劳务分包管理协议精选(九篇)

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第1篇：劳务分包管理协议范文

关键词:工程项目劳务分包管理

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

引言

2003年，我国实行建筑企业资质重组，一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分，劳务成本在整个建筑成本中高达25%～30％。劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。

1工程劳务分包管理小组的建立

成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。

2劳务分包队伍的引进

劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。

其步骤有以下几个方面:

(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;

(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;

(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;

(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。

表1劳务分包评价内容

劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。

3劳务分包单价的确定

工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。

4劳务分包工程施工管理及质量控制

工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。

5劳务分包工程的计量

对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。

表2工程计量内容

6工程款的支付

劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。

表3劳务分包工程款支付

向分包单位支付工程款时，总包单位应审查分包单位是否发放工人工资，避免年底拖欠工资事件的发生。

第2篇：劳务分包管理协议范文

关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：

一、劳务管理

在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制

在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理

加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。

建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理

为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。

对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。

第3篇：劳务分包管理协议范文

关键词：建筑工程；施工；项目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

随着建筑行业的不断发展，行业内的竞争也日益激烈，一些建筑企业在这种大的背景环境下，逐步突出了以顾客为核心的理念，以客户为核心这种市场需求，加快了建筑工程专业化管理及专业化的项目分包管理，在市场的开放程度不断提高的情况下，有效的规范并不断完善我国建筑工程的分包体系，将更好的促进我国建筑行业的健康发展。

什么是建筑工程施工中的项目分包管理

所谓的建筑工程分包就是相应的建筑施工企业之间的专业的工程施工或者是劳务作业的承包和发包的关系，在分包活动当中，一般承包人只是将其承包的总工程中的一部分或者几部分发包给一个活几个分包人，签订相应的分包合同，承包人也要按照和同的相关内容向相应的发包人负责。

我国目前根据不同的交易对象，将建筑工程分包分为两类，即专业工程分包、劳务作业分包。专业工程分包，主要指施工的总承包企业将其承包的总工程中的专业工程发包给想用的专业企业完成。劳务作业分包，则是指施工的总承包企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给相应的劳务分包企业完成。

我国当前建筑工程项目分包管理的特点

主体具有特定性

通常情况下，分发包人都是在建设单位承接了相应工程任务的建筑业企业，而分承包人主要是从分发包人那里承接相应工程任务中的专业承包企业或劳务分包企业；分发包人和分承包人在市场中具有平等的地位。建设单位并不是分包市场中的主体，相关的行政部门或者工商行政机关也不是分包市场中的主体，它们主要是管理建筑市场的主体，它们同市场主体之间的关系就是建筑市场管理活动的纵向行政关系。

客体具有特定性

分包交易的主要客体就是承、发包双方权利和义务共同的指向对象，一般相应包括承、发包范围内的专业性的建筑产品或者建筑劳务。交易的客体一定是相关建筑工程中有相关法律法规及规章制度允许分包的工程部分，也就是说，交易客体必须不能是相关的法律、法规和规章制度禁止分包的部分。

主体之间的关系是一种平等财产关系

这种关系决定于承发包企业之间的地位是平等的，当然，在现实中也存在一些不平等的现象，所以相关的管理部门一定要对主体进行有效的指导、监督和管理。

项目分包管理中存在的问题

当今建筑市场的竞争日多元化，因而承包商在承揽相应的工程项目的时候，就必须降低一些利润，只有利润达到了最小化，才有更大的机会承揽到工程。在这种环境下，分包的价格就会有不同程度的下调，甚至低于社会的平均水平。这样就很难保证分包工程的质量，同时还会导致分包队伍的素质比较低、劳务市场缺乏技术人员、劳动力的素质低下等严重的后果，因而当今建筑工程项目管理存在着很多问题，主要包括以下几个方面：

