个人对企业文化的认同精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的个人对企业文化的认同主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：个人对企业文化的认同范文

关键词：激励机制；企业文化

一、激励机制与企业文化的内在统一性

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。而企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的指导思想，经营理念和工作作风。它包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度以及企业的形象。成功的企业文化是绝对具有激励作用的，一些具体的文化成果完全可以成为企业制定激励机制的依据、参考、甚至机制形态本身。而激励机制所蕴含的价值观念也能够体现一个企业的精神内核和价值取向，是构成、塑造、优化企业文化的必要组成部分。可以说，从以人为本的角度来看，激励机制和企业文化是具有内在统一性的。激励制度所围绕的核心问题是员工的精神状态、工作动力、工作满意度和胜任感，而企业文化最终也是要针对员工的这些问题，通过一定的文化理念和文化样式，凝聚员工对企业的信心和归属感。从对企业员工的人文关怀而言，激励机制和企业文化是统一的。

二、激励机制对企业文化建设的作用

企业文化的核心主题是企业发展过程中形成的企业精神的价值理念系统，是企业与员工交互形成的、渐进式的信仰，是企业个性与员工心理积累的过程，是企业生命与特色内涵的所在，也是企业核心竞争力实现的精神动力，更是激励全体员工始终保持昂扬向上、自强不息的精神状态，以及能够为企业的发展作出贡献的精神动力。而面对不断发展的市场经济以及不断变化的社会资源的整合，要发挥企业文化在生产力发展中的作用，就需要形成良性的激励机制。可以说，良性的激励机制是优秀企业文化运行的保障，更是实现企业管理现代化转型的关键。

（一）强调以人为本的良性激励机制肯定人的价值，强调人的责任，关注生命的意义，倡导人的全面发展，构成了优秀企业文化的终极人文关怀取向。

市场经济体制确立并成熟以来，现代社会开始关注人的存在价值，无论是社会还是经济实体都充分认识到，人是社会的主体，是社会进步的根本动力，是社会发展的终极目标，也是一切经济发展和社会进步的最终受益者。尤其是在以工业化为根基的现代化大生产中，人、资本、物资、技术、信息、管理等资源都是生产力的重要组合要素，但能够起基础性作用的、其基本条件是生产力中最活跃、最能动的要素，就是人。因此，良性的以推动生产力高速发展的激励机制，必然是以人的全面发展为核心展开的。以激励机制为基础的企业内部管理也必然是以满足员工的需要为基本的优化依据。采取参与激励的方式，通过参与，充分挖掘企业职工的智力资源、参与管理的能力，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。维护和保证员工的利益，采取尊重激励的方式，建构相互尊重的上下级关系，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。从人力资源管理的实践经验和研究结果可以看出，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。在企业外部，以人为本就是以顾客为本。企业的产品和服务要充分满足顾客的需要，体现人性化和个性化，传递出健康文明的生活理念，从而赢得消费者的信任与忠诚，并牢牢把握市场的脉搏。通过参与，营造团结、向上、健康的组织氛围，激励与凝聚员工的热情与智慧，促进员工与企业的共同发展。同时，认真履行企业的社会责任，关爱社会，回报社会，塑造良好的社会形象，提升企业的核心竞争力和市场信誉度。

（二）员工个体的认同是企业的激励机制对企业文化形成持久深入影响的单位纽带

从以人为本的意义上来讲，企业的激励机制和企业文化作用的都是人，而人的视野，最终要落实到个体的员工上来。因此，无论是企业的激励机制，还是企业文化，都要力求每一个个体员工的认同。从这个角度来说，员工个体认同的实现，是企业激励机制对企业文化内容的可接受性、可操作性和吸引力的影响路径。同样，员工个体的价值认同，也往往能够窥测出企业激励机制融入并内化为企业文化价值核心的过程和痕迹。企业文化是企业的灵魂，代表企业的一种精神和价值观。当个人的价值观念同企业文化距离拉近甚至相互融合的时候，不但可以起到通过提高员工工作积极性，继而提高工作效率的显著效果，还能够为企业形成一种和谐向上、凝聚人心的向心力，使得个人对企业的忠诚融入到企业文化之中并得到价值取向的统一。首先，只有当企业文化能够使每个员工个人的价值观发生融入，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供不竭的动力。其次，企业文化是一个企业的生态系统，代表企业的精神面貌和核心价值观，在某种程度上讲就是用一定的文化进行人力资源管理的一个重要机制。最后，要打造一种优秀的企业文化，因为只有在这种文化气氛中，员工们有明确的价值观和工作责任，才能在清晰的业绩评估制度下和最大限度的自由空间中去施展自己的才能。

三、激励机制促进企业文化建设的路径分析

（一）打造企业激励机制的多层次性以融入多层次企业文化形态

文化是多层次的，因而只有构建一个多层次的制度体系才能自然的融入其中，成为文化稳定发展的机制根基。因此，企业要将激励机制视为一个永远开放、永远更新的系统，就要顺应时代、市场和各种环境及形势的变化而不断变革。身居世界五百强的国产王牌企业联想集团，它的激励机制构建企业文化的模式就给现代企业管理带来了很多宝贵的启示，而以多层次激励机制融入多层次企业文化的模式实施，就是联想创造奇迹众多秘方中的一个。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足其基本物质生活。而进入9

0年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。基于此，联想及时调整更新了激励方案，那就是根据高科技企业发展的特点设置多条激励通道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有晋升才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就可以把所有的精力和才华都投入到工作中去，以创造最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为，仅有一条激励通道定会拥挤不堪，所以一定要设置多条，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作1。总之，联想采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，从而达到激励手段和效果的一致性。

（二）打造能够实现员工与企业双赢共荣的激励机制以融入和谐企业文化

一个良好的激励机制，一定是一个能够维系企业和员工各自利益和共同发展目标的，而这种能够妥善处理劳资关系的激励机制往往能够顺利融入企业文化并构建一种和谐的文化类型。首先就是要针对员工个性的成熟度和事业发展规划，给个体员工提供晋升和发展的机会平台，因此决策层和管理者要充分考虑到员工在工作中的成长和价值感，使员工感到企业不仅仅是提供高额薪水的工作岗位，而且也是个人价值取实现和个人事业发展的场所；其次是将企业规划与个人发展计划结合起来，树立双赢观念，使组织和个人目标及利益相一致，企业的成长也就意味着个人的成长。

（三）塑造品行优良的企业家以塑造企业文化的领导特色

企业家作为企业的决策层和领导层，他本人的言行对激励制度的成败来说同样至关重要。首先是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，赢得下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。其次是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。要做到公正不偏，任人唯贤。要在企业中建立以人为本的管理思想，经常与员工进行沟通，充分尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，并为员工创造良好的工作环境。总之，企业家要注重与员工的情感交流，并以身作则，使员工真正得到心理的满足和价值的体现。

