项目规范化管理精选(九篇)

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第1篇：项目规范化管理范文

关键词：工程项目；管理；规范化

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0049-02

1 工程项目成本管理的规范化

1.1 进行施工成本预测

在工程项目开工以前，应该对工程成本进行估算。估算的主要依据为近期己完工的施工项目或者将完工项目的单位成本，对于个别无可以参照对象的分部或者分项工程，可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算。

1.2 编制施工成本计划

成本计划是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和指标核算的基础。编制了成本计划，也就是设定了目标成本。

1.3 进行施工成本控制

施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。

1.4 进行施工成本核算

施工成本核算分为三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。核算的过程是对相应的开支范围的施工费用进行统计，根据使用目的对统计结果要求的不同，计算出针对成本核算对象的成本发生额。成本核算的目的是为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核提供依据。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。成本核算周期一般根据成本分析的需要而制定。

1.5 进行施工成本分析

成本分析工作要考虑到影响施工成本变动有两个方面：一是外部的属于市场经济因素的，如材料价格的变动，合作单位的违约等；二是内部的属于经营管理的因素。在分析时，这两种因素一定要严格区分开来，否则，成本分析往往陷入死角，无法自解。同时如果不严格的剔除外部因素对成本的影响，在进行下一步成本考核是就会显失公平，就会不得人心，从而失去成本考核的实质意义。每月召开成本分析会是一个好的做法，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。

1.6 进行施工成本考核

施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，更是对施工项目成本形成过程的各责任者进行考评，以此为依据给予相应的奖励和惩罚。只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。成本考核工作是成本管理工作中的关键工作，只有发挥了人的主观能动性，才能把成本管理工作做好，项目经理一定要引起高度重视，再好的制度也是需要人来遵守的。

2 工程项目进度管理的规范化

施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。

诚然，在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。

工程项目施工进度控制的主要内容有三点：一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。

3 职业健康安全管理的规范化

我国在2001年了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》已经覆盖了国际标准OHSASl8001：1999《职业健康安全管理体系规范》的所有技术内容，这样，工程项目的安全生产管理，也就是职业健康安全管理就有了国家标准可以遵守，这对于规范工程项目的管理，减少职业健康安全事故必将起到的积极的作用。施工安全控制遵循的程序如图1所示：

4 防水土流失和环境保护的规范化

施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作：一是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染；二是采用废水处理技术防止对水资源造成污染；三是尽量控制施工现场的噪声，使噪声排放低于国家规定限值；四是正确处理固体废物，防止造成综合污染。按照GB/T24000标准建立环境管理体系并通过认证。环境管理体系运行模式如图2所示：

5 合同管理的规范化

合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效，执行一份各方面都对我方有利的合同（当然不能违背合同订立的公平性原则）和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的，执行的效果当然也不一样的。对于中小施工企业，在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：

第一，关于合同的“标的”――工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述，对于承包合同，一定要使用工程量清单的约定模式，避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确，如承包人的驻地建设，为监理工程师提供服务的标准等，在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准，以便于为项目的成本预测提供参考。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来，并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使辛辛苦苦得来的谈判成果付之东流。

第二，对于一般的单价合同，在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度，当超过该幅度时，承包人有权要求对单价进行调整。

第三，确定合理的计价方式。

第四，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，而且随着社会主义市场经济的不断发展，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。

第五，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时应重点解决预付款的支付进度，投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。

第六，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。

第七，完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。

6 组织协调的规范化

施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系，为了处理好这些关系。就需要协调。施工项目的协调管理范围根据系统学说分为系统内部的协调和对系统外部的协调，对外部的协调又分为近外层和远外层协调，它们之间的关系如图3所示：

图3中大圆之内的为近外层，大圆之外（括号内的）为远外层。

组织协调是管理的重要职能，施工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。

对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视，项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证，只有项目部全体群策群力，团结一心，才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调，对外展现良好的企业形象，对顺利开展对外协调大有裨益。

对于与近外层关系的协调，应在平等的基础上进行协商，一般以合同为解决争议的依据。虽然没有上下级的关系，但是作为承包商还是要做到尊重近外层的工作，站在积极主动的角度去协商解决问题，尤其是针对设计单位，更要通过密切接触，赢得相互信任，相互尊重。对于与远外层的关系，处理起来比较困难，一般按有关法规、经济联系规定和公共关系准则进行处理，但是重要的是经常联系，加强沟通，不要“用起来天天跑，不用了放一边”。

参考文献

［1］姚兵.施工项目管理概论［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.

第2篇：项目规范化管理范文

关键词：分包 转包 考核 风险控制 管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

随着我国的建筑行业不断地走向世界，我国的施工企业大部分按照国际案例，采用的是工程施工分包管理以及劳务分包管理的制度模式。采用这两种方式的管理制度能够有效提高我国施工企业的相关市场化运作水平，能够充分实现有关施工企业对于施工过程中进行有效的资源整合，能够有利于企业降低施工成本以及提高整体经济效益，而且对于提升企业的整体核心竞争力也是非常有效的。但是我们更加应该看到目前我国的施工企业在进行工程分包管理以及劳务分包管理制度执行的时候并没有把集约效益真正很好的发挥出来，导致各种资源的浪费，没有实现有效的整合，而且，在分包管理中还出现了很多混乱以及无序的状况，给施工企业带来了极大的法律风险以及经营风险。其主要表现为以下几个方面。

一、违法分包和非法转包

虽然在我国有明确的法律规定禁止进行分包和转包管理，但是这种现象还是屡禁不止，这两种违法行为对于施工企业来说隐藏着极大的经营风险以及法律风险。有资料显示，在2008年11月15日杭州地铁施工塌方事件发生，后来经调查发现，存在着严重的分包和转包管理现象，并且一层层分包和转包下去，造成了严重的管理失控。这种分包和转包的现象对于施工企业来说就像是身上长的一颗肿瘤，在慢慢侵蚀着整个施工企业的肌体，最终施工企业破产，形象受损。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。

二、分包方的选择不规范

对于大部分的建筑施工企业来说并没有真正建立起一个良好的内部资源市场，大多数的情况是出现了项目部各自为政，对于分包方来说就只能够被项目经理牵着走，不能够真正实现企业内部的资源共享，这就导致新项目对于分包方来说它的选择是非常有限的，而且这种做法市场化程度不高，很多有管理有资源渠道的分包方则可以实现一方独大。另外一点就是，部分项目对于分包方来说对其的资信评审工作没有做到很严格，或者说是不规范，而且对新引进的一些分包方却是缺少了对其的绩效考察，对使用中的分包方来说缺少了资信评价或者说是再评价工作不能够真正落实到位。所以说，这种在管理上的不规范将直接造成分包队伍出现良莠不齐的状况，在很大程度上对于项目的施工来说会造成不履约的情况发生，这将加大项目的分包成本。

三、分包合同签订不规范

目前我们关注到的大部分的施工项目分包合同都是不规范的，对于评审来说过于简单了，甚至有的仅仅是流于形式，没有真正对有关的人员尤其是专家的评审意见作出相应的记录，所以存在着不按照相关规定对分包合同采取逐级报批以及备案的情况，而且对于分包合同范本也并没有得到大行的推广，分包合同里面注明的条款也是不规范，不严谨的。在大部分的合同中，并没有附带劳务花名册以及劳务人员的相关资料，大部分采取的是分包方先进行项目实施，然后再签订合同，这就给分包合同管理带去了非常大的经营风险，很容易引起经济纠纷，导致企业效益受损。

四、以包代管失去掌控力

尤其是在建筑项目需要进行扩大规模的时候，需要将部分项目承包出去，由于人员的不足以及关键岗位的人员不在的情况，就需要将项目分包出去，还有就是在施工分包占据非常大的情况下，这种分包设备一般是由分包方自备的，这就弱化了项目部门在分包项目上的主导地位，对于分包工程的进度以及质量和安全等等都缺乏了指导以及监管。将直接导致建筑施工部门监管以及控制不到位，落实不到位，而且造成了整个项目履约弱化，常常受制于人。

五、施工分包结算不规范

分包结算不规范，主要表现在:①存在超结算工程款的现象;②项目部对分包方在施工中发生质或量的变化时，不能够及时进行测验和签证，给结算造成一定困难;②多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时; ③个别项目部分单价未经测算且未按程序进行审批，存在项目经理和少数人说了算的情况。

造成分包此问题的主要原因有：①在施工分包中，没有把分包方当事人的利益分配建立在规范的合同管理上;②在工程分包、劳务分包中没有实行规范化。为此，施工企业应该从以上这几个方面开展工作。