1、总的承包商回避相应的责任，分包商只是负责自己承包工程的管理，所以对项目的管理管理缺乏整体的系统性。

2、分包商为了降低成本，常常聘用素质比较低的管理人员和技术工人进行管理和施工。

3、一些分包商为了有效降低成本，就会在材料上动脑筋，以次充好，工程质量难以保证。

4、在工程施工过程当中降低相应的标准，施工质量达不到相应的技术规程、规范、和设计要求。

5、分包商常常延长施工进度，拖延施工期。

四、加强建筑工程施工中的项目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理发展方向

建筑工程的项目分包管理一定要明确一个比较科学合理的发展方向，不断提高建筑行业内分包商的专业程度，提升项目管理的灵活性，逐步淡化项目管理的界限，对其进行规范化的管理，从而更加适应我国的国情，增强分包商的权利，提高相应的授权度。总发包商的主要工作是为业主提供更加周到的服务；而分包商的工作重心是要不断提高自身的管理水平。灵活地组件项目团队，工程总包的项目团队要分化出一些临时性的小组，专门处理有关的任务；分包商要积极参与总包商项目团队的有关工作。规范相应的合同、项目的正式信息沟通渠道等等，从而使工作的程序更加专业化、规范化和严谨化。总包商要有效利用合同来约束分包商，大量的使用相应项目补充协议，这样能够有效保证各方处于一种平等合作的关系当中。相应的工程进行总包后，具体的施工任务要通过相应的分包商进行并完成。分包商不仅要有专业的施工队伍，更要有高水平的管理人才和先进的建设设备。分包商必须不断提高自身的核心竞争力，可以将一些不重要的工作外包给更加专业的分包商完成。

建立并完善工程项目的分包体系

不断提高企业的核心竞争力，增强专业化的技术水平，这样才能更加适应市场上的专业化分工。不断提升企业的专业化管理水平和专业化的分包水平是我国企业更能够适应我国市场经济发展的重要途径，进而促进企业逐步走上专业化道路；近年来国家专门颁布了《建筑业企业资质管理规定》，有效促进了我国专业化分包管理体系的不断完善。

（三）有效增强建筑企业的专业化程度

专业分包企业的核心竞争力就是专业的施工能力，所以相应的分包企业一定要不断强化自身的施工能力水平，招聘具有高素质的管理人才和高水平的施工人员，这样才能不断提升企业的实力。实行建筑项目分包，可以有效降低相应企业的生产成本，进而提高相应的经济效益，增强自身的竞争力。项目分包管理是企业提高效率和应变能力的必然选择。

结论：

在我国建筑业不断发展的今天，越来越多的建筑工程选择了项目分包管理，而这也必将成为我国建筑行业发展的主流趋势。通过项目分包管理，可以有效的降低企业的生产成本，进而提升经济效益，利用项目分包管理，更可以不断提高我国建筑行业内的专业化，从而不断提升建筑产品的质量。虽然当前在项目分包管理中还存在着一定的问题，但相信通过相关行政部门的管理和企业自身的不断努力，一定会不断提高项目分包管理的水平，进而促进我国建筑业的健康发展。

参考文献：

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[5]廖启祥，建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨[J].中外建筑，2008（06）

[6]李丽花，王和平.浅谈我国建筑工程现阶段的项目分包管理[J].城市建设理论研究，2012（5）

[7]苏存明，张文勤.对工程项目分包管理的几点思考[J].人民长江，2009（6）

[8]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析[J] .中小企业管理与科技(下旬刊). 2009(04)

第4篇：劳务分包管理协议范文

Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management

中图分类号：D923.6文献标识码：A 文章编号：

由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

第5篇：劳务分包管理协议范文

 

随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。

 

一、建筑工程项目分包管理的重要性

 

建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。

 

二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题

 

1、分包商工程质量存在问题

 

由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。

 

3、总承包商与分包商存在一定的协调问题

 

在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。

 

三、建筑工程中项目分包商管理强化措施

 

1、强化分包商质量管理措施

 

严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。

 

2、做好工程项目分包合同管理

 

签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。

 

3、提高总承包商与分包商的协调管理措施

 

总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。

 

四、结语：

 

总之，通过强化分包商质量管理措施、做好工程项目分包合同管理、提高总承包商与分包商的协调管理措施等强化措施，提升企业竞争能力，有利于保证建筑工程项目整体质量。

第6篇：劳务分包管理协议范文

2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

第7篇：劳务分包管理协议范文

关键词：项目管理、工程承包与分包

中图分类号：C93文献标识码： A

我国的建筑业白推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施

工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业

组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理

想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项-：程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

(一)建筑市场发展的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的．L程公司相比管理人员比例高，

素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事

项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中

小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，

易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、

提高自身的同时，也提高项目建设效率。为。了防止过多的分包层次，

国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结

合的形式。

(二)我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业

化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效

的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市

场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来

越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包

企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境

下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化

生产是提高附加值的途径之，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家法规政策促使专业化的分包承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326―2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

