公司人力资源问题精选(九篇)

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第1篇：公司人力资源问题范文

【关键词】 上市公司； 人力资源信息； 会计法律法规； 披露

一、引言

21世纪是知识经济时代，人力资源作为生产要素在现代化企业特别是在高科技企业中已经发挥着越来越重要的作用，成为企业创造超常效益和迅速积累财富的基本源泉。人力资本在企业价值创造中具有与物力资本同等重要甚至更重要的作用。为了顺应时展和更好地计量企业的投入产出的经济效益，许多学者把对人力资源的研究引入会计领域，希望用会计方法计量企业人力资源的经济效益。目前我国会计学界对人力资源会计的研究已经取得了一定的成果，建立了不同于传统会计的人力资源会计模式。在对人力资源会计的研究中，国内外学者的研究思路基本是研究人力资源会计模式是什么，它们是否可以纳入财务报表或财务报表如何进行改进才能容纳人力资源信息等。由于这些研究存在着诸多的理论和操作难题，使得人力资源会计迟迟不能被运用到实践中去。鉴于人力资源及其所蕴含的人力资本在企业创造价值中的重要作用，有必要绕过人力资源会计确认与计量的难题，尽快研究人力资源的表外信息披露内容，因为表外披露也是财务报告的重要内容，随着经济环境的变化其重要性将日渐加强。

二、会计法律法规有关人力资源信息披露的规定

我国现行《企业财务会计报告条例》、《企业会计准则》和《企业会计制度》等相关法规对企业人力资源信息披露没有作出条文规定，可以说我国财政部制定的会计法律法规在人力资源信息披露方面还是一片空白。

证监会的关于上市公司年度报告的内容与格式条令中，《上市公司信息披露管理办法》第二十条中规定：年度报告应当记载董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况。证监会公告［2008］4号《基金管理公司年度报告内容与格式准则》第二十一条和证监会公告［2008］8号《期货公司年度报告内容与格式准则》第十八条中都规定：公司应简介其员工的有关情况，主要包括：员工人数、专业结构、年龄分布、受教育程度等。《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号――创业板上市公司年度报告的内容与格式》对上市公司人力资源信息披露方面作出了比较详细的规定，不仅披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况，还包括了披露核心技术团队或关键技术人员（非董事、监事、高级管理人员）等对公司核心竞争能力有重大影响的人员的变动情况，并说明变动对公司经营的影响及公司采取的应对措施及在职员工的数量、专业构成（如生产人员、销售人员、技术人员、财务人员、行政人员）、教育程度及公司需承担费用的离退休职工人数。

由此看来，在证监会的条令中，只有对创业板上市公司年度报告的内容与格式准则中详细规定了对公司人力资源信息披露的具体内容以及对核心技术团队或关键技术人员的披露。但在对主板上市公司的人力资源信息披露中却只粗略规定了要披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况。

从以上财政部、证监会等政策制定者颁布的会计法律规章等对上市公司人力资源信息披露的规定中可以看出，我国人力资源相关信息披露还不够充分，对于广大投资者关心的上市公司人力资源质量、数量方面的信息，还无法满足广大的投资者、债权人等人力资源信息需求者的需要。笔者认为，财政部、证监会等政策制定部门应当制定人力资源信息披露的方案，规范上市公司人力资源信息披露。上市公司只需即时、准确、客观地披露人力资源的数量和质量方面的信息，广大的投资者、债权人、社会公众等人力资源信息需求者在进行投资决策时，根据上市公司提供的这些人力资源信息以及其他各方面的财务信息和非财务信息，作出自己的合理判断。

三、上市公司人力资源信息披露方案建议

根据人自身能力的大小及其在企业生产经营中的作用，可以把企业员工分为一般生产人员、技术人员、一般管理人员和高级管理人员。其中一般生产人员和一般管理人员负责企业的日常生产经营管理等常规性活动，不需要很高的技术水平和管理水平。技术人员负责企业新产品研发和生产中故障诊断及排除，对企业的生产经营有举足轻重的作用；高级管理人员则负责企业统筹规划和发展壮大的重任。

企业高级管理人员和技术人员的相关信息是外部投资者、债权人和社会公众等信息需求者最为关心的人力资源信息。获悉企业高级管理人员和技术人员的人力资源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地评价一个企业的未来发展能力、获益能力，它是衡量及维持对企业信心的重要因素。针对财政部与证监会等颁布的会计法律规范和信息披露规范中人力资源信息披露存在的不足，笔者提出以下人力资源信息披露的建议。

首先，应披露高级管理人员的情况。高级管理人员的能力（包括知识、经验、组织和领导才能等）对公司的生产经营产生重大影响。在上市公司财务报告中披露高级管理人员的主要工作经验、受教育程度、工作业绩及重大失误（必要时说明取得显著业绩或出现重大失误时的背景）、经营理念等等，将有助于外部信息使用者了解高级管理人员的经营、组织、领导能力，预测该高级管理人员对公司可能作出的贡献或带来的损失，从而对公司的发展方向、所面临的风险、可能获得的收益，以及达到预定经营目标的可能性等作出更加准确的判断。

其次，应披露技术人员和技术团队的情况（由于技术人员是公司宝贵的人力资源，出于保护公司核心竞争力及商业秘密的考虑，上市公司可以不对每个关键技术人员的信息单独披露，而是以技术团体形式披露）。在知识经济时代，技术和知识是一个企业发展的根本，而技术人员尤其是核心技术人员则是企业最主要的技术支持。上市公司报告中应该披露技术团队的学历构成及比重、平均年龄、任职期（反映企业人员结构的相对稳定程度）、主要的技术成果（可以不披露商业秘密以及有损于企业竞争力的信息）。对于高科技上市公司、金融行业上市公司或以人力资源为最重要的生产资料的上市公司来说，技术人员及技术团队的信息对于外部信息使用者判断公司的竞争能力、发展潜力和持续经营能力等都具有举足轻重的作用，是非常重要的公司背景资料。

