人力资源管理的晋升路线精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的晋升路线范文

[关键词] 企业 人力资源 资产

一、企业核心竟争能力的核心是“人力资源”

“企业核心竞争能力”是我们大家比较熟悉的一个概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里・哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，必然体现在企业的人力资源中，因此人力资源成为形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

二、企业获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力

企业的持续快速成长和永续经营，是每一位企业领导者的期望。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争己转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”──人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的惟一持久竞争优势。

现在,越来越多的企业开始明白自己在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新和高级人才培养方面是很难如法炮制的,所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距,保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

三、人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段

当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。实际上,已经有越来越多的人逐步认识到企业人力资源管理的成功需要直线总经理们的参与。目前,很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述,目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。坚持这种管理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理。换言之，作为一个总经理,他需要知道完成本部门的任务需要哪些工作岗位,员工在这些岗位上的职责是什么,并将这些形成规章和文件。

企业人力资源管理部门己逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。

传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面:一种是作业性的，另一种是战略性的。作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行、员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。一把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。

第2篇：人力资源管理的晋升路线范文

亘古以来社会生产力的发展依赖于人才，并将人才视为发展经济的关键，封建时期历代有所成就的帝王均将致治之道，首重人才，对于当下世界经济的发展浪潮更将人才置于发展的首要地位。在世界各行各业中均出现了人才战略，以争夺或者培养企业的人才尖子。例如BBS这一跨国企业为自己在全球的各大研发中心储备了充足的开发、研究人才，以研发新技术和新设备，不断占据大量的市场份额，为企业在世界的排名增光添彩。基于愈演愈烈的经济竞争，国有企业的改革中出现了一点改革中的不足，特别是人力资源调配方面。受传统人事管理的影响，国企改革在很大程度上没有能及时转变人力管理观念，其人力资源管理还需得到大力的更新改进，以适应经济发展的步伐。

一、国企改革中留下的人力管理问题

1.国企改革忽略了人力资源改革。纵观所有国企结构改革中，几乎没有对国企的人力资源结构进行改革，国企改革主要集中于所有制的改革、资本体制改革、重组企业这几方面。在国家出于宏观角度对企业结构进行优化改革，然而从微观角度看，企业的人力资源结构是企业的重要的子系统，也应从微观方面对国企的人力结构进行改革，然而却没有这样做，可以看出国企改革对人力资源管理的忽视。人力资源战略是企业众多战略之一，为企业的发展储备人才，在部分国企中多数人对人力资源没有形成正确的意识，而将激励机制误认为人力资源，只要搞好了激励机制，即薪酬奖励制度，就可以做好人力资源。这是对现代人力资源管理的一种错误认识，或者说认识不全面，现代人力资源管理关系到企业管理的方方面面，能为企业向前冲提供重要战略决策依据，它不是单纯的激励机制管理，还包括了规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理、劳动关系管理等六大模块，在国企传统的人事管理活动中缺乏了很多现代人资管理的管理模块，因此在多数的国企里面，很多人才被埋没，又有部分人情存在的员工，在分配制度上出现了很多不合理不科学的现象，阻碍了企业的发展。

2.国企的人力资源管理还出现了流于形式的现象。国企领导对人资管理认识的不全面和不重视，在部分国企中为了跟上潮流，企业也开始引进现代人资管理，然而也只是跟风模仿，管理并不重视对具体职务的分析与设计，在评估系统中设计不合理等随处存在。很多企业领导只是听说了现代人力资源管理概念以及看到其他合资企业成功的管理案例，便要东施效颦也去学学，从而产生了无效益结果。鉴于国企长时间以来的花费概念，部分国企不惜重金打造该企业的文化，以图能够像外资企业那般激励员工，期望着企业文化能振兴企业的市场竞争力，但往往事与愿违。一种良好的企业文化是建立在一个良好的管理之上的，因此，企业文化成功与否很大程度上是建立在有效的人力资源管理工作之上的，后者是前者发展的动力，前者是后者发展的一种结果。企业文化是企业管理的助推器。

3.存在开发、培训、设计、考评等问题。在国企人力资源改革中存在管理考评不明确的问题，使得人力资源管理活动中的绩效考评并不准确，从而出现了不适当的管理措施。对于人力资源的开发应根据企业的实际发展战略来制定，企业的人员培训和交流是进行人力资源开发的最重要的途径。因此，国有企业的人力资源战略应该有所创新，而创新要从多方面考虑，多渠道进行，开发手段要多元化。在国企中普遍出现这样一个人力资源管理现象，那就是员工培训缺乏有效性，虽然部分企业已经花费重金为员工进行培训，可是培训体制却相当刻板，出现这种情况的原因是培训方式的单一性，培训手段不科学，对人员多数是进行理论培训，不结合管理的实际操作方面的培训，或者较为缺乏实际操作示范培训。而事实上良好的培训应为员工所接受，要注重员工的心理因素，要考虑员工是否能从培训中真正理解和学习到某种知识和技术，要注重培训对岗位工作是否有用。所以，现代人力资源的培训体系是一个涉及面较广的领域，既要考虑员工的身体、心理、年龄等素质，还要注重培训方式和手段的科学性。科学的人力资源培训首先要进行科学的培训分析与评估，在考虑到企业的培训资金的前提下进行合理的培训设计，以效益性为原则，用最少的资金打造科学化的培训计划，培训还要结合各岗位工作的实际内容进行，不能将理论培训脱离实践。在进行培训考评时，很多企业的考评出现了不合理的考评。这是由于在国企中，其岗位职责存在分歧，岗位分工存在不明确的分工现象，导致了考评标准的不合理性，很多考评重复出现，考评标准难以准确量化培训的效益。国企中的考评多流于形式，考评缺乏客观公正性，再者培训将重点放在培训讲授上，不重视培训的考评结果，很多培训考评方式比较单一，考评结果只为博得上级的赏识，取悦上级，考评只是做做表面功夫。激励制度没有和培训挂钩，很多职务晋升和奖金没有进行分级，出现了很多不称职的现象，大大削弱了考评作用和激励效果。

4.激励机制和人力资源结构的弊端。在国企中，往往出现了过分的权利集中现象，缺乏民主的管理机制，将管理过于神秘化，出现了专制型的管理。企业的过分集权会给企业带来诸多的管理弊端，例如领导者容易形成极低的视野，打击了下属的上进心和积极工作的心理，部分领导可能会出现以权谋私，难以对员工进行透明的管理，造成了不能客观公正地对待战友。过分集权导致了国企领导将员工的晋升掌控在少数领导手中，员工晋升与否是要看领导的主观臆断，这遏制了企业人才的发展，造成人才浪费和闲置。在国企中，人员晋升和奖励受到传统思维的定势影响，以资历或照顾等对人员进行选用，出现了论关系安排设置岗位的现象，而不是因为企业的工作需要进行设职。在激励机制上也是以与领导的关系或者领导自己的主观判断为准绳，并非以人员绩效的进行升迁和奖励。企业人员出现了良莠不齐、颠倒是非的管理弊端。[1]

