客户经理岗位职责精选(九篇)
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第1篇：客户经理岗位职责范文
1、连锁养生会所店长岗位职责
1、解释本养生院的服务意识，培育店员的敬业精神，合理使用人才。
2、制定工作计划，分工明确，协助店员达成目标以及提升店员的技术和销售能力。
3、分析顾客的意见，解释服务目标及标准，与其他员工共同制定改善服务的方法，以身作则，执行服务承诺
4、定期了解客源拓展情况和市场竞争动态，并分析形势，制定对策。
5、订立公正、合理、有效的奖罚制度，协调店员之间的关系，维护良好的纪律。
6、督导日常工作，保证养生会所各环节的正常营运。
7、选择优质的产品为顾客服务，确保产品效果良好，质量稳定，物有所值。
8、定期培训员工，以提高服务素质。
2、养生会所营销总监岗位职责
一、负责参与制订会所营销策略和方案，组织实施营销计划，完成营销指标，控制营销费用，提高营销收入，全面管理本部门的具体工作，负责部门人员培训、整体团队建设与管理。
二、根据会所的整体战略定位，包括目标客户定位、服务项目定位、服务价格定位、品牌形象定位、服务半径定位，制订本部门的年度、季度、月度工作目标和工作计划，主持并组织、指挥、协调、控制、督导、追踪团队人员的每个执行过程，时时刻刻都保证按照既定计划良性执行实施。
三、负责主持本部门日常工作，上传下达部门与会所的各种例会、决议、通知等相关信息。
四、负责主持本部门每天的工作例会、月底、季度、年度分析总结会和计划会议。
并向会所总经理书写上交这些报告。
五、负责参与制订营销部客户经理的岗位工作职责和岗位工作流程，亲自在现场带领客户经理做好客户的接待服务工作和营销推广工作，根据客户经理的岗位工作职责和岗位工作流程在现场实践工作中的检验及反馈分析，不断优化完善客户经理的岗位工作职责和岗位工作流程，使之更加科学完美，甚至于“完美无缺”。
六、负责主持本部门的业务技能培训会，不断提升本部门客户经理的接待服务能力和销售成交技巧，全面提升营销部的团队战斗力。
七、负责亲自带领客户经理做好对外的营销推广宣传，带领客户经理主动拜访目标大客户、各种商会、协会和行业组织，以促进大客户和团体消费。
八、负责在会所内组织多种形式的论坛、讲座、分析会、研讨会、推广会、会、专题会等会议营销活动和会员活动，通过各种活动拉近会员与会所的距离和感情。
九、负责组织进行市场调研分析，不断收集市场信息，做好市场分析报告，为营销活动提供科学、详实、精准的分析数据。
十、负责建立健全会员档案和目标客户数据库，做好客户维护和会员服务。
十一、负责协调好营销部与会所其他各部门的沟通协调工作，力求工作有序高效运行。
十二、负责参与制订营销部各项管理制度并带头监督执行，很抓团队建设。
十三、负责参与制订营销部岗位工作绩效考核，实行奖优罚劣，能者多劳多得。
十四、负责接待维护大客户、常客、VIP客户及相关重要客户。
十五、负责完成总经理交待的其他工作。
3、养生会所按摩技师部门经理岗位职责
按摩技师部门经理一般只设一名，部门经理主要工作是管理按摩技师部门的人员，对他们的工作进行安排，考核，同时制定本部门工作目标和计划，定时向美容会所总经理或者美容会所老板汇报工作情况，具体工作主要有以下内容：
1、了解和调查周边相关市场状况，了解竞争对手和客户群体的大体情况，根据市场变化制定出相应的工作计划，同时向总经理汇工作。
2、制定和策划美容会所节假日促销方案，根据工作目标制定年度、季度、和月度工作计划和总结。同时对美容会所的经营情况加以总结分析，找出近期按摩技师部门管理上存在的问题，并且及时找出解决方案。
3、手机顾客和按摩及时的意见和建议，对于良好的建议和意见进行综合考评，及时反馈给顾客和员工。
4、负责制定技师按摩部门的工作规章制度，并且监督和督导主管和技师的执行情况，考核主管和技师的工作绩效。
5、培训美容会所及时按摩手法，并且定期加以考核和检查，保证按摩技师能够熟练的掌握核心按摩技术。
6、组织技师按摩部门每周和每月的例会，及时传达公司对技师部门的工作要求和目标，起到上传下达的作用。
4、健康养生会所技术经理岗位职责
一、在会所总经理和保健部经理的领导下，负责参与制订会所保健部技师管理制度，并负责保健部所有技术人员的培训、考核、监督执行等管理工作。
二、负责制订本部门所有技术工种和项目的专业保健养生理论知识的具体内容和具体、详实有效的培训计划和考核计划，按计划组织执行实施到位。
三、负责制订本部门所有技术工种和项目的专业技术流程及详细操作细节要领和具体、详实有效的培训计划和考核计划，按计划组织执行实施到位。
根据专业技术流程及详细操作细节要领在实际工作中的检验及各方反馈信息分析，再通过反复模拟演练，进一步优化、丰富和完善专业技术流程及详细操作细节要领，使之更加科学完美有效，增加客户的满意度。
四、负责制订本部门所有技术工种和项目的标准讲解推广话术和具体、详实有效的培训计划和考核计划，按计划组织执行实施到位。
五、负责参与制订本部门所有技师仪容仪表和礼貌礼仪标准原则和标准话术及具体、详实有效的培训计划和考核计划，按计划组织执行实施到位。
六、负责参与制订技师的岗位工作职责和岗位工作流程，根据技师的岗位工作职责和岗位工作流程在实际工作中的检验及各方反馈信息分析及反复模拟演练，进一步优化完善技师的岗位工作职责和岗位工作流程，使之更加科学完美，甚至于“完美无缺，强化服务的品质和价值饱满度。
七、负责主持或参与主持技术部和保健部的每日工作例会、月底、季度、年度分析总结会和计划会议。
并向会所保健部经理书写上交这些分析报告。
八、负责做好每日的技师考勤统计，对于无迟到、无早退、无旷工的技师给予表扬和鼓励，对于经常有迟到、早退、旷工的技师，要及时与该技师沟通谈心，查明真正的原因，协助其克服解决。
九、负责做好每日技师仪容仪表的检查督导工作，促使每日每个技师都能以标准的仪容仪表、优雅的礼貌礼仪、饱满的精神状态用心服务好每一位客户，向客户传递健康的正能量。
十、积极主动了解技师的思想动态，关心技师工作和生活状态，经常组织技师参加有意义的集体活动，既调节身心平衡，又增强了凝聚力，建立良好的同事关系；
当技师之间出现矛盾时，应主动调查调解，耐心讲解沟通，公平客观的对待每位员工，保证员工之间和平共处，打造一支团结的和谐的积极健康向上的技师团队。
十一、负责经常组织本部门技师的专业知识大比拼和技术手法大PK，有计划、有组织、有方法、有目的、有激励的带领每个技师不知不觉中成为健康养生的理论专家和手法高手。
5、养生会所按摩技师部门主管岗位职责
按摩技师部门主管一般对部门经理负责，一个按摩技师部门大约设置2~3名主管，一个主管下面管理10名左右的技师，如果技师过多，可以增设主管。主管的工作职责主要有：
1、协助部门经理完成技师日常管理和考核工作，在部门经理的带领下按时按量完成工作。