再次，应披露员工整体水平。除了高级管理人员和技术团队以外，披露员工整体水平有助于外部信息使用者了解企业的概况和发展潜力。从成本效益的角度考虑，不必对普通员工的信息进行过细的披露。相对来说，上市公司员工的教育程度结构（例如，硕士以上员工所占百分比、本科以上员工所占百分比，等等）、年龄结构、技术结构、流动状况等是较为重要的指标。

最后，上市公司披露企业内部人力资源培训与考核情况。上市公司对员工培训所投入的人力、财力、物力的多少，可以反映企业对人力资源效率的重视程度和一个企业的未来发展趋势，成长型的企业一般比较关注企业内部人力资源的开发和培训，充分利用企业人力资源，提高企业生产率。而处于衰退时期的企业往往不注重员工的培训，员工知识结构落后，人浮于事。

四、结论

随着知识经济和信息化的快速发展，人力资源在企业经营管理和创造价值中发挥着越来越重要的作用。由于受社会经济环境和文化因素的制约，我国实施人力资源会计还有很长一段路要走。当前的紧要任务是解决人力资源信息表外披露问题。本文通过研究我国会计法律法规对上市公司人力资源信息披露的不足及存在的问题，为政策制定者规范上市公司人力资源信息披露提出政策建议。

【参考文献】

［1］ 邵毅平.关于人力资源信息披露问题的研究［J］.数量经济技术经济研究，2003（4）：38-41.

［2］ 齐文峰.论上市公司的人力资源信息披露［J］.东北交通大学学报，2001，9（4）：81-83.

［3］ 孟利琴.人力资源会计的困境及对策研究［J］.会计之友，2009，11（2）：51-53.

［4］ 周鲜华，申燕.基于新准则的人力资源信息披露方式转换的障碍分析［J］.会计之友，2008（9）：94-96.

第2篇：公司人力资源问题范文

关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题

A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。

1、人力资源规划方面的问题

由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：

1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。

1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。

1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。

2、招聘管理方面的问题

2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。

2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。

2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。

3、培训与开发方面的问题

3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。

3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。

3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。

4、薪酬设计方面的问题

A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：

4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。

4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。

5、绩效考核方面的问题

5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。

5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。

5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。

5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。

6、员工福利方面的问题

6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。

参考文献：

[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.

第3篇：公司人力资源问题范文

高校后勤社会化改革已经走过了十几年的历程，为高校的改革和发展起到了令人瞩目的作用。在后勤社会化改革中，高校一般是按照企业模式成立后勤集团公司进行独立经营、实行有偿服务。高校后勤公司的组建使学校后勤工作更适应于社会主义市场经济的发展要求。然而，随着社会发展，后勤社会化改革的深入，高校后勤管理工作中却出现了许多人力资源管理问题，本文在分析高校后勤公司人力资源现状存在问题的基础上，提出改善高校后勤公司人力资源管理的对策。

1 高校后勤公司的人力资源现状

各高校后勤公司的总人数往往相差很大，但通过调查了解，各高校的后勤公司在组织结构上往往大致类似，其人员构成比例差别不大。以某高校为例，该高校后勤公司共有1125人，其中从原学校事业编制人员分流来的占8%，这部分人的年龄多数在45岁以上，主要从事管理和技术性较强的岗位工作。从文化程度看，后勤公司人员大专以上学历的占总体比例3%左右。而小学文化程度占4%，其余为高中、初中、中职文化程度。从技术职称的角度看，具有技术等级证书的人员不到10%。由于高校后勤工作岗位大部分技术性差，工资水平不高，岗位属于非事业编制，对员工的吸引力低，因此，员工流动率较大。目前高校后勤公司的人力资源存在以下几种状况：

1.1 队伍的整体素质偏低

现有后勤管理干部大都来自原事业体制，主要分布在公司的领导层、管理层、以及技工人员如修善、水工、电工，驾驶员，财会等岗位上。这部分人虽然年龄老化，知识陈旧，但总体上素质较高。但是，随着高校后勤社会改革的深入，后勤公司的人事制度大都实行了老人老办法、新人新办法，素质较高的老员工随着退休、离职、病休等原因逐年减少，新进员工不占事业编制、待遇低，难以吸引高素质人才。

1.2 人员结构复杂

后勤公司员工队伍中，成份复杂。从员工来源看，一部分来自原学校事业编制人员，有干部，有职工，有下海经商、下岗返校的；非在编人员中有一部分由于征地拆迁给予照顾进来的村民；一部分是临时招聘的农民工，有教职工家属，有通过熟人介绍的，有通过中介市场招聘来的，有工程承包者自己带入的。从工作形式上看，员工有长期的，有短期工，有钟点工。从学历看，员工中大专以上文化程度的人很少，许多岗位降低标准用人，占90%以上的非在编人员中初中以下文化占多数；甚至还有文盲，只会方言，不会使用普通话的人员。

1.3流动性大

员工保持在一定程度的流动率有利于企业的发展，但是，流动率太大往往不利于企业的经营管理。高校后勤公司属于人力资源密集型的服务行业，从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成队伍不稳定，人员流动性大。

2 高校后勤公司人力资源管理存在的问题分析

2.1 缺乏紧迫感、危机感

高校轻视后勤工作的队伍建设的传统观念在人们的思想里扎根较深，对后勤公司员工队伍在学校中的作用和地位没有充分认识，未引起关注。后勤公司的各种岗位没有吸引力，谈不上吸引人才，有能力的不想进，进来的提拔无望无奔头，自然就没有上进心，这样的队伍是难以支撑一个高校后勤保障的。后勤无保障，势必无法确保校园的安全稳定和正常的教学生活秩序。没有危机感，没有引起高度重视，抓紧采取有效的对策，势必前功尽弃，改革将以失败收场。

2.2 缺乏选人、用人机制

事业的发展归根到底是人才的竞争，人力资源是企业的核心竞争力，如何选人、用人，调动员工的积极性是人力资源管理的重点。目前许多高校后勤公司沿用的是旧式的人事安排而非规范化的人力资源管理制度，缺乏选人的制度规定，没有形成良好的用人机制，岗位职责不明，人员配置缺乏科学性，导致企业经营管理的效率低下。