参考文献：

【1】周忠英，企业文化石未来企业的第一竞争力[J].商业研究，2004（3）

【2】周正，激励机制在企业文化中的作用[J].现代企业文化，2010（29）

【3】史燕霞，企业文化与激励约束机制的经济学分析[J].产业与科技论坛，2009（6）

【4】殷传伟，试论企业文化在企业激励机制中的重要作用[J].中国电子商务，2010（9）

第2篇：个人对企业文化的认同范文

论文关键词：个体行为；企业认同感；培育

21世纪是知识经济时代，更是“人才经济”时代。企业之间的竞争不再是土地、资本、技术的竞争，而是人才的竞争。人力资源已成为企业核心竞争力资源，而员工对企业的认同则是企业竞争优势的源泉。如何培育员工的认同感，提高企业的竞争力，促进企业可持续发展，已经成为企业界关心的问题。本文通过构建企业员工认同感形成模型，分析认同感形成机理，探求培育企业员工认同感的措施。

一、企业员工认同感的内涵

“认同”概念最早是由威廉·詹姆斯和弗洛伊德提出，詹姆斯曾用“性格”一词表示他的认同感受；弗洛伊德把认同“看做是一个心理过程，是个人向另一个人或团体的价值、规范与面貌去模仿、内化并形成自己的行为模式的过程，认同是个体与他人有情感联系的原初形式”。而对认同感这一概念的讨论始于20世纪50年代后期西方的社会心理学领域，企业认同感的研究则始于上个世纪80年代中后期。对于认同感的理解，欧洲管理学大师弗洛蒙德·马里克(FredmundMalik)认为，企业认同感通常表示员工们对公司及其各种活动和产品表示支持，他们应该为公司作出奉献；杰克·韦尔奇认为态度决定一切，他以能力与态度作为员工综合衡量标准，将企业员工分为四类，在他的概念里，所谓的“态度”主要是指对企业的认同感；星巴克公司则认为认同感是一种企业文化。而从管理学角度看其实认同感就是凝聚力，是个人对所在群体所抱的积极态度。一个企业的员工认同感越强，他对企业的归属感就越强，企业对其具有的影响力就越大。如果一个企业员工感到自己强力地认同这个企业，那么他就很少去违犯企业的规范，并在各种场合自觉维护该企业的利益。可见在一个企业中成员认同感的重要性。

基于以上分析，我们认为员工认同感是指企业成员愿意为实现企业目标而奋斗的精神状态，是企业成员群体意识与群体态度的总和。员工认同感不同于一般意义上的忠诚，是员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担迎接这种挑战的重任。员工认同感主要包含情感认同、依存认同和规范认同三种层面，并具有社会性、可塑性和产生的条件性三方面的特征。

二、企业员工认同感形成机理

根据行为学个体行为规律，人的行为受思想和心理支配，思想和心理是在长期的社会实践中形成和发展的。每个个体都是在受到一定刺激的基础上形成个体心理特征，进而产生各自的行为特征(图1)。

从个体行为形成模型可以发现，企业员工认同感的形成是在一定的刺激(即需求)的基础上，结合本人心理特征而产生的。这种刺激包括主观和客观两方面因素，也就是说个体行为是受主客观因素影响。这里的主观因素是指个体因素主要包括个体禀赋和个人价值的目标，客观因素主要是企业的内外部环境。因此在个体行为形成模式的基础上，可以对企业成员认同感的形成构建如图2之模型。

三、影响企业员工认同感形成的主要因素

从图2可知，影响企业成员认同感形成的主要因素包括个体因素和环境因素两大方面，从这两大方面出发，可以作进一步具体细分(见表1)。

从表1可以发现，个体因素包括个体禀赋和价值目标，环境因素包括企业内部环境和企业外部环境。个体禀赋是制约企业成员行为的重要基础。企业成员自身禀赋一般包括性别、年龄、受教育程度和技术等，但从对企业认同感形成影响看还应包括企业成员家庭特征等。

企业成员的价值目标是其行动的指南，包括满足自身基本社会需要、获取利益和实现自身价值等方面。

企业内部环境包括企业历史、企业的共同愿景、企业文化、企业领导方式、企业规章制度等。

企业外部环境则是与其他企业一样共同面临的一般环境，包括经济环境、法律环境、社会文化环境、技术环境和自然环境等。

虽然以上因素都对企业成员认同感的形成产生影响，但从企业管理者的视角看，管理者对这些因素控制程度是不一样的，有些因素可以通过一定的工作使其调整，有些因素管理者则是无法调控的。

基于此可以以企业能否对该因素控制(即可控性)为判断标准，将这些影响因素分为可控因素与不可控因素(见表1)。企业管理者应该将可控因素作为培育企业成员认同感的工作重点，它们分别是：

1．企业的共同愿景

企业的共同愿景是企业中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为企业这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够减少矛盾与冲突，创造巨大的凝聚力，促进企业成员认同感的形成“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的……这种更高的目的，亦能深植于企业的文化或行事作风之中”。由于共同愿景孕育着企业员工无限的创造力、激发他们强大的驱动力并为未来创造机会，因此成为企业成员认同感培育的重要环节。

2．企业文化

企业文化既是企业价值观念和思想信念的体现，又是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化的核心，是企业员工的思想观念，它决定着企业员工的思维和行为方式。企业文化对一个企业的成长来说，虽然不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。如果企业成员不能认同企业的文化，企业内部就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。从长远看，企业员工认同企业文化，企业就容易形成自己的核tl，竞争力，在竞争日益激烈的市场上，处于不败之地。

3．企业的领导方式

领导有一项重要职能就是群体维持职能，而不同的领导方式，对企业成员认同感的影响是不一样的。心理学家勒温等经过实验，比较了“民主”、“专制”和“放任”三种领导方式下实验效率和群体气氛，结果发现，“民主型”领导方式的小组成员之间，比其他两个小组成员之间更友爱、思想更活跃、情感更积极、认同感更强。《财富》对许多名噪一时的跨国公司的CEO失败原因作了一个简明的概括：“他们都不缺乏敏捷和视野，而是缺乏处理人事的能力……”可见在企业中让员工认同管理方式尤为重要。

4．企业的规章制度

企业的规章制度是体现企业与员工在共同劳动、工作中所必须遵守的劳动行为规范的总和。企业规章制度管理的价值在于可执行，没有执行的制度只能称之为“制度文件”。员工对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。一个管理混乱的企业对员工是缺乏凝聚力的。管理上的规范化、制度化不仅可以使员工在企业内部得到锻炼与提高，而且能够创造并实现企业公平。有不少企业也制定了不少制度，但并没能得到执行，结果仍然是我行我素，企业领导的随意性很大，这根本不是制度化管理。制度化管理必须从严执行，所有员工必须共同遵守制度，一视同仁，不能有特殊化现象。公司对各项制度必须与员工进行充分沟通，确保制度执行到位。

5．生产技能

技术是生产力，从一般生产函数公式中我们知道，技术对劳动生产率的贡献远远大于劳动力与资本，必然影响其生产行为。另一方面，生产技能是企业成员进行生产活动的基础，生产技能直接影响企业产品或服务的质量，决定企业员工的收入，成为影响其生产行为的重要因素之一。

四、企业员工认同感培育的有效途径

虽然尼尔森为我们提供了五个不须任何花费的方法增强员工对企业的认同感：有趣及重要的工作，让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻，参与决策及归属感，独立、自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会。但实践中，企业在应在以下几方面做好工作：

