各等的沟通事情，彰显绩效沟通考评的实质性。最后，企业立足于自身实情，建立及时、开放的绩效反馈体制；良好的沟通体制一方面增加各级别人员的沟通，实现各级的交流和互动，促进双方共同进步；另一方面为员工打造优质的反馈途径，保证员工绩效考评的真实、准确。

3.加强管理者沟通技术的培训

管理者沟通水平的高低对沟通的成败起着决定性的作用，企业管理者作为沟通的主导者，可以实现在一定程度上提升企业绩效，可以提升绩效沟通的效率，为了保障绩效沟通的完成，需要对管理者进行沟通技巧的培训。在沟通过程中，考评者需要具有良好的倾听技巧和表达技巧。有效的倾听是积极主动的，必要时用自己的话将员工的意思重复一遍，避免分心的动作和举动。把谈话的主动权交给员工，让员工充分展现自己的内心思想，使员工感到考评者对自己能力的欣赏和认可；考评者也要善于承认自己的错误，建立起与员工的信任关系，为今后的沟通打下基础。

绩效沟通是一个复杂的活动，涉及到沟通的观念、内容、参与者、技巧、时间选择等方面，沟通效果的好坏直接影响到企业绩效管理实施的成效。企业组织管理者应当重视与员工的绩效沟通，不断激发员工的工作热情，改进效率，提升组织的整体绩效。

参考文献

[1]易晓越.绩效沟通中存在的问题及对策[J].决策与信息，2015（6）

[2]贾承武.绩效管理中的沟通问题及对策[J].东方企业文化，2014（24）

[3]张颖昆.企业绩效管理沟通问题及对策研究[J].管理观察，2016（3）

[4]任淑敏.企业绩效管理中的绩效沟通问题及对策探讨[N].企业导报，2013（4）

第6篇：与员工谈话的技巧范文

关键词：政工师 素质 修养 科学文化素质 组织管理素质

一、引言

企业政工师是企业思想政治工作的实践者，做好思想政治工作，有利于凝聚员工的力量，促进企业的发展。然而，由于企业面临的内部和外部环境经常发生变化，员工的思想观念有多样和多变的特点，这无疑就增加了企业政工师工作的难度。为了更好的应对这些问题，做好企业的思想政治工作，政工师必须提高自身的素质，加强自身的修养。

二、企业政工师应具备的素质

对于企业政工师来说，要想做好自身的工作，提高自己的工作能力，首先就应该具备良好的素质，总的来说，企业政工师的素质包括以下几个方面。

1、科学文化素质。政工师应该具备良好的科学文化素质，他们要博学多识，不断拓宽自己的知识面，只有这样，在实际工作中才能灵活运用，才能提高工作效率。为提高科学文化素质，企业政工师应该勤奋学习，学习的内容既要包括思想理论知识，也要包括科学文化知识，并了解世界的变化和发展，紧跟时代潮流，与时俱进，不断更新自己的知识结构，充实自己的知识储备。不断提高自己的思想水平、决策水平、管理水平，使自己的决策能力和工作管理方法适应新情况和新发展。将自己打造成为一个科学文化素质高、管理能力强、头脑清醒、知识丰富的符合型人才，以更好的适应企业的实际情况，提高自己的工作水平和工作效率。

2、思想政治素质。企业政工师要想做好自己的工作，必须具备良好的思想政治素质，具体来说包括以下几个方面。第一、政治责任感。企业政工师要具备高度的政治敏感性和政治责任感，始终坚持正确的政治方向，在重大问题上保持清醒的头脑。使自己的行动和国家的路线、政策、方针相统一。第二、实事求是，一视同仁。企业政工师在工作过程中，对所有的员工要平等对待，不能有偏私，要实事求是的处理所遇到的问题。坚持客观公正的态度，与员工建立平等、融洽的关系，营造和谐的氛围，增加亲切感，这样不仅有利于思想政治工作中的开展，还能够提高自己工作的效率。第三、以身作则，以诚相待。企业政工师要严于律己，自己最不到的事情，决不能要求别人去做。要真诚待人，关心员工的需求，帮助员工解决所面临的困难，用自己良好的品行去感化员工，增强企业的凝聚力和向心力，共同为企业的发展而努力。