2、检查按摩区域卫生状况，监督技师做好各自负责区域卫生情况。
3、管理和定期发放技师工作所需的消耗品，例如按摩膏、毛巾、精油、美容产品等，保证技师能够顺利完成工作。检查技师对客的服务质量。
第2篇：客户经理岗位职责范文
市场占有率对于一个企业的持续发展是非常重要的，这种重要性决定了巩固和维护大客户对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的大客户服务队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，企业的业绩是由大客户服务和营销工作的质量决定的。然而，当大客户经理们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，大客户中心就不可能变成一个绩效卓越的集体。履职和创造不可能全部靠规章制度和命令来完成，它只有靠大客户经理的自发和自觉来形成，而建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系能够有效激发大客户经理的工作主动性和积极性，并能在组织中产生共鸣和合力，使我们的大客户中心成为一个绩效卓越的集体，从而保持企业在市场中的业绩。
一、大客户经理薪酬制度的制订原则：
（一）公平性原则。大客户经理薪酬标准的制订应以大客户经理岗位所创造的企业价值为依据，结合凉山邮政的实际情况给予与其他岗位工资水平相当的待遇，体现薪酬水平的公平性。
（二）激励性原则。大客户经理薪酬制度的制订应与其工作业绩和营销业绩紧密结合，充分发挥薪酬的激励作用。版权所有
（三）竞争性原则。大客户经理薪酬制度的制订应参考市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度或标准，按照“多劳多得，多贡献多得”的原则，做到具有竞争性，更好地激发客户经理的工作主动性和创造性。
二、大客户经理的薪酬结构
从本质上说，大客户中心是一个以市场为中心的部门，是凉山邮政参与市场竞争的先头部队，其薪酬制度应该与市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度相符合。为此，凉山邮政目前采用的“保底工资+绩效工资”的薪酬制度已不再适宜大客户经理岗位职责的客观要求，借鉴社会上竞争性行业大客户经理薪酬制度的经验，结合凉山邮政实际情况，大客户经理的薪酬可以采用“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”的方式发放。
业绩工资：大客户经理的工作职责一般包括：基础工作（大客户资料、市场信息的收集）、大客户服务和维护、信息反馈（根据掌握的市场信息向企业提供适合邮政开发的业务项目）、大客户营销四部分。我们可以将大客户经理这四部分工作列为四项指标，根据指标工作质量的好坏核发业绩工资，业绩工资基数为800元/月。
营销奖励：为更好的发挥薪酬对大客户经理的激励作用，充分激发大客户经理业务揽收的积极性，州局可以按照大客户经理揽收业务种类和收入对企业贡献的大小，以一定的业务收入比例，给予核发一次性营销奖励（如某一位客户经理一次性揽收特快10000元，按收入的5%给予奖励，应核发一次性营销奖励500元）。对予大客户经理揽收到的对企业有突出贡献的长期合作项目（如帐单、邮资门票），除给予第一笔业务收入一定比例的营销奖励外，还可根据贡献大小，再予核发金额不定的突出贡献奖。
外勤津贴：考虑到大客户经理的外勤工作性质，各局可根据本局实际情况和当地的消费水平，制订具体的大客户经理交通费、通信费的津贴标准和发放办法。州局可按150元/月核定。
三、大客户经理薪酬考核办法
大客户经理“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”薪酬结构中的外勤津贴部分是根据大客户经理的外勤工作性质而发放的固定补助，一般不予考核，可考核的薪酬实际上只有业绩工资与营销奖励两部分。
业绩工资的考核：既然大客户经理的工作职责包括基础工作、大客户服务和维护、信息反馈、业务揽收四项指标，我们就可以按总分100分的原则给每一项指标设定一个分值，由相关部门按照每个工作指标完成质量的好坏给予评分，根据大客户经理得分多少核发业绩工资。
1、指标设置及分值
（1）基础工作：20分
（2）大客户服务和维护：30分
（3）信息反馈：20分
（4）大客户营销：30分
2、评分原则及评分标准
基础工作
原则：根据大客户档案建设的质量及市场信息收集的多少评分。
标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分
大客户服务和维护
原则：根据大客户回访次数及大客户满意度评分。
标准：不满意（差）：0-12分；一般满意（一般）：12-23分；满意（较好）：23-27分；很满意（好）：27-30分
信息反馈：
原则：根据大客户经理汇报的邮政可开发业务项目的数量和质量评分。
标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分
大客户营销：
原则：根据大客户经理所服务的大客户用邮量的增减情况评分。
标准：减少10%以上（差）：0-12分；减少10%以内（一般）：12-23分；增加5%以内（较好）：23-27分；增加5%以上（好）：27-30分
3、考核办法
将四项工作指标的得分加总后除以100，乘以业绩工资基数800元/月，就是大客户经理当月实得的业绩工资。
第3篇：客户经理岗位职责范文
关键词：商业银行；胜任力模型；构建和应用
中图分类号：F830，33 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2008)05-0034-04
胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征；胜任力模型则是指担任某一特定任务角色所需具备的胜任力总和。目前，我国商业银行正在进行包括推进股份制改造、健全内控机制、完善风险管理、开展金融创新、建立科学有效的人力资源机制、加强信息化建设在内的改革，而员工思想观念的转变和整体素质的提升则是这一改革的关键。胜任力模型无疑为我国商业银行进行人力资源改革，提高员工能力素质和应对外资银行的人才争夺压力提供了一套全新的视角、思路和方法。国内一些商业银行和研究机构就我国商业银行如何构建和应用胜任力模型进行了研究，针对商业银行行长(黄勋敬等，2007)、个人业务客户经理(魏钧、张德，2007a)、公司业务客户经理(魏钧、张德，2005)、风险经理(魏钧、张德，2007b)和地区分行全体员工的胜任力模型(樊蓓姣，2007；农行党校2007春季班第五课题组，2007)进行了探讨，但是由于在研究和探讨过程中或多或少存在一些不足，从而影响了模型的具体实施。本文将对此进行分析，并提出相应改进建议。