1．使员工认同企业

一个员工对企业的看法将对企业和员工发展产生巨大的影响。只有把企业看成是自己学习、成长、发展的舞台的员工，才会努力工作，积极进取。因此，企业必须加强员工培训，使他们能够对整个企业的业务、机构和发展规划等有较为深入的了解。只有当员工对企业有较深刻的认识后，才会对企业产生认同感、使命感。主要有三方面的工作：一是要使员工对企业的整体状况了解。主要包括工作场所与设施，企业的历史、使命与发展愿景，企业的产品、服务及工作流程，企业的客户和市场竞争状况，企业的组织结构及重要人物等。二是使员工了解企业的规章制度。主要包括考核制度、福利制度、薪酬制度、员工发展制度等。三是使员工了解企业员工行为规范。主要包括员工行为标准、公司礼仪、工作场所行为规范、生活守则、工作休息规范等。

2．使员工认同企业文化

企业员工认同了自己企业的文化，员工的步伐就会与企业发展的步伐相一致，并在企业中有所作为。使员工认同企业文化主要有三层次工作：一是要让员工认识企业文化。主要是从表层文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次对自己企业文化了解和掌握。二是使员工适应企业文化。让员工知道要注重人际关系、遵守相关规则、注重相互协助与协调，并使员工确认这个氛围能为他的发展提供广阔的空间。三是使员工融入企业文化。必须在员工的职业素养、职业道德和敬业精神等方面同时下功夫，培养员工的团队意识，在以企业发展为重的前提下实现企业与个人双赢，促进企业文化的改善与发展。

3．使员工认同职业岗位

衡量一个员工工作表现的好坏，主要看其职务完成状况。要使员工认同自身的职务内容，一般要从三方面着手：一是充分了解自己岗位的责任、权限和义务，这是最基础的工作。二是充分了解工作的前手和后手，目的是让员工知道自己的工作是企业组织体系的一环，员工自身成绩的大小，取决于前后手的关联与配合，把握履行职责的重点。三是要了解并掌握岗位所需技能。员工真正掌握岗位技能是一个“认识——了解——掌握——熟练——创新”的过程。进行培训是让员工掌握完成工作所需要的基本技能，但员工即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算是真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中使用该项技能然进化有所区别的技术进化路线。技术进化模式的解读源自于人类多样性的需求，其关键词是创新与选择，包括心理、知识、社会、经济、军事、文化等多种因素的综合作用。而所有的技术进化的背后都是对理想生存方式的盼望与期待，这就是技术的乌托邦。

“从昔日的乌托邦的角度上看——昔日的乌托邦宣传一种极乐世界(dieEin—Heils—Imagination一种幸福的想象)——后现代当然意味着告别乌托邦。”在后现代看来，乌托邦本身就是对权力统治的肯定与向往。现代性是在反对宗教神话的同时所创造的新的神话，“启蒙的神话”或“理性的神话”，因此，后现代是反乌托邦的。后现代对乌托邦的批判或反对主要表现在用追求民主与平等的多元论来代替会导致极权的统治的一元论。“但是，后现代告别乌托邦并不意味着它不再代表乌托邦，而意味着它代表与传统的乌托邦截然不同的乌托邦，即一种修正和超过传统的乌托邦的乌托邦：多样性的乌托邦。”

第3篇：个人对企业文化的认同范文

从更深层次讲，企业文化作为环境，对思想工作有着熏陶和影响的作用，在企业文化构建的大环境下，员工的思想政治工作才更易开展，只有在思想上达成共识，员工才能在精神文化层面与企业一致，也才能将积极性与企业的目标挂钩，实现二者的一致性。[2]只有将员工的精神层面与企业的战略目标、发展方向紧密结合在一起，企业文化的建设才做到了有的放矢。而从另一个角度看，也只有通过企业文化建设推动员工思想政治工作的开展，才能为员工精神文化层面的发展提供有力保障，也才能为企业创造更大的效益，为社会创造更多的财富，实现员工与企业的协调发展，实现企业与社会的协调发展。

1企业文化促进企业创新能力发展

当今社会，创新已无处不在，创新是社会发展前进的动力，更是企业发展的核心竞争力。可以说，没有创新，企业也就失去了前进发展的源动力。创新这一基于思想的产物，必然要依据文化基础，而优秀企业文化的建设恰好就为企业的创新奠定了基础。企业的创新，不止体现在产品和技术的创新，包括管理、营销、决策、思想、文化等，可以说创新涉及到企业运营的方方面面，是名符其实的软实力。[3]真正的创新型企业，不是哪一个人具有创新能力，而是整个企业具有一种创新的氛围，不惧怕失败和挫折，不断地螺旋上升发展。所以把创新提升到核心竞争力战略层次上，仅依赖于管理、制度、甚至是榜样是不可靠的，只有通过优良的企业文化建设，把创新的观念根植于每个人的心里，不仅仅是鼓励创新，更要引导每一个员工主动的思考问题、解决问题，主动的创新。这样创新才能成为企业发展真正的动力，称之为企业的核心竞争力。

创新本身要基于一定的兴趣，而创新又能带动兴趣的发展，当通过企业文化促进员工的创新能力发展时，也就将员工与企业之间的利益从物质层面上升的到了精神层面，由被动的工作转变为主动的工作，由被动的创新转变为主动的创新，再提高企业核心竞争力的同时，也增强了员工的归属感。所以，通过企业文化培养的创新能力是全方位的、立体化的，经历了由外向内又再次由内向外的过程，最后实现了企业脱胎换骨的转变和发展。通过企业文化建设，无论是员工还是企业自身，都将实现的是一种质的变化和飞跃。[4]正是这种质的变化和飞跃，强化了以人为本的管理理念，强化了员工对企业的归属感，大大提高了企业创新的实际效果与效率。优秀的企业文化可以将企业的理念、战略贯彻到企业的各个层级，一旦企业的战略目标深入每位员工，自主创新就将无限发挥动力，推动企业不断的进取，不断追求卓越。

2企业文化推动经济效益提高

企业文化建设产生的最直接效应就是对经济效益的影响。企业的核心价值观可以通过企业文化来建立，通过企业文化企业同样可以培养员工的创新能力，而这些软实力都与企业的经济效益直接相关。企业文化首先改变的是员工的精神文化层面，有精神文化层面的变化又会影响的员工的态度，最后员工的态度会影响员工的行为，而员工的行为所带来的就是直接的经济效益。无论时代如何变迁，无论技术如何发展，说到底，企业的运转要依靠人来进行，企业的核心和根本在于人。人对于企业的关键作用在于人的思想和行为，企业文化的建设也就在于通过影响员工的思想来影响员工的行为进而达到推动经济效益提高的目的。

