全面预算管理考核办法精选(九篇)

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第1篇：全面预算管理考核办法范文

对独立核算的医院来说，财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目，收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入；支出分为基本支出和项目支出两大类，其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出，项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求，采购固定资产应予以记入“固定资产”科目，而并不是列为医院的支出，但是按照财政部门预算要求，采购的固定资产属于投资类支出项目，需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源，挤占部分支出项目，导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。

第2篇：全面预算管理考核办法范文

目前，很多供电企业制定了预算管理方案，但在实施过程中最大的障碍就是领导的忽视和员工的不认同，从而导致全面预算难理无法发挥出应有的作用。因此，进行全面预算管理的过程中，需要把管理人员的工作做到位，让他们充分认识到实施全面预算管理对公司发展的重要性。管理者再把思想传达给各个部门的员工，得到员工的认同，他们才会努力工作，完成企业预算目标，这样能将其转变为一种帮助员工提高自身工作业绩的有效手段，而不是单纯的企业控制员工的一种工具，这样才能使预算目标尽可能的完成。

(二)建立科学完善的预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应该设置独立的预算管理机构。在预算编制的环节，我们首先要明确编制工作的程序，虽然目上而下的权威式预算模式可以提升供电企业的管理效率，并能保证公司整体发展战略目标与预算编制的配合，但如果仅仅局限于此，会导致供电企业高层管理人员无法直接深入管理，会导致预算的作用无法发挥到最好，而且还会降低员工对工作的积极性和热情。对于采用自下而上的预算模式，可以让大多数的管理者都参与到预算编制的环节中，这样不仅可以起到激励作用还能促进人员之间的有效沟通，但这种预算体系也会造成人力和时间得到浪费。所以，供电企业应根据自身发展的特点，把以上两种模式结合起来，激发企业的主观创造性和能动性，避免因为信息不对称的原因而导致制定了不合实际的企业预算目标，同时还可以与企业各个职能部门做好充分的沟通调动员工的积极性。

(三)加强全面预算管理的控制和执行

实施供电企业全面预算管理的关键是预算的执行，在实施预算的过程中，要加强预算管理的控制和执行力度。要建立预算定期管理制度，提高预算的控制力和约束力。一项好的管理办法，必然要求有与之相配套的管理制度。全面预算管理要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略、强化管理，将全面预算、全员预算、全额预算原则贯彻于整个供由公司管理过程中，与公司生产经营中的各个环节紧密联系。因此应积极建立与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力，预算一经制定，在供电企业内部就应该具有法律效力，各个生产经营部门必须严格执行。

(四)建立有效的预算管理绩效考核体系

第3篇：全面预算管理考核办法范文

【关键词】集团公司；全面预算；管理

全面预算管理是一种现代化企业管理的模式。它通过业务、资金、人才的整合，明确上下级各部门权责，制定合理考核办法等，来实现“资源合理配置，作业高度协同，战略有效贯彻，经营持续改善，价值稳步增加的目标”。全面预算管理是企业各项管理重中之重，结合对企业多年来实施全面预算管理经验，谈谈对集团企业预算管理的几点看法：

一、全面预算管理的重要性

内蒙古广播电视网络集团公司几年来通过全面预算管理，对合理调度资金，提高资金使用效率，增收节支等方面收到了明显的效果。内蒙古广播电视网络集团公司系国有独资大型文化企业，主要从事全区广播电视节目传送业务。本公司除集团公司本部外，拥有十三家盟市级一级分公司和八十二家旗县级二级分公司，同时下设三家子公司。公司从2001年成立后开始实行全面预算管理，通过十几年的不断积累，全面预算管理已成为公司企业管理不可或缺的重要管理手段，并且取得了较好收益。举例来说，2012年集团公司根据实际情况，按照预算编制原则、程序、要求编制了经营收入、成本费用、利润、可支配资金、工程建设、设备购置预算。按照确定的各项预算为基数，集团公司与各级分公司签订了经营指标目标责任状，明确了各级分公司2012年经营目标。同时集团公司制订了一整套目标责任的考核办法，明确了奖罚对象以及内容。各级分公司根据集团公司下达的目标，进行了层层分解，落实到每个部门，甚至到每个员工，并按照集团公司奖罚办法进行奖励。结果2012年集团公司经营收入年初制定的目标总收入为7.6亿元，实际完成9.2亿元，超额完成21.05%。成本费用目标值为6亿元，实际支出为5.7亿元，节约支出为0.3亿元，下降4.9%。付费节目、高清节目收入关系到集团公司今后发展的命运，集团公司采取鼓励各分公司大力发展付费、高清节目，为使在三网融合的竞争中占领市场先机，集团公司出台了一系列鼓励政策，付费、高清节目收入实际完成额较目标值超出了一倍，同时费用支出较少，取得了较好的经营效果。工程建设资金虽然超出年初制定的预算，通过分析，超出部分是属于集团公司鼓励发展项目，新安装用户工程的增加，符合集团公司发展战略目标。实行全面预算管理对于资金的集中管理，提高资金的使用效率有着积极的作用。例如集团公司2012年银行贷款已到期，集团公司本部资金不足以归还贷款，集团公司将按预算拨到各级分公司的各项未使用的结余资金，统一划到集团公司集中还贷。各分公司急需要使用资金的，可向集团公司申请，集团公司根据实际情况给分公司拨款。

总之，集团公司实施全面预算管理后，在企业管理中起到了积极的作用。全面预算管理对于一个集团公司而言，具有十分重要的意义。

（一）提升了企业的战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

（二）能够有效的进行监控与考核

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

（三）能使收入提升和成本节约

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

（四）能够高效的使用企业资源

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

二、集团企业全面预算管理制度

（一）集团企业全面预算编制程序

集团企业全面预算管理最基础的工作为预算的编制工作，而各项预算编制是否科学合理需要建立一套预算编制流程，它是保证预算编制工作的关键环节。结合预算编制工作的实践经验，我认为预算编制工作需要以下步骤完成：

第一步，企业决策层要提出本年度预算的内容和要求达到的目标。企业预算编制委员会根据决策层提出的目标召开预算编制工作会议，财务部门根据预算内容及目标要求分解到各归口部门，各部门将本年度应负责编制的预算进行讨论，提出本部门的预算编制方案，并报送预算管理委员会。