一、现有模型缺乏对模型设计基础的深入分析
按照胜任力模型应用的对象，可以将胜任力模型分为三个层次或三大类：一类是所有行业某一类职务的胜任能力模型；一类是某一行业某一类职务的胜任力模型，一类是某一企业的胜任力模型。由于胜任力模型是反映某一既定工作岗位中影响个体成功的心智模式、行为方式和知识技能总和，具有动态性和实效性，会因组织内部职位类别、职位水平和组织外部环境的不同而不同，因而一般在建立模型过程中，如果是为某个行业或跨行业的某一类职务服务，则应该基于该类职务的特点以及社会对该类职务的要求或期望，抽取有效的要素，概括出胜任力或胜任特征，如果是为某一具体企业服务，则应该首先探明该企业的使命、战略目标、价值观和企业文化，确保所构建的胜任力模型能够体现企业价值观和企业文化，符合企业战略目标的需要，有利于企业团队层面、组织层面能力的形成和业绩的提升。
对于商业银行胜任力模型的探讨主要集中在后两个类型，如为商业银行行长、商业银行个人业务客户经理、公司业务客户经理建立的行业通用胜任力模型就属于第二类型的探讨；某商业银行某分行构建的该地区全体员工胜任力模型就属于第三类型的探讨。当前，商业银行在上述两类胜任力模型的构建中，缺乏对模型应用背景的详细分析。以商业银行公司业务客户经理胜任力模型构建为例，其利用焦点团体访谈法和行为事件访谈法，通过对国内三家银行36名业绩优秀经理和36名绩效一般经理行为事件访谈的基础上形成问卷，并通过对北京、天津、上海等十个城市商业银行的公司客户服务经理进行调研以及探索性因素分析和验证性因素分析，最终形成了商业银行公司业务客户服务经理胜任力模型。暂且不论其样本量的大小是否具有代表性，其抽样方法是否具有科学性，这种没有对其客户、公司业务客户经理的上级领导、国外竞争对手公司客户经理调研，没有考虑中国资本市场发展、外资银行竞争和中国商业银行公司业务转型的需要，而仅仅在对国内银行公司业务客户经理调研基础上构建的公司业务客户经理胜任力模型，其未来应用的“预测效度”本身就值得怀疑。再以某商业银行某分行员工胜任力模型的构建为例，其员工胜任力模型来自于两个方面：一是通过对其战略和远景的分析，形成了全员核心胜任力模型；二是通过访谈法和问卷法构建了中层管理人员和高层管理人员胜任力模型，并以此为基础，形成了该地区分行员工胜任力模型。需要指出的是，对企业使命、战略目标、价值观和企业文化的分析，是企业员工胜任力模型构建的前提，而不是胜任力模型指标构建的组成部分。企业只有在明确战略、文化对员工胜任力模型要求的前提下，通过对符合企业战略、文化员工胜任力提炼、归纳、筛选和补充，而不是简单地罗列指标，才能够构建符合企业战略目标和企业文化需要，能够被广大职工接受的员工胜任力模型。
二、现有模型设计方法不够严谨且较单一
我国商业银行胜任力模型的构建主要采用了行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、焦点团体访谈法，或者是上述三种方法的综合。但是不管是行为事件访谈法，还是问卷调查法或焦点团体访谈法，其本质都是通过特定员工群体个人特质的发掘和归纳，形成胜任力模型的方法。胜任力模型构建方法除了上述方法之外，还有基于企业战略的胜任力模型构建方法、基于价值观的胜任力模型构建方法、基于无胜任能力的模型构建方法，这些方法可以统称为演绎法，其本质是从企业外部环境和企业使命、愿景、战略及价值观中推导出特定员工群体所需胜任特征的方法。随着近年来咨询业的兴起，咨询机构开发了一种胜任力构建方法――限定选项法，通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任特征，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。各种方法的应用都有一定的前提假设和适应基础，有其优点和不足。以归纳法为例，其假设前提是：在每个岗位都有一些人比其他人做得好；岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定；行业该岗位绩效标准基本相似或企业战略和绩效标准明确。对企业而言，运用归纳法构建胜任力模型具有以下优点：一是其建立在企业员工真实行为调查和分析基础之上，具有较强的说服性。其应用效果较好；二是企业各级员工在建模时的充分参与，有利于员工素质模型推广和应用。但也存在以下不足：一是该方法是建立在企业员工过去和现有行为绩效分析基础之上，没有考虑到企业未来能力的需要；二是有可能忽略掉一些无法观察或无法衡量的能力；三是模型建立的周期比较长，成本比较高，其数据的收集和分析也比较复杂；四是必须能够依照企业绩效标准明确区分员工的绩效水平。正是各种胜任力模型构建方法都具有一定的优点和局限性，许多企业在设计能力素质模型中往往采用“综合法”，即在时间和成本的限制下，综合考虑各种方法的优缺点，整合性的运用有关方法来构建特定员工群体的胜任力模型。
目前，我国商业银行在采用行为事件访谈法等方法时，缺乏对使用方法前提条件的探讨，没有在通盘考虑各种方法的优缺点基础上综合运用各种方法。尽管行为事件访谈法是建立在员工真实行为基础上，相比其他方法具有较强的客观性和说服性，但是该方法的采用是建立在岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定、能够有效区分访谈对象绩效差异基础之上。
以商业银行行长胜任力模型为例，它通过应用行为事件访谈法，对不同绩效行长胜任特征的差异比较，构建了行长胜任力模型。其区分绩效优秀行长和一般行长的标准为：一是曾经荣获上级单位颁发的“优秀行长”、“模范行长”、“金融系统先进工作者”等称号的在岗商业银行行长；二是其上级单位人力资源部门根据经营管理业绩考核标准，对其评价考核为优秀的行长；三是近五年来所在的分支行从业员工人数必须超过50人。暂且不考虑外资银行的进入和中国银行业国际化发展会对商业银行行长胜任力提出了什么样要求，就其采用的业绩区分标准存在以下问题：一是优秀行长、模范行长与金融系统先进工作者的评价标准是否一致；二是优秀行长、模范行长和金融系统先进工作者与经营管理业绩考核标准之间是什么关系；三是不同商业银行、不同地区分行的经营业绩指标是否大体一致，评价优秀行长、模范行长的标准是否一致；四是员工人数必须超过50人的标准是否符合商业银行行业特点，为什么不能更少或更多。缺乏对上述问题的讨论，必然会影响到其构建的商业银行行长胜任力模型的可信性和应用性。同时，国外对商业银行行长的胜任力模型也有明确研究，我国商业银行行长的能力素质模型与国外商业银行行长胜任力模型之间的相互比较，以及随着我国银行业的国际化发展，我国商业银行行长胜任力模型构建时是否应该借鉴国外模型的有关指标等问题都值得探讨和研究。