3、组织管理素质。组织管理能力是每个政工师必须具备的能力，它也是提高工作效率的关键。第一、组织能力。能够独立策略工作方案，具备良好的思路，保证工作落实，做好总结工作，并推广相应的经验和方法。第二、语言表达能力和有效沟通能力。要学会措辞技巧，语言技巧，根据谈话的对象和内容，选择恰当的语言，运用正确的谈话方式和谈话技巧。在传递信息的实际，要措辞清楚，以提高自己的影响力和号召力。第三、洞察能力和逻辑推理能力。要善于从别人的表情和言语中判断别人的心理活动，准确的把握工作对象的心理活动，保证自己的工作顺利完成。第四、开拓创新能力。做好理论创新和方法创新工作，以顺应变化的新情况，做好内容创新工作，及时发现问题，解决问题。第五、调查研究能力。经常深入企业掌握企业出现的问题，了解员工的思想动态和需求，并重视分析和总结，为做出决策提供依据。

三、企业政工师应具备的修养

良好的个人修养往往会提高个人的魅力，企业政工师提高自身的修养可以提高他们在员工中的影响力，有利于工作的顺利开展。总的来说，企业政工师应该具备以下几个方面的修养。

1、加强理论学习，掌握科学文化知识。要提高个人修养，首先必须重视理论知识的学习，掌握科学文化知识，企业政工师也不例外。因此，政工师要加强对相关理论知识的学习，用先进的理论知识的来武装自己，树立正确的人生观和价值观。同时掌握科学文化知识，为思想政治工作的顺利开展奠定良好的基础。

2、重视实践锻炼，积累情感体验。企业政工师的工作能力和实践才干是在实际工作中锻炼出来的。为了提高业务水平，企业政工师要加强自身的锻炼，不管在顺境或者是在逆境中，都要加强自我锻炼。在顺境中要注重积累经验，在逆境中要吸取经验和教训，经得住困难的考验。只有通过实践活动，才能将理论知识转化为内心的真实情感，积累情感体验，才能发现自身工作中存在的问题与不足，并进行反思，今后在实际工作中才会注意相关的问题，采取有效的措施，提高自己的工作水平。

3、自我反思，与时俱进。企业政工师对于自己的工作，应该及时反思，自我检查，自我解剖，发现工作中存在的问题，虚心听取他人的意见和建议，并不断的完善自己，提高自己。同时在实际工作中，要虚心学习，博采众家之长，根据新情况、新问题，采取新的措施，做到与时俱进，以更好的适应政工师的各项实际工作，提高工作效率。

4、自我激励，磨练意志。在加强自身修养的过程中，政工师不可避免的会遇到各种障碍和阻力，针对这种情况，政工师可以采取自我激励的办法，克服困难，磨练自己的意志。比如目标激励、成果激励、反思激励、对比激励等方法，都可以帮助政工师解决面临的各种困难，磨练他们的意志，克服工作中遇到的困难，提高自己的工作水平。

四、结束语

总而言之，提高企业政工师的素质，加强政工师的修养具有重要的现实意义。由于新情况、新问题会不断的出现，企业政工师在实际工作中也会面临许多新的挑战。但不管怎样，只要政工师具有良好的素质和修养，他们就一定能够做好自己的工作，一定会为提高员工的凝聚力和促进企业的发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1]宋煜.企业政工师的自身修养和工作艺术[J].现代企业，2011（10）

[2]张慧.浅谈企业政工师应具备的素质与修养[J].才智，2012（17）

[3]郭伟.浅析如何提升企业政工师的工作能力与自身修养[J].商品与质量， 2012（7）

第7篇：与员工谈话的技巧范文

    关键词：企业  绩效管理  体系  科学性

    正方：

    如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。

    一、绩效管理与绩效考核的区别

    很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。

    绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。

    二、建立科学的企业绩效管理体系

    企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：

    （一）绩效目标体系

    管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。

因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。 

    （二）绩效标准体系

    指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。

    在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

    （三）绩效辅导体系

    管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

    （四）绩效考评体系

    能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：

    1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。

    2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

    目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。

    不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。

    （五）绩效沟通体系

    绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。

    （六）结果运用体系

第8篇：与员工谈话的技巧范文

【关键词】呼叫中心；客服人员；绩效管理；服务质量；服务品牌

0 引言

客服人员的绩效考核与管理，是呼叫中心在营运管理中非常重要的一环，是激励员工、有效管理员工的直接手段。绩效管理施效果甚至影响到团队的气氛、企业文化等方面，更决定着员工服务的满意度。绩效管理对运营起着调节性的帮助作用，同时也决定着团队的整体表现。