第二步，向各级分公司布置预算编制工作。企业预算编制委员会将各归口部门上报的预算方案进行研究，财务部门对各归口部门预算方案进行审核，确定集团公司预算编制方案，并将确定后的预算方案下发到各级分公司。预算方案包括预算编制原则、内容以及要求。

第三步，各级分公司根据集团公司布置的预算方案按时上报集团公司各项预算及编制说明，集团公司预算管理委员会对各级分公司上报的各项预算进行初审，对不符合集团公司预算编制要求的，发回分公司并要求其进行调整，限时将调整后的预算上报集团公司。

第四步，各级分公司将调整后的预算上报集团公司，集团公司预算编制委员会对上报的各项预算进行审核，并确定各分公司本年度预算。

第五步，财务部将预算管理委员会审核确定的各项预算进行汇总，经总经理审批后呈送董事会，董事会批准后将预算下发到各级分公司执行。

总之，通过自上而下、自下而上，反复修改、调整，到预算最终确定，预算编制流程畅通很重要。

（二）全面预算管理的执行

预算确定后，如何执行，落到实地是预算管理的重要环节。对预算的跟踪，监督、分析，以及不定期的检查是预算实施的必要手段。根据我公司预算管理原则之一的专款专用原则，公司对各项预算实施明细跟踪制度，设置各种明细表格，要求各级分公司按月填报并于次月5日上报集团公司。集团公司根据各级分公司上报的跟踪明细表进行分析，对预算定额与实际发生额进行对比，对超出预算定额金额较大的项目进行分析，找出存在的问题，采取合理的措施加以解决。对于同一项目反复出现超支的，要到分公司实地调研，了解分析后做出实际判断，对于预算定额不足的，要追加预算，对于不合理的开支杜绝追加预算，并要求分公司严格按预算执行。因此，我认为实施预算明细跟踪，能及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理方法策略融会贯通于执行预算的过程中。例如，2012年集团公司某分公司年初制定的办公费预算5万元，结果该分公司2012年办公楼搬迁，报废了一部分办公设施，并对报废的办公设施进行了补充，造成预算内的办公经费严重不足。该分公司向集团公司上报了增加办公经费的专项报告。集团公司经研究，认为此项经费合理，应增加并增拨了此项经费。对于不合理的预算外费用坚决不予追加。

（三）全面预算管理的考核

全面预算包括经营收入预算，成本费用预算，现金流量预算，利润预算，资本性支出预算以及偿债预算。预算编制完成的一个标志性结果就是上下两级管理者签署责任状。确立各方的责任，绩效目标。预算是签订经济责任状的基础，预算编制科学合理是完成责任状的关键，经济责任状的完成情况是业绩考核的基础，我公司通过全面预算管理，每年与各级分公司签订本年度经济责任状，明确各分公司年度要达到的目标以及应承担的责任，通（下转第34页）（上接第32页）过建立一整套的考核办法，对各分公司目标完成情况进行考核，奖罚分明，这样促进分公司努力完成目标值，从而获得更多的奖励。因此，我认为对于一个国有大型企业来讲，实行全面预算管理意义重大。

三、对全面预算管理的几点建议

（一）提高全面预算管理的科学性、合理性

因为全面预算管理是一个系统工程，而预算的编制是这个工程的基础，在预算编制时一定要实事求是，根据企业的实际情况，采用切实的方法，不能照搬其他企业的所谓“先进”方法。科学合理的编制本企业的预算。

（二）强化预算的执行力，完善激励制度

预算一经确定，落实尤为重要，上级部门一定要对下级部门提高对预算的执行力度上下功夫，加强监督，保证各项预算全面落实。同时要完善激励制度，积极调动各预算执行部门的主观能动性，充分发挥他们的聪明才智，确保各项目标的完成。

（三）提高全员参与全面预算管理

全面预算管理不仅要领导重视，各部门责任到位，还要提倡全员参与全面预算管理，只有全体员工积极的参与到全面预算管理中，它才能发挥重大的作用。

（四）预算目标要明确

各部门、各分公司责任要明确，各部门相互配合、协同作战，财务部在整个预算编制过程中的协调、审核、汇总作用要明确。只有这样，预算编制工作才能畅通。

四、集团企业全面预算管理的启示

预算是一种系统的企业管理方法，它可以用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的目标。企业通过预算监控目标的实施进度，有助于控制财务开支，并能预测企业的收入、现金流量及经营成果。对预算管理的认识是否到位，特别是企业的决策层，将直接影响到企业预算编制的合理性以及预算的执行情况等各方面。因此，企业决策层对全面预算管理的认知及重视程度直接关系到企业全面预算管理的实施程度。过去，企业在预算编制过程中存在一种认识上的误区，认为预算的编制、实施工作全部由企业的财务部门来完成，把预算管理简单化。例如我所工作的企业在刚成立时就开始执行全面预算管理制度。由于公司领导层对预算管理理解不深，认为编制预算是企业财务部门的职责，应由财务部门来承担此项任务。于是财务部门根据企业预算的内容编制了收入、成本费用、建设资金、偿债等多项年度预算，并将编制好的各项预算分配到各级分公司执行。结果是财务部对各级分公司用款情况了解不够，出现了分公司资金使用项目缺失，工程建设资金不足等问题，导致各分公司预算外资金使用报告如雪片一样飞到集团公司，要求增拨缺项资金，同时分公司认为集团公司预算不合理，分公司与集团公司在预算执行上产生了矛盾。通过几年预算管理工作的经验积累，集团公司管理层深刻认识到预算管理工作仅仅依靠财务部门无法发挥预算管理制度作用。预算管理工作是一个系统工作过程，应有企业各部门及各分支机构共同协作，以财务部门为核心，动员全体职工参与形成，上级单位与下级单位多次交流意见反复修改，最终由财务部汇总确定企业全年各项预算，并由公司决策层审核通过后发往各分公司执行。到目前为止，我公司全面预算管理工作已基本做到编制科学合理，实施通畅，真正起到了全面预算管理的作用。因此，我认为企业的决策层对全面预算管理认识是否到位，高度重视，积极支持是企业全面预算实施的保证。