三、现有胜任力模型指标体系构建不够完整
一个完整的胜任力模型除了包括能力素质要素外，还应该包括能力素质级别及相应级别的行为描述，以便模型在实践中的应用。这对于企业应用胜任力模型进行人力资源管理尤其重要。目前商业银行胜任力模型的构建集中在对胜任力指标的识别方面，缺乏对相应指标素质级别及其对应行为案例的研究和描述。以某模型为例，其构建的商业银行个人业务客户经理胜任力模型包括资讯把握、风险掌控、效率提升、服务延伸、咨询建议、冲突管理等6大类28项子特征，但对于商业银行个人业务客户经理所应具备的各项子特征所包含的能力素质级别和行为特征缺乏必要的描述，这使得该模型也只能停留在理论探讨上，无法应用到商业银行个人客户经理人员的招聘选拔、考核激励、培训培养等具体管理活动中。
同时，目前商业银行都基本建立起了岗位职责说明书，岗位职责说明书中对从事该岗位员工的任职资格一般都有明确的要求。一些商业银行人力资源管理者据此认为胜任力模型是对岗位职责说明书的替代，将胜任力等同于岗位任职资格，员工只有具备岗位胜任力才能上岗。尽管目前对胜任力模型指标体系是否应该包括“动机、特质、自我概念、态度或价值、知识或认知行为技能――所有可以准确测量并能将绩效优异者与绩效一般者区分开的个体特征”的观点还存在争论，但是岗位职责说明书与胜任力模型之间并不是替代关系，而是相互补充，具体体现在以下几点：一是岗位职责说明书是建立在分工的基础上，其主要目的是对该岗位工作内容的界定和描述；二是岗位职责说明书所规定的任职资格是对从事该岗位人员条件的基本和必要要求，是区分合格和不合格员工的标准；三是胜任力模型描述了从事某一职务或岗位绩优员工所具备的素质和能力，是区分优秀和一般员工的标准，其目的之一是帮助员工改进绩效。这里所强调的胜任力模型指标体系的完整并不代表“大而全”，因此在构建商业银行行长胜任力模型时，并非需要设置所谓的基准胜任力和优秀行长具备的超越性胜任力，使模型复杂化。
四、能力与职级关系缺乏必要的重视
我国多数商业银行当前仍然沿用传统的人力资源管理体系，即通过职位分析来确定各级岗位所需具备的任职要求，具体包括学历教育、工作经验、工作技能等方面，并在此基础上对员工进行选拔、培训和评价。而我国商业银行胜任力模型的构建往往是针对某类职务，忽略了该类职务内部不同层级的能力素质差异。如以构建的商业银行行长胜任力模型为例，从其访谈的对象而言，应该主要是商业银行二级分行、支行的行长，那么所得到的胜任力模型能否适合商业银行总行、一级分行行长，需要进一步研究。就其研究的本身而言，二级分行、支行行长所需要的能力素质是否相同也值得进一步探讨。忽略不同职级胜任特征的差异，导致一些商业银行人力资源管理者认为胜任力模型是对原有商业银行职级管理体制的否定，是两个完全不同的人力资源管理体系。在一个组织里，不同层级工作性质和所需要的知识和能力存在差异，需要具备不同的胜任力。因此，胜任力模型与商业银行职级管理并非完全对立，人力资源管理的基础不应单独建立在能力体系或者是职位体系上，而应该是两者的平衡体。今后在探讨我国商业银行某一类职务胜任力模型时，也应考虑从事该类职务人员不同层级之间胜任力的差异。
就单个企业胜任力模型而言，中国企业往往没有构建统一的胜任力模型，使得组织内各职能部门或各地区在确定员工胜任力的过程中出现了大量的重复工作，造成了一定的资源浪费。同时，所构建的企业内部不同职位、职务之间的胜任力模型往往缺乏必要的联系，也导致了胜任力模型应用上的困难性。这种现象在商业银行胜任力模型构建中也存在。以某行某地区的全体员工胜任力模型为例，其构建的全体员工胜任力模型体系包括全员核心能力胜任力、中层管理胜任力、高层管理胜任力。其中中层管理胜任力包括沟通交流、执行实施、人员管理、运作管理；高层管理胜任力包括经营意识、创新变革、决策责任、营建团队、交流沟通。显然，这种员工胜任力体系中没有基层管理的胜任力体系，同时中层管理胜任力体系与高层管理胜任体系之间缺乏必然的联系。忽略不同职级之间胜任力的承接性和连续性，必然影响到未来模型在人员培养和晋升的应用。因此，对于单个商业银行在构建自身的胜任力模型体系时，比较实用的方法是根据本公司战略、文化的需要，首先搭建起一个各职级胜任力模型的整体框架。
五、忽视模型在管理中具体应用的探讨
第4篇：客户经理岗位职责范文
负责呼叫中心业务数据的汇总、分析、上报,并对运营中的业务问题进行协助管理。
岗位职责:
1 负责全行客户经理满意度调查结果的汇总,反馈至相关管理部门,对个贷电话回访数据进行分析及上报。
2 负责对各营业机构住房储蓄合同预审情况的数据进行汇总、分析,编制、上报预审分析报告。
3 负责对配贷回访结果数据进行汇总、分析,并反馈至相关业务部门,建立并维护“配贷期客户服务档案”。
4 负责对呼叫中心的生产力、差错率、呼出任务完成率等数据进行汇总、整理及上报。
5 负责对呼叫中心的历史录音进行分类管理。
6 负责对外网邮箱、外网客户留言的收集、汇总,与归口部门进行对接并反馈。
7 负责对CC系统知识库的维护与更新。
8 负责对Call-Center系统、短信平台系统的业务参数变更申请进行审核、审定。
第5篇：客户经理岗位职责范文
一、经济责任审计的一般定义
通常认为经济责任审计是指对企业负责人任职期间经济责任履行情况实施的审计。通过审计分清企业负责人应负有的直接责任和主管责任，包括对所在单位资产、负债、损益的真实性、合法性和效益性的验证，以及对有关经济活动应负责任的界定和评价。
具体到商业银行领域经济责任审计主要是指对商业银行高级管理人员经济责任审计，是对商业银行高级管理人员任职期间贯彻执行国家经济金融方针、政策、法规及履行职责情况，经营决策和管理行为，所在单位经营目标完成情况等作出的客观、公正的审计和评价。
二、关键岗位人员强制休假离岗审计的定义
关键岗位人员强制休假离岗审计是经济责任审计扩大化的一种表现形式，主要适用于具体承办业务的关键岗位人员。其主要包括关键岗位的界定、强制休假和离岗审计的定义。
（一）关键岗位：关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。具体岗位需各商业银行根据本行的实际情况进行定义和分类。
（二）强制休假：强制休假是指根据风险控制工作需要，在不事先征求本人意见和不提前告知本人的情况下，临时强制要求关键岗位人员在规定期限内休假并暂停行使职权，同时对其进行离岗审计的一种制度安排。
（三）离岗审计：离岗审计是指各级机构在安排关键岗位人员强制休假期间，组织对其履行岗位职责、经营管理活动既业务操作的合规性等情况实施审计的行为。
（四）经济责任审计与强制休假离岗审计的联系和区别