二、解决国有企业人力资源管理问题的对策

1.对企业的人力资源开发进行改进。首先企业对人力资源进行购买培训，对于人资开发来讲，企业应该实施契约制度，或引进高素质的讲师对人员进行培训开发，或者招标培训机构代为执行，建立买入培训制度。其次，应加强企业内部各部门间的交流，充分利用各种人才。然后在企业中应订立一种培训费用责任合同，将培训费用的分摊明晰化，不同层次的员工采用不同的培训，若出现培训不合格者，应将培训费分摊到员工自身上。在培训过程中建立一种切合实际的评估体系，将大众评估引进来，以博得社会认同感。最后是建立学习型竞争制度，将培训进行不断的改进，以适应变化中的岗位需求和员工需求。

2.利用科学的考评绩效手段来对国企人员进行绩效考评。首要的就是建立较为科学合理的考评体系。在对国企人员进行考评的过程中，定性考评、定量考评、以及贡献考评和国企人员能力的考评结合起来，最大限度的保证考核体系的科学性与完整性。也只有这样才能使得对于国企人员的考评在工作的内容以及工作的考评标准上结合起来，对于国企人员的业务素质以及业务能力和业绩等综合起来进行考虑，最大限度的保证测评过程的客观性，使得被测评人员能够信服，尽可能的保证考评结果的准确性。其次针对国企工作人员的考核要引起国企领导的足够的重视。要严格按照考评标准来对考核的各个方面进行测评。保持考评的过程与考核的结果挂钩，严格按照考评的标准以及成绩来对国企工作人员进行奖励和培训，或者是对其进行职务或者是工资上的调整。也只有这样才能够使得国企内部的考评实用，才能够使得考核手段真正提高国企人员工作的积极性，从而使得国企以及国企员工都能够实现进步和发展。良好的思想道德品质，对工作认真负责的态度，马克思社会主义观，以及较为丰富的国企行政管理的经验以及较为稳定的性格对于国企工作人员来将都是十分必要的， 在这个基础上才能够保证国企员工队伍的纯洁性，再者，对于企业的人力资源管理的制度要在实践的过程中不断对其进行完善。并对要建立针对国企工作人员考核的监督机制，建立以考核为主体的各种配套的制度建设，对于考核的机构以及相应的工作人员进行有效的监督，最大限度的保证对于国企工作人员考评的客观性、公正性以及科学性。

3.要建立一套国企工作人员的选拔机制。对于人才的选拔都是依据制度进行，实现选人以及用人制度的透明化，对于国企人事工作都要按照制度严格进行。对于用人失误要采取追责制度，也就是落实选人制度的责任制。要改变用人权力的高度集中所带来的问题，最大限度的防止暗箱操作，使得用人以及选人公开化透明化。国企的领导班子选人的时候要进行投票选举。通过这一制度能够征求绝大多数人的看法，防止出现用人上的失误，防止用人的过程中出现的各种不正之风。要在这个过程中坚持群众路线，将少数人参与的选举变为多数人参与的选举。这样非常有利于人才的脱颖而出，也是的任人唯亲的情况大大的减少;然后是利用新的观念、新的体制以及新的手段来建立合理的选拔机制。要树立人才第一观念。要对现有的选拔机制和体制进行改革。使得人才的选拔具有竞争和淘汰的性质，使得优秀的人才真正能够为企业的发展贡献自己的力量。在建立新的制度的过程中可以利用新的技术手段来代替以往的传统的手工操作的方式。

4.对于国企的人力资源管理要进行战略性的研究要有前瞻性。必须要将企业的人力资源的管理和企业的经营发展的战略相适合，也就是人力资源管理的目的就是最大限度的保证企业的战略目标能够实现，如果脱离了企业的战略这个最终的目的，那么对于企业人力资源的管理就没有目标性也就不可能做好。这对于企业的人力资源管理提出了两个方面的主要的要求。首先，对于企业的人力资源管理人员要求具有较高的企业战略的意识。这要求企业的人力资源管理者能够最大限度的掌握人力资源管理的理论，能利用各种人力资源管理的理论、工具以及手段，这要求企业的人力资源管理者必须要理解到企业的各种存在的问题，并有效的利用上述的理论进行解决。企业的领导要对企业的人力资源的管理进行足够的重视。很多情况下领导的重视与否，对于企业的人力资源管理制度的实施具有着决定性的作用，也是最终决定是否人力资源管理能够在企业中发挥作用的关键。目前众多的中国企业在面临内外部的问题以及竞争的时候已经开始重视这些问题，但是这些企业有些还没有完全意识到企业战略的制定对于企业人力资源管理制度的影响。再出色的企业战略如果没有企业的人力资源管理的措施进行配合也很难成功。

5.要对国企人力资源管理进行一般化的研究。国企人力资源管理的一般化研究，也就是让人力资源管理的制度逐渐成为企业人力资源管理者内在的一种必须遵守的制度或者是职责，也就是这种职责不单单是企业人力资源管理部门的。在我国的人力资源管理的过程中，企业绝大多数的工作人员也就是非人力资源管理人员都没有意识到作为企业的管理者首先要是企业的人力资源管理者。在企业中将人力资源管理的工作完全推脱给企业的人力资源管理者是非常普遍的一种情况。国企中有这样一种非常普遍的观点，就是将部门人才的流失在很大程度上归结为人力资源管理部门的问题。在一些进行绩效考核制的企业当中，很多企业的管理人员都是抱着敷衍了事的态度来对企业的工作人员进行考核，在这很大程度上使得员工对于企业的人资制度不满。随着我国国有企业管理水平的提高以及人事管理制度的不断完善，必需要从人力资源管理的理论出发，让企业的管理者意识到自身的地位就是一名人力资源管理者，所以就要负责起一部分人力资源管理的工作，通过严格的制定人力资源管理制度，并帮助员工进行针对性的改善，使得部门员工实现成长与进步， 使得自身部门通过人力资源管理的工作能够为企业的总体战略目标贡献源源不断的动力。