六、建立健全劳务分包市场竞争机制

工程分包中出现的问题，一个主要的原因就是市场机制不健全造成的。各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，缺乏正常的竞争环境，建立健全劳务分包市场竞争机制，就是通过工程分包信息的公开，面向社会招募、筛选有实力、有信誉的分包队伍，通过对分包队伍以往的工作业绩和专业评价，对分包队伍的人员素质、管理水平，市场信誉、技术水平等各项指标进行评定，通过这种公开、公平竞争机制，选择真正有实力、讲信誉的分包队伍为自己的合作伙伴，劳务分包市场竞争机制的确立，不仅可以使施工企业对分包队伍的情况一目了然，便于资源整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。

小结

建筑工程分包管理中存在诸多风险，本文针对分包中的合同不规范、分包方选择不合理、以包代管、违法分转包及分包结算不规范等风险因素进行分析，并针对上述风险因素，提出建立健全劳务分包市场竞争机制，建立资源共享信息平台防止以包代管，重视分包队伍合理的利益诉求和建立劳务队伍合作培训基地等措施防范和控制风险。总之，建筑工程项目引入分包管理过程中，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍，提高企业核心竞争力。

参考文献

[1] 杨明亮. 建设工程项目全过程审计案例. 中国时代经济出版社,2010.8

[2] 成虎、 陈群. 工程项目管理. 中国建筑工业出版社,2009.9

[3] 刘俊颖、梅世强、 孙慧. 建设工程项目管理. 中国建筑工业出版社,2013.4

[4] 梁世连. 工程项目管理学. 东北财经大学出版社,2011.7

[5] 上海市教育委员会组、 叶枫. 工程项目管理. 清华大学出版社,2009.1

[6] 天职(北京)国际工程项目管理有限公司. 建设项目跟踪审计实务. 中信出版社,2013.7

第3篇：项目规范化管理范文

关键词：项目管理 规范化 落实

随着公司的不断成长和发展，以及项目管理理论的不断完善、外部市场环境对管理规范化要求的不断提高，对于研发和工程管理中项目管理的规范化进程也不可避免的被提上日程，那么，如果能够让我们的项目管理规范化能够顺利执行落实呢？

一个团队，从自发的不够规范的管理到规范化的管理的过程中，必然面临着工作习惯改变、规范化与工作进度的矛盾、责任权利利益方面的矛盾等各种各样的矛盾，这些矛盾甚至可能会集中凸显并爆发。如果没有合适的实施策略，这些集中爆发的矛盾得不到适当的处理和疏导，就有可能会影响管理者推行项目管理规范化的坚定决心，那么项目管理的规范化能否顺利推行下去就不容乐观了。

笔者结合工作中项目管理规范化推行的具体实施经验和教训，对项目管理规范化的落实实施总结了几点经验和同行们分享。

一、获得高层管理者的支持承诺

为获得高层管理者的支持，首先要明确推行规范化管理所能带来的预期收益，比如总体上提高项目实施的质量、降低总体成本，更加有效的把控项目进程、提升提高项目成员的素质能力水平（如沟通、计划、责任心、执行力等方面的素质能力）等。

同时，更要与高层管理者就规范化管理推行过程需要付出的成本、可能遇到的风险以及风险应对策略做好预先的评估和防范方面达成一致，以避免在具体实施过程中一遇到不顺利高层就动摇推行的决心。

另外，在形式上，最好能够在公开的会议上或备忘录等书面形式由高层管理者提出并表明推行的坚定决心及坚决支持的态度。

二、将项目经理拉入推行实施团队

一个新的制度体系的落实需要有专人负责，最好有团队支撑，那么将项目经理拉入该负责推行实施的团队中，项目经理就有了双重身份，就不好那么容易的站在推行实施的对立面上了。

另外，通过适当的沟通方式让项目经理们对项目管理规范化的目的和收益真正理解了，同时推行中可能遇到的问题和风险也让他提前了解，这样，他就可能真的会从心里开始尝试接受它而不是本能的排斥了，同时将来遇到问题时由于有了前期的铺垫也会比较容易接受和积极的面对并解决，有了这样的愿意配合的态度我们就已经成功了一小半了。

三、项目经理和骨干人员参与项目管理制度和规范的制定过程

相关人员一定要参与制度规范的制定过程，特别是项目经理和项目骨干人员。为什么呢？

首先，他们最清楚项目管理的现状和存在的问题，那么他们自己提出的解决方法可能就是最适合目前的现状的。即便不是最适合的，实际参与的过程同时也是思想统一的过程，也是将规范化的思想统一到他们头脑中的第一步过程，这个过程可能是潜移默化的。

另外，由于他们自己参与了制定过程，到具体推行过程时，他们就不好直接否认自己参与的成果了。

不过需要注意的是，不要让项目经理和骨干们主导制定过程，他们只能是参与，要有民主的同时也要有集中才能真正得到理想的结果。

四、项目管理规范化实施情况纳入业绩考核

仅仅靠个人的自觉性是很难坚持长久的，所以还是需要监管和考核，至少在刚开始的阶段一定要坚持纳入业绩考核管理，这也是体现管理层推行规范化落实的一个坚定决心的具体表现。

当然，如果大家都做的比较顺了，也习惯了，是否还这么考核就另当别论了。

五、阶段性总结和优化

需要组织相关人员进行阶段性总结，总结什么呢？

总结执行的情况：哪些执行了，哪些还没有很好的执行，哪些项目执行的好，哪些项目执行的不好。

总结执行的影响：执行的制度流程对工作的影响，积极影响和消极影响，哪些消极影响是新的制度流程执行过程中不可避免的，是阶段性的，哪些是因制度流程的不适宜导致的。

总结制度流程：新的制度和流程怎么样，哪些对解决原有问题起到了明显的促进作用，哪些制度和流程环节出现了不适用的问题，是因为执行阶段不可避免的原因，还是因为制度和流程确实不适宜的原因？

对于发现的制度和流程的问题，明显确认的问题可以及时修改和调整，对于不好明显确认是制度流程的问题还是执行的问题的情况，不要着急修改和调整，可以再施行一段时间验证一下再做定论。但一定要持续有人负责关注制度流程的适宜性，并不断对其进行优化完善，这样才能给有效推行落实提供良好的基础保证，否则，不适宜的制度流程即便是推行落实了又有什么用呢，当然一般这种情况也不会推行落实很好。

六、可根据情况考虑选择部分项目试推行，再逐步全面推行

第4篇：项目规范化管理范文

1.1建筑设计项目管理的涵义

建筑设计项目管理是建筑单位为了使设计资源得到优化配置,通过策划、组织、指导和检验等管理方法对建设项目的工作进行自我管理的过程。对于建筑设计项目管理来说,是一个十分复杂的过程,在这个过程中涉及很多人员和技术,最根本的目的就是要使建筑设计项目在投资成本、施工进度、施工质量等方面进行最优组合,使其达到最佳效果。

1.2建筑设计项目管理的特点

深入分析建筑设计项目管理的涵义,可以发现建筑设计项目管理有以下几个方面的特点:一是具有逝去性的特点,对于建筑设计项目管理来说,无论是项目组织还是项目设计过程,都具有阶段性的特点,建筑设计项目结束之后,彼此之间的合作关系解除,因而具有逝去性的特点,而且建筑设计项目管理也不是一个能够重复的过程;二是具有不可预知性,尽管对于建筑设计项目开始之前都有一定的预见性,特别是要做好各方面的分配工作,但无论建筑设计方案如何完善,建筑设计项目管理仍然存在一些不可预知的情况,这就需要在管理过程中进行灵活处理;三是具有多变性,在建筑设计项目管理过程中,随着项目的不断深入开展,因为不同的部门具有不同的作用,这就使得建筑设计项目管理呈现多变的特点,必须在管理过程中积极推动管理模式创新。

2建筑设计项目管理内容与流程科学规范化存在的问题

2.1建筑设计项目管理内容科学规范化存在的问题

尽管从总体上来看,绝大多数建筑单位在建筑设计项目管理方面都把这四个方面的内容管理作为重中之中,但仍然存在一些不容忽视的问题。一是管理内容缺乏全面性,全面管理是建筑设计项目管理的重要目标也是重要方法,但一些建筑单位在建筑设计项目管理过程中缺乏全面性,特别是对计划、组织、监督和控制的管理不够全面和系统,存在着重视计划轻组织、重监督轻控制的问题。二是管理内容缺乏协调性,对于建筑设计项目管理来说,要想实现科学规范化,最为重要的就是要对建筑设计内容进行协调,使计划、组织、监督、控制等方面具有高度的一致性,但目前一些建筑单位在建筑设计项目管理内容方面缺乏协调性,存在着相互制约的现象。三是管理内容缺乏统一性,从目前一些建筑单位开展建筑设计项目管理来看,在管理过程中各个部门以及人员之间存在着各自为战的现象,还没有形成统一的运行体系,必然影响到建筑设计项目管理内容的科学规范化。