正如前文所说强制休假离岗审计是经济责任审计的扩展和特殊形式，其本质上仍然是经济责任审计，只是其审计对象、审计方式、适用范围与传统意义上的经济责任审计略有不同。一是审计对象较传统意义上的经济责任审计范围更广，既包含从事管理工作的高级管理人员也包括承担具体业务的工作人员；二是审计适用的前提条件不同。传统经济责任审计更多地是指管理人员任职期满即将离职或在任职期间需接受履职考核情况下开展审计。强制休假离岗审计则是针对关键岗位人员任职时间较长但因某些原因还不能按规定进行岗位轮换的情况下，为防范风险安排其离岗休假并对其工作进行审计，审计结束后关键岗位人员还需返回原岗位继续工作。对于已按期正常轮换岗位的关键岗位人员是不需要进行强制休假离岗审计的；审计方式和范围略有区别，对于承担管理责任的的关键岗位人员其审计内容和范围应与传统经济责任审计一致。对承担具体业务的工作人员其审计内容和范围与其工作职责相一致，不涉及各类管理指标等内容，审计内容和范围相对单一。
三、关键岗位人员强制休假离岗审计对象的界定
在明确了关键岗位人员强制休假离岗审计的基本定义后，要进一步实施关键岗位人员强制休假离岗审计就必须对审计对象进行界定。从字面上理解，关键岗位人员离岗审计的对象自然是关键岗位人员，从上文的定义中可以归纳为在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。由于各商业银行的管理和运营模式不尽相同，所以对关键岗位人员的界定也存在区别，以中国工商银行为例，主要包括：一是一级（直属）分行正副行长、二级分行行级负责人、业务部门主要负责人；二是二级分行以下各级机构负责人；三是空白重要凭证管理岗、上门收款岗、上门服务岗、经办行密押员、经办行密押主管、对公客户经理、个人客户经理、消费信贷调查岗、值班经理岗、财务核算岗、事后监督中心经办、业务处理中心资金清算岗、对账中心经办、现金营运中心主任、现金营运中心库管员、打卡岗位、空白卡保管岗、作废卡保管岗、已制客户证书管理岗、落地及可疑指令处理岗等。其中一和二可理解为商业银行分支机构的负责人，其承担更多的是管理责任，故对这些人员的离岗审计基本与经济责任审计相同。其他关键岗位人员因为更多的是承担一种业务经办直接责任，因而通常采取较为特殊的离岗审计。
四、关键岗位人员强制休假离岗审计的实施方法
关于如何对关键岗位人员实施强制休假离岗审计，不同的商业银行根据本行实际有着不同的组织程序和审计方法。本文还是以中国工商银行为例，重点阐述关键岗位人员强制休假离岗审计的实施流程。
（一）审计的组织实施。在中国工商银行，关键岗位离岗审计工作主要由人力资源部门和内控合规部门以及各业务主管部门分工负责。每年年初各级行人力资源部门需根据本行关键岗位人员的任职情况会同各业务主管部门编制离岗审计对象人选计划，并通知内部审计部门组织离岗审计；内控合规部门在接到人力资源部门相关审计通知后负责离岗审计的组织工作；业务主管部门则视需要协同内控合规部门实施离岗审计工作。
（二）审计的主要内容。在中国工商银行，对关键岗位人员的离岗审计主要以该关键岗位的内控管理职责和业务操作流程为依据，一般情况下包括履行岗位职责情况，执行本岗位相关内控管理规定的情况以及履职时限内所经办业务的真实性和合规性。具体内容还需依据不同岗位的相关管理制度和主要风险点分别确定。
（三）审计的流程。在中国工商银行，关键岗位人员的离岗审计一般遵循以下流程。一是由人力资源部门提前两个工作日通知相应内控合规部门组织离岗审计；二是由内控合规部门根据实际情况，自行组成审计组，或与相关业务主管部门共同组成审计组，并确定审计组组长和主审人；三是审计组以被审计对象所在岗位内控管理职责和业务操作流程为依据，编制《离岗审计方案》，经内控合规部门负责人批准后执行；四是开出《离岗审计通知书》，开展现场审计工作并确认审计事实，五是出具审计报告，并征求被审计人的意见；最后是由主管行长签发和发送审计报告，并对发现的问题进行后续整改。
五、关键岗位人员强制休假离岗审计工作中存在的困难和问题
当前，商业银行虽然已经开展了多年的经济责任审计工作，也积累了较多经验。但在关键岗位人员强制休假离岗审计这一较为特殊的经济责任审计的实施过程中还存在一些问题和困难，同时也制约着经济责任审计的发展。
（一）关键岗位人员强制休假离岗审计的对象较多，涉及范围广，审计工作量大。作为一家内控严密的商业银行，设置的关键岗位通常较多，从事关键岗位人员也相对较多。客观上导致审计对象的多样化。以工商银行为例，除去一、二级分行行级领导岗位，各分支机构负责人以及各部门负责人、各科室负责人以外，还有运营类、营销类等20多个不同类型的关键岗位，其中光对公、对私客户经理的从业人员数量就已十分庞大。因此，理论上关键岗位人员强制休假离岗审计对像相比以管理人员为主的经济责任审计对象要多出很多，客观上加大了审计人员的工作量。
（二）关键岗位人员强制休假离岗审计缺少统一、有效的评价指标，审计质量较难把握。由于商业银行关键岗位人员一般分为各分支机构承担管理责任的人员和承担业务经办直接责任的岗位人员两类。前一类人员的离岗审计即是传统的经济责任审计，其审计内容、范围、评价指标等均已形成了一套行之有效的固定模式，审计工作可以按图索骥，能够较好的把握审计质量。后一种类型即为本文重点探讨的适用强制休假离岗审计的关键岗位人员。这类人员众多，涉及营销、运营、操作等不同工种，对于这类人员的审计还未能形成统一的审计评价指标，也没有相对标准化的审计模式，对审计质量不易把握。例如对客户经理的审计、对大堂值班经理的审计，除对其履职情况进行了解外，很难找到其他评判标准，再加上商业银行岗位设置和岗位职责未能完全标准化的情况下，审计工作更难以规范。
（三）基层审计人员素质、力量较为薄弱。当前，商业银行的审计工作基本采用“分层审计，下查一级”的模式。对关键岗位人员的审计一般以承担较多经营任务的基层支行开展。由于要承担各类经营任务，支行审计人员的数量和素质一般较难得到保证，独立性也相对较弱、缺乏专业审计人员，从而给基层支行的关键岗位人员离岗审计工作带来了一定的困难。
（四）离任审计过程中各职能部门较难充分协调。
按照现有的管理办法和惯例，商业银行关键岗位人员强制休假离岗审计工作一般由人事部门根据岗位轮换计划提出。但在实际工作中，往往只有审计部门单枪匹马实行审计。由于各部门审计、考核和调查的组织形式和考核标准不一致，在时间上往往不能统一进行，从而造成审计工作不充分。
六、完善关键岗位人员强制休假离岗审计工作的对策和措施
鉴于关键岗位人员强制休假离岗审计存在以上一些问题和困难，本文结合工商银行近年的审计实践，提出一些完善该类审计工作的对策和措施。
（一）结合商业银行运营管理实际，完善关键岗位设置，建立规范的轮岗机制。由于开展关键岗位人员强制休假离岗审计的前提是关键岗位人员未能按照要求进行轮岗。因此，商业银行根据本行实际，科学合理的设置关键岗位，建立规范的轮岗机制是减少审计工作量的有效方式。商业银行需定期更新完善关键岗位目录，做好人员储备，每年制定轮岗计划并认真执行，对于客户经理等营销岗位则应定期更换其服务对象，实施“轮户”管理，从而大量减少需开展强制休假离岗审计的对象。