2.3 培训工作薄弱，缺乏育人土壤

许多高校后勤公司在人力资源管理过程中往往缺少前膽性，无中、长期培训计划，无培训专项经费预算，对员工的管理只重视使用，轻开发培训，员工极少有培训的机会，更谈不上进行系统的培训。拥有各类专业技术等级证书的技工不但比例极少，甚至无法按岗位要求持证上岗，不论有证无证，来人就上岗。有技术证书的人员中也还有相当比例的人员实际水平达不到相应技术等所规定的标准。管理人员也缺少激烈的市场竞争的锤炼。

2.4 激励机制不健全，缺乏留人的环境

多数高校后勤公司没有完善适应企业运作的薪酬体系，缺乏有意识的激励行为，对激励方式了解不多，显得单一，运用也不适当，缺乏科学的绩效评估手段，大多数仍沿用传统的以经济判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。在编和外聘员工的工资奖金差别大，外聘的员工相当一部分工资只达最低工资标准，又没有奖金等收入。个人发展、学习、晋升机会几乎没有，更谈不上运用参与决策与管理等内在激励作用，员工深层的精神需求考虑不足，缺乏人文关怀。

3 适应新时期要求的后勤公司人力资源管理对策

3.1 树立危机感，改变传统的人力资源管理观念

社会是人的社会，人是社会的人。伴随时代的发展，人力资源的开发与利用更加显示出举足轻重的作用，是经济增长的源泉。实施人力资源开发与创新，必须转变人力资源管理观念，奉行以人为中心、以人为本的管理理念。把人力资源能力开发与广纳人才放在战略高度，作为人力资源管理工作的重中之重，开发的潜力，激活人的活力，使员工积极主动，创造性的开展工作。从传统的静态管理向动态管理方向转变，方式以制度管人向注重以人为本方向转变，手段从物质刺激向既要物质激励更注重人文关怀、精神激励方向转变。充分认识改革带来的挑战和机遇，即树立危机感，紧迫感，又要树立竞争观念，市场观念，服务意识。改变传统的用人是领导的个人行为，打破常规去发现和培养，以动态的眼光着眼于吸引人，发现人才。完善人力资源管理部门、人员和其职、责、权，以新模式适应新时期的要求。

3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作环境

彻底打破传统的人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的聘任制，以体制政策吸引人，以管理情感吸引人，以环境待遇吸引人。随社会的发展不仅要适时增加工资 、津贴、奖金等外在薪酬，内在的激励作用不能忽视。建立多元化薪酬分配体系，遵循以岗定薪，以技能定薪的原则，结合科学，严谨的续效考评体系，进行薪酬管理。人力资源管理部门每年进行一次薪酬调研，根据调研结果进行薪酬策略和水平调整，使薪酬水平对外具有竞争力。薪酬的多少关系到个人的切身利益和自身价值的呈现，部分岗位适当的高工资不仅能吸引人才又能降低人才跳槽的风险，以有效的激励不同层次员工发挥各自的主观能动性。

薪酬的激励并非是激励唯一的手段，荣誉激励、信任激励、关怀激励，目标激励等也是调动员工积极性、主动性、创造性的一种有效机制与管理方式。在招聘活动的过程发现，应聘人员已不满足于收入、户口等硬待遇，越来越在乎企业文化，职业发展前途，同事关系等软待遇，还有休假待遇、福利等。这些要求集团公司主要做到：⑴以人为本，优化人文环境，坚持以企业文化的软实力和企业的人文关怀，促事业与员工共同发展，激励员工为企业发展建言献策。二是以业绩为导向形成健康向上的竞争文化。⑶加强企业文化的建设，每年评出优秀员工，介绍他们的事迹，带动员工道德水平提升和向工作先进个人学习的氛围。开展多种文体活动。⑷温情管理给员工家的感觉，不仅关心员工，也关心员工家属，解决子女“入学难”等问题。

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3.3 用心打造员工成长、提高的环境

培养和造就一支高素质的后勤队伍是一项着眼于未来和积蓄人力资源的战略举措。

人力资源管理部门必须完善培训机制，作出长远、中、短期的用人和培训规划。在知识更新越来越快的信息时代，“学习”已成为个人和企业在激烈竞争中立于不败的必然要求。要定期提出员工的培训计划，拿出一套培训内容和方法，形式多样，科学、系统的培训方案，时间有保证，培训有计划，经费和机制有保障，这是不断提高后勤公司经营管理服务水平的重要途径。解决后勤实体员工素质低问题的现实出路，也是实现员工自我发展的重要措施。促进人才递队发展，创新员工培训方式，根据自身人力资源队伍现状和人力资源开发整体规划，制定系统的培训计划，明确培训目标，确定内容方式、步骤和措施。鼓励员工在职进修和参与技术等级评定，对取得相应技术职称的员工要及时给予调整工资，给予精神和物质奖励。后勤公司人力资源管理部们要有洞察力，对那些能力强、业务精、表现好的员工，要给予晋升，奖励，晋级的机会。以点带面，促进队伍健康发展，树立好的风气，把员工晋升与效益、贡献挂钩，优劳优酬。

3.4 用心打造一支结构合理、素质高、生机蓬蓬的后勤队伍

后勤人力资源管理优化配置应强调人是后勤企业的主体，推行用人制度改革，积极引进和培养人才，优化人力资源队伍结构。要研究每个人的素质结构，性格爱好，能力取向，以便安排适当的岗位；要研究工作的基本特征，任职人员的资格要求，选择适当的人，使人和工作恰如其分结合起来。坚持人尽其才，各尽所能的原则。各人均有优、缺点，要根据各人的不同智力、技能、气质制订合理的聘用条件。

第4篇：公司人力资源问题范文

【关键词】可口可乐公司 人力资源绩效管理 问题 解决措施

二十世纪伊始，世界古典管理学鼻祖泰勒便倡导把科学管理规划进人事管理之中，充分调动员工工作热忱，促进社会飞跃式前行及工作绩效大幅提升先进管理观念。可口可乐公司对人才管理方面，足可以称得上知人善任，伯乐与千里马的关系，给他任君驰骋的疆土，同时为其补齐草料，让他们可以后顾无忧。也正是因为这种用人不疑疑人不用的工作作风，让可口可乐人才辈出，为其未来可持续发展添油助力。如今公司管理当中，更多重视人本理念植入，因而凡事也开始本着人权为出发点，人本管理同时也可视作人力资源管理源泉，也是实施战略人才管理的着手点。