2.2建筑设计项目管理流程科学规范化存在的问题

尽管建筑单位普遍重视建筑设计项目管理流程,但仍然存在一些不足之处。一是在人员组织安排方面,对于项目经理和设计师的安排缺乏合理性,特别是个别建筑单位对项目经理的素质要求相对较低,因而缺乏与设计师之间的协调配合,必然影响建筑设计项目管理流程的科学规范化。二是建筑设计项目管理流程缺乏精细化,一些建筑单位在开展建筑设计项目管理过程中,还没有将精细化管理作为流程管理的重要理念,因而在对合同进行商谈和重订方面缺乏有效的衔接,特别是在提出的建议方面缺乏详细性,必然影响建筑设计项目管理的科学规范化。三是建筑设计项目管理流程缺乏科学性,建筑设计项目管理最为重要的就是流程管理,因而必须细化流程管理方案,但从目前一些建筑单位在建筑设计项目管理流程方面,普遍存在着方案细化不足的问题,因而容易在管理过程中打乱伏,这一点应当引起高度重视。

3加强建筑设计项目管理内容与流程科学规范化的有效措施

3.1加强建筑设计项目管理内容科学规范化的有效措施

建筑设计项目管理的内容主要包括计划、组织、监督和控制,这四个方面构建了建筑设计项目管理的整个内容体系,必须围绕这四个方面加强科学规范化建设。一是要强化全面性管理,要把以上四个方面作为管理的重中之重,不能厚此薄彼,每项内容都要高度重视,只有这样才能使建筑设计项目管理更具系统化。二是要强化协调性,要进一步健全和完善管理过程听协调机制,比如可以建立联席会计制度,对计划、组织、监督、控制人员进行协调,能够形成管理合力,确保管理内容都能够落实到位,只有这样才能取得良好的成效。三是强化统一性,对于建筑设计项目管理内容来说,必须使四个方面具有高度的统一性,加强各个部门、各个人员之间的协调,解决各自为战的现象,特别是在管理过程中出现问题时,一定要相互通报,这样能够更好的解决问题,避免出现管理空白。

3.2加强建筑设计项目管理流程科学规范化的有效措施

对项目进行立项,委托单位提出初步设想后,建筑单位制定初步的建筑工程设计管理的工作计划,经投资方批准后准备实施,这就需要科学规范的管理流程。一是做好人员组织,这是建筑设计项目管理最从重要的方面,对于不同领域、不同环节、不同方面的管理人员都要组织到位,使其既独立负责又相互配合,这样才能使管理更具科学化和规范化。二是注重精细化管理,对于建筑设计项目管理流程来说,由于具有很强的复杂性,管理流程多,管理人员多,因而极易出现问题,这就需要将精细化管理理念融入到建筑设计项目管理当中,每个流程都要做到尽量详细,做出科学的计划,明确管理内容、管理人员以及管理措施,只有这样才能使流程管理更具规范化;三是强化科学管理,牢固树立全面管理、全程管理、全员管理的理念,将建筑设计管理纳入到项目建设的始终,特别是要制定具体的管理方案,明确责任人,建立奖惩机制,提升管理成效。

4结语

第5篇：项目规范化管理范文

摘要：针对目前我国招投标管理主体职能方面存在的各种问题，通过明晰各方主体职能，提出一些规范主体职能的对策和建议，使部分问题得到有效解决。

关键词：建设工程；项目招投标；职能规范

Abstract: based on the current situation of main body bidding management functions of these existing problems, thanks to the parties' functions, and puts forward some main body functions of regulating the countermeasure and the suggestion, so that some of the problems effectively solved.

Keywords: construction project; Projects bidding; Function specification

1、政府主体职能规范化

在工程项目招投标中，政府的职能主要体现在两个方面：一方面，政府以业主的身份向社会提供公共物品。在政府投资建设工程中，政府作为市场经济主体参与经济活动，政府的行为应该遵守市场经济的规则，遵循公平竞争的原则，同时拥有获利的机会并承担相应的风险，作为市场交易中真正的利益主体，他以利润最大化和投资效益最大化为目标。另一方面，政府作为市场的管理者，以制定市场秩序为己任，以法律为依据，以颁布法律、法规、规章、命令及裁决为手段，对微观经济主体的不正当市场交易行为进行直接或间接的控制和干预。

1.1重新设定政府管理部门职能、统一管理口径

设置招投标机构应本着统一管理的精神，建议在中央级应该由建设部统一管理，行使宏观管理的政府职能，形成统一的管理口径。相应专业部委可实行一级业主职能，成为相应行业微观主体管理中的最高层。

1.2完善法律法规建设

我国建筑工程领域虽然颁布了一系列的法律法规，但与市场发展相比仍显滞后。对法律法规的修订已刻不容缓，对《建筑法》的修订需要依据一定的原则：既要有利于当前建筑市场的发展，又要有一定的前瞻性；既要保留、完善现行建筑法中有利于市场发展、成熟有效的规定，又要去除制约市场发展的规定，适应新形势，建立新的管理制度，包括工程担保与保险、合同管理、造价管理等。

同时，应进一步完善《招标投标法》，加大其惩罚力度，从而抑制招标人和投标人可能产生的违法行为。并且，以《招标投标法》为蓝本制定相应配套的政策法规，严密杜绝因法制不完善而给微观主体以可乘之机，将招投标管理切实纳入法制化轨道。

1.3加强监督约束机制建设

对于投标人和其他利害关系人的投诉，是由有关行政主管部门负责并受理的，由于有形市场和具体的招标管理机构之间有着千丝万缕的联系，难以实施有效监督。在目前的招投标管理体制下，相关部门对本行业的招投标活动既进行管理，又实施监督，有的甚至还是招投标活动的具体实施人，因此，无法形成有效的制衡机制。要想实施有效的监督约束，就应该在全国范围内，由建设部设置一套独立的监督体系，统一管理，保证其独立性。

2招投标双方主体职能规范化

2.1招标主体职能规范化

根据我国《招标投标法》规定，招标人应是“提出招标项目，进行招标的法人或者其他组织”。招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并应当在招标文件中如实载明，同时，招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。按照建设部的有关规定，依法必须进行施工招标的工程，招标人自行办理施工招标事宜的，应当具有编制招标文件和组织评标的能力。

《招标投标法》中对招标人职能的论述已十分清楚，但在现实操作中，招标人仍存在着前文述及的一系列问题。笔者提出规范招标人职能的以下两个方面建议：①加强监督力度。一方面是更加具体的界定公开招标与邀请招标的范围，根据需要适当扩大公开招标的范围，对应该招标的项目有关部门要严格按照程序，监督招标工作的履行；另一方面应按照法律规定对招标人资质条件进行严格审查，对不符合条件的招标人，要禁止其擅自组织招标，开展项目工作。②使招标人从主观上意识到实施项目招投标的裨益。

招标人规避招标工作的目的是在此阶段减轻工作量，节省部分资源，但同时增加了后期施工过程的风险因素。在建设工程项目中采取招投标的形式，有效引入了竞争机制，可以择优选择更有竞争力的投标人，降低工程成本的同时有效保证工程优质优量完成，从整体角度使招标人在主观上愿意实施招投标工作。

2.2投标主体职能规范化

我国《招标投标法》规定，投标人是响应投标、参加投标竞争的法人或者其他组织。投标人应当具备承担招标项目的能力。建设部第89号令指出，施工招标的投标人是响应施工招标、参与投标竞争的施工企业。投标人应当具备相应的施工企业资质，并在工程业绩、技术能力、项目经理资格条件、财务状况等方面满足招标文件提出的要求。因此，有关部门应调整好专业结构，加强对业主分包一级市场的管理，逐步开发总承包商与分承包商之间的二级市场，培育装饰装修和劳务分包等三级市场，从而扩大市场容量，缓解供需矛盾。

另外，应该针对企业自身特点，资金雄厚、资质等级高、实力强大的大型施工企业集中在一级市场，提高自身素质和能力，参与国际化竞争。而资金有限、资质等级低、实力较弱的中小施工企业应输入二、三级市场，走专业化道路，充分发挥其优势和专长，开拓适合自身特点的市场业务，从而避免一级市场的过度竞争，这样，也有利于招标投标市场和建筑业走良性发展道路，逐步形成以总承包企业为龙头，专业分包为骨干，装饰装修和劳务分包为补充的合理建筑业专业结构，提高中小企业专业化水平，实现细分，改变小而全但不精的状况。