参考文献：

第4篇：全面预算管理考核办法范文

关键词：铜加工企业 全面预算管理 经营现状 经济效益

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是建立在企业全过程，全方位及全员参与的基础之上的预算管理，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法；它能帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现化代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

1 铜加工企业经营现状分析

铜加工企业是指以电解铜为主要原料、对电解铜进行压延加工生产活动的企业，其主要利润来源于加工毛利。由于铜加工产品市场的激烈竞争，产品销售普遍采用“电解铜价+加工费”的定价模且大多采用赊销方式，赊销货款占用期少则十几天，多则2～3个月，加之铜原料价高且占一般铜加工产品销售价格的90%左右，铜原料采购大多是带款提货或几天内付款，使得企业流动资金占用巨大，财务费用负担沉重，且应收账款若管理不善则存在巨大损失风险；另一方面由于电解铜存在期货市场和现货市场，铜价波动频繁（几天之内价差可达上千元），铜加工企业亦面临铜价波动带来的巨大铜原料损益风险。如果铜加工企业无法应对以上现状，加之企业内部对产品质量、成本费用等管理不善，将可能迅速被市场淘汰。

2 铜加工企业全面预算管理要重点注意的问题

依据全面预算管理内在要求，结合铜加工企业面临的经营现状，铜加工企业开展好全面预算管理要重点关注以下主要问题。

（1）要建立起全面预算管理组织机构，提供组织保障。全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，必须要有一个强有力的组织来营运该项工作。铜加工企业可结合现有组织机构设置，以经济高效、责权明确等基本原则，成立可由总经理为主任，财务总监为副主任，其他副总经理、各职能单位行政负责人为成员的预算管理委员会，决策全面预算相关重大事项；全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责协调全面预算的编制、执行、评价、考核等事项。全面预算执行单位为企业内部所有单位组成，负责单位分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面预算管理相关制度或办法，提供制度保障。铜加工企业结合企业生产经营实现等情况，要建立起全面预算管理相关制度或办法，明确全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面的规定。在预算目标制定方面：一是要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应；二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低；从而保证全面预算管理有序开展。

（3）要抓住影响企业效益的关键因素，提供效益保障。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标—— 效益，因此铜加工企业预算内容应将产销量、铜原料损益风险、产品加工收入、产品加工成本及费用支出、现金流量管控为重点，确保企业年度利润目标的实现。

（4）要搭建全面预算管理信息化系统，提供工具支持。全面预算管理应充分应用现化信息技术，将财务和业务有效集成，减少工作人员的数据处理量，将主要精力集中在数据分析和控制管理上来，提高预算管理运作质量和效率。

（5）要同员工经济利益相结合，激发全员自主参与预算管理。为确保预算目标的实现，全面预算管理要同全员经济利益相结合；根据预算考核制度，将员工岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，本着“公开公平公正，合理拉开差距”原则，对预算执行情况实施绩效考核，根据考核结果，对员工进行奖罚，解决“工作干好干坏一个样”，从而激发员工自主参与预算管理，最大程度调动员工的积极性和创造性。

3 全面预算管理在铜加工企业的应用

A公司是一家成立有十年的加工生产铜丝的企业，年加工生产能力4万吨，员工约600人，公司产品以优质铜原料为母材，产品在市场上有一定的知名度和占有率。A公司近几年在全面预算管理推行过程中，结合公司实际情况不断完善各项管理政策和制度，持续提升企业经营风险防范能力和总体盈利水平，公司具备了较强的市场竞争力。

A公司在企业管理过程中，秉持稳健等经营原则，月存货铜原料控制在600 t以内、月库存辅材（计划价）控制在200万元以内；对点价铜原料实行期货保值、均价铜销售对应均价铜采购制度；对新开发客户是否赊销产品，必须经过风控部、财务部门共同资信调查，形成调查报告上报销售领导小组，在风险可控的基础上才予以赊销；每月实行资金平衡计划经报批后实施；以及在预算管理依据二八原则，抓住重点环节及指标控制等管理做法，对公司持续提升全面预算管理水平发挥了显著作用。

3.1 A公司的预算编制

每年四季度10月份起，A公司根据公司发展战略和次年生产经营计划作为首要依据，结合市场行情调研和三个季度生产经营状况，开始编制次年（1月1日至12月31日）全面预算草案。全面预算草案由预算办公室（由财务管理部与人力资源部组成）财务管理部牵头，各执行单位全面配合参与；按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进行预算编制工作。

A公司根据“效益优先”原则，以“以销定产”“管理从严”等管理要求及结合设备状况最大发挥公司产能，按照预算管理办法先经营预算、资本预算，后财务预算进行。在编制经营及资本预算时，财务部门需对各执行单位上报的各类预算指标进行复核（如销售部上报的各类产品销售结构及平均加工售价预算指标等），与其相应单位进行沟通改进，达不成意见的，财务管理部有建议权并说明理由，待形成全面预算由预算委员会会议上讨论决定。在形成经营及资本预算基础上，根据公司研判的次年铜原料价格以及合理的假设（如年产销平衡、不考虑年存货铜原料跌价准备及大额坏帐损失等），由财务部门汇总编制次年利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。至此，全面预算草案形成，上报预算委员会开会研讨，形成初步全面预算。待1月上旬，根据上年全年预算整体完成等情况，对初步全面预算进行优化后，上报公司预算委员会决策，经审批以正式全面预算文件在1月份中旬下达。

韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面预算文件中对重要的可控可量化的经营风险控制和利润等关键影响指标和管理程序都予以明确：如主营业务收入预算表按“原料收入+加工费收入”结构编制，主营业务成本预算表按“原料成本+加工成本”结构编制；可控产品加工成本预算表列明吨产品电耗电费、辅材等明细项指标；可控费用预算按费用属性及费用明细预算到公司领导、各部室、分厂；等等，这些预算编制与预算执行及考核紧密联系，同时实际财务核算均与此配套。除此之外的预算支出需按最高管理程序（各部室、分厂领导+财务总监+总经理签批，重大的须总经理办公会等公司领导集体讨论形式审批）实行。

3.2 A公司预算的执行

根据年度全面预算编制文件，结合往年绩效考核实际，A公司预算办公室人力资源部制定年度预算绩效考核办法对预算目标进行分解下达，该办法在当年1月下旬下达执行，以督促预算的执行。