（二）建立标准化的岗位职责和工作流程，推进关键岗位人员工作质量评价规范化。由于对关键岗位人员的审计缺乏标准和评价指标。因此建议商业银行对本行的所有岗位进行梳理，制定统一的岗位职责，明确工作内容和要求。同时梳理关键岗位操作过程中的风险点，将关键岗位的工作流程标准化，以流程图的形式进行固化。如此，审计人员则可以按照标准化工作职责和操作流程对关键岗位人员的履职情况进行客观评价，并对相应风险点的控制情况进行审计分析，从而保障审计规范，提高审计质量。
（三）加强对基层审计人员的培训和指导，提高审计人员的素质。由于基层审计人员素质、力量较为薄弱。为保障基层行的审计工作质量除需加强人员保障外，还必须加强对基层审计人员的培训和指导。上一级审计部门应定期组织培训，提高基层行审计人员的理论修养。在开展审计工作时，要有计划的征调基层审计人员参与，在实践中提高基层审计人员的审计水平。另外，上级行审计部门应考虑制定并下发类似于《经济责任审计手册》等内容的指导意见，指导基层审计人员开展经济责任审计工作，保障审计工作的标准化和规范化。
第6篇：客户经理岗位职责范文
大家好!首先要感谢领导和同志们对我的信任，使我有机会在这里发表竞聘演讲，演讲题目是：勇挑重担，竭诚奉献，努力争当一名优秀的银行个人客户经理。
这次我竞聘银行个人客户经理有四个原因：
一是我有较好的工作业绩。我现年岁，大学本科文化，拥有AFP金融理财师持证资格证，银行从业资格证，保险证，基金从业证，参加工作已有年，熟悉银行业务，努力为客户做好服务工作，完成工作任务，取得较好工作业绩，曾获得十佳服务标兵，分行业务竞赛全能三等奖，省建行十佳服务明星等荣誉称号。
二是客户优势，在客户基础上，工作责任心和使命感比较强。自从参加参加建行柜员工作以来，我始终干一行、爱一行，钻一行，精一行，求真务实，建功立业。经过自己近几年的努力，与广大客户建立了比较深厚的情谊，并且熟悉基层网点工作，可以说熟悉辖区情况，有一定的客户基础、人脉基础、和群众基础。
三是在事业面前有股闯劲。当前，我行正处于改革发展的关键时期。缩头不前不行，求稳怕乱不行，工作不怕干，要的就是一种敢闯、敢作、敢为的精神。因此我愿为农行奉献我的一切。相对来讲，知识面不广，管理经验不足是我的短板，但我想只要积极进取的思想不滑坡，只要踏实认真的行事风格不松懈，通过领导的指点和帮助，强化学习，就可以在不断实践的工作中提升自己的能力。
四是具有良好的快速学习能力、分析能力，能够快速适应各种工作环境。在湖东路支行我经历了标杆网点打造，高标准、严要求，历练了我，我的业务能力、综合素质都得到了很大的提高。在工作中我始终坚持“学以致用”的原则，无论是在业务学习中，还是在业务管理上，我都坚持走到哪里就学到哪里，向老领导学习，向同志们学习，向实践学习，努力把学到的知识应用到工作中，使我对银行业务有了一个比较全面的了解和掌握。
如果我今天的竞聘演讲，能得到领导和同事们的认可，给我以信任，给我以支持。我想我是不会辜负领导和同志们的期望，我将通过以下几个方面的努力，认真履行岗位职责。
一是加强学习，提升自我
客户经理职位责任重大，我将努力继续按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，做到爱岗敬业、履行职责，严以律己，努力争当一名合格的客户经理，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神。同时还要加强思想素养方面的学习，提高自身素质。
二是精心组织，周密安排
认真履行工作职责，不断地挖掘辖区潜力，掌握辖区底子。逐步建立自己的客户群体，发展新客户，巩固老客户。并利用一切机会，大力宣传网点的金融服务政策、内容与特色，密切与客户的关系，不断提升优质服务，用诚信守诺留住客户，用特色服务赢得客户，用良好形象和优质服务拓展客户，并切实增强防范风险，积极协调网点或者其他金融机构内部的相关业务部门，不断提高工作效率，从而更好地把金融产品营销和为客户服务两方面职责紧密结合起来，形成以客户为中心的经营理念，为客户提供综合性的金融服务。
三是立足本职，做好工作
立足本职，脚踏实地干好本职工作。做到认真负责，一丝不苟，义不容辞的为建行做好贡献。严格按照单位标准开展各项工作：如果我能接任客户经理职务，我将按时按量的完成领导交给的任务，并在工作中多思考，多创新，把工作做得更好。
第7篇：客户经理岗位职责范文
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年重点推进柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能；加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
2013年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
第8篇：客户经理岗位职责范文
一、以订单供货为主线正确处理各种关系
订单供货是客户经理的主要职责。订单供货内容很丰富，涉及的关系很广。作为客户经理，必须要具备正确处理各方面关系的能力，必须要增强协调工作的全面素质。如果一个客户经理语言表达能力不强，随机处理事务的能力不强，协调关系的能力不强，则难以承担订单供货工作的重大责任。就目前的情况来看，客户经理必须要处理好以下九种关系：
同市场经理的关系。客户经理与市场经理，从级别上来说，是上下级关系；从工作性质上来说，都是负责卷烟营销，是同一个战壕的战友。市场经理负责的是全县市场，叫做区域市场，客户经理负责的是自己所管辖的市场，叫做单元市场。市场经理要提升区域市场的营销水平，提高卷烟销量，靠的是各个单元市场。没有单元市场营销水平提升和卷烟销量的提高，就没有区域市场营销水平的提升和卷烟销量的提高，也就是说，区域市场靠的是单元市场，市场经理靠的是客户经理。没有客户经理的努力，要想提升区域市场营销水平和卷烟销量是不可能的。我们的客户经理一定要认识到自己肩上责任的重大，要认真按照市场经理的安排部署，做到责任明确，心中有数，扎扎实实做好单元市场的每一项工作。