第4篇：个人对企业文化的认同范文

当时，本人系某白电制造企业南京市场营销员。自九九年年底至2002年十一月份，本人一直负责我司与苏宁电器集团的业务合作。近三年来见证了苏宁电器连锁事业迄今为止的全部过程。苏宁电器与我司的业务合作随着苏宁电器全国连锁事业（请注意本人在此使用了肯定性成分多且感情浓的“事业”一词）的进展，时刻发生着速度惊人的跳跃式的变化。当然，也不排除其他品牌以及其他产品有类似或者超越我司发展速度的变化。所以，本人对于苏宁电器的业务运作、经营模式、企业风格以及企业文化的了解和认同程度超过目前部分现苏宁电器员工，可以说一点都不过分。（自02年11月分本人调至西北地区至今，本人仍然保持着对苏宁电器的高度关注，同时，极力推动我司与以兰州苏宁电器为中心的西北地区各苏宁电器连锁分店的合作。）

相比较其他家电连锁企业而言，本人接触最多的是苏宁电器，几年来虽然也和其他一些家电连锁企业有过接触。但是，我想我的发言权还在于对苏宁电器的了解方面，妄加评论其他家连锁企业，我自认暂时尚缺乏评头论足的资格。是故，在此仅谈一些我个人对苏宁电器的了解和观点。

作为我司与苏宁电器三年多业务合作的一线操作人员，我司在苏宁电器的业务量由2000年的250多万元，到2001年的1900多万元，2002年的3500多万元，可以说是本人业绩的最好的展示方式。相比较一些同行品牌的业务量不升反降或者说某些同行品牌超过我司业务量发展速率的超常规发展情况，我本人的认识是我司基本保持了与苏宁电器白电业务近几年来同步发展的速率，但是对于我司来说这是不是最优化的一种速率选择，有待于时间的检验。

这几年来，我对苏宁电器愈加了解，认同程度愈加加深。我并不认为这是一种纯粹的褒誉之词，而且，我也没有刻意讨好或侧面非议任何企业和个人的意图。因为，作为我司目前西北大区的负责人而言，我的职责决定了我还不至于通过这种方法来达到某种目的，同时也决不允许我这样做。

所谓的认同也只是停留在个人感情的层面。而这一切个人感情却是基于： 一、宁电器之企业文化

直接操作我司与苏宁电器总部业务合作三年多的时间里，苏宁电器之显性企业文化以及其隐性企业文化，我感触很深。我将苏宁电器强调团队合作的前提下并不抹杀个人的能力人才使用方法及氛围称之为该企业企业文化的内核。直观一点讲，就是与苏宁电器任何合作，决不是通过单纯的谈判方式就可以解决的。苏宁电器任何业务事件的处理的处理必须要通过各相关部门的快速紧密的协作才能够完成，业务、稽核、财务、物流、企划、商管等部门均需参与业务事件的处理、评估、监控，这是制度要求。多头管理在其他企业的表现就是权责不分、效率低下。

然而，在苏宁电器的表现却截然相反。首先，苏宁电器各业务主管（包括部门经理、执行高层）业务谈判之前就已经结合该司规章制度和谈判要达成的目标，可能的让步余地以及原方案不被客户接受后的谈判预案。其次，谈判过程中往往是供应商代表与苏宁电器谈判代表人数相当，而苏宁电器谈判团队的主谈判手、次谈判手、辅助谈判人员分工明确，一般情况下，苏宁电器方主谈判手级别和权限低于次谈判手或辅助谈判手，但是，主谈判手必须是供应商品牌主管，因为只有品牌主管对于谈判对手的风格和谈判目标可以实现的程度了解最多，同时，谈一些要求和条件也更为直接。而次谈判手（或辅助谈判手权限职务较高，可以侧面施压或根据实际情况修正谈判的目标。对于，供应商而言，谈判顺序往往与苏宁电器方相反。最后的谈判结果可想而知。苏宁电器谈判团队往往会实现他们的目标，而对于供应商而言，对于谈判结果的评估一般都是肯定性的而没有被动接受谈判结果的挫折感。最后，苏宁电器其他部门根据谈判备忘录，开展合作。对于供应商而言，谈判结束之后，只需要干好备忘录中自己要干好的事。苏宁电器各部门的协调一般不需要供应商花费心机。即便出现原主谈判手工作变动（随着苏宁电器连锁分店的发展，苏宁电器各品牌主管经常被调往外地分公司负责筹备），对于供应商而言，无须苦口婆心向接任者接受原先达成的谈判目标。一切都会按照原计划丝毫不走样的执行。

苏宁电器员工的高度的敬业精神也是其企业文化的重要内涵。外在表现为：在苏宁电器总部几乎没有一个人严格按照作息制度上下班。早晨八点半是苏宁电器规定的上班时间，然而对于苏宁电器的某位员工而言，假如他（她）于八点二十分左右，到达办公室。迎接他（她）的可能是除他（她）本人以外的所有办公室人员的无数双不解的眼光。家里有事了？身体不舒服？还是？同事们关心的问候将会使他（她）感到非常的温暖或浅浅的自责。下午六点半下班，然而，晚上八点钟以后90%以上的苏宁电器员工仍然会伏案工作或接待客户。我所见到的晚上九点钟苏宁电器总部办公景象，往往比白天更加繁忙、更加紧张。因为，白天苏宁电器员工的正常工作时间往往是用在接待客户、谈判、分公司沟通上面，繁忙的电话铃声、同时接两部甚至两部以上的电话，穿梭其间的各供应商代表，对于苏宁电器员工而言，早上八点半之前，下午六点半之后是他们处理文件、安排工作的黄金时间。相对于其他企业而言，这是难以想象的。

苏宁电器相关人士的廉洁精神和正直的生活作风，同时也和一些商业企业有着明显的反差。本人三年里与苏宁电器五任业务合作主管及该部门三任事业部经理往来，从没有出入过声色场所，双方实行AA制每次私下感情沟通费用不会突破100元，但双方感觉相当好。这是和我的其他的一些经销商朋友有着一定区别的。

02年十月份由苏宁电器副总裁孙卫民先生担纲策划实施的《苏宁电器企业文化发展纲要》，本人认为此纲要其实只是该企业对外而言的显性文化，是苏宁电器企业文化的底线，对于苏宁电器而言，其企业文化远远不止于此。 二、苏宁电器之信息共享风格

与我所接触的其他家电经销商相比，苏宁电器信息开放共享的程度是最高的。当然，根据不同的秘级，苏宁电器共享信息是定性在一定的范围内的。信息交换也仅局限于各供应商自身的销售数据，如果你想打探竞品在苏宁电器连锁系统的销售数据，那简直就是天方夜谈。而，供应商也乐于将自己在不同市场不同经销商场的销售数据提供给苏宁电器，目的，是为了更好的监控各苏宁电器分店实际经营状况，寻找差距和不足，双方共同探讨提升市场份额的对策。而这一点，对于上游制造商和下游经销商特别是连锁系统整体运作极为重要。

本人认为，信息共享绝对是连锁行业持续发展的主要动力。故予以特别指出。

外界对于苏宁电器的成功或非议往往仅仅停留在其显性的业务、发展、企业文化的表象层面。其实，苏宁电器的成功或一些挫折远非如此。

然而，正是基于上述认识和个人的感情，本人对于苏宁电器近几年的发展过程中出现的并非可以忽略不计的一些问题及其将来的高速发展所面临的问题，表示出一定的忧虑。提出个人的一些看法和观点。