（1）A公司在预算执行过程中，实行“以周保月、以月保季、以季保年”的生产经营计划管理。月度实行产销平衡计划，再分解至周计划，每周五召开生产经营调会度听取周计划完成情况、次周计划安排等汇报。月度财务部门将上月预算总体执行分析报告经总经理签发后下发至各执行单位；人力资源部负责召开月度预算执行绩效考核会议，根据预算执行情况考核分配各单位工资总额。季度召开季度预算分析会，全面检查季度预算执行情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，并跟踪落实。年度实行年度预算分析会，总结好的做法与不足，不断改进与完善全面预算管理。此外还有预算归口单位的相关会议，如销售部门的销售例会，设备部门的设备维护及管理例会，品管部门的品质管理例会等均是推进预算相关子项执行有效的管理方式。在预算执行过程中，只有在外部客观环境发生重大变化会导致公司无法继续执行现预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，A公司才对预算进行调整，以保持预算严肃性和“硬约束”。

（2）A公司在预算执行过程中，除对产销量预算目标实行严格执行管控和考核外，对影响利润目标的其他关键因素进行了以下管控和考核。

①对铜原料损益风险管控：A公司产品销售采用“电解铜价+加工费”的定价模式，对电解铜价分为点价和均价作价方式，A公司采用“均价铜原料销售”对应“均价铜原料采购”“点价铜原料销售”实行期货套期保值方式等来控制因铜价剧烈波动造成的当期铜原料巨大损失；同时对远期“点价铜原料销售”的客户，需提前收取约30%比例铜期货合约保证金，以防止客户违约造成损失；针对存货铜原料，A公司制定了最低持有量控制制度并严格执行，来降低存货铜原料贬值风险。此外，在公司存货铜原料最低持有量范围内及不考虑铜升水及存货铜因铜价涨跌因素，年经营铜原料盈亏持平纳入公司考核范围，作为销售部门的考核目标之一，A公司销售部门在公司相关政策下，拥有铜原料采购权和铜期货保值权。

②对产品加工收入管控：一是A公司对所有客户销售的各类明细产品加工售价进行程序管控，不得低于公司制定各地区最低产品加工售价；二是对分类产品平均加工售价实行“月考核，月结算，年平衡”考核政策，来“锁定”产品加工收入。

③对产品加工成本及费用支出管控：实行可控产品加工成本和可控费用支出预算和考核制度，将考核结果直接与执行单位绩效工资挂钩，同时作为执行单位责任人绩效考核目标之一。除此之外加工成本及费用支出，须严格审批程序后才予以列支。为控制和降低可控加工成本支出，A公司对所有辅材实行年度招标制度，所有能自己检修的项目均不委外（同时实行少量激励政策）等管控措施；对可控费用支出，实行费用明细单项考核，发生超预算进度支出项，即停报该项费用支出。

④对现金流量管控：现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动良好运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在预算管理中，A公司一方面实行经营性资金项目预算管控，通过严控及考核措施，确保销售资金安全及到期货款的及时回笼，开展经营性资金平衡计划管控工作，提升经营资金风险管理能力和使用效率，最大限度降低融资利息支出；另一方面加强资本性支出项目的预算管控，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，慎重考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3.3 A公司预算考核

预算考核在全面预算管理中非常关键，“人们只会做你考核的事情”。

（1）A公司年度预算绩效考核办法中工资总体分配原则按“月均基本工资总额+特别奖总额+年终奖总额”构成。月均基本工资分为“岗位工资60%+绩效考核工资40%”组成，月绩效考核工资总额根据公司所有执行单位“预算可量化关键考核指标（硬指标，主要涉及利润目标完成等指标）+非量化考核指标（软指标，主要涉及各单位之间配合、公司政策执行、文化建设等指标）”满分汇总（各单位分值分配需考虑总体公平公正公开，合理拉开差距），得出分值绩效工资，各单位月考核得分乘以分值绩效工资即为该执行单位月绩效工资。特别奖用于鼓励各单位按公司管理程序自主实施的“创新创效”项目奖励，如开展“自主维修”项目、“技术改进”项目、“管理创新”项目等奖励。年终奖依据预算目标总体完成情况，按公平公正公开原则，结合各单位预算完成程度对全体员工实施的奖励。

（2）“火车跑得快，全靠车头带”，A公司为发挥公司领导和中层管理人员在（预算）管理中的示范作用，对公司领导实行年薪制，30%绩效工资与年度预算目标完成程度挂钩；对中层管理人员实行干部绩效考核制，并将年度绩效考核情况与中层人员管理办法对接，实行中层管理人员“能上能下”等奖惩机制。

（3）A公司所有预算执行单位对本单位绩效工资有二次考核分配权，并将考核结果与员工年度评优、岗位工资晋降级挂钩等措施，充分引导员工自主参与预算管理，为各执行单位开展好三级预算提供了有力支持。

4 结语

综上所述，铜加工企业应用好全面预算管理，需研究企业面临的内外部环境，结合本企业发展战略目标和当前实际状况，将全面预算管理目标的关键指标及风险控制因素有效纳入预算编制中去，辅以严格预算执行管控和绩效考核等管理措施；在持续应用过程中，发现和培养适合企业发展需要的各类人才，不断精细管理、建立和完善现代企业管理规章制度，以促进铜加工企业可持续健康发展。

参考文献

第5篇：全面预算管理考核办法范文

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成2010年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：

一、审计方面的工作

1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为2009年目标考核的主要指标来考核。

（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

2、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

3、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

二、财务方面的工作

1、增强财务服务意识，2009年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

2、切实加强财务管理

根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

3、预算管理得到稳步推进

一是细化预算内容。根据各分、子公司明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的2009年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好2009年全面预算工作积累了经验。

4、强力整顿财经秩序

根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

5、加强资金管理的作用

为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2009年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。共2页,当前第1页1

为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

2009年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。

我们公司能够在金融危机的年度里账目一直非常良好，这也与财务审计部工作的认真努力负责有很大的关系，公司没有一笔坏账、死账，这些都归功于财务审计部的工作，所以我们要给财务审计部全体员工记一等功！