一、可口可乐公司人力资源绩效管理问题

现如今，可口可乐公司（以下简称可口可乐）已然越发看重人力资源绩效管理重要性，但是因为多种历史原因导致，可口可乐绩效管理水平并不是很高，实践过程中也仍然有一定欠缺。具体表现成如下几点内容：首先，如今企业仍不清楚绩效考核与绩效管理差异所在，容易将二者混淆。可口可乐并未区别企业绩效考核与管理间额关系，将绩效管理视作绩效考核处理，未能由战略角度对绩效管理给予分析，只将绩效管理视作对员工绩效控制过程，明显忽略凭借计划与组织等管理举措促使员工绩效提升，绩效考核更侧重于上下级间控制。事实上，绩效管理当中包括绩效考核，但又不仅仅限于绩效考核。其次，当前可口可乐绩效管理效果并不理想。通常来讲，企业会依据员工业绩予以评估考核，但上下级间关系也只是上级与下属关系，关系不亲密欠缺有效交流，容易导致领导和员工间对工作目标存在不同理解，部分领导只讲求控制力，把员工当机械人使，只要他们服从命令即可，致使企业整体缺少创新力，这种管理措施是缺少必要指导与反馈的，使得企业整体效益不高。再次，进行绩效管理时，可口可乐仍然是有很多不足之处的：企业绩效管理欠缺整体性，过度重视个体绩效管理；绩效考核缺乏科学性；考核结果反馈机制不完善；绩效管理和必要沟通缺失，存在很多漏洞。其四，当前可口可乐绩效管理管理指标不够清晰。一边企业战略目标为企业指路明灯，企业持续发展和战略目标存在密切关联。但是目前可口可乐在进行绩效管理时管理指标不够明确。致使管理层没办法由战略角度对绩效管理的指标有效解读，加上缺少先进技术，对管理指标没办法确切设置，甚至进行实际操作时，企业对指标也未弄清，致使绩效评估能力不够，考核效能未得到有效发挥。

二、可口可乐公司人力资源绩效管理解决措施

可口可乐公司应当主要从下述几方面加强自身人力资源绩效管理：首先，对相关制度进行完善。绩效管理相关制度为管理核心内容，还能为企业实际管理提供有效支撑，从这个角度讲进行管理时对部分基础工作加以贯彻落实，给管理工作提供坚实保障。对相关制度要给予补充完善，同时要严格贯彻执行，各岗位设置应当联系企业真实所需，对岗位制度进行相应完善。员工要清楚考核标准，考核形式及其深意，还要参照工作流程、义务等对工作予以规范，以此同员工达成共识[3]。其次，设置科学考核指标。企业需要参照员工和企业特征，拟定人性化并且满足企业与员工长期发展指标。在进行制定时应当对各种因素综合考量，如员工工作内容、能力和特点等综合考评。具体评定时尽量做到公平公正公开，完善考评流程应当包括：合理考核内容和标准，对考核时间与对象予以明确，恰当考核方法与人员，程序也要科学合理，包括申诉流程等。另外，要培养良好竞争观念，参考按岗取薪现代薪酬制度，让员工养成团结友爱，互助共进意识，帮他们树立高定位与高标准理念。可以说，成熟考核指标和考核流程定会推动绩效管理可持续发展下去。再次，更新理念，提高相关认识。管理层对管理工作足够重视可以促进工作顺利开展下去。所以，相关管理人员要打破传统局限，树立科学先进管理理念，同时对管理目标把握得当。应当定期组织培训，使员工明白绩效工作紧迫性和必要性，促使绩效工作顺利展开。还要做到奖惩分明，对优秀员工给予相应奖励，表现较差的则给予适当惩处。用激励举措实现监督考核目的，促进整体绩效管理氛围形成。

在可口可乐等大批先进企业带头下，当代企业管理层逐渐了解绩效管理在促进企业提升业绩与竞争力方面的显著优势，同时将这种先进管理模式渗透到日常管理之中。人力资源绩效管理为一类庞杂先进系统工程，企业人资部门进行工作时，务必通过不断完善，矫枉过正，促使绩效管理框架与目标不断走向成熟，才能对问题正确分析，最终将企业经营效益提高上去。从目前情况看，我国针对这方面管理仍有所欠缺，比如像重视程度不够，制度体系不健全，绩效考评体系不成熟，缺少企业文化等。所以，企业亟待加强重视程度，凭借对绩效管理内容了解，建立健全相应机制，通过企业文化营造加强凝聚力等有力手段，提高综合管理能力，让企业与员工共同成长。

参考文献：

[1]张昊宇，房宏君.21世纪我国人力资源研究的基本情况、主题热点及其演进历程――基于《中国人力资源开发》的文献计量与可视分析[J].中国人力资源开发，2015.

第5篇：公司人力资源问题范文

(东北师范大学商学院,吉林长春130117)

［摘要］目前我国IT外包服务企业大多处于探索阶段。在如今科学技术日新月异的时代,只有找到适合本公司的发展途径,顺应产业发展的趋势,才能在市场中存活下来。人力资源管理是实现企业战略的重要组成部分,人力资源管理是否科学、有效,是IT外包服务企业生存发展的基础。本文通过对C公司这一典型的IT外包服务企业人力资源管理的剖析,挖掘出其在招聘管理、绩效管理、培训与开发和薪酬管理四方面存在的问题,并提出有针对性的建议。

［

关键词 ］IT企业；外包服务；人力资源管理

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?096

1IT外包服务

IT外包(IT Outsourcing)就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：软硬件维护修理与支持、技术培训；主机数据中心、客户服务器、网络、桌面系统运营和管理；系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构；IT架构、erp系统建设等。