同市场预测的关系。科学的市场预测是订单供货的基础工作。只有市场预测与市场需求相吻合，我们的货源采集才能同市场需求相接近，实施订单供货才能有较好的货源基础。而要搞好市场预测，我们的客户经理身处市场之中，应该提供最可靠的市场一线预测依据。现在我们实施“四维三层预测法”。我在下面调研时，发现了我们个别客户经理对“四维三层预测法”还很陌生。你连“四维三层预测法”都不了解，怎么能搞好预测工作呢？“四维三层预测法”中的“四个维度”指的是：客户经理、市场经理、营销中心主任从市场的维度开展预测；品牌管理科从品牌的维度开展预测；订单部从客户订单的维度开展预测，采供部从工商协同的维度开展预测。“三个层次”是指客户经理作单元市场需求预测；市场经理在客户经理的基础上做汇总分析，开展区域市场需求预测；营销中心在各县营销部区域市场需求预测汇总、分析、调整的基础上开展整体市场需求预测。不管是“四个维度”，还是“三个层次”，客户经理都是市场一线的预测，如果客户经理的预测不符合市场实际，肯定会影响到整体预测效果，也必然会影响到整个订单供货工作。我们的客户经理必须深刻认识到自己在预测中的重要地位和作用，扎扎实实做好市场预测的各方面工作：一是要确实掌握客户和消费者的真实需求；二是要真正了解客户的库存；三是要科学的发挥动销台帐的作用；四是要科学的预见卷烟市场的发展趋势等等。这里涉及到各方面的业务知识，我今天就不具体讲了。
同客户的关系。客户是我们的上帝，我们的职责就是为上帝服务。客户经理要真正落实好我市行业的乡亲服务理念，把客户的事当作自己的事，做到“客户所想我所行，客户所急我所忙，客户所忧我所帮，客户所需我所求”。客户经理要对单元市场内的每一位客户的经营规模、经营品牌、资金状况、销售情况、效益情况和面对的消费者情况都要做到了如指掌，对每个月、每个季度的销量情况和经济效益情况都要做到心中有数，甚至对这个客户的家庭结构、经济情况和个性特征都要有所了解，达到“一家人”和“一家亲”。只有这样，我们的客户经理才能取得客户的信任，提升客户对行业的信任度和忠诚度，我们的客户经理也才能指导到位，取得良好效果。但是，我们个别客户经理对单元市场内的客户了解的很少，他们不是深入客户，而是走马观花，敷衍了事。最近我走访一些客户，有的客户甚至连客户经理叫什么也不知道，像这样的客户经理，怎么能够做好服务工作呢？持这种态度的客户经理一定要尽快增强责任感，把乡亲服务的工作理念真正落实到自己的工作态度和工作行为上来。
同消费者的关系。“国家利益至上、消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，我们的客户经理要进一步把这个共同价值观真正落实好。可能我们有的客户经理认为，客户经理是为客户服务的，同消费者中间还隔着一层皮，怎么为消费者服务呢？这个认识是片面的、不深入的。零售客户经营卷烟的主要目的是追求利润，所以有个别零售客户可能见利忘义，出现损害消费者利益的现象，对于这些现象，我们的客户经理必须帮助其改正。而且，因为零售客户局限于自己的商店之中，视野不够开阔，他们对消费者的了解并不是很全面和很深入的；可是我们的客户经理由于接触社会的范围比较广，接受的信息比较多，因而对消费态势应该比客户了解的更全面、更深入，再加上自己进行认真深入的分析，你就能够对消费状况的变化情况有更准确的把握。比如：由于经济危机的影响，由于进城务工的农民工的返乡，消费状况、消费结构和卷烟品牌等等都会产生相应的变化，我们的客户经理必须要认真的分析研究这些情况。当然我们的客户经理研究消费状况的工作面还很多，我这里只是举一个例子。我们的客户经理一定要将自己对消费状况的研究结果，及时的对客户提出科学性的建议和指导，达到对客户负责和对消费者负责的一致性。我市行业的服务理念是：“心先客消、行感客消、意倾客消、利泽客消”。这里的“消”字指的就是消费者。我们的客户经理只有全面了解消费者的真实需求，才能达到在心、行、意、利各方面为消费者服务好，才能将“两个至上”真正落到实处。
同电访员的关系。可能我们有的客户经理要说，客户经理同电访员连面也不见，能有什么关系呢？我明确的告诉同志们，客户经理的工作同电访员的工作有着非常密切的关系。大家知道，现在电访员在电话访销时，不准运用任何语言方式搞搭销等违规活动，行业对她们有严格规定，并有电话录音，就是说，客户对卷烟的要求就是实际订单。但是，现在行业货源的供应情况同客户的要求还有一定的距离，不是说客户要什么烟我们就有什么烟，客户要多少烟我们就能供应多少烟，如果我们不进行积极有效的工作，我们的订单供货就很难得以实施。那么，这积极有效的工作靠谁来做？主要就靠我们的客户经理来做。我们的客户经理必须要真正掌握“两头”，一头是我们的货源供应情况，一头是客户和消费者的需求情况。掌握这“两头”之后，我们的客户经理必须及时的告诉客户我们的货源供应情况，当客户知道没有某种货源时，在订货时他当然就不订这种货了；而且我们的客户经理还应及时向客户介绍同价位的替代品牌，客户在订货时就报上了替代品牌；当客户知道某种货源供应有限时，他在订货时就不提出过多的要求了。只要我们的客户经理认真扎实的将这些相关工作做到家、做到位，客户在报货时同我们的货源供应情况就比较吻合，订单供货工作就能够比较顺利的得以实施。
同专管员的关系。我市行业以大厅为平台，使客户经理与专管员同居一室，为专销结合创造了有利的条件。但是，我们有些客户经理却没有发挥这个有利条件的作用，与专管员互通信息、共同促进，而是你管你的，我的，“同室异梦”。这不仅影响了市场管理工作，也影响了市场营销工作。我们的客户经理必须树立新的工作理念，在深入市场中，如果发现有假冒伪劣卷烟，应及时向专管员反映，尽快采取措施，净化市场，为卷烟营销创造更大的空间；同时应经常向专管员征求营销工作的意见，不断改进营销工作，提升订单供货水平。客户经理在深入客户和消费者中，如果发现有个别专管员利用工作职能的便利，出现向客户吃拿卡要等问题，应及时向有关部门和领导反映，端正行业风气。总之，客户经理同专管员的工作息息相关，一定要加强联系，互相促进，决不能搞成“两张皮”。
同送货员、送货司机的关系。客户经理与送货员、送货司机都是为客户服务的，尽管分工不同，目标却是一致的，所以应该心往一处想，汗往一处流，劲往一处使。送货员如果在送货中出现失误等问题，客户经理应及时向送货员提出来，促其尽快改正。有时，客户对送货员、送货司机有意见或有建议，自己不便于提出来，我们的客户经理就应该及时的予以指正，帮助其提升送货水平。送货员、送货司机如果发现客户经理工作中的问题，提出来后，客户经理也应该虚心接受，改进工作，提高水平。老百姓有句话叫做“人不亲行亲”，客户经理与送货员、送货司机都是烟草行业的同志，理应互相帮助，互相促进，共同打造烟草行业的良好形象。
同“隐形物流”的关系。我们烟草行业的卷烟物流配送是《烟草专卖法》赋予的职能，是一种光明正大的公开物流。但是，除了我们的卷烟物流之外，还有种种不合法的卷烟物流，如一些违法犯罪人员非法贩运假冒伪劣卷烟；还有一些零售客户之间互相交流卷烟；甚至我们个别客户经理利用职务上的便利将农村客户的一、二类卷烟交给城市客户销售，又把城市客户的低档烟交给农村客户销售，自己从中谋取利益，等等。因为这些卷烟物流是不公开的，是暗地进行的，所以我把它统称为“隐形物流”，或者叫“地下物流”。这些“隐形物流”和“地下物流”都是违法违纪的。特别是对于那些倒贩假烟的违法犯罪人员，必须予以坚决打击。对于我们客户经理操纵的“隐形物流”而从中谋取利益的行为，也必须坚决制止。我在市场调查中，就听到了社会上有这种反映。这次会议以后，有这种行为的客户经理必须尽快改正，以后再发现此类问题，一定予以严肃处理。烟草市场只有我们的行业物流是合法的，其他“隐形物流”和“地下物流”都是不合法的，必须坚决取缔，为我们的卷烟营销和订单供货创造更好的物流环境。