3、招标机构职能规范化

按照建设部第79号令《工程建设项目招标机构资格认定办法》规定申请工程招标机构资格的单位应具备以下条件：①是依法设立的中介组织；②与行政机关和其他国家机关没有行政隶属关系或者其他利益关系；③有固定的营业场所和开展工程招标业务所需设施及办公条件；④有健全的组织机构和内部管理的规章制度；⑤具备编制招标文件和组织评标的相应专业力量；⑥具有可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。我国将工程招标机构资格分为甲、乙两级。招标机构在招标人委托的范围内承担的招标事宜包括：拟定招标方案，编制和出售招标文件、资格预审文件；审查投标人资格；编制标底；组织投标人踏勘现场；组织开标、评标，协助招标人定标；草拟合同；招标人委托的其他事项。并且，法律规定招标机构不得无权、越权，不得明知委托事项违法而进行，不得接受同一招标项目的招标和投标咨询业务，未经招标人同意，不得转让招标业务。

针对工程项目招投标实际工作中，招标机构存在的问题，提出以下几点建议，以规范招标机构的职能。

①加强招标机构的独立性。招标机构属于依法设立的中介组织，独立完成相关业务，而不应依附于政府部门，这也是法律法规中明文规定的，需要相关部门严格贯彻执行，加强监管力度。

②提高招标机构人员素质。有利于加强招标机构承担业务能力和市场竞争能力，加强招标机构专业能力和执业道德，以及把握政策的原则性，从而保证招标项目目标的实现，并站在公正的立场上，维护招标人的利益和投标方的合法权益。

③加强招标机构的市场化运作。招标机构就其性质来说是工程项目招投标市场的服务性机构，属于赢利性的企业单位，法人实体，独立经营，自负盈亏，自担风险。招标机构在依法获得执业资格后，依据市场经济规律运转，承担相应的经济法律责任，并接受市场监督，同时也起到监督招投标活动的作用。

结论

本文主要针对建设工程项目招投标规章制度及执行层面存在的问题，从规范工程项目招投标管理各方主体职能的角度出发，包括政府主体职能、招投标双方主体职能以及招标机构行为主体职能的规范化，提出相应的对策和建议，以利于部分问题得到合理解决。

参考文献

第6篇：项目规范化管理范文

一、管理要素

零缺陷管理的基本要素有5个:公开,目标,界定缺陷,测量缺陷,奖励。所谓公开,即每个职工都要用书面或口头形式公开做出自己对致力于无缺陷工作的承诺。所谓目标,即公司为每项工作和个人确定现实的可操作的工作目标。在界定缺陷时,考虑到每个公司情况以及每项定货要求不同,对缺陷的理解也是多种多样的。如西屋公司界定的缺陷有12个:

(1)没有按照计划工作;(2)在送货之前重复性工作;(3)从事了本来完全可以减少费用的工作;(4)低于用户或公司质量标准的工作;(5)高于用户已经确定为合理实用的质量标准的工作;(6)没有完成规定的具体任务;(7)没有事先具体计划、指导工人实行这些具体计划,并且没有事先采取必要的纠错行动;(8)没有有效管理成本;(9)从事了虽然能被接受但以某种方式导致其他高成本或延误送货结果的工作;(10)设立比实际报价要高的预计成本项目;(11)对预计成本项目的忽略;(12)没有满足预算要求。

测量缺陷也有各种方式。有的通过目标完成情况来确定缺陷数量。西屋公司的无缺陷测量公式为:绩效=100-有缺陷项目数/无缺陷项目数100。如果有缺陷项目数等于无缺陷项目数,绩效值为零;如果有缺陷项目数多于或小于无缺陷项目数,绩效值就为负或为正。

全面质量管理(total quality control,TQC)来自日本企业管理实践,20世纪80年代大力引入我国。日本企业结合科学管理和零缺陷管理的理论,提出过程质量控制的理念,即将产品的质量缺陷消灭在产品的制造过程中,这样最终产品必然是符合质量要求的。为了做到这点,生产过程的每个环节都是一个质量控制点,每个环节的操作员工都是质量控制人员。为了保障每个质量控制点不出废品,每个质量控制点都设立了严格的质量控制标准和客观检测手段。按照这种控制要求操作,最终生产出来的产品不用检测都是合格产品。

个别工商组织推行的零缺陷管理或全面质量管理在经济全球化过程中已经显得不够通用和规范,适应全球经济一体化进程的需要,1988年由国际标准组织推行的 ISO9000系列的质量认证体系,融合零缺陷管理和全面质量管理的管理理念,成为保障质量管理更加规范的国际化标准。ISO9000实施的是已经具有的制造业和服务业质量国家标准,它适用于整个生产过程,而不是某一具体产品。该体系认证在市场上标志着质量,国际购买者往往会坚持要求其固定供应商获得这种认证。ISO9000质量体系认证有严格的程序及考核要求,按照系列分为ISO9001、ISO9002、ISO9003和ISO9004等,依照不同行业设立,但制定质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件是其核心。其中ISO9001标准的用途是:当合同要求进行设计,并对产品性能要求有原则规定或有待制定,只有当供货方充分证实了其设计、开发、安装和服务的能力时,才能相信产品符合规定的要求,应要求供货方按ISO9001提供质量保障。该质量体系得到国际社会的普遍承认与尊重。因而,只要企业通过考核达到ISO9000质量体系并严格按照这一体系的要求去做,其产品质量就是可靠的,其服务就是值得信赖的。

ISO9000质量体系认证代表着规范化管理的方向,迅速从工商业领域推广到其他领域。在用企业精神、市场原则改革政府组织的新公共管理理念影响下,规范化管理的思想以及成功经验也开始推广到公共管理领域,国外许多公共机构如医院、学校、非营利组织和政府组织也开始推行规范化管理。在我国,2000年9月深圳市国税局蛇口分局通过了ISO9001税收质量管理体系认证,以后河北省地税局也开始学习深圳的经验,在基层机构进行ISO9001体系试点建设。

综合起来,规范化管理的特点就是程序性管理、标准化管理、质量控制,其根本目的是提高管理效率。

二、政府组织规范化管理的含义

应当说,在政府组织内部推行规范化管理还是一件新鲜事物。尽管在实践中已经取得一些好的经验,但是理论上的探讨还不够充分,因此有必要对政府组织推行规范化管理的含义及其相关理论问题进行深入讨论。

规范化管理是对政府行为的一种约束或自律。政府作为一种社会组织的显着特质,诚如美国学者斯蒂格利茨所说:第一,政府是一种对全体社会成员具有普遍性的组织;第二,政府拥有其他经济组织所不具备的强制力。这两个特性,决定了政府行动必须受到约束。约束的形式多种多样,法律和社会舆论是对政府的外在约束,或政府他律,而规范化管理则是政府的自身约束,或政府自律。推行政府规范化管理能够有助于消除政府失灵。

20世纪90年代,西方国家开始将工商组织的质量管理理念引入公共机构,政府作为公共服务的提供方,按照工商管理的原则和理念,向社会公众作为公共服务的需求方提供高质量的服务,政府规范化管理应运而生。在80年代,我国曾经在政府管理中大力推行过目标管理(management by objective,MBO)。实践证明,目标管理比起规范化管理有许多不足。由于目标管理强调终极结果,容易导致政府行为短期化弊端,而规范化管理强调的是过程结果,能够促使政府持续不断地改进管理质量与效率,因此规范化管理更符合政府组织的特性。

政府规范化管理就是按程序办事。所谓规范化,就是政府按照事先的规定行动,这种规定实际上就是程序。简言之,政府按程序办事,就是规范化管理。政府组织本身就是依照程序建立和运行的,但是由于法制不健全和信息不对称,政府组织并没有完全按照程序办事,主观随意性、长官意志以及以职谋私等现象大量存在,以致出现许多不规范行为,严重的还发生犯罪行为。严格按照程序办事,就可以大量减少这种不规范行为和犯罪行为,最终提高政府服务社会公众的质量与效率。推行政府规范化管理的目的,就是要增强政府的管理效率和提高管理质量。应当将这个目的作为统帅政府规范化管理工作的最终目的,不能为规范而规范,以致走向规范化管理的消极面,搞形式主义。