2我国IT外包服务企业发展状况

我国软件产业近年来一直不断高速发展,软件出口持续增长,IT外包服务发展强劲。据商务部服贸司统计,2013年我国共签订承接IT外包服务合同167424份,合同金额954?9亿美元,同比增长55?8%；执行金额638?5亿美元,同比增长37?1%。其中,承接国际服务外包合同金额623?4亿美元,同比增长42?2%；执行金额454?1亿美元,同比增长35?0%。

服务外包产业就业规模稳步扩大。2013年,我国服务外包产业新增从业人员106?5万人。截至2013年年底,共有服务外包企业24818家,从业人员536?1万人,其中大学(含大专)以上学历355?9万人,占从业人员总数66?4%。

C公司作为我国IT服务企业的典型代表,成立于1994年,是一个相对年轻的企业。C公司于2007年4月在美国纳斯达克上市,于2014年3月退市。公司CEO和领导团队均有着海外著名高校的教育学习经历,年龄在45岁至50岁。C公司目前已发展成为一家世界级的IT服务供应商,专注于高端商业解决方案。

3C公司人力资源管理中存在的问题

3?1C公司招聘管理中存在的问题

3?1?1招聘团队成员专业素质不高,工作经验不足

(1)招聘团队人数较少。C公司北京地区的招聘团队目前有9人,分为两个小组。招聘主管1人,两个招聘小组,每组4人。与C公司承接的外包项目数量相比,招聘团队的人数相对较少,不能高效快速地满足项目的招聘要求。

(2)招聘专员教育背景欠佳。在满足对英语水平要求较高的项目时会出现一定的困难。

(3)招聘团队成员的工作经验普遍较少,招聘团队的男女比例不够协调。整个招聘团队中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成员中只有两个男生。他们都是今年的应届毕业生,工作经验都只有半年左右。

3?1?2招聘渠道较少,无法满足公司业务需求

C公司HR在招聘过程中,招聘渠道方面存在如下问题。

一是招聘渠道较少。目前C公司招聘团队获取候选人简历的渠道主要分为四个：智联招聘,前程无忧,QQ群,熟人推荐。招聘专员的招聘渠道太少,这样必然会对招聘的效率产生较大的影响,跟不上公司招聘需求的实时变化。

二是招聘渠道陈旧。C公司目前的招聘专员现在使用的招聘渠道过于陈旧,并且依靠这些招聘渠道获取的简历质量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推荐候选人的成功率。

3?1?3招聘流程不够正规化

招聘专员获取候选人简历后,直接和候选人电话联系。在这一过程中,无论是对公司的介绍,还是对外包项目、具体职位的介绍都不够正规化。招聘专员对于候选人的讲解各不相同,甚至会有冲突。关于薪酬福利,招聘专员更是众说纷纭。

3?2C公司绩效管理中存在的问题

通过与工程师访谈,可以总结出C公司在绩效管理中的问题如下。

3?2?1没有明确的考核指标

工程师在发包商项目中,发包商和C公司都没有明确设定考核指标,也没有制订详细的工作计划。工程师所有的工作都是比较被动的。他们的工作任务都是由发包商的项目负责人分配下来的,只要在规定时间内完成就可以。工作相对比较自由,但是却没有成就感和激励性。

3?2?2考核人员为发包方项目负责人

每个月月中、月末,发包商的项目负责人会给C公司外派的工程师进行考核。考核主要分为两大部分,工作天数和工程师的工作态度、工作效率。第一部分的考核与工程师当月的工资息息相关,有工程师的考勤记录作为依据。第二部分则完全由发包商项目负责人决定,主观性非常强。由于这一部分的考核决定了工程师的年终奖,因此仅由一人考核主观性太强。

3?3C公司培训与开发中存在的问题

C公司对外派到甲方项目的工程师基本只会进行一些简单的入职培训,以保证工程师可以顺利在项目上开展工作,并不会进行技术类的培训、管理类的培训或业务类的培训。

在IT外包服务行业中,由于各个项目的周期、地点都不一样,而公司的工程师都在不同的办公地点工作,想要将工程师集中在一起进行培训本身就需要巨大的成本。IT外包服务行业,员工的流动率极大,外包公司对工程师进行培训要承担较大的风险。此外,一个项目中不同的技术点比较多,各个项目需要了解的业务知识也不太一样。

3?4C公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬福利的管理上,公司比较统一。公司规定所有的工程师都是一年13个月月薪,五险一金的比例也是按照统一的基数来缴纳。这样减少了员工关系部门的工作复杂程度,节省了公司的人力成本。关于年假,工作满一年后,均可享受每年5天的带薪年假。

薪酬福利的激励性很小。一年之内,工程师的薪资基本不会有变动,绩效考核也只是简单地按照考勤天数来核算月工资。工程师的激励性会大大降低。正因为这样,工程师跳槽的可能性会大大加强。这样必然会影响到公司项目的交付进度。

4对完善C公司人力资源管理的建议

4?1对招聘管理方面的建议

4?1?1提高招聘团队成员的素质

首先，应当增加招聘专员的数量。其次,提高招聘团队的教育水平。最后,招聘团队中的男女比例悬殊太大,会对整个招聘团队在工作思路、工作方法上产生明显的影响。目前整个招聘团队的工作方法偏感性。若能将这一性别比例进行平衡,无论是在工作氛围、工作方法上都会有所改进。

4?1?2拓宽招聘渠道

公司招聘团队目前使用的招聘渠道过于陈旧,比较固定。公司应该开拓新兴的招聘渠道,例如微信公众平台、微博、拉勾网、内聘网等目前比较流行的社交平台和垂直招聘网站,以便更快获取候选人的简历。此外,公司对于自身人才简历库并没有进行合理利用。公司目前的简历库只能收纳从前程无忧和智联招聘上下载的简历。对于从其他渠道获取的简历,并不会上传到公司的简历库。建议公司可以聘用在校实习生进行简历维护等基础辅助的工作,以完善公司的人才简历库,并最大限度地利用它。