第6篇：全面预算管理考核办法范文

[关键词] 全面预算管理基层企业完善

全面预算管理始于20世纪20年代的美国。迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等,使得这项工作达不到预期的效果。基层单位全面预算管理工作由于人员素质等原因更是未能发挥应有的效果。笔者所在发电企业(集团公司下的三级单位也是最基层单位)根据集团公司和上级主管单位管理要求,已于2006年度启动全面预算管理工作,笔者自身参与基层发电企业预算工作,对预算管理工作中存在的问题有深刻的认识,并通过不断思考和学结出一些想法,希望能为基层企业有效实施全面预算管理提供一些参考。

一、全面预算管理工作中存在的问题

1、对当前预算管理的重要性认识不足

科学合理的预算管理对明确企业目标、部门的职责分配、提高企业管理能力及长远发展规划都有重要意义。但一些企业和部门仅仅把预算管理当作要完成的经营目标,并没有把它作为促进本企业经营管理水平提高的有效手段,在预算任务完成后,没有对企业完成预算的结果进行认真分析,总结预算执行过程中的得与失以利于改进。

2、执行预算的措施不力

能否取得满意的预算结果关键在于预算的执行。一些企业虽然预算编制得很好,但预算的执行过程不够严肃,在预算管理中,领导随意开口子,随意性很大,预算管理缺乏权威性。

3、预算监控的约束力不强

财务预算最重要的特点在于先算后花,算了花,算着花,而不是花完了再算,再分析原因。在日常管理工作中,一些企业的月度预算执行总有一定的偏差,某些方面存在核算不规范、管理不严格的问题月月存在,月月说明,月月不整改。

4、预算指标的考核体系不健全,不能发挥预算的激励和约束功能

预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联或关联很小,不重视预算考评,使其预算的激励和约束功能不能发挥。

二、完善预算管理工作的措施

针对预算管理工作存在的问题,企业必须采取一系列措施,来完善预算管理工作。

1、明确预算的主要工作和管理流程

组建一个有效的管理和执行机构,明确预算管理有哪些主要工作,详细描绘预算管理的流程、范围及期限等,并明确预算管理各个流程的责任归属,使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。

2、预算的编制要力求全面和准确

通过预算表格对预算内容分类,对重大预算项目要标明其影响因素,所有因素变化尽可能量化,同时以文字作为辅助说明。

3、预算的执行应注重刚性和反馈效率

预算编制完成后,预算的分解和执行是预算管理的主体工作。在预算的执行过程中,要调动所有人力、物力和财力,认真、严肃地分解、监督和执行预算,注意在预算执行过程中维护预算的刚性,杜绝乱开口子、随意变更预算的现象,使预算工作沿着设定的轨道运行。

4、加强对市场和国家宏观政策的研究

当今市场经济全球化趋势日益加剧,企业要想在市场中站稳脚跟并发展壮大,必须加强对市场规律的研究,从而增强预算的前瞻性和预见性。

5、努力把预算管理转变为企业全员的自觉行动

企业的预算管理是由企业的全体员工来实施的,如果一个企业能够让员工充分理解预算管理对于企业生存的重要性,了解自身行为在预算管理中的作用,并通过有效的制度约束和奖惩手段以及宣传教育来引导员工的行为,使预算管理植根于员工的意识里,真正把节约每一度电、每一吨水这种思想转变为员工的自觉行为。这样,企业的预算管理才真正落到实处。

6、加强业务培训和岗位锻炼,不断提高业务能力和素质

做好预算工作,需要每一个从事预算工作的人员了解企业的生产经营活动全过程,熟悉企业的各项管理要求,掌握改革发展调整的有关政策,能够有比较开阔的思路对企业实现效益最大化献计献策。将日常预算工作的开展与提高业务素质一起抓,通过有针对性的专题讨论交流提高业务素质,进而促进预算工作到位。

三、推进全面预算管理实施方案

(一)强化资金预算管理

资金是保证企业有效运转的不竭源泉,如何用好资金,提高资金使用效率成为企业面临的一项重要课题。尤其是在目前市场变化无常企业资金严重短缺情况下,科学合理的资金预算是非常必要的。为此企业应采取一系列强化资金预算管理的措施:

1、以周资金预算为重点保月资金预算

企业应在总结了以前资金管理成功经验的基础上,进一步加强资金预算管理,建立了年、季、月、周的资金预算管理体系,做到以日资金调控保周资金预算,以周资金预算保月资金预算,使企业的资金始终保持良性循环状态。

2、建立各业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系

一个科学的预算需要企业各部门的协调配合。企业各部门在每月某日前提供本部门的生产经营计划,如:生计部提供原料、物资采购计划,固定资产的工程用款计划,商务部提供电量替代计划、煤炭采购计划等。报主管领导审批后,将有关资料及时提供给财务部门,再由财务部于每月月底前将资金预算进行汇总、预审并报资金预算委员会审批。

3、建立预算变动报告及执行情况反馈制度

企业里的实际资金流转不可能与预算完全相同,对于有变动的资金预算,必须提供书面报告,并提交资金预算管理委员会审批,以便资金管理人员及时调整预算和调度资金,经批准后方可办理付款手续,对周、月度资金预算执行完后,要及时进行资金预算执行情况分析,及时查找形成差异的原因,然后将分析结果及时反馈给各业务单位,以指导今后预算的编制。

(二)加强成本预算管理,提高企业经济效益

作为企业来说,成本控制是一个非常重要的环节,为了加强各个生产环节的成本管理,深化、细化班组核算,推行全面成本预算和目标成本管理,具体情况如下:

1、加强企业的成本预算,强化目标成本管理

为了加强对预算工作的组织领导,企业预算管理委员会实行统一管理。根据上级主管单位统一安排,每年11月份预算管理委员会要召集生产、销售、计划、财务等部门,根据上级主管单位编制下一年度预算要求,结合本年实际编制下一年度的各项预算上报上级主管单位。年初再根据上级主管单位下达的年度预算结合本年相关计划编制本年的成本预算,报企业预算管理委员会讨论、审定,然后将成本预算逐项进行分解,并建立相配套的考核办法。同时各指标管理责任单位建立各级成本责任制。按照“纵向到底”的要求,将各项成本预算指标逐一细化分解到车间、班组以及个人,真正形成“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的预算指标体系,做到一级对一级负责,一级对一级考核,保证效益目标落到实处。