呼叫中心提供的商品即是亲切、有效率、专业的服务，因此客服人员绩效考核将可作为企业评估客服人员的表现以及发掘优秀客服人员的工具，并以此项依据，替企业留住好的人才，为企业带来成功的先机！绩效标准体系主要从员工绩效、运营效率绩效、服务质量绩效、财务绩效这些方面评定了绩效结果。通过绩效管理，提高了员工工作积极性，提升了中心服务品牌。为全面实施绩效管理体系，准确体现员工工作绩能，合理进行劳动报酬分配，保证中心战略规划绩效目标的实现。

1 绩效管理考核体系组成

客服人员绩效考核依据，包含：侧听成绩、专业知识的笔试成绩、出缺勤表现、工作产能等等。侧听成绩的产生来自于客服人员提供服务时的电话考评成绩，该成绩由主管随机抽样评分产生。主管评分标准则会考虑一通电话在服务过程中，客服人员表现的礼貌度、同理心、专业能力、应答技巧来加以评分。而笔试测验成绩则会以考试的方式来评核客服人员的专业知识。

此外，客服人员出缺勤表现，亦为呼叫中心管理上非常重视的部分，在客服人员的管理中，也列为绩效考核项目来评核。而客服人员的工作产能，则以客服人员在电话服务的过程中产生的通话时间以及可服务时间比率所产生的数据，来作为评核产能的标准。

然而完善的绩效考核目标设定，如果没有执行力，没有贯彻绩效考评、以及制定有效的激励机制，要提升客服人员服务质量的目标管理，将是很难全面落实的。因此，呼叫中心的主管则是扮演呼叫中心人力资源管理工作相当重要的角色。

在人力资源管理部分，呼叫中心主管会依据客服人员的绩效考核，针对该名客服人员需要加强的地方，提供相关辅导改善计划以及教育训练课程，以提升客服人员在线的服务质量。举例来说，若A客服在绩效考核的表现上，侧听成绩在礼貌度部分被扣分，主管则会针对A客服在接听电话的礼貌度部份，安排关于电话礼仪相关的训练课程，来提升客服人员的服务质量。若B客服在绩效考核表现上，出缺勤表现不好，主管则会针对B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在专业度被扣分，主管则会安排C客服接受专业知识的训练课程。

2 绩效考核体系的实施、反馈及结果运用

2.1 员工绩效考核体系的实施

2.1.1 宣传考核理念

在绩效考核之前广泛宣传绩效考核的重要性，使参与者对绩效考核工作有正确的认识，以便积极主动的参与绩效考核工作。

在宣传考核理念时，要让员工认识到，实施绩效考核可促进员工发展、提高组织效率和增强企业核心竞争力。通过绩效考核工作可以实现员工与上级更好的沟通，减少员工与上级的矛盾与隔阂，加强员工的自我管理，提高员工的工作效率和组织的效率，达到增强在同行业的竞争力，维系公司的长远发展。这就将所有被考核者和考核者都纳入相容的同一目标下，避免将二者放在对立面来开展考核工作。

2.1.2 持续的绩效沟通

绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现，因而是一个持续沟通的过程，保持持续的绩效沟通的目的有三个方面：为了适应环境变化的需要，通过持续的绩效沟通对绩效计划适时地进行调整；员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力；管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。沟通有各种各样的方式，口头方式、书面方式，会议方式、谈话方式等等。

2.1.3 工作表现记录

为了加强绩效管理的公正性和客观性，要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时可以采用关键事件记录法随时随地记录每个员工工作情况。

2.1.4 考核培训

在进行绩效考核时，要持续地、有计划地针对不同的考核参与者开展有关考核方法的相关知识、问题和注意事项的培训，让每个参与者都能科学有效的参与考核活动，尽量减少考核误差。

2.2 绩效反馈

2.2.1 绩效反馈的主要内容和目的

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，进行绩效考核的根本目的，是通过明确员工和组织的绩效现状及现状与各项绩效标准之间的差距，对错误的和有缺陷的工作行为进行修订，从而改进和提高员工个人和组织的整体绩效。总结起来，绩效反馈的主要内容和目的有以下几方面：

（1）将绩效结果反馈给被考核者

在进行绩效反馈时，首先要将最终的绩效考核结果告知被考核者，且预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等），同时接受被考核者的质疑和申诉，如有必要需重新调整和修正绩效评价结果。