规范化管理要有制度和考核标准。规范化是一个制度建立和强化考核标准的过程。一般说来,制度建立的依据是法规和惯例。法规比较明确,也容易执行。在建立具体的规章制度过程中,要特别注意不要与现行党和国家的有关法规条文相冲突。而惯例是一个只可意会、不可言传的东西,而且从行为结果上看具有利弊双重性特点。过去在没有规范化管理要求的时候,实际工作也按照许多工作惯例来运作,并取得成效。因此,政府规范化管理应力求将惯例趋利避害,将好的惯例转化成制度安排,将不好的惯例通过制度安排革除。有了制度,还需要对制度执行的情况进行考核,为此就需要设立独立的考核标准以及考核机构。首先,标准应是指标化、量化和可操作的。而且标准起着导向的作用,需要下功夫来设计一套标准体系。ISO9000引入公共组织,就是一种标准体系的建立。除ISO9000以外,还可以根据各个机构的实际情况设立其他标准化体系。其后,对运行情况需要有外在的独立机构对政府组织进行考核。政府同级组织或上下级组织之间由于形成了一定的利益共同性,比较难以做到考核的客观性和公正性,考核容易流于形式。目前在这方面的工作尚未真正制度化,任重而道远。

三、政府组织规范化管理的难点及解决

全面推行政府组织的规范化管理也有一定难度,这与政府组织的自身特性和承担功能有关。政府是非生产性组织,非营利组织,因此在理解政府管理质量、管理效率方面与工商组织有许多不同,这直接影响政府规范化管理考核标准的设立。政府的行为绩效应当不同于工商组织绩效,不能以政府机构取得的收益当作考核标准,或政府基层组织不能只是以完成上级交办的任务作为考核标准,而应以社会公众对政府服务的数量及质量的满意程度作为绩效考核标准。进一步说,由于政府面对的社会经济事务错综复杂,瞬息万变,因此不是所有的政府行为都能够走程序,实行规范化管理。实事求是地说,政府规范化管理不是万能的。

推行规范化管理在实践中会遇到两个突出的矛盾:第一,政府行为合法与合理悖论问题。要么政府行为合法但不合理,比如事事都要按照程序办结果导致不合理行为的发生;要么政府行为合理但不合法,比如为了便利服务对象的需求,省去繁琐的办事程序,结果违反了国家的有关法规。到底以哪种标尺来规范政府行为,没有统一意见,要通过实践来检验。一是依据现行法规来规范政府行为,如火车站内厕所收费;以改革精神来合理规范政府行为,如对娱乐、休闲场所服务人员征收个人所得税。第二,工作讲求实际效率和办事遵从程序形式的矛盾。应当说,一个好的制度安排可以将效率与形式有机结合起来,有效的制度形式有助于管理效率的提高, 但是在政府组织规范化管理过程中,由于不可能事事都提前考虑,特殊情况时时出现,需要具体情况灵活处理才能得到合理的结果。因此,刻板地遵循已有的制度规定,也不利于管理效率的提高。进一步说,制度是由人创造的,并由人去遵守。而人是具有创新能力的,在规范化管理中也要给发挥人的主观能动性留出空间。21 世纪的最新管理理念是以人为本,由于这种理念的传播,使得许多具有创新特性的工商企业开始推行弹性工作制以及创立学习型管理组织。作为侧重程序性管理的政府组织,当然不可能照搬这种弹性工作制,必须推行规范化管理。但是政府组织也会遇到如何处理效率与形式的矛盾,为此,需要上级关注来自基层的创新思维与创新做法,及时地将一些不符合惯例或已有规定的做法纳入到制度创新中。不能忘记,规范化管理的终极目的,还是提高政府组织的管理质量和服务效率。

建立政府组织的规范化管理,可以考虑以下做法。

1.建立具有可操作法和可检验性的制度。ISO9000是一个可供选择的制度,但是需要有相关条件的具备和落实。毕竟,按照ISO9000的要求,需要制定比较繁琐的质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件,许多政府机构还不具备制定这三类文件的条件。美国学者詹姆斯Q威尔逊将政府组织机构分成四种类型:付出和成果二者都能观察得到的生产型机构;可以观察到付出但观察不到成果的程序型机构;可以观察到成果但观察不到付出的工艺型机构;付出和成果二者都观察不到的应付型机构。显然,只有生产型和程序型的政府组织才具备条件实行规范化管理,对于其他类型的政府组织实施有效管理就需要寻找新的解决方案。一般说来在我国,窗口服务性的政府机构可以参照服务业的ISO9000体系进行规范化管理制度建设,政策制定和调控性的政府机构主要围绕决策的科学化和民主化建立相应的规范化管理制度。

2.细化制度,责任量化到人。政府组织都多多少少建立了管理制度,但是缺乏实施细则,就使得既有制度不能落实。实际部门的经验比较看重领导的重视,以及抓落实就是领导重视,组织到位,实际上制度细化和责任量化到人也能起到落实的作用。为了将制度细化和责任量化到人,需要有一套考核政府组织管理绩效的指标体系。但目前国内对政府组织的管理绩效及相关指标体系的研究还比较粗糙和不具体,今后这应是政府组织理论研究需要突破的难题。

3.尽快建立独立的政府业绩考核机构。对政府组织行为是否规范,从根本上讲不能由政府组织自身说了算,而应当由政府提供服务的受益方社会各界来评价。目前我国政府组织规范化管理及其考评主要是来自政府自身的努力,这是适应新的社会经济环境政府做出的积极努力,值得高度评价。但是从长远看,对政府行为的规范化约束应当是两个方面的共同努力:政府自律和社会他律。实现社会他律的一个重要途径就是建立相对独立的政府业绩考核机构。公务员之家

4.强化政府信息的透明度。政府规范化管理固然是政府内部的事情,但是由于与服务的对象社会公众有直接联系,因此需要将政府规范化管理的相关信息向社会公众公开,让社会公众了解政府相关服务的质量要求和标准,这样从外部增加了一条对政府规范化管理的督促和检查渠道。实际上,政府规范化管理的最终受益者是社会公众,让这些受益者了解政府规范化管理制定规定,会更加有利于政府行为的规范化。

第7篇：项目规范化管理范文

    零缺陷管理的基本要素有5个:公开,目标,界定缺陷,测量缺陷,奖励。所谓公开,即每个职工都要用书面或口头形式公开做出自己对致力于无缺陷工作的承诺。所谓目标,即公司为每项工作和个人确定现实的可操作的工作目标。在界定缺陷时,考虑到每个公司情况以及每项定货要求不同,对缺陷的理解也是多种多样的。如西屋公司界定的缺陷有12个:

    (1)没有按照计划工作;(2)在送货之前重复性工作;(3)从事了本来完全可以减少费用的工作;(4)低于用户或公司质量标准的工作;(5)高于用户已经确定为合理实用的质量标准的工作;(6)没有完成规定的具体任务;(7)没有事先具体计划、指导工人实行这些具体计划,并且没有事先采取必要的纠错行动;(8)没有有效管理成本;(9)从事了虽然能被接受但以某种方式导致其他高成本或延误送货结果的工作;(10)设立比实际报价要高的预计成本项目;(11)对预计成本项目的忽略;(12)没有满足预算要求。

    测量缺陷也有各种方式。有的通过目标完成情况来确定缺陷数量。西屋公司的无缺陷测量公式为:绩效=100-有缺陷项目数/无缺陷项目数×100。如果有缺陷项目数等于无缺陷项目数,绩效值为零;如果有缺陷项目数多于或小于无缺陷项目数,绩效值就为负或为正。

    全面质量管理(total  quality  control,TQC)来自日本企业管理实践,20世纪80年代大力引入我国。日本企业结合科学管理和零缺陷管理的理论,提出过程质量控制的理念,即将产品的质量缺陷消灭在产品的制造过程中,这样最终产品必然是符合质量要求的。为了做到这点,生产过程的每个环节都是一个质量控制点,每个环节的操作员工都是质量控制人员。为了保障每个质量控制点不出废品,每个质量控制点都设立了严格的质量控制标准和客观检测手段。按照这种控制要求操作,最终生产出来的产品不用检测都是合格产品。

    个别工商组织推行的零缺陷管理或全面质量管理在经济全球化过程中已经显得不够通用和规范,适应全球经济一体化进程的需要,1988年由国际标准组织推行的ISO9000系列的质量认证体系,融合零缺陷管理和全面质量管理的管理理念,成为保障质量管理更加规范的国际化标准。ISO9000实施的是已经具有的制造业和服务业质量国家标准,它适用于整个生产过程,而不是某一具体产品。该体系认证在市场上标志着质量,国际购买者往往会坚持要求其固定供应商获得这种认证。ISO9000质量体系认证有严格的程序及考核要求,按照系列分为ISO9001、ISO9002、ISO9003和ISO9004等,依照不同行业设立,但制定质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件是其核心。其中ISO9001标准的用途是:当合同要求进行设计,并对产品性能要求有原则规定或有待制定,只有当供货方充分证实了其设计、开发、安装和服务的能力时,才能相信产品符合规定的要求,应要求供货方按ISO9001提供质量保障。该质量体系得到国际社会的普遍承认与尊重。因而,只要企业通过考核达到ISO9000质量体系并严格按照这一体系的要求去做,其产品质量就是可靠的,其服务就是值得信赖的。