2、加强经济活动分析,及时跟踪预算执行情况

预算指标一经下达,不得随意更改,为了及时了解预算执行情况,以及实际执行过程中出现的偏差,企业应组织月度预算分析和报告(基层单位可考虑季度),每月(季)组织生产经营、计划、财务等部门对预算期预算工作完成情况、成本费用控制指标完成情况、收入、支出、利润完成情况、财务状况情况等进行分析,将预算执行结果与预算数据对比,找出差异并分析形成差异的原因,对发现的突出问题,进行专题分析,及时解决预算执行过程中出现的问题,在执行和分析过程中,不断完善预算管理制度,提高预算管理水平。

(三)加强绩效考评,保证预算的全面实施

根据分解下达年度、季度预算指标,企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法,职工个人利益与预算指标挂钩,同时根据不同部门对成本节约的大小,实行系数分配制度,就是将各部门预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据,这样一方面可以适当拉开收入差距,体现按贡献大小来分配的公平原则,另一方面是将季度预算指标与年度预算指标相挂钩,激励各单位以季保年,切实保证年度预算指标的完成。

加强预算管理尤其是资金预算、成本预算管理,目的要真正实行全面预算管理,从根本上提高管理水平,实现企业效益最大化。

参考文献:

第7篇：全面预算管理考核办法范文

(一)优化组织结构为适应单井成本预算精细化管理要求，渤海钻井总公司对所属钻井公司组织结构进行有针对性的调整，有所为有所不为，如成立国际钻井事业部、新疆分公司和老年综合管理中心，撤销钻井公司材料站，实现了外部市场和非在职群体集中管理。同时，调整总公司和钻井公司的管理职责，将预算管理、财务管理、计划管理、合同管理、物资配送和车辆调派等经营决策职能上移至总公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车辆运行统一调派。对机关进行定岗定员，对后勤单位进行精简，在钻井公司内部形成由管理机关、生产保障队伍、后勤服务队伍构成的管理清晰的“三条线”组织管理架构，实现钻井公司“不管闲事、不管闲人、全力以赴管生产”的目的。

(二)优化经营机制按照专业化钻井公司的发展定位，由渤海钻井总公司负责经营决策、合同管理、财务核算等工作，由钻井公司负责生产组织、安全环保、队伍管理等工作。探索实施“两级管理、一级核算、一级考核、收支两条线”的运作模式:两级管理，即总公司负责经营决策、考核;钻井公司负责生产运行;一级核算，即总公司直接对单井进行核算;一级考核，即总公司直接负责经营效益考核;收支两条线，即收入和支出分别进行管理和考核，确保企业经营目标的实现。

(三)优化业务流程结合钻井工序复杂、控制节点多等企业实际，梳理优化业务流程:一是定额价格管理站编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井队、钻井公司和职能部门;二是相关职能部门按照单井成本预算进行专项费用控制，物资配送中心按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资，钻井公司按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控，钻井队按照单井项目法进行成本分解和实时控制;三是财务资产管理中心将实际发生成本进行全面及时归集;四是经营管理科对完成井相关资料进行统计汇总，公司考核委员会进行月度考核兑现;五是分管领导组织有关部门对考核结果进行分析评价。顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运行。

二、明确控制目标、制订标准成本，为推行单井成本预算管理体系提供科学依据

强化预算运行风险预警和调控，保证业务量与价值量合理匹配，增强预算的科学性、严肃性和控制力。

(一)明确成本控制目标单井预算内部控制目标共分三大部分:第一部分为周期控制目标;第二部分为内部费用控制目标;第三部分为量价分离费用控制目标。在周期控制目标上，按地区、井深、井型编制滨南、河口、孤岛、桩西、孤东等25个区块1611个控制节点，每个节点都对应一个目标值。在内部费用控制目标上，共分为钻头、泥浆、柴油等7大类56个小项，明确每道工序、每个项目材料消耗目标值。在量价分离费用控制目标上，严格执行管理局以及上级的价格标准。

(二)细分成本费用要素认真解剖成本构成，分析成本变化规律，以单井为工作对象确立成本责任单元和经营主体，运用科学合理的核算办法，合理归集发生的所有成本费用。对于材料费、运输费等能够明确区分的项目，直接计入单井成本;对于折旧费、人工成本等不能明确区分的，按照受益对象和相关规定分摊计入单井成本。

(三)制定单井预算标准为有效控制钻井单井成本，对2008年以来近3000口完成井综合分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目;费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据。

三、建立管控网络，规范业务流程，为推行单井成本预算管理体系实现流程再造

加大单井流程改造力度，实现管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造针对以往单井成本管理存在的弊端，通过建立渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)和钻井队分级联动纵向到底，生产办、机动科、技术科等部门归口管理横向到边的控制网络，探索渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)、钻井队三级管理模式，将工作量和价值量，逐级分解到钻井公司、钻井队和部门等责任主体。制订了《单井预算管理系统岗位职责考核实施细则》，明确考核项目和标准，进一步提高了企业员工的责任心和执行力，保证了目标任务在基层的有效落实。分系统、分专业建立管理节点，每个节点管理的内容和要素做到一目了然，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，各业务流程始终处于受控状态。

(二)业务流程再造为确保业务过程的顺畅，我们对内部管理流程进行了再造。其基本流程:一是定额站根据设计及时编制单井定额;二是钻井队按照标准成本进行成本控制;三是总公司各职能部门按预算定额进行成本预算控制;四是物资供应管理部门按相应的材料预算定额，结合井队的单井需求计划进行物资配送;五是对超出预算定额部分，钻井队说明预算超支的原因;六是每月末财务中心将系统中归集的实际成本进行数据采集，编制单井成本预决算书，对井队进行单井效益考核。

(三)控制流程再造一是变结果控制为过程控制。将口井分为一开、二开、三开、四开等四个考核节点，对口井施工到什么节点，就根据该节点及时进行考核，避免超支成本的累积。二是变单一控制为综合控制。如我们对单井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①钻井公司经营办依据单井成本内部预算确定单井单项材料限额，报物资配送中心配送队;②钻井公司经营办给井队下达单井材料计划;③钻井队将单井领料计划报送至钻井公司供料队;④钻井公司供料队审核井队上报的领料计划后，以书面形式或网上提报物资配送中心配送队;⑤物资配送中心配送队将领料信息传递给计算机室，令其按照传递的领料信息在《物资管理信息系统》中填制《器材发料单》;⑥物资中心配送队将出库材料送达至钻井队;⑦钻井队签认料单，物资配送中心计算机室登账。