1、苏宁电器各分店之企业文化建设

毫无疑问苏宁电器总部的企业文化是一般经销商所难以企及的，包括个别从现今业绩来看超过苏宁电器家电连锁企业。但是，对于苏宁电器来讲，如何将总部的历经多年形成企业文化氛围全部移植到各地分公司确实是一个很现实的课题。作为连锁分公司而言，总部派驻人员数量相对于分公司聘用人员占据着相当小的比例。人才本地化是各连锁分店快速切入当地市场，高效竞争的必要条件。但是，最主要的是总部派驻人员应该发挥聚变效应影响力，快速形成与总部一致的企业文化，这甚至比将总部业务操作风格及经验、流程贯彻等具体实务更重要。当然，这需要一定的过程。但是，根据本人所了解的情况来看，似乎苏宁电器对于后者的重视程度远远超过前者。所以，难免出现各地分公司风格迥异的情况，实际上也基本失去了连锁的意义。本人认为所谓连锁最主要的是企业文化风格的同一性而非低价和、业务流程的一直性和宣传口径的统一性。对于，那种单纯的品牌输出连锁来讲，其实根本算不上连锁。

2、苏宁电器各分店之经营业绩研究

鉴于商业机密的因素，本人虽然掌握我司01年和02年苏宁电器各分店的销售数据在此无法公布。但是，在此我可以简单描述一下我司与苏宁电器业务合作的一些特点。我们认为我司与苏宁电器业务量增长的主要得益于是一年期甚至半年期的新开分店和分店数量的不断增加。然而在苏宁电器一年期甚至半年期的分店我司产品的销售推导，却呈现下降的趋势。我们虽然很容易理解零售商场的随着店龄增长所呈现的马蹄形经营曲线 。个中原因无外乎消费者新鲜感降低、当地对手应对措施和经营水平、风格得以提升、各分店人员对前期业绩的自满造成的懈怠心理等。但是，似乎苏宁电器总部并没有采取有效措施解决如何将负向度转向正向度的问题。这其实是一种极端危险的信号。前期投入和苏宁电器的品牌拉动力逐步减弱以及苏宁电器各一年店龄或半年店龄又不可能将全部投资收回的情况下，如何将前期的投资转化为收益，甚至如何增强各分公店的赢利能力？但原苏宁电器总部能够在清醒地认识这一问题的前提下，尽快采取有效得当的措施加以解决。

第5篇：个人对企业文化的认同范文

1、引言

组织文化是指组织成员间共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化主要包括创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性等七个方面[1]。高盛集团在成立之初就形成了团队合作的组织文化，之后发展过程中不断有新的元素融入到高盛组织文化中。20世纪80年代初，怀特黑德制订了14条“高盛经营原则”，这些原则成为高盛发展、创新的指导思想。至此，高盛形成了较为成熟的组织文化，实质是对员工高度的信任解放了生产力。

2、高盛组织文化

企业文化一方面凸显了公司的个性化特点，加强了凝聚力，另一方面也形成了独特的客户基础，很有些“物以类聚、人以群分”的味道，客户往往与公司有着相同的宗教、文化背景[2]。高盛集团的组织文化与其核心价值观——客户至上、团队合作、注重长远利益是相互协调的。高盛重视培养人才，凭借多元化的员工迎接以下种种挑战：代表着多元文化的全球客户群体，24小时全天候运转的市场，以及需要非常规解决方案的新型金融问题[3]。在高盛从来不要说“我”而只能说“我们”，如果不能够净化自我的本位思想或是不能同别人协调工作，那就意味着该被辞退了[4]。高盛希望员工对自己的定位是一个贡献者而不是仅仅作为雇员，鼓励员工不断创新业务，追求“长远上的贪婪”。

2.1 创新vs稳健

由一个小小家族企业发展成行业巨擘的过程中，高盛鼓励员工进行业务创新，根据变化的市场需求开发金融产品和服务。公司发展初期，高盛本文由收集整理在高盛交易公司和宾州中铁项目中得到惨痛教训，由此形成一套有效的风险评估制度。在高盛，每一个项目都会被仔细评估并实现风险可控。稳健的企业文化源自高盛创立之初。20世纪70年代，利维和怀特黑德引入了创新文化。稳健的创新是公司的最爱。

2.2 团队取向

团队精神是高盛文化的核心。高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队前进的动力。这种精神让公司员工间产生了一种家族式的感情，将赚钱的动机和家庭互助互利、同兴同衰的价值观结合在一起。团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人[5]。约翰？怀特黑德一再强调“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。高盛注重组织绩效，能否融入公司之中是关键。强大的团队意识使员工流动率很低，有利于培养并维持客户关系。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作[6]。怀特黒德强调团队的价值，他认为团队合作将获得比个人更高的绩效。如果10个人的团队出去承揽业务，而他们每一个的生产力只有高管的20%，那么他们的绩效将是高管独自承揽业务绩效的两倍。这个策略非常有效，后来强调并依赖团队合作成为高盛组织文化的核心之一。

2.3 进取心

高盛鼓励员工在工作中投入更多的精力，努力营造一种团队合作的轻松愉快氛围。员工在工作中表现得更好不仅是为了高薪酬，更是为了得到团队成员的尊重和认同。这种内在的激励机制使员工以最饱满的热情投入工作。简洁高效、积极进取是高盛所提倡的传统之一。强调进取心并将其转化为公司文化的是格斯.利维。他是一个精力充沛的强势领导者，讨厌浪费时间和不确定性，简洁明确是他的做事风格。他说：“我们精神百倍的上班，热衷于抢着做业务并得到快乐。我想让高盛在每个员工心中仅次于他的妻子和家庭，是紧随其后第二位。”他注重效率，在给其他人施压的同时也给自己施加更大的压力。在他的领导下，积极进取、高效工作成为高盛组织文化的一部分。

3、组织文化维系

组织文化是高盛的灵魂。在高盛130多年紧跟市场需求的发展过程中，各种有利的文化元素被引入到高盛组织文化中，而一系列制度则保证了公司文化的传承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何员工保证未来的薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。怀特黑德很早就意识到利益分配可能会带来内部不和。他在薪酬方面建立了一套双赢的办法。他鼓励员工在团队这个密集型组织内高效的工作。每次交易完成后，一份内部报告会详细评估每个团队成员的贡献，每个人也可以看到其他人的贡献。员工对获得认同和尊重的重视有时甚至超过了多金钱的关注。与其他投行关注交易量和交易金额不同，高盛投行部门员工薪金的一半取决于团队中其他人对某人对提高团队绩效的贡献的评价，这使每个员工考虑如何将团体运转得更好。

3.2 多元化员工招聘

“多元化是我们能够为客户提供卓越服务以及为股东谋取最大回报的核心要素。它在支持和加强公司文化的同时，也提升了我们作为业内外最佳雇主的声誉。”高盛ceo劳尔德？贝兰克梵说[7]。员工的多元化不仅有利于更好地解决问题、提高创造力、改善与客户交往的能力，而且还能为公司带来商机。高盛认为一流公司必须拥有一流的员工，而这些员工必须从范围最广的申请者中挑选。只有利用各类员工的才能和判断力才能最好地为客户利益服务。怀特黑德曾多次带人去哈佛商学院招聘员工。高盛也鼓励招聘竞争对手最优秀的人才，认为招聘竞争对手最优秀的人才往往比失去某个交易更为重要。高素质的员工保证了高盛文化能得到很好地传承和发展。