6.对于国有企业人力资源的管理研究必须要瞄准时代的前沿。目前我国很多的国有企业都在频繁的应付新出现的各种人力资源的问题，但是其对于人力资源的前瞻性和前沿性的研究都没有进行相应的涉及，通过调查研究，目前国有企业很少有对自身企业的组织的健康性进行调查，也没有通过研究来得到国有企业的员工对现行的人事制度的满意度进行调查。在很多情况下，企业领导对于企业员工想法的判断和员工真实的想法之间存在着很大的差距。这说明很多情况下国有企业只是单纯的来实施企业的人力资源管理的制度，而对于这项制度的员工满意度调查或者是反馈的意见却很少，对于企业员工的对于该制度的满意度等方面都没有涉及过，在这种情况下非常容易出现工作人员士气低落以及不满等情绪，严重影响国企员工工作的积极性。所以企业的人力资源管理部门要对人力资源的前沿性以及贴近实践的理论进行经常性的研究，对于在实践的过程中所遇到的各种问题进行及时的研究，采取适当的对策最大限度的提升国企工作人员对于制度的满意度，提高其工作的积极性。[2]

第3篇：人力资源管理的晋升路线范文

关键词：企业 人事档案 管理 改革 创新

随着人力资源在企业管理中的重要性日益凸显，人事档案管理也必须与时俱进，才能顺应企业的发展战略。

1 企业人事档案管理存在的几个主要问题

其一是管理方式方法比较落后。很大一部分的企业人事档案管理工作仍然采用的是手工操作，重在收集，简单地进行分类管理，方法繁琐，操作起来极为不便，而且效率低，反应慢，由于轻视提供增值服务，大多数企业没有使用现代化和信息化手段，使档案信息陈旧，内容单一，日常表现空乏，形式雷同。有些企业配备了计算机作为数据库，只用来存储和简单检索，信息存储量太少，所以实用性比较差。从这一点上看，人事档案管理已经严重滞后于人力资源管理的改革。因为人才的录用和晋升，其人事档案是重要参考，这对档案管理工作的主动性和系统性提出了高要求。

其二是档案材料内容不齐全，信息不真实。企业员工人事档案应当完整，信息必须准确，这是档案管理的关键指标，但在实际工作中存在许多明显不足，比如没有完整收集企业员工档案中必备的材料，包括学历证明、技能证书等，导致重要材料缺失，再如鉴别不准确的问题，把一些本来不该归档、手续不完备，甚至存在问题的材料归档，影响了真实性。再有就是没能及时整理，及时按规定归档，导致无序管理，甚者，一些企业没有配套相应的基础设施不配套，材料随意摆放，档案管理的环境比较恶劣，加上不少企业对档案管理这一块工作不够重视，制度不严，执行不力，管理混乱，档案的转入、转出、查阅等不按正常手续随意进行，严重违反相关规定。

其三是人员素质建设不足。随着人力资源管理的不断深入，人事档案管理手段也相应调整变化，对从业人员提出了知识化、年轻化、专业化等要求，但现实与需求之间存在明显差距，例如人员配备比例不足，甚至无人管理，或是兼职管理，档案管理员的素质较低，原则性不够，不熟悉业务，不踏实，缺少奉献精神， 整体质量不高。

其四是透明度不高。国家管理的人事档案只面向组织，个人都无法查阅自己的信息，企业在这方面虽有所改进，但开放性还远远不够，这与政务公开、信息公开、公正透明的现代法治精神相违背。

2 改革与创新人事档案管理的几个主要措施

首先，企业决策者必须重视，重新认识人事档案管理工作。企业领导层引起高度重视，各部门才会主动支持这项工作，逐渐认识到员工人事档案的积极作用，用以详实记载员工的特长兴趣和工作阅历，特别是在本企业的工作表现情况，对其职业生涯成长有极其重要的参考作用，以形成正确判断，其重要性与员工访谈相当，所以，企业要建立比较完善的人力资源管理体系，必须从人事档案的整顿和管理做起。

其次，要走制度化和标准化道路，引入现代化的管理理念。档案管理不能等同于一般的文件管理，这项工作专业性很强，属于人事机密范畴，服务于人才评估和运用，因此，企业要树立科学严谨的态度，建立一整套行之有效的规章制度和管理条例，严格执行，厘定人事档案的管理范围和部门职责，通过理顺档案保管、查阅、借用、收集、鉴定归档等流程，严密监管。随着科学技术的深入应用，人事档案管理要采用现代化技术，大面积使用计算机设备存储信息，建立检索系统，方便查阅的同时，提高工作效率和资料可靠程度，更有效而广泛地利用相关社会资源。

其三，要走信息化和资源共享的路线。计算机和互联网技术迅速发展，信息化已经成为人事档案管理的普遍发展方向。由于这项工作实质上就是信息管理，利用计算机技术，开发相应的信息软件，把档案内容从书面文字转为数字信息，使用友好的界面进行管理，可以迅速地在不同部门或单位之间传输数据，实现人力资源共享，大大提高人事档案的利用率。例如根据企业员工的人事档案信息，建立起一整套包括学历、学位、技术职称、职务、晋升、培训、职业技能、管理能力、社会关系、薪酬福利等在内的全部信息。而且，该管理系统还能实时跟踪员工动态，及时更新其近期工作表现和成果，比纯手工的人事档案管理更准确、更及时，记载内容更为完整，帮助企业管理层在尽可能短的时间内准确了解员工情况。这种自动化管理系统的上线，标志着人事档案管理向现代化管理方式迈出了第一步。

其四是从业人员必须专职化、专业化和知识化。由于这项工作必须向现代化和科学化转变，所以要求从业人员在具备敬业精神和职业素养外，还要能够灵活使用和维护计算机软硬件，在文化和历史知识上必须具有一定的造诣。在工作中，尤其是人力资源管理人员的任用上，不能只听领导一面之词，应该严格考核，通过竞争选拔，择优录取，唯才是用，选拔出真正的人才。同时，要定期对从业人员进行相关培训，及时更新其知识结构，提高综合素质，并在职位晋升和福利待遇上增加关注度，解除他们的后顾之忧，专心工作。

参考文献：

[1]薛铨.高校人事档案信息化建设的必要性[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（09）.

[2]崔娜.新时期人事档案管理信息化建设研究[J].价值工程，2011（24）.