（2）肯定成绩，激励被考核者继续努力和提高绩效

强化激励理论认为，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

在进行绩效反馈时，根据强化激励理论，我们在将焦点集中在找出绩效中存在的问题的同时，也应注意对员工有效业绩的认可，肯定员工所取得的成绩，使员工充分认识自己的成就和优点，激励员工继续努力和提高绩效。此外，由于并不仅仅是只寻找员工绩效的不足，也增加了绩效反馈的可信程度。

（3）探讨和分析影响绩效完成的主要原因

为了有效地改善员工不良的绩效，管理者应与员工一起探讨和分析影响绩效完成的主要原因，然后就如何解决这些问题达成共识，为有针对性地进行指导、制定绩效改进计划提供依据。

（4）向被考核者传递考核者和组织的期望

在进行绩效考核的最后，管理者必须向被考核者传递考核者和组织的期望，指出员工有待改进的方面，并就下一步的绩效目标达成一致。

在传递期望时，管理者要建设性的进行批评，指出问题和不足，即便表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。在明确不足与差距后，依据考核者与组织的期望，管理者应与员工共同制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。

2.2.2 绩效考核结果的面谈

在每个月、半年、年终考核周期结束后，考核者与被考核者都要进行面谈，半年、年终还需要详细填写绩效面谈记录表，依据面谈结果评价员工绩效考核体系对企业发展目标的有效程度，并在此基础上对系统作必要的修订。

绩效面谈既是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这使管理者与员工双方都有“动怒”的时刻。在这样的谈话中，管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极性方面，同时仍就员工如何改进进行讨论。

2.2.3 绩效考核结果的申诉

员工如对绩效考核组织流程、结果等有异议，可以通过以下绩效申诉程序进行申诉：

（1）向考核小组提出申诉材料包括相关依据。

（2）考核小组审核被考核者申诉材料，调查相关情况。

（3）如申诉属实，可以采取重新考核、调整考核成绩等方式解决，并应对相关责任人进行处理。

（4）绩效申诉是员工的合理权力之一，对绩效申诉应给予正面答复。

2.3 绩效考核体系结果运用

员工绩效考核的结果，可以应用于多个方面。鉴于呼叫中心的实际情况，员工绩效考核结果的运用具体表现在以下几个方面：

2.3.1 作为员工绩效改进的依据

通过绩效面谈，明确员工工作与绩效目标的差距，从而明确努力方向，并将当月绩效考核结果作为下一个月绩效改进的基准和依据。

2.3.2 作为员工薪资调整依据

根据正态分布的原理，员工绩效考核成绩排序结果按一定比例执行：

2.3.3 作为制定员工培训计划的依据

根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。

2.3.4 作为岗位等级晋升（降）和岗位调配的依据

根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，绩效等级积分按照绩效等级一一优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分别积8、5、3分的标准计入个人绩效积分档案，职位职级晋升与绩效考核和工作能力紧密挂钩，采用绩效积分制与能力考核相结合的办法，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配，并为员工制定科学合理的职业生涯发展规划。

第9篇：与员工谈话的技巧范文

一、皮格马利翁效应概述

皮格马利翁效应来源于古希腊神话中的一个典故。塞浦路斯有位国王叫作皮格马利翁，他很擅长雕刻，某一天用象牙雕刻了一座他理想中的美女像，并在此过程中对她产生了深深的爱慕之情。这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒，她赋予美女像生命，最终皮格马利翁娶其为妻。

充分解释了皮格马利翁效应，并使它广泛应用于管理、教育等社会生活领域各个方面的是罗森塔尔和他的助手雅各布森。1968年，两位美国心理学家去到了一所小学，他们从1至6年级中，挑选每个年级的3个班级，在学生中进行了一次看起来很正规的“发展测验”。之后，这两位心理学家将测试中成绩优异，有着良好的发展潜能的学生的名单寄到了老师们的手中。8个月后，他们再度来到这所学校进行复试，结果，在他们寄给老师名单上的学生成绩有了明显的进步，而且他们的性格更为开朗，情感更加丰富，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

事实上，这一过程都是这两名心理学家进行的一次期望心理实验。所谓的优秀学生名单完全是随机抽取的。心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，令教师们坚定地相信这些学生是充满潜力的，让他们在不知不觉中扮演着皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到老师的影响，因此变得更加自信，在不自觉的状态下更加努力学习，最终取得了巨大的进步。