四、加强组织运行、完善配套办法，为推行单井成本预算管理体系提供机制保障

统筹规划单井预算管理运行体系，应做到管理无死角，工作无盲区，考核无遗漏，充分发挥精细化管理在单井预算管理中的推动作用，全面挖掘单井成本预算管理的经济潜力。

(一)构建运行保障机制成立由企业党政主要领导挂帅、分管领导亲自抓、相关部门共同参与的内部单井预算领导小组，形成统筹规划、分级负责、密切配合、有效协作的运行机制。集成生产指挥、预算管理、物资供应、信息档案等相关的各个系统，加强相互渗透和融合，构建起全面立体化的工作体系，并明确各部门的职责和义务，确保预算管理体系的有效运行。

(二)构建制度保障机制为保证系统的正常运行，总公司在制度上持续跟进落实，陆续出台了《单井预算管理系统运行考核办法及细则》、《单井核算成本费用归集管理暂行规定》、《渤海钻井总公司内部单井预算运行办法》等十七个配套管理办法，明确了各部门、各单位、各节点的工作职责，将考核内容、标准量化到井队、部门和相关单位，呈现出全员参与，良性互动、正常运行的良好局面。

第8篇：全面预算管理考核办法范文

关键词：全面预算管理　电力企业　问题　对策

1.　我国电力企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理的实施，提升了电力企业的经济效益，这是不可否认的。但是，与国外现代化公司的预算管理相比，当前我国电力公司全面预算管理依然存在着很多问题。

1.1　全面预算管理意识不强

我国电力公司部分中层和基层财务人员对预算管理工作认识不强，仅仅看作是国家电网公司布置的一项任务，而不是企业管理水平提升的需要。许多中层和基层财务人员缺乏主动意识。因此，目前电力公司预算管理仍停留在预算编制环节，而没有纳入企业的战略性规划管理。

1.2　预算编制模式滞后

电力企业预算编制在实践中，为了完成业绩考核指标，采用预算精度不高、深度不够的自上而下的预算编制模式。这种自上而下的预算编制方式的管理并不是以内部挖潜为中心，目前的预算编制方式不利于发挥基层的积极性和创造性，不能适应市场的变化。此外，目前电力公司总部主要是依据上一年度的预算完成情况，预测确定本年度的预算方案，这样往往难以排除系统性偏差。这样编制出来的预算缺乏细化控制，这样就导致了整个电力公司预算管理体系的残缺。

1.3　预算编制工作协调性不够

电力公司目前的预算编制工作涉及到多个部门。目前虽然已经建立了部门负责人组成的预算管理委员会，但是各个部门之间仍然缺乏有效的协调机制。各个成本中心在预算编制中需要使用相关数据或提交相关数据，成为预算编制的大问题。财务部门很大一部分的精力耗费在向其他部门索要关键性数据。这反映了电力公司内部缺乏协调能力，以及公司总部各部门预算管理工作缺少预算数据的准确性考核机制。

1.4　预算编制缺乏数据支持

从目前来看，由于电力企业财务部门缺乏了解经济参数和指标，在电源工程项目方面，往往难以控制。在项目以及资本性收支方面的预算，财务部门没有办法控制，这是不容忽视的问题。此外，在材料费、修理费等费用方面也存在可改进之处。一些长期成本和费用的预算依据也存在着不合理性，这些方面的预算准确性的提高都需要数据积累和分析。

2.　做好预算管理相关对策

2.1　完善全面预算管理的组织体系

电网企业要根据自身的特点设置预算管理辅助部门。例如设置价格办公室，负责制定及预测电力的外购及销售价格等。设置绩效考核办公室，负责预算考核，制定并实施奖惩方案。电力集团公司应当在基层单位建立完善的预算管理体系并落实人员编制。电力公司还应采取上下结合商讨确定预算方案的预算编制方式。此外，逐步向滚动预算编制方式发展。在流程上电力集团公司还应明确规定各个职能部门和业务单位其在预算编制、执行、控制、考核过程中的职责划分，特别是明确相关数据项目，制定明确的预算管理流程。

2.2　完善全面预算编制

电力企业应充分考虑战略需求，来确定预算目标。电网企业预算目标的制定要符合国家电网公司的发展战略要求，不能过高或过低。以市场为导向，充分考虑市场环境，优化资金投向，兼顾效益和安全。严格控制成本费用，防范经营风险，强化债务规模，提高应收电费周转率，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，实现协调和可持续发展。采用弹性预算编制方法，作为控制的依据和评价的标准，使预算能更好地履行其职能。

2.3　加强全面预算控制环节

预算的执行与控制是关键环节，电力企业要不断完善闭环管理模式。要强化重点控制与强化预算过程管理，实现预算的实时监控。重点在关键业绩指标和对公司生产经营影响较大的工程项目预算。实施对可控成本的进度控制，增强对成本总量的整体把握。以季度为周期，对支出进行考核。建立预算分析制度，认真剖析可控成本和财务费用等主要经济指标，及时发现新问题，提出解决措施，提高监控能力。加强预算的可操作性，将预算进一步细化，分解到人，从而提高全面预算管理效率。

2.4　完善全面预算的考核

落实预算考核责任，实行分层考核，集中确定的考核办法，保证考核意见的可靠性，提高考核部门工作的独立性，设置严谨的考核体系，一是设置科学的考核标准内容。二是完善考核指标的的覆盖层面。三是考核周期要灵活，保持均衡，与公司整体经营平稳发展。公司要设置各类辅助管理台账，做到考核有据可查。电力公司应当建立激励机制，引导基层单位加强预算控制。要加强非财务考核指标在业绩考核指标体系中的比重。平衡计分卡最新管理理念认为对于与企业长期发展潜力相关的人员培养、技术开发等方面都无法在财务指标中体现。因此，电力集团公司要建立一定的非财务指标。例如合理控制资产结构等等。建立完善的奖励机制，引导基层单位的潜力。要在监控和引导上来加强管理。加强内部控制，建立相应的处罚制度。完善引导，建立比较稳定的激励政策引导基层。从长期来看，这将有利于为将来的市场竞争奠定基础。