4?1?3规范招聘沟通流程

项目及职位介绍方面,由于公司承接的项目很多,各个项目的职位需求也有很多。对于公司项目情况和职位情况,如果可以每天抽出15分钟进行梳理,并对需求进行合理的分配。这样招聘专员在给候选人介绍项目的时候对所有的信息会了然于胸,候选人也能最明确地了解项目情况,并且可以作出稳定合理的选择。

薪酬福利的介绍,C公司对于这一方面,并没有对招聘专员做过系统完整的培训。很多招聘专员自己就不清楚,更谈不上如何清楚地和候选人介绍了。往往在薪酬福利方面,招聘专员介绍时含混不定,会给候选人一种不够职业的印象,对于项目职位,他们心里也会增加更多的不确定性和不信任,这样会非常影响招聘的效果。因此,对招聘专员进行公司薪酬福利状况的介绍的培训,会大大提高招聘交流过程中的沟通效果,也可以快速电话筛选出适合此职位的候选人。

4?2对绩效管理方面的建议

4?2?1明确工程师考核指标

目前工程师的考核比较简单,仅有工作天数这一个具体的指标,考核的有效性会大大降低。应当雇用专业的绩效管理人员,对工作的具体项目和岗位进行调研实验后,确定明确的考核指标。这样不仅工程师对于工作的职责有一个明确的认知,还能对现有的工作有积极的激励作用。

4?2?2完善考核评价团队,增加考核评价次数

目前对于工程师的绩效考核只有发包方的项目经理一个人在评价,考核的结果会有明显的主观性。对于工程师的绩效考核团队,应该包括项目经理、工作汇报主管、平级同事、工程师自身。此外,还应该增加绩效考核的频次。目前的绩效考核,只是项目经理在年终时,对工程师的工作态度和工作成果进行一个评估,从而决定工程师年终奖的多少。这样的考核方法会受到近因效应的影响,降低考核结果的真实性。增加绩效考核评价的次数,不仅对于工程师来说,会有一个持续性地激励,而且考核的结果也会更加偏向于事实。

4?3对培训与开发管理过程中的建议

在新员工培训方面,C公司投入的经历和资本都比较少。由于整个行业员工的流动性都比较高,如果聘用讲师,进行新员工的培训,会大大增加培训的成本。公司采用简单的“师徒制”培训新员工,似乎显得更加合理。实际上公司可以在“师徒制”培训的基础上,制作各个岗位的新员工入职手册,从而使新员工更快地适应岗位的需求。而对于外派到甲方项目组的工程师,应当让工程师在进项目之前,除了简短的电话入职培训外,可以以项目为单位建立QQ群,共享一些工作规范和工作手册,讨论工作中可能出现的问题,从而使工程师能更快地适应新工作,融入到大集体中。

4?4对薪酬管理过程中的建议

奖励机制应更多地和绩效管理配合使用,以提高员工的工作积极性。对于外包服务中的工程师,应当将奖金激励机制和绩效考核机制配合使用,以提高工程师的积极性和绩效,有助于加快交付项目的速度,提高交付项目的质量。对于外包服务中的工程师,建议在明确考核指标、增加绩效考核次数、完善考核评价团队的同时,配合使用奖金制度,以持续有效地增加员工的积极性。

参考文献：

［1］张凤?我国承接软件外包中人力资源管理研究［J］?内蒙古农业大学学报,2011(6)?

［2］中国服务外包研究中心?中国服务外包发展报告2013［M］?北京：中国商务出版社,2013?

第6篇：公司人力资源问题范文

关键词：人力资源；风险管理；路径

本文以文化公司的角度出发探究人力资源管理当中的风险问题，就目前各行各业在人力资源管理中出现的问题进行初步探索，通过对文化公司人力资源管理的现状进行剖析，并且有针对性的对公司提出改进方法。同时积极借鉴一些先进的人力资源风险管理模式为公司人力资源的风险管理注入新的血液，为公司人力资源的风险管理开辟一条道路。目前，文化公司里人力资源的风险管理还不具备完善的体系和架构，因此，本文尝试建立一个人力资源风险管理的初步架构为公司人力资源的管理提供参考模式。

一、文化公司人力资源风险管理中出现的问题

1）人力资源管理理念滞后。不得不说我国的人力资源管理起步较晚，体系不完备，与一些发达国家相比，人力资源的理念相对落后，在经济政治同步进步的同时，一个公司企业的人力管理理念如果出现滞后，与经济政治发展不相适应的话，不但可能没有作用，甚至可能产生相反的作用。由于针对文化艺术行业，新兴事物兴起较快，这就要求文化公司的人力资源风险管理更应该与时俱进。人力资源是一个特别的资源管理系统，管理者时常把人力资源的管理和其他资源混为一谈，对人力资源的认识产生了误解，那么人力资源的风险管理也就会存在问题了。2）文化公司招聘过程中存在特殊性。文化公司作为一个特殊的企业类型，在招聘过程中对于员工的要求有相对特殊性，员工素质和技能要与公司发展高度统一。即便是企业的行政员工，在一个文化公司工作也要具备艺术欣赏的能力才能在工作中得心应手，适应公司环境，为公司的进步起到推动作用。人性化和专业性的管理，也会加强员工对企业的认同感。由此可以看出，由于文化公司的特殊工作环境和要求，也给人力资源的风险管理造成了一定的困扰。3）员工入职后对于员工培训缺乏针对性。文化公司在招聘完员工后，普遍存在对员工的专业培训缺乏针对性，水过地皮湿。对于员工的培训不仅仅是在对其职位做针对性的培训也要加强心理培训，目前职场上需要的不仅要求工作水平过硬，更要具备良好的心里素质，在目前高压力下的职场，只有具备了良好的心里素质才能应对职场中随时可能发生的突发状况。对于文化公司来说，员工的入职培训更要加入人文素质的培训，加强员工的人文素质也将会促进公司的发展。