(三)建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端：!!I=三产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦

抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力

要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，

使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率

和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授

予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从

而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更

有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强

自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、

设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其

抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，

多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展

的。

(四)现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价

阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工

程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包

采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术

能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定

激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体

系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采

用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包

商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益

共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

(五)对未来建筑T程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施

工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻

找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些

不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，

总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工

作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目

团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多

的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息

沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于

向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我

管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对

质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争

力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会

是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核

心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目

管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理

能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是

未来建筑市场竞争的核心。

参考文献：

第8篇：劳务分包管理协议范文

关键词：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中图分类号：C93 文献标识码： A

0引言

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。

1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷

强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。

4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：

4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

4.1.2 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

4.2.1 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

4.2.2 整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：

a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：

4.4.1 对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。

4.4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。

结束语：

由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。

参考文献：

[1] 黄.谈建筑企业内部承包合同管理[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，1997，（2）41-42.

第9篇：劳务分包管理协议范文

北京住总集团

人力资源开发服务中心主任

搭建一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控”“八项落实”。

随着行业的不断发展，对于建筑产品安全、质量的要求越来越高，产业的聚集化和分工的专业化，都将成为未来行业发展的主流趋势，传统的劳务管理模式已经逐步显现出一系列弊端，主要体现在以下几个方面。一是存在“以包代管”的现象，总包单位对于现场劳务队伍的控制力度持续弱化，作业层逐步形成价格垄断行为，劳动力资源的调配、使用权由“劳务队长”层面全面控制，总包单位难以有效把关劳动力资源质量优劣。

二是劳务用工成本逐年攀高，市场化的工资水平与计划经济体制下劳务价格的不适配，存在人工费“倒挂”现象，同时人工成本逐年水涨船高，经测算，劳务费占产值比例已经由2005年的15%增加到目前的30%。

三是工业化、产业化创新是中国建筑企业转型升级的必由之路，当前行业内新生代农民工群体的大量涌现、劳动力长期固有的分散性、高流动性特点，造成工人素质技能水平不高，无法支撑建筑企业的技术创新。

北京住总集团作为市属大型建筑施工企业，年均使用劳动力4万余人，遍布全国10余省及直辖市，年均使用劳务队伍200余支，专业分包商300家，劳务施工班组1000个，集团长期致力于通过管理理念和手段的创新，努力解决存在问题，不断提升劳务管理水平，服务集团发展需要。

当前，集团劳务管理工作已经逐步实现了从数量到素质、从计划到市场、从劳动力到合同履约的转变，在原有的“三四五八九”的劳务管理理论体系的基础上，总结提炼形成新“12345678”分包管理模式，即：围绕分包统一管理，确保体系和制度的落实，搭建“一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控” “八项落实”等管理措施，并取得了显著效果。

搭建“一个平台”

集团对于劳务分包实行“集团、二级单位、项目部”三级直管模式，搭建集团劳务集中管理平台，主要从劳务集中招标、合同集中管理、劳务费集中支付、资源集中调配、价格集中管控五个方面进行集中管理，涵盖劳动力资源、劳务价格、劳务费结算支付、合约签订等多个内容。

在管理体系内，集团层面主要发挥搭建平台、监管与服务并重作用，二级单位实施主要的管理行为，项目部具体落实。以劳动力资源管理为例，集团执行劳务队伍“合格供方制”管理，每年初结合上年度队伍使用情况，制定当年的《劳务分包合格供方名录》，根据队伍实力及综合表现，设置“合格队伍” “优秀队伍” “核心队伍”三个层级，新开工程需要根据性质、规模分层级选用，年内还要组织多批次、多维度的队伍考核评审工作，对于评价结果高的，可以优先参与集团重点工程、规模较大工程的竞标活动，通过这种方式，拉近了集团与分包队伍的合作关系，每年都会持续淘汰一批不合格队伍，为维护集团分包市场环境奠定了基础。

实现“两个融合”

以信息化手段带动分包管理水平提升，以较高的分包管理水平促进信息化工作深入推进。信息化管理是提高工作效率和质量的重要手段，集团对于信息化手段在劳务管理工作中的应用高度重视。一是开发PMS工程项目综合管理信息系统，实现劳务管理各环节业务的数据上线应用，各层级人员“无纸化”办公。二是于2015年初推广部署“人员实名管理信息系统”。