3.3 员工培训计划

为了给全球不同需求的客户提供做好的服务，高盛有着为客户提供全天候优质服务的工作团队。高盛强调为每个工作岗位找到最佳人选，并培养员工的团队意识。怀特黑德认为高盛独特的文化是其成长和成功的关键所在，要在多元化的员工中成功传递其企业文化。他拟定了《我们的业务原则》发给员工和他们的家人。高盛每年的年报都会提及这些业务原则，多年以来这些原则都被坚持下来并成为员工的精神支柱。这些原则不仅是宏观战略，还为具体的经营方案提供指导。在大量的培训和和实习中，这些员工逐渐了解高盛的组织文化和公司历史上脍炙人口的经典案例。高盛要求员工接受其核心企业价值观并在接下来的工作中践行这些原则。对于高盛来说，员工的专业技能不是最重要的，融入公司、认同并实践高盛的组织文化才是高盛不断发展壮大的最大推力。

第6篇：个人对企业文化的认同范文

【关键词】企业文化；以人为本；人才运用

一、企业文化理论概述

由上世纪80年代以来，企业文化作为以一种管理理论问世后，被人们所熟知、推崇。更有发达国家亲身体验其中的奥妙，也验证了企业管理这种文化是现在社会不可缺少的经久不衰的基本原则。人们不断的发展中，更加的需要稳固企业管理文化的知识，进一步发展我们的企业、乃至社会，这其中的关键所在就是我们对企业文化的认知和理解。

1.1企业文化的概念

据统计资料显示，全世界有关文化的定义约四百余种。其中，企业文化又占了其中的百种之多。中国香港经盛国际集团有限公司执行董事叶生曾经给自己的企业定义，“企业文化是企业在长期发展过程中所形成的被企业大多数成员所接受的共同价值观和行为准则”。其重点就是“长期的”、“大多数的”、“共同的”、“价值观和行为”。而其中的分解“长期的”是指企业文化是个不断发展、不断创新的，并不是一蹴而就；“大多数的”就是人各有异，所以一个企业的文化不会被企业上下所有人所公认；“共同的”是说企业文化不要求所有员工的价值观一致，只要求大部分员工对企业的核心价值高度认同；“价值观和行为”价值观顾名思义人对感官的事物的意义，企业文化所表现来的迹象也是多样的，核心的表现层面是“价值观和行为”，所以，企业文化的核心所在就是塑造共同的核心价值观和最终形成的员工共同的行为方式。可以使我们的上下所有员工的力量凝聚到一起，使这个强大的力量推动整个企业迅速、有效的发展。

1.2企业文化理论内容

企业文化奠定着一个企业的发展，并确定着一个企业的成败。企业文化的概念核心是企业的集体价值观，这个观点目前已经得到学术界的普遍认可。建立正确的价值观，对于企业的长期发展具有重要意义。

严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

二、当前企业面临的管理问题

2.1研究的目的

中国，一个发展中国家，我们对未来社会的需求还很多很多，我们要努力完善我们的国家，更完美的在这个时代立足。一个国家的发展取决于这个国家对这个时代做出的贡献，时代需要你你便胜利，反之时代就会抛弃你。为了我们更美好的生活，我们要不断的努力奋斗。力求在发展快速的现代社会中成为企业中的中流砥柱，更扎实、更高品质、更精益求精的目标，争做企业中的佼佼着、团队中的先锋。企业管理，一个企业的骨骼、血脉，而企业中的管理人才正式整个企业的命脉。我们要通过此篇论述，深刻探讨下该怎样管理才会使一个企业更优秀、更经久不衰。

2.2提出问题

随着社会的进步，人类的不断发展，大型的企业公司也越来越多，竞争激烈的现代社会使得集团内部管理的匮乏。内部整顿不统一，影响到了销售业绩企业的发展。因企业管理的多样化，企业文化也演变越来越乱，这其中不乏错误的管理模式，也许我们还没有发现并改正。现在的重中之重就是我国大多数大型企业所存在的一个共同点、也是我们应改进的重点问题“以人为本”。

2.3研究思路和方法

现在的大型企业公司很多都是世袭制，祖祖辈辈传下来的基业让年轻一辈守住，而年轻一辈多的是大胆少的却是经验，也流失了不少精英人才。年轻的我们有创新的思维、却没有实施的对策。随着很多新型人才的上市，集团企业不断的发展，人们就越来越重视企业管理。而我们要做到的就是不能违背“宪法”应该严格要求自己努力按照其中的规则执行，可以对我们的企业实行矩阵式管理：即多维式管理，以生产、财务、销售、工程等设置一维式管理。这样才会做到对公司的发展起到至关重要的作用。

三 以人为本的管理内容

“以人为本”的管理思想是梅奥在其代表作《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》中首先提出的。梅奥认为，“行为与情绪密切相关，群体对个人的行为有巨大影响，群体工作标准规定了单个人的产量；在决定产量方向，金钱因素比群体标准、群体情况与安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德华，戴明和彼德斯进一步发展了梅奥的思想，前者提出了“参与式”管理，后者则认为“人是公司最重要的资产”，“主人不仅是经济上的更是精神的”。一个企业要以员工为主体，员工为第一着想人，那么这个企业的未来将是一片大好。

第7篇：个人对企业文化的认同范文

现在国内不少企业已经成功将二者相结合，应用于日常管理中，其中能供我们学习的方法、经验有很多，思想政治工作及企业文化建设工作要广开门路，绝对的避免闭门造车。即使有部分是失败的，但是我们也要从失败中深挖问题所在，对问题进行探讨，避免类似的情况再次发生，通过对经验的总结加之再创新，极有可能寻找到一条适合自身企业发展的道路。并且要有真诚的学习态度，不能因自身企业发展良好而居高临下，要充分发挥思想政治工作中开放的心态，同成功型企业进行友好、有效的交流，还可强强联合。对企业成功经验的汲取一定要从自身企业的实际情况出发，切忌生搬硬套，要将汲取的养分进行再加工，使之与自身的企业相匹配。

二、多种活动形式实现二者结合

利用多种活动形式彰显将二者有效结合的优势。企业思想政治工作人员在进行思想工作时，可以利用企业文化进行有效传播，凸显二者的相辅相成，尤其是在气氛及组织各种活动中表现明显，不但能够提升企业凝聚力，对企业的经济活动也有正面的推进及辅助作用。

三、企业员工和机构的有效结合

企业员工及机构的设置里，要切实体现企业文化策划管理人员的作用，并且要做到与有关的部门有机的结合。不仅仅可以减低企业非必要部门的设立，此方法不失为提高工作效率的有效手段。特别是现在企业中的思想政治工作的开展与企业文化宣传者之间存在隔阂，并没有有效的结合，企业内部存在较为严重的人力资源配备不合理的现象。此种组织机构极易出现双重管理或是有事情无人管理，出现问题互相推诿的现象。如果可以对二者进行很好的整合，让其形成统一的管理，不单可以使企业文化及思想政治工作落实到实处，还可以互相帮助，相辅相成带动二者的工作效率。