二、目前人力资源风险管理出现问题的原因

1）没有完善的人力资源风险管理体系。与发达国家相比，我国人力资源管理尚处于起步阶段，目前还在探索和学习的过程中，公司自身的人力资源、不成体系，没有一个完整的人力资源体系支撑，人力资源的管理问题就变得比较复杂。因此，对于文化公司来说，当务之急就是要建立起一个适用于中国特色和社会环境的公司人力资源管理体系。2）主观因素造成人力资源风险。由于公司所处环境的相对复杂性，在市场中到处充满着诱惑，公司管理者由于一己私利对公司造成损失的情况屡屡发生，文化公司在这一点上由于涉及到知识产权等问题就显得尤为敏感，所以入职培训加入人文素质培训非常重要，第一可以培养员工对公司的归属感。第二在心理培训中也要加强对员工心理素质的培养，在面对复杂环境和利益的驱使下有强大的抵御能力。3）客观因素造成人力资源风险。公司在发展过程中必然不可能都是顺境，在某些客观因素的影响下，也对会公司的利益造成损失。客观条件下造成的损失既然不可避免，那就要求公司员工与公司共患难，做好本职工作。在公司受到负面影响的情况下，人力资源的管理作为公司可控的内在因素，对于公司能否顺利度过困境就起到关键的作用。

三、提高公司人力资源风险管理的措施

1）管理者方面。管理者要切实加强自身人力资源管理水平，面对我国人力资源风险管理整体的水平较低，管理者要加强主观能动性和积极性，结合自身公司的工作特点，主动学习人力资源风险管理的方法，积极运用到实践上来。相关管理者要合理配置资源，充分利用，既不浪费也不捉襟见肘。2）对于风险的处理。对于公司存在的风险和一切比较隐蔽的风险要有前瞻性，公司在风险来临之前针对可能会出现的问题应做好预防措施，要具备一定的超前性，防患于未然。也要提前准备好解决措施，当对风险进行了预测之后针对该风险，进行应对策划，不至于导致在风险来临后措手不及。而且还要有效的规避风险，规避风险不是让公司停滞不前，而是在适当的时候对于一切重大抉择谨慎处理，稳中求胜也是规避风险的一种方式。3）针对“外派”情况的风险管理。相对其他产业，文化公司的外派需求并不处于少数，外派的风险较大，而且技术含量较高。怎么保障外派情况的安全和保证外派的质量也需要我们进一步的研究。外派对于一个公司的员工来说要在不同背景和观念的条件下完成既定任务，公司要对员工加强安全保护措施，这是最基本的条件。在员工执行外派任务时，要保证外派质量就要求员工做好外派工作的事前准备，在工作的过程中也要灵活变通，这就要求职工有良好的职业水平和心理素质，两点都具备才能顺利完成外派任务。外派任务还存在另一个方面的问题，就是就公司而言，外派出去的员工因为都是素质较高的员工，在外派工作的过程中不免遇到其他公司抛来的橄榄枝，所以在公司日常工作中要培养员工对企业的归属感和认同感就显得格外重要。

四、结语

文章就目前我国人力资源风险管理问题的现状，出现的问题提出了几点不成熟的建议，对于人力资源管理刚刚起步的文化公司来说，意识到人力资源风险管理的重要性非常重要，人力资源管理关系到一个公司的未来发展，经济文化的发展也需要人力资源合理分配，规避风险来促进发展，这些对于一个文化公司来说至关重要。鉴于人力资源在各行各业的关键作用，要尽快建立人力资源风险管理体系。相信在看到了人力资源风险管理重要性的企业和公司，会积极加强人力资源风险管理，在社会各方的团结一致下，未来我国的人力资源管理体系不仅会在文化公司内，而且会在各业态中得以健全和发展。

参考文献：

第7篇：公司人力资源问题范文

[论文摘要]人力资源称为企业的战略性资源，将人力资源部分非核心业务外包，从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设，将是大势所趋。本文对实施人力资源管理外包的优势、劣势进行了分析，探讨我国企业在外包过程中应注意的问题，真正发挥人力资源管理外包的优势，降低其风险，最终使企业实现预定目标。

随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，所有企业的生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至国家民族，其间的竞争说到底都是关于人才的竞争，所以HR外包必将成为企业赢得竞争优势的一种战略手段，HR外包活动应运而生。

实施HR外包必须具有真正的、可衡量利益的明确目标，而不只是为了卸除某一领域的责任而已。应该仔细分析企业HR外包的实际需要和外部HR外包市场的现状，使HR外包活动和企业的整体发展战略吻合，做到有的放矢。

一、HR外包的优势分析

HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐，至少有以下几方面的优势。

1.可以降低成本，节约时间。人力资源活动历来被作为重大的成本中心，而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员，以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。因此，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能降低管理成本，相对的节约时间。

2.可以精简机构，提高企业效率。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。如果通过人力资源外包，一般认为至少可以通过交易减轻50%-60%的人力资源工作负荷，转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。同时，通过外包，可以使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，集中于核心业务，由此来提高企业效率。

3.可以集中有限资源，专注于主要工作一个企业作为一个整体，就如同一个人，并不是任何事情都可以做好，总有自己不擅长的领域。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，如果该企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业的公司来做，而自己就可以充分利用有限资源，专攻自己的特长，使自己在这一方面成为一个出色的企业，同时也可以成为其他企业在这一领域的咨询公司。

4.可以获得专业服务，提高本部门的能力。接受外包业务的企业，由于对某个特别领域的专精，往往可以提供更专业的人员，更先进的技术，更高质量的产品和服务。美国康宁公司将其员工培训工作外包给非营利组织CCFL，一改过去员工对培训工作的抱怨，获得了专业教师更多样的课程设置，并且降低了费用。还有通过获得这种专业服务的同时，增加了本部门人员的学习机会，这也是充分利用他人的资源来提高自身能力的过程。

5.可以降低企业风险。由于企业所处环境的限制，使得它对人力资源市场的了解远比不上咨询公司。企业若通过咨询公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的管理人员，即使这个人不合适，咨询公司也有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

二、HR外包的劣势分析

任何事物都有两方面，一方面，外包人力资源管理职能可为人力资源部门及所在公司产生积极作用，但另一方面，企业在考虑外包优势的同时也必须重视其潜在的风险或弊端。尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