2.5　建设全面预算管理信息系统

全面预算管理信息系统则可以为预算指标的分解提供合理依据，并可以做到预算事前、事中控制，也可以设置权限设置以及建立科学的分析模型。构建全面预算管理信息系统，首先要采用财务集中核算软件，统一设置报表格式，提供基础信息资源。其次，要加快应用财务信息管理系统的建设，促进财务在组织结构中的作用。再次，要开发实施全面预算管理信息系统，通过授权各级机构，实现从业务源头到流程的全面预算控制。全面预算管理在我国企业界已广泛运用，在电力行业也经过了几年的应用，提升了企业管理水平，增强了企业盈利能力。要实施预算管理信息系统建设，企业预算管理的信息化已经是发展之趋势，通过预算管理的信息化，可以保证预算管理质量，实现全面预算管理在电力企业预期的效果。

总之，我国电力企业作为独立实体的子公司，已经探索出了一条具有特色的预算管理办法，积累了许多有益的经验，发挥了重要的作用。许多电力企业在全面预算管理的基础上，提出按电价、电量的变动情况编制弹性预算，平衡各方面的经营管理需要，优化了电力企业的预算管理。但是对于其中存在的问题一定要认真解决，保证预算管理的质量。

参考文献：

[1]　张文展.

我国企业加强全面预算管理的探索[J].　中国西部科技.　2009（32）

[2]　吴飞.

当前企业实施全面预算管理中存在问题及思考[J].　企业家天地下半月刊（理论版）.　2009（10）

[3]　邢士清.

事业单位全面预算管理探析[J].　现代商业.　2011（03）

第9篇：全面预算管理考核办法范文

关键词：县级供电企业 全面预算 管理

一、全面预算管理在县级供电企业中应用的作用

（一）促使县级供电企业运行效率的提升

对于县级供电企业的发展来讲，运行效率起着重要作用，安全而稳定的财务运行管理工作，是县级供电企业稳定而快速发展的基础，可以给县级供电企业带来全新的面貌，并促进县级供电企业发展。全面预算在县级供电企业管理中应用时，可以对相应的县级供电企业活动进行预算安排，能够突出其对全局的规划优势，从而有效掌控县级供电企业全局的运行情况，使得各个部门、各个环节之间得到科学且合理的配置，以战略性的眼光对县级供电企业目标进行分析，从而实现县级供电企业的发展，最终达到发展目标。采用全方面预算管理模式对县级供电企业进行管理，能够凭借其完善的管理模式以及其独特的管理特点，对县级供电企业固有资源进行合理配置与科学控制，使得县级供电企业的运行效率得到提升。

（二）发现县级供电企业经营过程中存在问题

对于县级供电企业的发展来讲，财务问题的出现是一项最为危险的事情，当县级供电企业财务出现问题时，会对县级供电企业的发展方向造成严重影响。县级供电企业通过对全面预算管理方式的使用，以货币化的形式将县级供电企业经营过程中出现的问题清晰体现出来，并能够对问题的源头进行查找，对县级供电企业经营过程中遇到问题的利弊进行分析。除此之外，还可以对预算数据的关联性进行分析，从而对县级供电企业管理水平进行分析，找到管理过程中存在的优点与缺点，为县级供电企业的可持续发展奠定基础。

二、县级供电企业加强全面预算管理的途径

（一）树立全面预算管理与供电企业战略目标相结合的理念

目前，很多供电企业制定了预算管理方案，但在实施过程中最大的障碍就是领导的忽视和员工的不认同，从而导致全面预算难理无法发挥出应有的作用。因此，进行全面预算管理的过程中，需要把管理人员的工作做到位，让他们充分认识到实施全面预算管理对公司发展的重要性。管理者再把思想传达给各个部门的员工，得到员工的认同，他们才会努力工作，完成企业预算目标，这样能将其转变为一种帮助员工提高自身工作业绩的有效手段，而不是单纯的企业控制员工的一种工具，这样才能使预算目标尽可能的完成。

（二）建立科学完善的预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应该设置独立的预算管理机构。在预算编制的环节，我们首先要明确编制工作的程序，虽然目上而下的权威式预算模式可以提升供电企业的管理效率，并能保证公司整体发展战略目标与预算编制的配合，但如果仅仅局限于此，会导致供电企业高层管理人员无法直接深入管理，会导致预算的作用无法发挥到最好，而且还会降低员工对工作的积极性和热情。对于采用自下而上的预算模式，可以让大多数的管理者都参与到预算编制的环节中，这样不仅可以起到激励作用还能促进人员之间的有效沟通，但这种预算体系也会造成人力和时间得到浪费。所以，供电企业应根据自身发展的特点，把以上两种模式结合起来，激发企业的主观创造性和能动性，避免因为信息不对称的原因而导致制定了不合实际的企业预算目标，同时还可以与企业各个职能部门做好充分的沟通调动员工的积极性。

（三）加强全面预算管理的控制和执行

实施供电企业全面预算管理的关键是预算的执行，在实施预算的过程中，要加强预算管理的控制和执行力度。

要建立预算定期管理制度，提高预算的控制力和约束力。一项好的管理办法，必然要求有与之相配套的管理制度。全面预算管理要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略、强化管理，将全面预算、全员预算、全额预算原则贯彻于整个供由公司管理过程中，与公司生产经营中的各个环节紧密联系。因此应积极建立与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力，预算一经制定，在供电企业内部就应该具有法律效力，各个生产经营部门必须严格执行。

（四）建立有效的预算管理绩效考核体系

第一，制定预算评价与考核办法。建立一套适合供电企业发展的预算管理考核制度，通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施过程中进行实时的监控。

第二，建立公正客观的全面预算考核指标，完善考核体系。预算监督的考评原则。首先，运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评，强调考核的全面性；其次，财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例，注重核心指标的考核力度；最后，应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面，对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量，对较大的预算执行偏差发出预警，对差异做出合理化分析并有效的加以处理；另一方面，对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况，从平衡计分卡的多个维度综合计分，并对完整的结果进行分析总结。

参考文献：