四、打造高素质的职工队伍

当今企业成功的标志是其是否具有学习能力，其成功不单显示在业绩、竞争力、活力上，而是通过学习渐渐提升思想的过程。知识和经济的不断发展，企业及个人对知识、精神的追求愈来愈高，也从线性思维转向创新思维。这时就要求思想政治的管理者从一定层次、水平出发，要融合多种科学知识，既要体现我党现阶段的政治方针及政策，还要突出科技性及文化性，全面提升企业整体的文化素养，方能提升企业的思想政治水平。在此过程中党员要发挥其表率作用，做到精神上的高度统一。

五、加强员工的归属感

第8篇：个人对企业文化的认同范文

关键词：经济发展；企业文化发展；协同

一、引言

企业文化和经济发展有着密切的联系，从广义上讲，企业文化是指企业的精神文化、行为文化、物质文化和制度规范文化等；从狭义上讲，企业文化是指一种企业意识形态，其中这个意识形态是以企业的价值观为核心的，这些价值观念和行为规范及行为准则都是企业员工所认可的，而成功的企业其企业文化、企业精神一定是有一定凝聚力作用的，企业文化从某种程度上说是一种企业的管理模式，这种现代的管理模式，能够高度发挥企业员工的积极性和凝聚力，提高企业的核心竞争力，从而实现企业的快速、可持续发展。美国学者弗兰西斯曾经说过：“钱可以买到一个人的时间和劳动，但是钱不能买到人的热情，更不能买到一个人对事业的积极追求，但在企业文化的熏陶下，这些都可以实现。”从他的话中，我们可以看出企业文化对于现代企业经济发展的积极促进作用。

二、经济发展与企业文化建设的关系

文化是人们心里默认的观念、意识或者规则，经济发展的过程可以说是一种文化发展的过程，了解文化在经济中的作用对于了解不同企业文化促进经济增长的路径非常重要。实质上，企业文化与经济是一种共生互动的关系。越来越多的实践经验证明，政府的经济政策在社会的某个阶段能否取得成功与文化有很大的联系，这在企业中表现尤为突出。

1.企业文化是经济建设的核心因素

美国学者戴维兰德斯曾经说过：“如果经济发展给了我们一些启示，那么文化在其中占据举足轻重的因素。”从这可以看出，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育，世界500强企业管理历史的演变过程证明，企业能够长远持续的发展，除了企业经营战略要与时俱进外，还需要企业内部的核心价值观，即企业文化始终保持稳定不变，这种稳定存在于企业内部并且被企业员工普遍认同的企业文化是企业经济快速发展、企业成功的深层次因素，真正成功的企业其服务应以顾客为中心，在努力服务社会、增收经济的同时，也应该尊重企业员工，平衡企业和社会及消费者的利益关系，鼓励员工的创新性思想，这样，企业文化在经济发展中就体现出了其核心位置。

2.企业文化是经济发展的动力

企业成功除了管理人员的战略选择、管理理念的与时俱进，还需要员工的团结和凝聚力，而这种内部的精神需要通过企业文化建设来加强和促进。建立适应经济发展的企业文化是企业保持长远利益和成功的关键，哈佛学者认为：“企业内部特定的管理理念及企业文化，是当今社会影响企业成果和业绩的深层要素。”文化作为企业发展的内部因素，其对于企业经济的发展的深层推动力，西方发达国家企业的营销方向已转向利用文化因素来促进经济贸易，这已经是当代企业经营管理的转变趋势，经济活动的开展往往不是单一个体，而是经济、文化和政治的共同体，在这个信息和知识的时代，经济的发展比任何时候都需要企业文化的支持，任何一家企业想要获得长远的成功，都需要充分认识到企业文化对于企业经济发展的重要促进作用，在市场竞争中利用企业文化来带动员工工作的积极性，从而提高生产效率和市场竞争力。

3.企业文化与经济共生互动

从文化人类学角度，人类的一些经济活动从另一方面来说也是文化活动，具有文化的意义，文化与经济是相伴相随的关系，每个企业的内部精神和文化各不相同，而企业文化对于企业经济的发展因适应与否的问题而起着促进或者制约的双重作用。在未来的经济发展过程中，由于人们对于文化和精神的要求越来越高，文化在企业经济的发展过程中所占据的份额也会随之增加，甚至成为未来企业经济发展的主导因素。具体来说，文化是人们心理默认的观念或者规则，总的来说，企业文化和精神是企业的精神支柱，不同的社会背景和不同的市场，其企业文化的建设策略也不一样，而企业文化对于经济的影响和效果也会截然不同。如跨国企业能够充分的体现文化与经济的联系，经济全球化为跨国企业的经营管理提供了很多的机会，但是这种经济全球化和多元化也导致了文化的全球化和多元化，多元化的文化之间因差异而存在一定的摩擦，这种摩擦也是导致跨国企业经济损失和低效率的根本原因，从这个例子可以看出经济发展与企业文化建设的共生互动的关系。

三、促进经济与企业文化协同发展的措施

成功的企业一定要有较为积极和谐的企业文化，企业文化是一种力量，随着知识经济时代的来临，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的影响。从本质上来说，21世纪企业之间的竞争是文化的竞争，但是就目前我国企业来看，存在着经济发展与企业文化发展脱节的现象，主要表现在以下几个方面：其一，经济高增长、快增长，而企业文化慢发展、低发展。企业的经济发展逐年增长，然而企业文化建设跟不上经济总量的快速增长，大多数的企业员工的工作积极性不高、企业内部的凝聚力不够，企业内部没有统一的规范，企业文化建设的慢发展和低发展与我国经济的高发展的形势极不协调。其二，大多数企业只重视经济的发展，而忽视了企业员工的长远发展，我国企业的年利润逐渐增加，占据世界的前例，但是企业员工的发展和投资相对较少，对员工的职业生涯规划不清晰，一味的强调企业的经济效益而不尊重企业员工，导致员工的工作动机外部化，对自身内部动机即工作的积极性不能持久。其三，企业内部不重视企业员工对文化知识的吸收，缺乏鼓励员工不断学习的氛围，企业强调员工需要创新，但是没有响应的措施来激发员工的创新意识，对于员工技能的培训项目和日常活动项目的制定较为混乱，没有规划，同时企业内部的规章制度执行力不够，员工对于企业的规范制度认同性不高，没有形成对企业的归属感，凝聚力不强。但是，企业文化对于企业的发展有着不可替代的作用，如导向作用、规范作用、约束作用、凝聚作用等，这些能够在一定程度上保证企业向健康的方向发展，企业文化建设的滞后偏离了企业可持续发展的初衷，制约了经济的长远发展，为了解决这个困难，需要让经济与企业文化建设协同并进。在深化企业体制改革，推动企业经济发展的战略上，需要在坚持以顾客为本，尊重员工的基础上，将企业文化的建设融入市场经济体制的发展，缩短两者之间的发展速度差距，推动经济的发展。