    ISO9000质量体系认证代表着规范化管理的方向,迅速从工商业领域推广到其他领域。在用企业精神、市场原则改革政府组织的新公共管理理念影响下,规范化管理的思想以及成功经验也开始推广到公共管理领域,国外许多公共机构如医院、学校、非营利组织和政府组织也开始推行规范化管理。在我国,2000年9月深圳市国税局蛇口分局通过了ISO9001税收质量管理体系认证,以后河北省地税局也开始学习深圳的经验,在基层机构进行ISO9001体系试点建设。

    综合起来,规范化管理的特点就是程序性管理、标准化管理、质量控制,其根本目的是提高管理效率。

    二、政府组织规范化管理的含义

    应当说,在政府组织内部推行规范化管理还是一件新鲜事物。尽管在实践中已经取得一些好的经验,但是理论上的探讨还不够充分,因此有必要对政府组织推行规范化管理的含义及其相关理论问题进行深入讨论。

    规范化管理是对政府行为的一种约束或自律。政府作为一种社会组织的显着特质,诚如美国学者斯蒂格利茨所说:“第一,政府是一种对全体社会成员具有普遍性的组织;第二,政府拥有其他经济组织所不具备的强制力。”这两个特性,决定了政府行动必须受到约束。约束的形式多种多样,法律和社会舆论是对政府的外在约束,或政府他律,而规范化管理则是政府的自身约束,或政府自律。推行政府规范化管理能够有助于消除政府失灵。

    20世纪90年代,西方国家开始将工商组织的质量管理理念引入公共机构,政府作为公共服务的提供方,按照工商管理的原则和理念,向社会公众作为公共服务的需求方提供高质量的服务,政府规范化管理应运而生。在80年代,我国曾经在政府管理中大力推行过目标管理(management  by  objective,MBO)。实践证明,目标管理比起规范化管理有许多不足。由于目标管理强调终极结果,容易导致政府行为短期化弊端,而规范化管理强调的是过程结果,能够促使政府持续不断地改进管理质量与效率,因此规范化管理更符合政府组织的特性。

    政府规范化管理就是按程序办事。所谓规范化,就是政府按照事先的规定行动,这种规定实际上就是程序。简言之,政府按程序办事,就是规范化管理。政府组织本身就是依照程序建立和运行的,但是由于法制不健全和信息不对称,政府组织并没有完全按照程序办事,主观随意性、长官意志以及以职谋私等现象大量存在,以致出现许多不规范行为,严重的还发生犯罪行为。严格按照程序办事,就可以大量减少这种不规范行为和犯罪行为,最终提高政府服务社会公众的质量与效率。推行政府规范化管理的目的,就是要增强政府的管理效率和提高管理质量。应当将这个目的作为统帅政府规范化管理工作的最终目的,不能为规范而规范,以致走向规范化管理的消极面,搞形式主义。

    规范化管理要有制度和考核标准。规范化是一个制度建立和强化考核标准的过程。一般说来,制度建立的依据是法规和惯例。法规比较明确,也容易执行。在建立具体的规章制度过程中,要特别注意不要与现行党和国家的有关法规条文相冲突。而惯例是一个只可意会、不可言传的东西,而且从行为结果上看具有利弊双重性特点。过去在没有规范化管理要求的时候,实际工作也按照许多工作惯例来运作,并取得成效。因此,政府规范化管理应力求将惯例趋利避害,将好的惯例转化成制度安排,将不好的惯例通过制度安排革除。有了制度,还需要对制度执行的情况进行考核,为此就需要设立独立的考核标准以及考核机构。首先,标准应是指标化、量化和可操作的。而且标准起着导向的作用,需要下功夫来设计一套标准体系。ISO9000引入公共组织,就是一种标准体系的建立。除ISO9000以外,还可以根据各个机构的实际情况设立其他标准化体系。其后,对运行情况需要有外在的独立机构对政府组织进行考核。政府同级组织或上下级组织之间由于形成了一定的利益共同性,比较难以做到考核的客观性和公正性,考核容易流于形式。目前在这方面的工作尚未真正制度化,任重而道远。

    三、政府组织规范化管理的难点及解决

    全面推行政府组织的规范化管理也有一定难度,这与政府组织的自身特性和承担功能有关。政府是非生产性组织,非营利组织,因此在理解政府管理质量、管理效率方面与工商组织有许多不同,这直接影响政府规范化管理考核标准的设立。政府的行为绩效应当不同于工商组织绩效,不能以政府机构取得的收益当作考核标准,或政府基层组织不能只是以完成上级交办的任务作为考核标准,而应以社会公众对政府服务的数量及质量的满意程度作为绩效考核标准。进一步说,由于政府面对的社会经济事务错综复杂,瞬息万变,因此不是所有的政府行为都能够走程序,实行规范化管理。实事求是地说,政府规范化管理不是万能的。

    推行规范化管理在实践中会遇到两个突出的矛盾:第一,政府行为合法与合理悖论问题。要么政府行为合法但不合理,比如事事都要按照程序办结果导致不合理行为的发生;要么政府行为合理但不合法,比如为了便利服务对象的需求,省去繁琐的办事程序,结果违反了国家的有关法规。到底以哪种标尺来规范政府行为,没有统一意见,要通过实践来检验。一是依据现行法规来规范政府行为,如火车站内厕所收费;以改革精神来合理规范政府行为,如对娱乐、休闲场所服务人员征收个人所得税。第二,工作讲求实际效率和办事遵从程序形式的矛盾。应当说,一个好的制度安排可以将效率与形式有机结合起来,有效的制度形式有助于管理效率的提高,但是在政府组织规范化管理过程中,由于不可能事事都提前考虑,特殊情况时时出现,需要具体情况灵活处理才能得到合理的结果。因此,刻板地遵循已有的制度规定,也不利于管理效率的提高。进一步说,制度是由人创造的,并由人去遵守。而人是具有创新能力的,在规范化管理中也要给发挥人的主观能动性留出空间。21世纪的最新管理理念是以人为本,由于这种理念的传播,使得许多具有创新特性的工商企业开始推行弹性工作制以及创立学习型管理组织。作为侧重程序性管理的政府组织,当然不可能照搬这种弹性工作制,必须推行规范化管理。但是政府组织也会遇到如何处理效率与形式的矛盾,为此,需要上级关注来自基层的创新思维与创新做法,及时地将一些不符合惯例或已有规定的做法纳入到制度创新中。不能忘记,规范化管理的终极目的,还是提高政府组织的管理质量和服务效率。

    建立政府组织的规范化管理,可以考虑以下做法。

第8篇：项目规范化管理范文

关键词：高校；招标机构；规范化

Research on standardized management of university bidding agencies

Zhang Yu， Li Jing， Li Li， Liu Youjun， Zhang Yongxiang

Beijing University of Technology， Beijing， 100124， China

Abstract： University bidding agency plays important roles in implementation of government procurement， so the standardized management of bidding agency ensures the implementation of government procurement projects in efficient， legal， safe and strict ways. This article evaluated the standardized management of bidding agency from qualification selection， standardized route and agency services， in order to improve its standardized management level.