第4篇：人力资源管理的晋升路线范文

关键词：人力资源 人力资本 转化

一、人力资源向人力资本转变基本理论

（一）人力资源与人力资本的概念

“人力资源”这个概念是由美国著名管理学者德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出来的。人力资源是指在一定时间空间条件下，现存和正在形成的劳动力的数量和质量的总和。对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的的劳动能力。

美国经济学家西奥多?舒尔茨对人力资本的基本含义进行了多方面界定，认为人力资本是对人的投资而形成的，它是体现在人身上的知识、技能经历、经验和熟练程度等，在货币形态上表现为提高人口质量、提高劳动者时间价值的各项开支。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者——劳动力。

(二)人力资源向人力资本的转化的理论依据

从研究的思路和流派看， 西方人力资本理论主要从以下几方面展开，并形成了与之对应的流派。一是人力资本理论的宏观路线。这一路线主要集中于对人力资本在经济发展中的地位、人力资本对经济增长和经济发展的影响等问题的研究；二是人力资本的微观路线。这一路线主要通过建立收益率函数，比较不同教育程度、不同工作、不同社会背景人之间的收益， 对个人收入及其职业选择的微观决策进行研究对人力资本产权进行研究，并将其与企业理论结合，分析企业的内部制度结构等。美国经济学家爱德华·丹尼森更是用数字给出了令人信服的结论：通过精确的分解计算，1929-1969 年间美国的经济增长中，教育对经济增长的贡献率为2.3%，知识进展对经济增长的贡献率为27.6%。卢卡斯将劳动划分为“原始劳动”和“专业化的人力资本”两种形式，他认为专业化的人力资本才是促进经济增长的真正动力。

二、我国企业人力资源向人力资本转化的现状及存在问题

(一)促进人力资源向人力资本转化的投资不足。我国企业多数属于劳动密集型企业, 生产工艺和技术复杂程度不高, 生产的稳定性和重复性较高，企业主都认为能够很好地使用和留住个别技术员就足够了。许多企业盲目追求短期效益的迅速增长认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；因为经过培养过的人才技术越高, 人才流失的越快，是为他企业培养，是一种没有回报的投入，所以大多数中小企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级的同时，却忽视了对工人的职业培训。人力资源投资不足的事实造成了人力资源的质量的递减对人力资源的认识不到位，人力资源管理制度不健全。对人力资源投资不足形成的原因一方面来自于领导的观念落后，另一方面来自于企业没有规范的人力资源培训费用和机构。

（二）人力资源考核缺乏有效的激励机制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，以确定工作成绩的一种有效的管理方法。虽然有些企业采用了绩效考核，表面上实现了报酬、晋升与工作绩效挂钩的方式，但是，企业评价工作绩效的标准和方法却缺乏科学性、公平性和客观性，而且存在暗箱操作和受管理者主观意向影响的现象。企业的管理中人格化的管理特征明显，大多数中小企业只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，对员工实行以提高工资、多发奖金、销售提成等形式的主要激励方式，这种单一的激励手段不能提高员工的工作激情。

（三）人力资本管理理念薄弱影响人力资源向人力资本转化。人力资本在我国目前实践中，尚未被清晰的认知，多数管理者还停留在对人力资源管理的认知水平。相对于人力资源管理效益速度快，过程短的显性特征，人力资本的投资和增值则是一个渐进的过程。人力资本理论的普及和人力资本特有的特征，均不同程度影响了管理者的管理理念。企业管理层的人力资本管理理念薄弱，一方面会把员工教育视为社会的责任行为，另一方面认为对员工培训是企业的负担。大批国有企业热衷于追求生产规模的扩大和技术设备的升级，却不屑于对员工的培训。

三、推行人力资源向人力资本转变的对策

（一）重视人力资源规划，合理配置人力资源。人力资源规划是人力资源管理的一个重要方面, 它是实现人力资源向人力资本转化的基础。通过对人力资源进行合理规划, 可以预测组织内的人力资本要素, 并且确定为满足和达到企业的管理目标所必须进行的各项工作。同时, 如何把人力资源转化为人力资本, 让人力资源发挥创造利润的作用, 关键还在于对人力资源进行合理的配置。实现人力资源的合理配置关键在于健全的岗位分析和流程设计, 使企业能选择到适合自己生产经营所需要的人才, 而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。

第5篇：人力资源管理的晋升路线范文

    [关键词] 知识型员工薪酬设计

    一、何谓知识型员工

    1.知识型员工特点

    知识型员工又称为知识工作者,指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。一般来说,知识员工是指那些依靠知识并运用知识进行工作的企业员工。相对于普通员工而言,知识型员工具有以下特点:(1)自主性;(2)目标性;(3)挑战性;(4)流动性。

    2.知识型员工的主要需求

    由于知识型员工自身的特点,使得他们形成了独特的思维方式,情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步,知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展,主要集中在薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。

    二、面向知识型员工的个性化薪酬体系设计

    1.个性化薪酬体系

    传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。传统薪酬机制从根本上说是以企业为导向的“刚性”薪酬制度,在激励员工的目标上是单一的,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性。而基于知识型员工的个性特点和主要需求,必须采取与传统的“刚性”单调薪酬模式所不同的富于个性化的,以员工为中心的“弹性”薪酬体系模式,才能较好地满足知识型员工的主要需求。

    所谓个性化薪酬体系,是指在企业与员工双方相互沟通,员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化,做出相应的变更。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,其最本质的理念是从企业为核心转变为以员工为中心,员工从一个薪水的接收人转变为薪水的客户,作为客户,就有选择的权利。由于知识员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式。

    2.个性化薪酬体系构成

    个性化薪酬体系将公司支付给员工的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,缺一不可,构成完整的薪酬体系。

    (1)内在薪酬。①个人晋升和发展机会。随着组织结构的扁平化,组织内部晋升的路线越来越短,员工的晋升空间变小了,那么如何才能留住这些员工呢?内部轮岗制度正在取代梯子式晋升,这是一种企业内部的横向调动,对于员工来说不同的工作经历可以积累丰富的经验。②心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素,共同创造出来的情绪上的满足感。对于心理收入,如果企业与员工互动得当,这将是一个“双赢”的项目。企业主如果忽视了员工的心理收入,就会造成员工的流失。③生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。将这一因素注入薪酬体系,要求企业重视员工的生活质量,增加员工工作的灵活性,方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通,进行有效的时间管理,完全可以做到既提高员工生活质量,又不降低企业的生产力。

    (2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分,针对知识员工流动性强的特点,基本工资要具有市场竞争力。②激励薪酬——奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬,是员工达到了某个业绩水平或创造某种盈利后获得的收入。它可以以现金形式发放,也可以以股权形式发放。将员工的业绩和企业的业绩结合起来,使员工发挥出更大的潜能。③弹性薪酬——菜单式福利。菜单式福利最基本的特点是:个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内,有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。首先,菜单式福利项目很好地满足人才的需求。其次,菜单式福利具有弹性。再次,菜单式福利的方式也在不断创新,除了让员工参加到自身的福利设计以外,还可以按照员工福利需要推出“福利组合”。④补充的薪酬——额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作,或者在企业界担任一个特殊的职务,因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入,因而受到员工的青睐。