促进经济与企业文化协同发展主要包括以下几个方面。

1.促进发展战略协同

企业文化建设与经济的发展其最终的落脚点是企业的全面长远发展，在企业新的发展阶段，尽量避免重经济轻文化的局面，需要更加注重企业内部文化、精神的建设，把企业经济建设与企业文化建设的重要性放在同等地位，促进企业员工技能训练、娱乐生活丰富、工作积极性和工作热情的提高，全面推进企业经济迈向更高水平的发展。

2.促进发展阶段协同

企业经济建设需要企业管理人员结合社会背景、市场情况和企业资金实力来制定经济发展的阶段目标，而企业文化的建设也需要结合企业的管理理念和员工的实际情况来规划相应的发展方向。在企业经济建设的同时需要与企业文化建设相适应，从生存型全面向发展型转变，促进企业的经济水平达到每个阶段的目标，同时企业文化建设的阶段目标也要随之跟上经济发展的脚步，让企业员工在收获物质奖励的同时，精神奖励也得到满足，这样员工的工作积极性和热情才能持续，企业才能得到全面的发展。

3.促进发展体制协同

企业文化建设的目标不能总是局限于与企业经济的发展相适应上，还需要融合时代的需求。企业文化建设必须渗透到社会领域，企业文化建设得以成功的关键在于获得企业员工的一致认同，如果员工不能认同本企业的企业文化，那么企业内部的凝聚力就不会强大，整个企业就像一盘散沙。推动经济与企业文化的协同发展，还需要政府发挥其职能，深化改革，逐渐形成经济与文化发展一体化的趋势。

参考文献：

[1]陈春花.企业文化管理[M].华南理工大学出版社，2002.

[2]曹世潮.文化战略[M].上海文化出版社，2001.

第9篇：个人对企业文化的认同范文

关键词：政工；个体；群体；认识

一、个体与群体的含义

个体是在群体、组织的环境中工作的。企业政工工作能否发挥作用，群体对个体的影响非常重要。群体由两个或更多的有着共同利益和目标的人组成。群体由个体组成，组织则由群体是连接个体和组织的中间环节。这里所说的群体如部门、小组、班组或某一独立的运作单位。

二、群体行为

（1）行为规范

群体的行为规范是用来评估群体内每一成员行为的标准。这一行为规范可以是写出来的，也可以是没有写出来的，并且是大家普遍同意的。只要是群体内的每一个成员理解这一规范，那么这种规范就会对群体中人们的行为产生影响。

（2）群体凝聚力

群体凝聚力是深层次的心理因素，它可以将群体中的成员紧密地团结在一起，从而提高企业的劳动生产率和工作满意度。较高的群体凝聚力可以使员工稳定，并形成一种很强的激励效果，从而使得群体内的成员保持良好的亲密的关系。

（3）依赖思想

群体中的某一个人或者更多的人对群体中的其他成员依赖过大，从而很少为群体贡献自己的能力、时间和资源，这样会极大程度地降低群体的整体效率。因此将工作任务和责任落实到每一个成员的头上是预防这种情况发生的一个方法。如果从另外一个角度来理解的话，就是由于规范的存在和要求遵守规范的压力，导致员工的从众心理。从众心理的产生及程度低降低整个群体的工作效率。

（4）个人的迷失

群体行为的过于集中会导致群体中的成员有一种失去自我的感觉，即感受不到自己该负责什么，感受不到自己的行为到底发挥了什么作用，也体会不出某种成就感，从而使群体中的成员失去工作中的积极性。

三、群体的形成

有效群体形成需要的三个要素是成员间的相互关系（员间的信任、成员间的和谐共处和安全感）、工作任务（群的目标、使命和具体的工作）和领导（由谁负责、由谁具做）。另外，群体的组建需要考虑群体成员在技术上的互补和角色上的多样性，从而通过发挥其成员间的协同作用来挥群体的增效作用。在角色方面可以尝试以下几种不同角的作用：发起者（对群体的有关目标提出设想或改进方法成员），信息提供者（提供权威性事实和概括性信息以解决题的成员），协调者（协调群体内部矛盾，缓和群体内部紧气氛的成员），传达者（善于倾听，鼓励群体成员发言，并促群体决策过程的成员）和评价者（对群体内建议的现实性、辑性和具体步骤做出评价或提出疑问的成员）。

群体的形成可以有正式的和非正式的。成功群体的一重要基础就是群体成员间的相互关系。群体成员的和谐共到底怎样，可以通过检测群体成员的三项需要来获得：包的需要、控制的需要和爱的需要，即被包括、被控制和被爱每个成员在这三方面的需求是不一样的，识别这种不同并行调整有助于群体效率的提高。

四、群体的发展

（1）相互接受阶段

群体发展的第一阶段就是群体成员间的互相接受。在个阶段，群体的重点是提高群体成员间的人际关系，即建相互信任的、互相接受的充满情感的人际关系。

（2）决策

群体发展的第二阶段的重点是决策如何分配工作和何完成工作。这个阶段可以看做群体发展的计划阶段，要完成什么工作、由谁负责、哪一部分有谁来完成进行决策。

（3）激励和承诺

在群体发展的第三阶段，工作的重点应转移到如何激励自己和激励其他成员来完成工作。一些评估工作表现系统和激励系统开始被启动，从而保证工作的进展。同时，每一位成员在该阶段对各自任务的承诺也有助于保证工作的顺利执行和完成。

（4）控制与赏罚

发展到第四阶段的群体已经是一个成熟的群体。在这一阶段，群体有明确的使命和目标，有被群体每一位成员所理解的群体行为规范、较高的凝聚力和清晰灵活的上下级关系。处于该阶段的群体根据群体每一位成员的行为表现，通过有效地利用赏罚机制来控制群体中的成员。

五、企业文化是企业群体的文化

企业文化是企业的个性文化，是从企业间企业文化的区别讲的，指企业与企业之间没有同一的企业文化。企业文化是企业群体的文化，是从企业内部讲的。一个企业的企业文化可分为企业主的文化与企业群体的文化两个方面，当企业主的文化与企业群体的文化认同时， 两者构成企业文化；当企业主的文化与企业群体的文化产生差异甚至对立时，企业群体的文化是企业文化。企业文化不是企业内某一个体、某一个人的文化，而是企业全体员工认同的精神现象，是企业每个员工具有社会责任感、使命感的共同载体。企业文化是企业员工和企业行为的基本准则，基本信仰。

企业的政工工作应充分认识群体相关含义，为企业建立高效团队服务。高效团队的建立需要有一个不错的内部环境。首先，团队的队员是主动地组合到一起而不是被动的组合在一起。团队应当拥有相当的权利来规划自己的工作而不是依赖经理的安排。团队成员应当有同舟共济的心理并进行直接的相互的交流。高效团队应当具备两个功能，其一是成功的完成工作，另一项是使团队成员感到满意并能体会到一种团队精神的存在和个人的成就感。

参考文献：

[1]苏薇.政工干部要把握好“度”.才智.2010，（4）：25