Key words： colleges； bidding agencies； normalization

近年来，国家对教育的投入力度不断加大，通过国家统计局官方网站，查阅中国2012年统计年鉴可知，从2008年至2012年，在短短的4年中，我国的教育经费投入翻了一倍多。因此，如何合理有效地使用教育资金，成为各高校重点考虑的问题。在资金的使用途径中，政府采购因其公正、公开和公平而备受青睐，高校的资金使用很大一部分是通过政府采购的形式得以执行的。随着越来越多的高校运用政府采购方式使用教育资金，其招标机构被各高校引入，以便能够更加合理有效地使用教育资金。因此，完善和规范高校招标机构，成为保证教育资金合理有效使用的必要环节。本文基于高等院校最为集中的北京地区，以其独特的地域属性为研究基础，对高校招标机构的规范化管理进行研究和分析。

1 高校招标机构规范化管理研究

为了规范招标机构的业务工作，加强对招标机构的管理，促进高校政府采购工作的规范严谨与高效有序，充分发挥集中采购的优势，降低采购成本，提高资金使用效益，避免国有资产变相流失，预防违纪违法行为的发生，高校应从招标机构的资格遴选、招标业务规范管理、招标机构服务考核三个方面对招标机构进行规范化管理。

1.1 招标机构资格遴选

招标机构的遴选是进行政府采购招标的第一道环节，因此须严把遴选条件，通过遴选，评议出资质齐全、信誉好、服务过硬的招标机构。只有这样才能为高校采购工作创造规范有序、高效快捷的基础，公开、公平、公正地进行阳光采购，努力节约资金，保障高校利益，从而为高校教学、科研、实验室建设及行政管理提供更优质高效的服务。

高校可自主邀请近年来与学校合作良好或业界口碑好并具有相关招标资质的招标机构参加，每次遴选邀请几家招标机构参加，经专家组评议选出满足要求的招标机构。

其中招标机构遴选的主要内容包括：

（1）招标机构的资质与经营范围。

（2）招标机构的业绩（重点是在教育行业，尤其是在高校服务方面的业绩）。

（3）针对高校服务的人员配置、服务方案及服务承诺等内容。

1.2 招标业务规范管理

通过规范化的管理，对招标机构的业务进行整合梳理是保证政府采购合法、高效开展的基础。招标机构可以按照以下19步流程及要求提供招标服务：

（1）签订协议。招标机构应在项目受理3日内主动与高校签订项目委托协议。

（2）确定采购范围。核实受理项目的信息，协助高校确定是否为政府集中采购项目，是否存在需要国际招标的项目，是否需要公证，是否涉及进口产品采购等内容。

（3）制订工作计划。与高校共同确定各阶段须完成的具体工作和进度要求。

（4）组织参数及标书论证。在收到高校下发的招标技术参数后，招标机构应按照高校要求的时间，组织专家对招标的参数设置、商务要求、技术需求进行论证并提供专家论证意见，协助高校完成技术参数的审定、项目分包等。

（5）编制招标文件。在招标技术需求论证、修订完成后，招标机构应针对项目具体需求制定招标文件（资格预审文件），并对项目的执行给出科学、合理、可行的建议，提交高校审核、确认。编制招标文件的时间一般应在1个工作日内完成。

（6）招标公告。收到高校对招标文件（资格预审文件）的发售确认后，招标机构应在1个工作日内在指定媒体招标公告（资格预审公告）。

（7）出售招标文件（资格预审文件）。招标机构应有专人负责出售招标文件，并及时向高校反馈出售情况。

（8）组织澄清、答疑。在开标前，招标机构应向高校及时反馈投标人对文件的疑问；得到高校确认后，应及时回复投标人，相应澄清、变更文件。如有需要，应组织标前答疑会和现场勘查。

（9）组织资格预审。按要求组织相关人员进行资格预审，得出预审结论，经高校确认后发出预审合格通知书。

（10）组织开标。在规定的时间和地点接收投标文件和投标保证金，组织开标仪式。开标现场应配备相应的仪器设备，留存开标影像资料，以备查验。

（11）组建评标委员会。根据项目情况，按照相关要求抽取并组建评标委员会。评标委员会专家名单应在评标前提交高校确认。

（12）组织评标会议。严格按照公开、公平、公正的原则和评标程序及方法组织评标会议。招标机构负责向评标委员会提交招标文件、投标人的投标文件、评标办法、工作纪律、评标表格等，负责评标委员会和投标人的澄清联络，协助评委进行资格审核、信息筛选、打分汇总、意见编写及完成评标报告等。在评标时，评委专家的通讯工具应由招标机构统一保管。

（13）发出中标通知书。评标结果经高校确认后1个工作日内，由招标机构统一向中标人发出中标通知书，同时将招标结果在指定媒体并通知所有未中标人。

（14）政府采购平台信息反馈。对于北京市政府采购平台受理的项目，招标机构应在招标结果公示的同时，在北京市政府采购平台上进行中标结果的信息反馈。

（15）退还投标保证金。招标机构按法定要求退还投标人的投标保证金，不得将投标人的保证金擅自挪为他用。对于克扣、有意索要投标人投标保证金的行为，一经查出，将取消其高校招标资格，予以惩罚。

（16）协助签订政府采购合同。招标机构应负责和中标人解释相关合同签订程序；在高校需要时，应能向高校提供相应合同文本和相关法律咨询服务，协助高校完成合同的签订。

（17）汇总、编制项目全过程资料。收集并整理项目相关文档资料，汇总编制成册。

（18）提交相关文档。在项目完成后，按照高校要求的时间提交项目存档资料；并将纪委监察部门需要留存备档的资料汇集完整，提交纪委监察部门留存。

（19）质疑和投诉的处理。招标机构应负责提供招标全过程各工作流程的合法合规性的内容回复。对于投标人对项目提出的质疑，招标机构应及时向高校反馈并与高校商定回复内容，经高校确认后向投标人作出书面回复。出现投诉时，招标机构应配合相关主管部门进行审查并提供相应材料，力争做到零投诉。

1.3 招标机构服务考核

高校对招标机构执行项目的情况和服务应不间断地进行考核，其中包括对政府采购法律法规的理解与应用、采购程序、项目执行进度、响应速度、用户满意度以及工作人员的职业素质和专业技能等方面内容的整体监督与考核。

此外，高校还应对招标机构进行中期考核，以便对相应的问题早发现，早解决，努力保证财政资金使用的安全有效。中期考核包括如下9个方面的内容。

（1）接受：招标机构是否接受任务，是否及时接受已批复的立项表，是否及时与采购人签订委托协议等内容。

（2）组织协调：招标机构组织的采购文件评审、开标、评标、谈判等活动是否合规有序。

（3）工作效率：招标机构在过程中是否能够按照进度计划及时高效地完成任务。

（4）服务意识：招标机构在过程中是否能够为采购人提供专业咨询服务，积极主动地协助采购人推进项目执行。

（5）专业水平：招标机构及其工作人员是否熟悉政府采购、招标投标政策法规、工作程序等。

（6）人员素质：招标机构对于承担的政府采购项目是否认真负责地执行，所具备的政府采购项目的综合素质如何，包括应答是否及时，工作是否高效，条理是否清晰，解决问题是否妥当等。

（7）公告信息：包括采购信息、变更信息、预中标人、成交信息等依法应予公告的信息是否公告准确、全面、及时等。

（8）备案资料：招标机构向财政局备案的资料是否齐全，备案是否符合时限要求，对于纪委监察部门所需要的相关文件整理是否完整，报送是否及时等。

（9）配合监督检查：是否配合监管部门监督检查工作，对政府采购质疑和投诉的处理是否及时、合法合规。

2 对高校招标机构管理的几点思考

2.1 规范化的管理是保障项目执行的基础

高校招标机构的规范化管理，是高校开展政府采购工作的管理基础。没有规范的管理机制，很难合法、合规、合理地将政府采购项目高效、严谨地执行完毕。因此形成统一、准确、严谨、有序的规范化管理是保障项目执行的基础，是万事之本。

2.2 人员的变动是规范化管理的潜在威胁

规范化的管理是在管理团队的合理搭建和不断培训下得以实现的，因此人员的规范化培训是至关重要的。而这也给高校招标机构的规范化管理带来了一个潜在的威胁，那就是人员的变动会给已经构建好的规范化管理带来波动。因此，对于此类情况应该有效地进行预防与解决，即在招标机构人员变动的前两个月，对于接任的执行人进行“传帮带”的培训，完成前期规范化培训后再让其交替上岗，从而保证项目的正常实施与运行。

2.3 规范化的管理必将获益良多

对于规范化的管理有一个比喻，即规范化管理系统是车，管理人员是司机，到达目标的快慢和司机的技术与车的好坏有很大的关系。规范化的管理就像是一辆性能优越的车，实施规范化管理就是要在现有的系统上升级换代，就是要对相对陈旧的管理理念、管理模式进行更新，从而提高性能，更快、更安全、更高效地到达目的地。

3 结束语

近年来，高校在不断强化政府采购的制度建设、管理模式建设和人才队伍建设。加强高校招标机构的规范化管理，使高校政府采购工作逐步走向规范化、科学化、现代化，能够为我国现代化教育事业的飞速发展提供强有力的环境建设和条件保障。

参考文献

[1] 张丰.招标机构的风险管理探讨[C]//经济生活―2012商会经济研讨会论文集：上，2012.