二、皮格马利翁效应的内涵

它起初是作为教育心理学中的一个术语，对受教育者进行心理暗示：“你很棒，你能够做得更好。”“if you want，you can”（如果你想，你就可以），使被教育者能够正确并且充分地认识自我，挖掘自身潜力，增强信心，从而达到教育者预期的效应。这种由于高期望而产生的积极性反馈就是著名的皮格马列翁效应，也称罗森塔尔效应。

三、皮格马利翁效应在非营利组织人力资源管理中的功能

非本文由收集整理营利组织的目标是提供高质量的社会服务，而组织员工作为组织运行中最重要的人力资源因素，对组织绩效的提高发挥着至关重要的作用，因此，组织必须重视人力资源管理的方法和手段。而皮格马利翁效应为组织—员工的良性互动提供了理论基础，所以组织在人力资源管理中必须要重视皮格马利翁效应的运用。

（一）激励功能

皮格马利翁效应本身就从属于激励理论体系，因此，激励功能是皮格马利翁效应首要的和最重要的功能。

在非营利组织，组织扮演着皮格马利翁的角色。当组织表现出对一名员工的期待与期望时，这名员工就会感到自己被组织关注和重视着，从而产生积极的心理响应，就会激发员工进取心，为实现组织给予的任务而积极努力奋斗。当这名员工完成了组织交予的任务时，组织就会更加重视该员工，进而提供更多的机会和任务，而这名员工也会越来越有自信，会感到自我价值的实现，也会更加热爱所在的组织，尽心尽力地为组织的发展而努力拼搏。在这种组织交予任务——员工实现——组织重视——员工自我实现的良性循环中，组织的绩效会有显著和长久的提高。因此，一个非营利组织想要长久的发展下去，必须要重视对员工的激励。

（二）和谐竞争功能

竞争与合作是人与人相处中永恒不变的主题，只要涉及个人利益，就会产生竞争与合作。但是竞争对组织而言是一把双刃剑，运用得当，组织不仅会拥有良好的竞争环境，组织的效益会显著提高，组织的创新能力和竞争力也会显著提升。如果运用不好，竞争偏离正轨，最终沦为不正当竞争，对组织而言只会是百害而无一利。但竞争是组织发展必然的选择，所以组织对竞争的导向就显得尤为重要了。

从皮格马利翁效应中我们可以看到，当组织对一部分人加以重视时，这部分员工就会努力实现组织对他的期望。假如组织表现出了对每一位员工的期待，并且营造一个公平开放的环境，那么组织中的员工就会形成一种良性竞争的氛围。相互竞争，同时不乏凝聚，会共同为实现组织的目标而努力。当组织中某个能力突出的员工成功时，也不会挫伤其他员工的积极性，反而会成为其他员工的标榜。

（三）人力资源开发功能

非营利组织的人力资源管理可以从两方面理解：第一，对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二，对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

皮格马利翁效应给我们的启示是：首先， 非营利组织的管理人员要尊重和相信自己的员工，因为每一个普通的员工都拥有着优秀的潜能；其次，组织中的管理者要以积极态度面对员工，当他们遇到挫折时要鼓励而不是冷嘲热讽；最后，管理者需要适时对员工的成绩做出表扬和赞赏。只有这样，才能令员工有一个较高的自我期待，从而促进员工对自身潜在能力的培养和开发，最终使潜在能力转化为显在能力。

四、非营利组织人力资源管理中运用皮格马利翁效应的具体措施

（一）加强管理者自身的素质建设

优秀管理者的高期望是建立在对自身以及下属的充分认识基础之上的，并时刻会流露出赞赏的态度，这种态度会给员工很大的帮助与鼓励，有利于调动员工的工作热情与工作积极性，从而提高组织的绩效水平，提供给社会更高质量的公共服务。所以说，加强管理者自身素质建设是管理者更好地运用皮格马利翁效应的基础。

（二）重视与下属员工的多渠道沟通

组织在管理中，沟通是十分重要的一个环节，同时要求管理者具备一定的沟通技巧。管理者在与员工谈话时，在内容上要注意抓住员工的“闪光点”进行正强化，对其不足应尽量用委婉的语言来提醒；在语调或语气上要保持和蔼和真诚的态度，拉近彼此间的距离；最后还要与员工有充分的沟通与交流，打消员工的疑虑，给予员工信心，让他们更好地投入到组织建设和生产活动中去。