    3.个性化薪酬体系设计原则

    (1)整体原则。个性化薪酬体系方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点,整合了更多的薪酬元素,强调薪酬的整体性。

    (2)客户原则。与旧的薪酬方案最本质的区别是从以企业为中心转变为以员工为中心,员工从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。个性化薪酬方案最突出的特点就是员工能够积极参与自己薪酬的形式和内容的确定,如同在自助餐厅吃自助餐一样,根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。

    (3)业绩原则。业绩指员工工作的成果,传统的薪酬制度中也有业绩工资,但这种工资形式容易犯只重结果,不重过程的错误。为了克服这一缺点,在进行个性化薪酬方案设计时,要求员工充分地参与。

    (4)个性化原则。员工完全可以在企业给定的框架内,根据个人的需求进行相应的调整和组合来建立自己的薪酬系统,同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更,让员工前所未有地享受到个性化薪酬体系所带来的愉悦。

    4.个性化薪酬体系设计对人力资源管理的新要求

    (1)人力资源经理角色的新定位。个性化薪酬体系要求人力资源经理成为企业的业务伙伴、内部咨询员和员工益友,只有这样,才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、优化企业文化的目标。

第6篇：人力资源管理的晋升路线范文

职业生涯规划管理就是一个企业对于职工开发、实现和监控职业生涯目标与策略的过程。它能够引导职工沿着最佳的路线发展自己，并把职工的个人需求和企业的需要统一起来，真正做到人尽其才，最大限度的调动职工工作积极性，提高职工归属感。同时，促进职工服务企业的意愿，形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

职业生涯规划管理对于个人的作用

一是明确职工职业发展的目标及路径。通过职业生涯规划管理，可以使职工充分了解自身，全面认识自己的自身优势、劣势，以及有关工作机会的信息，从而确定符合自己兴趣与特长的职业发展路线，并通过制定实施行动计划，使自己的才能得到充分发挥，实现自己的人生理想。二是鞭策个人努力工作。在明确职业生涯规划后，职业生涯规划管理一方面将成为职工努力的依据，鞭策职工根据规划努力工作；另一方面，随着规划逐步变为现实，职工自身会产生强烈的成就感，从而进一步促进职工努力实现规划。三是引导职工发挥潜能。切实可行的规划能够帮助职工集中精力，全神贯注于自己有优势且有高回报的方面，有助于发挥职工尽可能大的潜能。四是正确评估工作成绩。一个具体的职业生涯规划，实施的结果是看得见摸得着的，职工能够根据规划的进展情况评价当前成绩，并根据成绩对规划进行恰当的调整。

职业生涯规划管理对于企业的作用

对于企业，职工的职业生涯规划同样重要。一方面，职业生涯规划管理能够使职工与企业同步发展，以适应企业发展和变革的需要。尤其是在当今世界竞争加剧、环境不断变化的大背景下，实施职业生涯规划管理可以有效的实现职工和企业的共同发展，从而确保企业在竞争中立于不败之地。另一方面，也有助于优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。同时，职业生涯规划管理还有利于提高职工满意度，降低职工流动率，增强职工对企业的认同度和归属感，进而形成企业发展的强大推动力、更高效地实现企业组织目标。

当前我国职业生涯规划管理中存在的问题

（一）企业对人力资源管理认知不足，职业生涯规划管理重视不够。

受我国特有国情影响，我国企业对人力资源管理的重视也是逐步形成的，但与西方国家的先进理念和管理实践相比，我国企业对人力资源管理认知仍显不足，职业生涯规划管理重视不够。一是企业管理理念还较为陈旧，企业管理功能的条块处于分割状态，缺乏对人力资源的战略性整体规划，且管理职能过于分散，导致人力资源管理缓解脱节；二是企业对职工的开发和管理停留于人事管理上，而忽视了人才的发展性。具体表现在，工作岗位流动性较差，缺乏内部竞争机制，在一定程度上限制了职业生涯规划管理的实施。

（二）企业职工普遍缺乏职业生涯规划管理意识。

由于很多职工在企业入职后直接就上岗工作，缺乏系统的人力资源培训和教育，自身职业生涯规划管理的意识比较薄弱。特别是部分在国有企业工作的职工，受体制等多方面因素影响，职工容易安于现状，对自我职业生涯规划管理关注的意识较为淡薄。仅仅是根据企业的安排被动的接受工作，不能根据自身的兴趣、特长和爱好做好职业生涯规划管理。尽管企业担负着职工职业生涯规划管理的责任，但职工才是规划实施的主体，如果职工不能自觉地树立个人职业发展计划，企业也无法单方面将职业生涯规划管理工作落到实处。

（三）企业和职工在职业生涯规划目标不一致。

随着市场竞争的加剧，企业对人才的要求越来越高，但高素质人才的流动也越来越频繁，这就导致一方面，很多职工的职业生涯规划中个人发展目标比较强烈，但不重视企业的发展，企业仅仅被看做锻炼自身素质和提升自身能力的场所，遇到好的机会就会跳槽到更好的企业；另一方面，很多企业为职工所做的职业生涯规划其本质是超现实的、短期的工作思路，忽视职工完善和实现自我的需求。甚至希望职工能够始终在原有职位上为企业作出贡献，很少照顾职工个性、专业和特长等特点。这种企业和职工在职业生涯规划目标的不一致，最终导致职业生涯规划管理流于形式。

（四）企业人力资源管理体系的支持力度不够。

目前，我国企业在培训体系、薪酬体系和绩效管理等人力资源管理体系各自为政，相互分割，互相之间并没有形成相互支撑的综合体系，导致本应对职业生涯规划管理具有支持作用的综合支持平台不能充分发挥效果。因此，企业如果仅仅导入职业生涯规划管理体系，而不能够在整合战略性人力资源管理等方面作出成绩，职业生涯规划管理体系也就可能达不到预期的效果。

进一步完善职业生涯规划管理，促进企业职工发展供应的对策建议

（一）践行科学人才观，明确职工职业生涯管理的目标设计。

坚持以人为本，设计职工职业规划管理理念。根据新形势下人才科学发展的根本要求，不再把人力资源作为单纯的生产要素进行管理，而是按照“依靠人、发展人、成就人”的现代管理理念，全力打造能力强、素质高、结构优的职工队伍。