系统研发的思路，不仅仅是采集、监控现场劳动力情况，同时通过数据的进一步加工，深度挖掘数据价值，为项目管理助力。一方面，通过系统延伸管理，跨越“劳务队伍”层级带来的管理壁垒，直接管控到班组、到工人；通过数据分析，直接监测现场各工种、各年龄段劳动力配备的动态信息，将大量分散、不断变化的碎片化数据进行多种口径分析，解决以往现场“点人头”、生活区， “数床位”的低效率管理模式：另一方面，搭建起“集团总部、施工企业、项目部”三级联网机制，将以往难以掌握的劳务工人数据、详实的劳动力进出场考勤记录情况，转化成为具体较高应用价值的班组劳动效率差异分析、班组作业实际用工分析、班组管理方式差异分析等各类内容，为项目部生产、经营、安全、行政、劳务等多个职能部门提供现场一手的劳动力数据信息，进一步实现了“大数据”价值的深度挖掘和应用。

实现“三个转变”

由单纯的劳务分包管理向专业劳务分包管理转变、由劳动力供应保障向作业人员素质提升转变、由劳务队伍管理向分包合同履约管理转变。集团深刻认识到，传统劳务管理思维模式下，单纯做好现场作业人员“实名制”管理，已经难以支撑项目建设和管理的需要，因此，延伸管理内涵，着力提升作业人员素质、着力强化分包合同履约管理已成为当前集团劳务管理的重点。

建设部于2014年相继下发了“工程质量治理两年行动” “关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见”等多个文件，对整顿治理市场行为、提升技能人才素质、实行多元化劳务用工方式提出了明确管理要求。集团以此为契机，对现行的管理模式进行调整，一方面对于新进场的劳务、专业队伍，严格审查主要管理人员劳动关系证明和岗位证书材料，对于无法提供相关资料的，坚决不允许进场：另方面加强了入场安全教育、项目“早、中、晚”三会制度的执行：同时在项目上推广“职工小家”，通过多种方式，持续对进场作业人员开展技能素质教育。

推动“四化建设”

实现分包体系制度化、管理流程标准化、履约监管经常化、覆盖过程精细化。

住总集团年均开复工面积近千万平米，涉及项目部100余个，管理的制度化、标准化、经常化和精细化，是保证企业长效发展的重要支撑。多年来集团在这方面也开展了大量工作，先后下发了《住总集团项目劳务管理标准化实施方案》《住总集团工程项目管理手册》《住总集团劳务管理实务手册》等多项标准化管理文件，从制度、流程上进行了全面规范，保证各级人员步调一致，杜绝违规行为。

实现“五级管理”

形成集团公司、二级公司、劳务企业、劳务队伍、作业班组五级管理网络。“新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是建筑施工企业实现可持续发展的良机，如何吸引人才、留住人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力，是集团工作的重点。集团高度重视总分包合作共管、合作共赢的管理模式，倡导“管理在服务中升级”。因此，在原有的管理体系下进一步向队伍、班组层面延伸，以“人才管理”为核心，通过不断改善施工现场工作及生活环境、为工人搭建集体宿舍、组织“京城一日游”活动以及冬送温暖、夏送清凉等一系列活动的开展，让广大作业人员了解住总、感受住总的关怀，有效凝固了一批关系稳固的优质劳动力资源，与集团共同迎接一次次挑战。

2012年，集团承接了丰台“7.21”援建抢险项目，短短8天时间，集结了上百支队伍、近千个班组、累计2万5千余名劳动力参与援建，最终圆满完成施工任务，得到了市政府的高度肯定。

推进“六项检查”

建立体系建设、队伍管理、合同履约、实名管理、夜校教育及应急管理六大类检查制度。

集团设专人不定期到施工现场开展专项督查管理工作，借助PMS信息化手段，对分包合同履约、结算支付、稳定等情况，建立“销账式”隐患管理机制，对存在履约隐患的项目部、分包方实施重点管控，建立分包合同履约隐患通知和警示通报制度，对存在较大纠纷隐患和合同履约风险的项目部预警通报，限期整改并复查；同时借助“劳务分包合同履约信息报送系统”，每月定期监控集团所使用各劳务企业上报的合同履约信息在中秋、国庆、春节前后等重要时段实行“日查日报”制度，确保合同顺利履约、作业人员安全稳定。