1.外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。因此，如企业选择了不合适的中介服务商，那么将导致HR外包无效，既耗费了成本，又达不到预期效果。对于企业无疑是“雪上加霜”，本来就处于较低水平的人力资源管理将更混乱。

2.文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。

3.来自企业经营安全方面的风险。外包过程中，商业机密、互联网和内部网运行可靠性问题等都是大问题。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。

4.来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。

5.成本节约问题。节约成本是企业选择外包的主要驱动因素。有些企业在进行外包决策时，往往单纯比较企业与外部企业的成本差异，就轻易下结论把某项活动外包出去。这种决策是不全面的，一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解对方的成本结构；一方面，企业进行外包时还需要花费大量的成本于外包伙伴的选择、信息的收集、合同的签订等活动上，同时还需要承担各种来自市场的不确定性的风险。

6.退出外包的问题。如果一个公司将人力资源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知识资本的数据库。一旦公司想自己承担此工作或者想外包给另一家服务更好的公司，就得与当初的外包公司解除外包关系。这时，则会涉及到如何处理与原外包商的关系以及如何避免公司人力资源信息泄漏或缺损等问题。

上述问题，不言而喻，在有效的人力资源管理职能外包中是可以避免的。但问题是：企业如何根据自身的实际问题进行有效的人力资源外包。这也是现代人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。

参考文献：

[1]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法.中国经济出版社，2006，1.

[2]杨皖苏，徐传鑫.人力资源管理外包问题研究.

[3]周红云.关于人力资源管理外包的探讨.经济与管理，2003，(2)：21-22.

[4]陈方.论人力资源管理外包.惠肯企业经营管理网，2006-7-26.

[5]朱立丽.透视人力资源管理外包.市场周刊财经论坛，2003，6.

第8篇：公司人力资源问题范文

随着国有企业改革深入，供电公司的人事管理也进入到崭新的领域。2008年临清市供电公司人事部正式更名为人力资源部，反映了县供电公司在这一轮企业改革大潮中的新变化。

第一，传统人事管理是计划经济时代的产物。长期以来，供电公司作为国营企事业单位，凭借国家运营的行业垄断优势发展壮大，管理上一直坚持严格的计划经济管理模式。在供电公司其传统的人事管理是行政管理中的重要内容。在传统的人事管理中要求职工服从管理，绩效考核也主要是对工作要求的考核。正是这样一个优越的环境背景下成长起来的企业，在人事管理方面显得机械简单，把服从作为选拔员工的重要标准，导致一些有能力的人才得不到很好的成长和发挥。

第二，中国加入WTO后，将逐步开放国内市场，意味着国外企业将大量进入中国，参与到市场竞争。正是这样的社会背景，将逐步打破供电公司垄断运营的局面，市场对供电公司的管理提出了新的要求。近年来，关于国家电网改造，电费改革等问题的社会关注越来越多，在不断深入调查之后发现，供电公司的内部松散管理成为制约我国电力改造的重要因素。完善电力供电公司的内部管理成为当前供电系统改革的重要内容。

第三，供电公司从人事管理到人力资源管理不是简单的用词变化，背后代表的是管理理念的变化。人力资源管理是从企业经营战略的角度，对人力资源进行合理规划，调配，实现企业人力资源的最大利用。人力资源管理已经超越了传统的人事管理工作，是可以直接影响企业经营的管理内容。

第四，从国内的人力资源情况来看，中国将步入老龄化国家。从2011年开始，在中国沿海地区已经开始出现用工荒问题。未来在中国的劳务成本将不断上涨，人力资源成本将成为企业运用成本的重要方面。把人力资源的管理纳入到企业运营管理的重要方面，不仅能有效控制企业劳务成本，还保障企业有足够的人力，供电公司同样也将面临人力资源紧缺的问题，发展人力资源管理是必要的。

二、供电公司完善人力资源管理是时代进步的标志

人力资源管理强调以“人”为本，人性回归思想是现代企业人事管理重要标志。作为国企的供电公司能实施人力资源管理的人事管理模式，是时代进步的标志。

第一，人力资源管理是供电公司人事管理方面的重大进步。员工作为企业的重要组成部分，直接关系到企业成长发展。在现代企业管理中提出了“人才是第一资源”的口号，强调人才对企业发展的重要性。在国有供电公司存在“人才短缺”和“人员富余”的现状，据国务院发展研究中心统计，在国有供电公司的冗员比例高达 20～30%左右。人员的富余一方面造成了资源的极大浪费，另一方面严重影响了供电企业的市场竞争力。引入人力资源管理，将直面正视供电公司存在的人事管理问题，通过加强企业员工培训学习，引进人才，健全人才选拔机制等方式为企业解决人才短缺问题。力争实现“人尽其力、才尽其用”的管理目标。

第二，转变观念，健全供电公司人力资源管理制度，实现有效的人力资源管理。要解决国有供电企业管理效率低，竞争力不强的问题，首先要解决供电企业人员的问题。供电企业管理层要重视人力资源管理的重要性，以企业发展大计为重，转变观念。在实施人力资源管理的供电公司，一定会涉及到一部分员工的切身利益转变的问题，因此在推行人力资源管理的过程中，企业管理层应给予积极的支持和配合，并及时做好员工思想工作，实现由人事管理到人力资源管理的顺利过渡。其次，人力资源管理的核心是要为企业人才培养制定出一套行之有效的管理制度，保障企业人才供应。因此，实施人力资源管理就要制定完善的用人制度，包括人才选拔制度，人才培养制度，人才晋升制度，企业内部管理绩效考核制度，绩效激励制度等等。不仅要有完善的人力资源管理制度，而且还要保障自定的制度切合供电公司现状，并且能有效执行，带动员工积极性，是人力资源管理真正发挥其应有的作用。最后，21世纪的竞争是人才的竞争，把人力资源管理纳入企业管理是应对未来市场竞争的重要战略规划。国有供电公司发展到现在已经成为国际上行业内有影响力的电力企业，未来将会参与更多的国际市场的开发，意味着供电公司要培养更多的人才以适应未来市场的变化。

第9篇：公司人力资源问题范文

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观

我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。新晨

6．如何衡量人力资源咨询的效果

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。