（二）强化企业和职工职业生涯规划意识，履行职业生涯规划职责。

一方面，企业是职业生涯规划管理的推动者和执行者，应从思想上高度重视此项工作，特别是高层管理人员应该成为职业生涯规划管理的推行者和倡导者，充分发掘职工潜能，在条件允许的情况下为职工职业发展提供机会。另一方面，职工本人是职业生涯规划的执行者，只有使其充分认识到职业生涯规划管理的重要性，并坚持努力执行，才能保证个人职业生涯道路与组织的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发挥效用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。

（三）合理评估企业自身实际情况，完善职业生涯规划管理设计。

建立多重职业发展通道，鼓励职工在自己的通道内专精所长，向上发展；同时，根据公司的发展需要，允许职工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀职工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。一般国内企业职工可以为职工设计和提供三条职业发展通道：管理通道、专业技术通道、工人技师通道。每一位职工都应有机会根据自己的意愿和努力成为基层或中高级管理人员、专业技术专家或者工人技师。为了实现职工成功和企业发展的共赢，结合企业发展的实际需要，公司对职工的职业选择进行必要的引导。职工可以在公司指导和帮助下，选择适合自身性格特点、兴趣爱好和意愿的发展通道。

（四）正确认识职工所处发展阶段，制定科学合理的职业生涯规划管理方案。

第7篇：人力资源管理的晋升路线范文

关键词：人力资源管理 水利勘测设计单位 员工职业通道

职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是企业从自身实际出发，推行科学有效地员工职业发展通道设计与管理的一种人力资源管理方法，也是员工实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径，与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等密切相联系。

一、职业发展通道建设的意义

第一，有利于企业实现发展目标。企业的发展要建立在员工工作目标顺利完成的基础上，员工只有在自己的职业通道上顺利发展，发挥好自己的聪明才智，才能为企业创造效益，最终实现企业的发展。

第二，是企业激励职工的有效途径。多通道的职业发展方向会让职工有选择地规划自己的职业生涯，而员工在企业的引导下根据自己的兴趣和工作倾向来选择职业发展通道，这样更有利于激发其工作热情和潜力。

第三，职业通道的分类。根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。每个通道由不同层次的职级组成，每一级职称又由多个维度的任职要求和条件来界定。随着职级的提高各维度的相关要求也有适当的提高，这样每两个职级之间的间距就可区分职业通道间不同岗位存在的职级要求和能力、业绩要求的差别。

二、职业发展通道存在的问题

水利勘测设计单位主要从事水利水电工程的勘察、设计、咨询、监理、工程总承包等业务，因此专业技术人才是支持勘测设计单位的核心力量。同时，许多水利勘测设计单位已经进行了改制或正面临改制，作为市场主体自主经营，自负盈亏，以适应市场需要。而在市场竞争中要保持优势就必须依靠人才。

多年以来勘测设计单位多数仅存在行政职务通道和职称系列通道。作为主要职业通道的专业技术职称通道，在评职称的过程中不仅有年限的限制，而且对学历、英语、计算机水平的限制也使一部分工作年限、英语水平等相对较弱的职工晋升受阻。另外，由于行政领导岗位相对偏少，因此行政领导岗位待遇普遍高于专业技术职务的待遇，造成职工的“官本位”思想，很多人认为只有竞争到行政领导职务才能真正体现价值。

三、职业发展通道的设计思路

首先，面对目前行政和专业技术职称延续较强的现状，对这两个通道应继续保留，但要通过薪酬、福利待遇的调整来逐步淡化行政职务的导向性。同时，要在职称之外设立新的通道，打破传统，通过实绩和能力考核晋升的方式让优秀专业人才有更广阔的空间。

例如，可设立以下通道：专业系列通道，初级设计师中级设计师高级设计师技术专家高级技术专家首席技术专家；科研系列通道，基础科研人员科研课题负责人学科带头人省管专家或省部级科研课题负责人设计大师或资深专家或国家级科研课题负责人；项目管理系列通道，业务员专业负责人项目经理资深项目经理核心工程负责人；职能管理系列通道，职员业务主办职能主管总监（财务总监、市场总监、人力资源总监、行政总监等）等。

另外，应建立横向拓宽职业通道——岗位轮换。一是相近专业间的岗位轮换：职工按照个人自愿的原则，可根据自己的专业和能力，提出在相近专业岗位进行轮换，一方面拓展知识面，另一方面激发职工新的工作热情，克服工作疲态。二是职业通道间的岗位轮换：除专业技术职务通道和行政职务通道外，其他职业通道如达到相关职务任职条件，在本人提出申请的基础上，可以在不同的职业通道上进行岗位轮换。三是允许技术和管理（主要指技术管理）岗位间的互相轮换，使人员拥有扩大工作经验广度的机会，也有利于企业将最优秀的人才用到最合适的岗位上。

四、配套的制度和措施

第一，成立相应的组织机构并制定一套完整有序的职业生涯管理制度，以便对职业通道建设的规划设计、适时的改革和变动以及职工的各种岗位确定和岗位晋升等进行决策和管理。在职业通道建设的规划中，应根据企业发展需要、岗位特征、现有人员状况和结构，制定不同通道的晋升规划。

第二，对每个系列的岗位进行任职资格能力标准的设置和界定。进行职位分析是基础工作，应对岗位的基本信息进行描述和界定，包括工作职责、工作内容、任职条件、工资等级、考核要求以及晋升通道等内容。

第三，制定与职业通道各岗位相匹配的薪酬管理体系和绩效管理制度。只有匹配合理的薪酬才能让职业通道中的每个职务得到真正的激励。而绩效管理制度实际就是人才测评的一种方式，只有达到相应绩效才能适应相应的岗位，否则就要进行培训或岗位调整。

第四，建立配套的培训体系。由于勘测设计行业中相关专业之间存在一定的互通，有的专业通过培训转换很便捷。

参考文献

第8篇：人力资源管理的晋升路线范文

一、终身雇佣制度

终身雇佣制度主要由终身雇佣制、年功序列制及企业内部工会三个部分构成，被称作日本企业经营的“三件神器”，“三个黄金的支柱”（three golden pillar）。这三个主要部分既自成体系、独立发挥作用，又能相互作用，相互支持，共同构成了一个严密的整体。

1.终身雇佣制

终身雇佣制[1]，又被称为长期雇佣制，是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主动避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣并不是法律或成文规定意义上的制度，只是一种惯例性的制度。

2.年功序列制度

所谓“年功序列制度”[2]，即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算（如图1）。

图1 年功序列制度下员工跳槽前和跳槽后的工资比较

由图1可得，如果职工选择在t点跳槽的话，那么他至少要承担截距MN的经济损失。如果员工中途离开企业，他前期累积在企业的工龄将会作废，在新的企业一切都要从头来计，工资也是按最低的标准发放，对员工意味着得不偿失。这也在很大程度上培养了员工对企业的忠诚度和敬业度。