第9篇：项目规范化管理范文

关键词：医疗 机构 成本 核算 规范化 管理

*重庆市卫生局科技计划重点项目，基金号：2012-1-094

当前，我国很多医院的成本核算管理工作仍然处在比较初级的阶段，在成本核算的规范化管理上缺乏一个准确的准则，在医院中普遍存在成本核算不实、不准、虚假性盈亏等现象，造成社会、经济效益的下降，阻碍了医疗机构的发展。

一、医院成本核算的概述

所谓医院成本核算就是指医院根据其管理需求，依照企业成本核算管理的经验和方法，制定适合医院自身的核算方案，其中主要包含了对医院收入类别、费用项目实行规范，完善成本核算会计制度，从而构建成本考核指标体系，有效开展成本核算的评价分析工作等。医院的成本会计核算主要是医疗成本核算工作。在医疗成本中又包含直接和间接费用，直接费用指的是医院在实行业务活动中所产生可以直接算入到医疗支出中的费用，包含了职工基本工资、补助和其他工资、社会保障费用、职工的福利费、药品费用、业务费用、卫生材料和其他材料等费用。而间接费用则指的是不能直接计算到医疗支出的费用，其包含了医院的后勤部门和行政管理部门所产生的各项支出费用、医院职工的教育费、科研费等，间接费用根据医院医疗科室人员的比例分摊，按照医院医疗支出的具体情况进行分配。

医院医疗收入的明细账目除了包括外科、内科、儿科、妇科等临床科室以外，还包含了放射、检验、手术室、脑电图、超声波等各个可以为病人直接服务的功能科室，为保证与目前的医院会计制度达到一致，在传统的医疗科目上增设间接服务费用、管理费用和直接临床成本等科目来作为医院成本核算的账户。

其中在间接服务费用项目可以利用多栏式帐页，将洗衣房、供应室、药剂科室、修理室和锅炉房等这些不为病人提供直接诊断、医疗服务所产生的各种费用，加入到各项成本当中去，在期末时将其汇集，根据医院所提供的劳务种类和实际情况，实施分配方法，将费用分配到这些科室当中去。而管理费用也可以采用多栏式帐页，将医院后勤部门和行政管理部门产生的基本工资、补助和其他工资、社会保障费、卫生材料、员工的福利费、租赁费以及其他费用等计算到账户中去，在期末时按照一定的分配方法进行分配。直接临床成本也可以通过这种方法来实施分配。

二、医院成本核算规范化管理所存在的问题

（一）缺乏正确、科学的认识

据调查研究表明，当前在我国医院管理层中缺乏对成本核算规范化管理的正确认识和了解，缺乏一个合理、科学的管理制度，同时医院成本核算人员对其工作的不重视，导致医院的成本核算不能有效实施。

（二）成本核算方法不够科学和先进

目前，很多医院的成本核算主要是通过核算来分配奖金，这种成本核算方法很容易导致成本会计计算的信息出现缺失和真实的现象，缺乏规范、权威性的成本核算设备，严重影响医院成本核算规范化管理，阻碍了医院成本核算效率。

三、医院成本核算规范化管理的措施

（一）全面积极实行全成本核算

医院在进行医疗服务的过程中，把整个医院的科室所耗费的活劳动和物化劳动，全部核算到成本项目中来，这种管理方法就是全成本核算。其中物化劳动包括了转移固定资产的价值、燃料的动力费用和材料的费用等，而活劳动则是医院员工的劳动价值。采用全成本核算管理方法的作用：第一，加强科室经济利益和员工利益的联系，促使医院的领导和职工能自觉地遵守管理制度，积极地参与到管理中来，从而减少一些不必要的开支。第二，提高医院各科室的管理能力，充分发挥出其潜力，降低医疗的成本。第三，医院通过公开招标的方法来采购药品、卫生器材和医疗设备等，从而提高医院的经济效益，提高其管理质量。

（二）加强成本核算的基础工作

在医院成本核算规范化管理中，必须要将科室的代码进行统一，从而便于其在管理过程中的数据处理，统一设置人事、财务等信息部门的代码，并积极实行资产清产活动，保证各科室的资产数据的准确性、完整性和真实性，健全各项原始记录，完善各科室的领发、验收、计量以及盘存等制度。医院在进行医疗活动的过程中，确保原始数据记录的正确性，对材料物资的流转凭证要认真填写，严格按照管理程序来办理各项领退和收发手续，同时工作人员要经常检查水、电、气等这些消耗量较大的计量器具，从而确保计量结果的准确性。另外还要明确医院各科室的职责，通过内部结算的方式实行成本核算管理。

（三）创建成本核算规范化管理制度

医院在成本核算管理上，首先要构建一个规范化的管理制度，在构建的时候一定要遵循公开、公正、统一、循序渐进和兼容的基本原则，选取合理、科学、准确的管理指标，不断完善成本核算规范化管理制度。医院通过实施成本核算的规范化管理制度，可以积极调动医院员工的管理兴趣，加强员工节约意识，控制好医院运行成本。

（四）提高医院员工成本核算规范化管理意识

成本核算工作主要是由医院成本核算部门负责的，对此，医院在创建该部门时，要严格按照医院核算制度和要求，选用合适职称的财经人员，并做好人员培训工作，提高员工的素质，加强医院员工成本意识和经济效益意识，增强对医院成本核算业务的监督和指导，将核算专业人员与医院所有员工相结合，从而促进医院成本核算规范化管理工作。

（五）优化医院绩效考核方法，提供集团化医疗机构绩效管理有效模式

研究集团化医院的员工绩效、科室绩效、项目绩效和整体绩效。将集团医院MBO（目标管理）和KPI（关键绩效指标）管理有机整合，构建集团化绩效管理信息平台，实施绩效全过程考评与管理。科学合理地设置岗位绩效工资；正确评估管理人员的绩效；有机结合业务、科、教研；建立优化的绩效管理平台等，充分利用现有资源、提升员工的积极性和主动性、提高人人参与绩效管理的意识，提高绩效沟通效果，强化以医院集团的整体绩效为目标，把绩效管理理论和方法应用于医院各科室及职工绩效管理中，从绩效计划、指标体系、考核实施到绩效反馈与应用、绩效改进等方面构建系统的、具有可操作性的绩效管理体系。

四、医院成本核算规范化管理发展

医院为了适应成本核算发展方向，从不完全的成本核算逐渐发展为全成本核算管理。所谓全成本核算管理就是指在成本核算管理上通过全员参与、全要素、并且全过程的管理，从而促进医院实现优质、高效的管理目标。其主要内容：第一，全员参与成本管理，全体员工是产生成本的直接原因，同时也是改进成本的决定因素。随着经济条件的不断转变，医院的成本管理不仅仅只是医院核算管理机构和人员的工作，同时也是整个医院员工的工作，对此，医院的领导必须要引起高度的重视，鼓励员工积极参与到这项工作中来，加强各部门之间的联系，提高员工的成本意识和效益观念，并明确各部门员工的职责，从而提高医院成本核算的经济效益，为成本核算规范化管理奠定好群众基础。第二，将影响成本的所有因素，不管是经济方面的还是技术方面的，都必须全部加入到成本管理中。医院的成本核算管理必须要包含医院的所有经济业务要素，将其固定资产、管理成本以及人力成本等都要加入到成本核算范畴中，促使成本核算的数据更加具有准确性、完整性、科学性和及时性，合理使用费用分摊和归集方法，准确、真实地反映出医院的成本核算情况，从而有效控制医院成本。第三，医院不管在经济活动或者业务活动都会产生成本问题，对此，医院在进行成本管理时，必须要从经营管理的全过程进行成本管理，从产生成本的源头出发，实行全过程的成本控制，构建一个综合性的管理框架，从而实现成本降低、节约卫生医疗资源、提高经济效益的目标，促进医院的经济发展。第四，在医院成本管理中，由于医院医疗服务所涉及的内容非常广，其专业的分工较为精细，同时各部门之间的联系非常复杂，如果采用传统的手工统计核算的话，不仅加大了核算工作人员的工作量，同时还会造成核算数据的信息不准确。对此，医院在进行成本核算管理的过程中，可以采用现代化的网络信息技术，促使成本核算的科学化、信息化、网络化和自动化，构建一个以医疗为主的现代化技术控制系统，提高医院成本核算管理的效率和质量。

五、结束语

综上所述，医院的成本核算是否正确，不仅会影响到医院的成本计划、分析、考核等工作，同时还会影响医院的成本决策，导致医院的经营受到严重影响。对此，医院对成本核算实行规范化管理是非常重要的，通过规范化管理，加强医院的成本核算管理，提高医院的经济效益，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]陈霞.关于医院成本核算规范化管理的分析[J].管理学家，2011，（2）

[2]马莉珠.对医院成本核算规范化管理问题的研究[J].商情，2012，（9）