实施“七项管控”

对分包队伍来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障七个环节进行管控。

当前，施工现场的劳动力组织供应模式，已经由传统的劳务企业、劳务队伍直管模式向班组承包延伸，虽然解决了一部分“零散用工”问题，但是对于班组的管理能力、责任意识要求进一步加强。作业人员质量的优劣，很大程度上是由班组决定的，而总包层面往往不愿意管理到班组一级，仅仅依据“劳务分包合同”对劳务队长实施管理行为，而劳务队长和班组长间通过“班组承包协议”从经济层面约束了双方行为，但对于班组下的作业人员并没有约束，最终造成管理盲点。近年来集团发生的一部分纠纷事件，都是由于上述原因造成的。

因此，当前集团将劳务班组和作业人员纳入了直接管控范围，一方面，通过“人员实名管理信息系统”，建立每名作业人员的“信息档案”，详细记录工人的信用业绩，集团范围内实施“黑名单”制度，凡发生过恶意讨要工资行为的，坚决不予进场。另一方面，集团搭建了班组信息库，将班组履约情况纳入队伍考核评审标准中，队伍管理的好与坏，直接由班组决定，队伍参与投标时，需要提交拟派班组的信息，并作为商务标评审的一部分，详细了解队伍、班组的来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障等各方面情况，进一步突出劳务管理内涵。

实现“八项落实”

在实名制“八统一”的基础上，进一步规范集中招标、合同签订、备案管理、入场教育、资源保障、实名管理、结算支付、维护稳定等八个方面管理流程，并有效落实。

“八项落实”涵盖了劳动力从进场、履约、退场、结算的方方面面，也是对集团劳务管理主要工作的完整总结。集团对于劳务管理的核心目标总结为：为施工生产活动提供可靠的资源保障，通过集招管理、基地建设、履约督查、实名管控、技能培训、价格调控等工作的开展，实现对用工资源从储备、优选、培训、供应、维稳等各环节的有效管理。

其主要措施包括：以基地为平台，保障资源储备；以集招为手段，择优资源供应以督查为抓手，确保制度落地以价格为杠杆，调控分包成本；以项目为基础，管控人员实名；以培训为载体，提升人员素质。

北京住总集团已经走过了30年的发展历程，行业的变化、集团的发展对于施工项目管理均提出了更高要求。从未来的发展趋势看，劳务管理正在面临着又一次变革。

从国家背景来看，近日，国务院印发了《关于进一步推进户籍制度改革的意见》，取消农业户籍，促进有能力在城镇稳定就业和生活的常住人口有序实现市民化。意味着作为我们30年来建筑业生产主力军的“农民工”将彻底成为历史，用工模式和制度的变革势必将带来新的冲击。

从行业现状来看，建筑业劳动力资源供应的多元化势在必行。建设部颁布实施的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中指出，要构建有利于形成建筑产业工人队伍的长效机制，建立以市场为导向、以关键岗位自有工人为骨干、劳务分包为主要用工来源、劳务派遣为临时用工补充的多元化建筑用工方式。这就需要引起我们的重视，思考如何建立制度机制，完善技能人才引进、培养、使用的管理体系支撑集团产业发展，以及如何调整劳务分包的供应模式，顺应产业升级带来的用工需求。

从企业发展来看，劳务管理的三十年，我们始终矗立在行业改革的潮头。因此，我们要抓住这次转折的机会，通过劳务供应模式多元化、劳务管理方式人性化、劳务工作措施信息化的转变，释放劳动力的巨大能量，让劳动力成为助推企业发展的动力。

针对行业发生的诸多变化，下阶段，住总集团劳务管理在延伸“12345678”分包管理模式基础上，将重点开展以下工作。

集中资源，深化战略合作。我们有一批与住总集团荣辱与共三十年的劳务队伍，从规模化、集中化、共赢的角度，设计具有战略价值的管理制度，让更多优质资源聚焦在住总集团，支撑集团跨越式发展。

多元用工，总结试点经验。在“工人自带” “产业化班组” “技能人才吸引” “参控股劳务企业”等多个层面探索多元化用工模式，寻找更加有效的支撑点，保障集团可持续发展。