3.企业内部工会

企业内部工会[1-3]是以企业为单位组织的工会，从实质上说是企业内部的一个管理部门，由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。

随着时代的发展，终身雇佣制也经历了一系列的改革，但无论怎样变革，其本质独特的东西始终贯穿在日本的雇佣体系中。2005年厚生劳动省所作的调查结果显示，57%的被调查企业打算坚持使用终身雇佣制度，而试图放弃这一制度的企业仅占15%左右。另有2007年日本内务府的《平成19年版得国民生活白书》的数据表明，目前83%的企业仍然坚持终身雇佣制度，同时仍有78%的企业在未来仍然坚持这一制度。这说明终身雇佣制仍然具有强大的生命力，它给日本劳资双方带来的利益远超出其弊端，才会获得劳资双方高度评价。

二、中日企业生命期现状

1.日本企业生命期的现状

据2008年5月14日韩国银行发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称：全球持续存在200年以上的企业有5586家，其中日本3146家为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年，排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。当然，超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国（摘自环球时报）。很显然，日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。

2012年9月14日日本帝国DATABANK企业调研公司公布了日本企业的平均寿命以及长寿企业的统计结果，再次向世人彰显了日本企业经营的成果。据显示，2012年日本企业的平均寿命为35.6年，比2011年增加了0.5年。统计显示，创业于1912年之前的百年企业达2万4792家。按照行业划分，企业平均寿命最长的行业为制造业，达45.4年，其次分别是零售业和批发业，寿命最短的是服务业，为26.8年，而比较年轻的企业多是IT行业（摘自RecordJapan网站）。

2.中国企业生命期的现状

据1993年、1995年、1997年、2000年、2007年进行了5次全国企业大规模抽样调查表明，1993年我国企业平均寿命只有4年，2007年提高到7.5年。该调查同时显示，中国每年有近百万家企业倒闭，为美国的10倍；在5年内倒闭的占60%，10年内倒闭的占85%，每年新生15万家企业，倒闭10万家；中关村6000家企业存活8年以上的仅占3%。

2006年商务部副部长姜增伟曾指出，我国企业的平均寿命只有7.3年，品牌生命力不足两年[4]。

2010年我国民建中央的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业平均寿命仅3.7年，其中8成以上是家族企业。该项报告指出，与上述相比，目前欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。

2013年7月30日国家工商总局的《全国内资企业生存时间分析报告》，为我国企业绘制了一份“生命曲线图”（如图2）。

图2 我国企业“生命曲线图”

该报告显示，我国半数企业年龄在5年以下，垄断性行业企业普遍“长寿”，民营资本集中行业企业相对“短命”。这份独特的企业生命图也勾勒出中国经济的市场图景。专家表示，垄断行业和非垄断行业的强烈反差更显示出打破行政垄断的重要性和紧迫性。

综上所述，我国企业的寿命普遍不长且远远低于日本。

三、终身雇佣制对我国企业人力资源管理改革的启示

1.建立科学的用人机制

在人力资源的聘用方面，我国企业可以采用多样化的雇佣方式，如增加合同工、临时工、派遣工和退休职工的再雇佣。对于企业中重要岗位的员工引入日本终身雇佣制[5]，重视能本管理，构建核心员工资源框架，这样可以减少中高层人员的流动，加强核心员工对企业的认同感与归属感，使企业有一个稳定的内部环境，反之，核心员工的流失往往会使企业陷入困境；在辅助生产等相对次要的岗位使用临时工和派遣工人及退休工人等。这样的做法既发挥了终身雇佣制的优点，尽最大的努力避免企业核心劳动者的流失，又减轻了劳动力成本负担和经营规模缩小时正式员工下岗的风险，增强了人力资源管理制度的柔软性和灵活性。

2.重视员工的培训与开发

在人力资源的培训开发方面，应重视员工培训，采用内部提拔为主[6]，外部招聘为辅的晋升方法。我国很多企业，特别是民营企业存在很多人力资源管理上的误区，表现为重物轻人、重生产管理，轻人力资源管理。大多民企的老板存有这样的思想：中国的人多的是，你不干他会干，他不干自然会有人干，并且不想也不愿在员工培训上下功夫，从而忽视了员工的培训。结果造成你进我出员工流失率居高不下，人才不稳，恶性循环的局面。这样的企业生命期显然不会持久。因此，我国企业应借鉴日本终身雇佣制下企业的培训思想和提拔方式，做到科学的用人、适时的育人、有效的留人，充分调动员工的积极性、创造性，增强员工对企业的忠诚度，同时内部提拔又可以省去外部引进人才的培训费用，从根本上保证企业战略的实现。

3.构建规范的绩效评估体系

在人力资源的绩效管理方面，企业在明确岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。然后，根据考核评价结果择优晋升。在对员工的考评体系中，需重视企业文化的建设，建立企业和员工共同发展的和谐理念，还要重视对现代人力资源管理制度和技术的应用，提高企业管理的制度化和规范化水平。将员工的职业生涯规划和企业的战略目标紧密的结合起来，让员工真正融入到企业中，提高企业效率，促进企业的长久发展。

4.提高工龄工资，健全福利制度

参考日本年功序列制，根据企业不同的情况，在薪酬管理方面，适当增加工龄工资的比重，将员工的生活保障、工龄工资、能力工资等统一，参照工龄、能力及工作业绩等确定工资发放和提升标准。目前，我国不少企业工龄工资的标准较低，有的甚至参照国家机关，标准仅为1元/年，按此标准计算，一个在企业工作了二三十年的老员工与新员工工龄工资总额仅相差二三十元，工龄工资好似一项摆设，其价值也被雪藏，未能发挥。 所以，企业为了更好激励、留住人才及长远的发展，应制订和使用"抛物线"工龄工资政策。同时企业应根据自身特点有目的、有针对性地设置一些既符合企业实际情况又与实际变动相符合的福利计划，实施多元化的福利制度，完善福利种类，满足员工需求，稳定企业内部员工队伍。

参考文献：

[1]平井长雄.《论日本终身雇佣制》[D].中国知网.2006年

[2] 宋德玲 杨晨.《论职工年龄结构对日本大企业年功序列工资制度的影响》[J].现代日本经济.2012年05期

[3] 郝杰.《论日本企业文化中的“终身雇佣和年功序列”制度》.商场现代化[J].2009年3月总第569期

[4] “中国企业寿命测算方法及实证研究”课题组.《企业寿命测度的理论和实践》[J].统计研究.2008年4月

[5] 森嶋通夫.《日本企业为什么成功》[N].四川人民出版社.2002年

[6] 王德全.《日本人力资源管理模式对我国企业的启示》.[M]商道.2008年

作者简介：

第9篇：人力资源管理的晋升路线范文

关键词：职业生涯 组织 个人 风险管理

中图分类号：F243.5 文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—044—02

在职业生涯设计问题上，个体的职业目标的实现，总是通过一定的组织载体来实现的。一方面，组织发展的过程中，职位要求总是要发生变化的，什么人合适什么样的职位，需要鉴定与调整；而另一方面，组织又希望维持原来的组织架构和人员安排。员工这方面，也存在这样的选择，一方面，总感觉到自己职业的天花板就这么高，想更上一层楼，苦于没有门路；另一方面，又希望在熟悉的环境中发展下去，求稳怕变。人与岗位的合理调配，在企业发展中，一直是个至关重要又特别困难和复杂的问题。职业是否与个性特征匹配，对个人的工作成效和对社会的贡献有着重要影响。在考虑员工个人技能随工作经验的积累而增长的同时，如何设计和取得最适于其发展成长的职业生涯目标与发展机会，是至关重要的。

一、做好组织性职业生涯设计工作

1.做好工作分析，建立组织的职位结构。做好组织性职业生涯设计的前提是根据企业的战略目标，设定组织结构，并做好工作分析，建立一个清晰的职位结构，每个职位的职责、业绩的衡量标准、职位价值、上下左右沟通关系等都要明晰，这是做好组织性职业生涯设计的基础工作。建立组织的职位体系，既要与组织结构一致，也要与职位要求一致，还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织性职业生涯规划提供真实的职位信息基础。一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。一系列岗位的变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。

2.建立员工职业发展通道。目前，大多数国有企业推行双轨制员工职业发展通道。一是走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；二是走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。笔者认为把技能操作工人和专业技术人员混为一谈的做法是不够严密的，国有企业的同行都知道两者的区别。其实员工职业发展通道应该有三种：管理线、专业技术线和技能操作线。因为这三支队伍都不可忽视。管理通道和专业技术通道不再多说。技能操作通道适用于技能操作岗位。和专业技术岗位设计相类似，对某一技能操作岗位，明确其技能边界，并设立相应的技能要求等级。使员工和组织能够科学地评估技能操作人员的技能差异。这种由低到高的技能层级设计，实际上为技能操作人员提供了一条新的职业发展通道。

3.建立评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动，并结合经营状况。控制职位的薪酬总量。另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。

4.建立职位替补（晋升或降免）计划。职位的替补（晋升或降免）原因有，一是组织结构的变动会导致职位的增删并合；二是员工离职、辞退、事故等都可能带来职位的变动。建立职位替补（晋升或降免）计划，就是在年度规划或季度计划时，考虑到现有业务和人力资源状况，作出职位替补（晋升或降免）计划。职位的替补（晋升或降免）升计划，是一个系统的设计过程，如人力资源总监岗位的空缺，组织将市场部门的总监调任后，市场总监职位又发生空缺，业务部经理提升到这个位置后，业务部经理位置又空缺，以此类推。往往一个职位的变动，能够盘活一盘棋。而整个棋局向好的方向还是不利的方向演变，就需要企业能够熟悉企业每个职位的任职资格要求，需要熟悉企业人员的特点。

二、做好个人职业生涯设计工作

在做好组织职业生涯管理的同时，员工个人应充分考虑人、环境、职业与成功的事业生涯之间的关系。个人职业生涯规划应考虑的因素和步骤有以下几个方面：

1.确定志向。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，员工个人在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是员工职业生涯规划中最重要的一点。

2.自我评估和职业生涯机会的评估。自我评估的目的，是认识自己、了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的‘地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使自己的职业生涯规划具有实际意义。环境因素评估主要包括：组织环境、政治环境、社会环境、经济环境等等。在这一阶段，组织上要搞上去，帮助员工树立依靠单位发展自己的意识，结合自己的专业和岗位，帮助员工分析如何少走弯路。

3.职业和职业生涯路线的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。如何才能选择正确的职业呢？至少应考虑以下几点：性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、内外环境与职业相适应。在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。是向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展？是先走技术路线，再转向行政管理路线。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不相同。因此，在职业生涯规划中，须做出抉择，以便使自己的学习、工作以及各种行动措施沿着职业生涯路线或预定的方向前进。

4.设定职业生涯目标。这是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。只有树立了目标，才能明确奋斗方向。目标的设定是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标作出的抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为一至二年，短期目标又分日目标、周目标、月目标、年目标。中期目标一般为三至五年。长期目标一般为五至十年。同时，注意组织和个人目标的统一，争取做到“四个同时”即同时设定、同时实施、同时检查完成情况和同时调整。

5.制定行动计划与措施。在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、学习、总结等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，计划采取什么措施，提高工作效率；在业务素质方面，计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高业务能力；在潜能开发方面，采取什么措施开发潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。

6.评估与回馈。俗话说：计划赶不上变化。影响职业生涯规划的因素诸多，有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，员工个人应与组织紧密配合和合作，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。其修订的内容包括：职业的重新选择，职业生涯路线的选择，人生目标的修正，实施措施与计划的变更等等。

三、职业生涯设计中风险管理工作

1.风险分类。在职业生涯设计的风险管理中，有两种情况应该引起重视：一是可知性风险。对员工存在的缺点在什么环境下可以影响企业发展，要有预测、有预见，在预测、预见的同时找解决问题的方法，不能等到风险来临了企业还没有调整好。二是不可知风险。事物都是在发展变化的，人当然也不例外。认识职业生涯设计的不可知风险需要较高的洞察力、分析辨别能力和敏感的感觉力。

2.风险识别。职业生涯设计风险管理的目的就是要防范风险，想防范风险，首先，要进行风险识别。识别风险首先必须要主动查找风险隐患。其次，按照不同的标准如影响力的大小进行分类汇总整理分析。比如经过调查，职业生涯设计风险管理隐患主要有消极怠工、违章指挥、违章操作、、职务犯罪、离职等等。这些隐患主要由以下几个方面产生：待遇、工作成就感、自我发展、人际关系、公平感、地位、信心、沟通、关心、认同及其它。企业要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

3.风险评估。风险评估是对风险可能造成的损失进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：首先，根据风险识别的条目有针对性地进行调研；其次，根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；最后，根，据影响程度排优先队列。

4.风险控制。风险控制是解决和监控风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。一般需要做好以下几方面的工作：一是针对预知风险进行进一步调研；二是根据调研结果，草拟消除风险方案；三是将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；四是实施该方案；五是检查或评估方案实施情况。