同品牌培育的关系。品牌培育是订单供货能否顺利实施的非常重要的工作。客户经理的品牌培育工作是品牌培育的关键环节。一方面，由于客户经理身处市场一线，对消费者和零售客户的真实需求最了解，随时掌握着市场情况和品牌发展情况；另一方面，客户经理明确国家局的品牌发展战略，也掌握着货源供应中的品牌状况。客户经理应该根据国家局品牌发展战略和市局品牌培育规划，紧密结合我市市场品牌发展的具体情况，认真的、实事求是的做好品牌培育工作，当好市场一线的品牌保育员。在我市农村服务大厅的品牌培育“四个一”机制中，客户经理处于关键地位。我们的客户经理一要吃透国家局、省局和市局品牌培育工作精神，二要吃透市场和客户、消费者真实需求，解放思想，提高品牌培育工作水平，努力培育出符合我市实际的农村市场品牌，为卷烟营销和订单供货发挥自己的聪明才智。
以上我简单分析了客户经理的九种关系，这九种关系都是市场营销和订单供货的重要工作。只要大家努力地把这些工作做好了，就为订单供货工作和卷烟上销量、税利保增长提供了重要的支撑，就为我市行业的科学发展做出了重要贡献。
二、以学习实践活动为契机尽快提升客户经理的科学工作水平
为了尽快增强客户经理的综合素质，正确处理九种关系，提高工作能力和工作水平，促进订单供货工作再上新台阶，当前最重要的就是希望我们的客户经理要更加深入的贯彻落实科学发展观。
科学发展观，“第一要义是发展”。我们的客户经理只有扎扎实实履行好岗位职责，促进了订单供货，促进了销量增长和效益提升，就是推动了发展，就是为发展做出了贡献；否则，如果敷衍塞责、消极应付，工作无成绩、无效果，则影响了发展，拖了发展的后腿。我们的客户经理一定要站在贯彻落实科学发展观的政治高度，深刻认识自己工作的重要性，确实增强责任感和使命感。
科学发展观，“核心是以人为本”。我们的客户经理的服务对象是客户和消费者，做好了服务工作，就体现了“以人为本”思想。所以，我们的客户经理要进一步树立乡亲服务工作理念，做到“客户所想我所行，客户所急我所忙，客户所忧我所帮，客户所需我所求”；“心先客消，行感客消，意倾客消，利泽客消”，全面提高服务效率。
第9篇：客户经理岗位职责范文
【关键词】重要岗位管理 岗位轮换 强制休假 离岗审计
一、重要岗位的定义
所谓银行重要岗位，是指在银行经营管理活动中，其工作不可或缺、有明显的风险点，工作状况直接和银行的经营效益、经营目标、经营风险、市场拓展、社会形象等相联系的岗位。按照工作性质和工作特点划分，银行重要岗位可以划分为几种不同的类型：
首先是“权力型”重要岗位，包括银行各级领导干部岗位和有关涉及“权、钱、人、事”管理的工作岗位都属此类。主要有营业机构的负责人和有管理职能的各级负责人。
其次是“操作型”重要岗位，主要适用于涉及授信业务、柜台业务、资金业务、中间业务等风险关键控制点的岗位，包括：综合柜员、会计、事后监督、信贷管理、中间业务批处理、资金调拨以及结算岗位人员（包括票据交换岗位、内部往来岗位人员及印、押、证岗位人员）、出纳岗位人员（收款员、复核员）、金库管理员（金库、秘钥保管员）等。
最后是“督查型”重要岗位，是指对“权、钱、人、事”负有监督职责的岗位。“督查型”重要岗位的风险点在于渎职失位、对违纪违规问题视而不见或处而不力等方面。
二、岗位管理控制的主要形式
（一）岗位轮换
岗位轮换是岗位管理控制的有效方式，是根据风险控制工作需要，有计划的安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。现阶段，银行经济案件时有发生。这其中内部作案造成损失的占了很大一部分，其原因除了制度坚持不够外，很重要的原因就是人员长期在一个岗位上工作，使犯罪分子有机可乘，给银行带来巨大损失。岗位轮换可以为各项工作提供一个监督制约机制，某岗位职责完成的怎么样，有无缺点和漏洞，至少可以有另外一个人可以评定。为此，对一些重要的、易发案件的岗位实行岗位轮换制度，可以有效地防范经济案件的发生。虽然岗位轮换在防范案件发生，提升员工素质等方面都有着积极的作用，但是重要岗位轮岗的实施过程中，仍然会存在一定的问题。
其一，频繁岗位轮换易导致短期行为。轮岗的年限较短，基层营业网点的负责人频繁变化，不利于针对营业网点的一些改革措施的持续推进和有效落实，降低了基层营业机构对周边环境和市场的快速适应能力和服务能力。更有可能因为营业机构负责人可能会追求短期绩效而忽视长远发展，引起的机构人员冗余，人员效率和机构竞争能力下降。对有些柜面、会计等人员来说，定期岗位轮岗有可能形成工作不认真，敷衍的习惯，容易养成责任心降低的坏毛病，时间久了也容易形成短期行为。这些短期行为对于机构的发展和员工个人的发展都是极其不利的。
其二，降低短期工作效率，容易诱发投机心理。员工在一个重要岗位上工作几年后，也已经熟练掌握本岗位相关的业务知识、技能和业务操作规程，建立了良好的人际关系。但走到新的环境新的工作岗位，新旧工作需交接，新工作环境和岗位为需熟悉和学习，新的工作关系也要重新建立，这些都会使短期工作效率下降。此外，从事一定岗位上的工作，一定会遇到一些困难和不满，若有定期轮换，员工有可能寄望于更换岗位来解决一切问题而非主动克服工作中的难题，在本职岗位上有可能三心二意，甚至采取投机取巧的方式来达到“流动”的目的。
其三，轮岗中交接不清、人员素质不足等可能引发新的操作风险。定期的岗位轮换会出现频繁的工作交接，当出现交接不清，如资料不全，操作方法、客户沟通等方面工作不清楚不明了，都会影响工作效率。再如会计、财务、联行、结算工作专业性较强，对会计人员专业技术水平要求较高，会计人员必须对会计法律法规及相关操作规程等有一个全面和熟练的掌握，才能胜任会计岗位。同时，会计工作又是项连续性和经验型较强的工作，由于会计业务长期处于不断发展变化的过程中，需要及时地吸收，因此要熟悉该项工作需要花费一定的时间精力，其他部门人员如果轮换到会计岗位上，容易因业务不熟练和缺少工作经验而造成工作失误，从而导致新的操作风险的产生。
其四，岗位性质、待遇等差异性影响岗位轮换的工作效果。现在大部分商业银行推行的薪酬分配办法突出与单位和个人业绩挂钩，受经济利益驱动，基层经营机构效益好的员工不愿到效益差的机构去工作，而效益不好的机构的人员很有可能希望抓住轮岗的机会到效益好的基层经营机构，而不是努力工作改变原来基层经营机构的效益现状。另外，由于不同工作岗位的性质不一样， 往往形成了各岗位之间的工作条件、工作量的不同， 使员工也形成了一些好岗位和差岗位的观念， 这给岗位轮换的有序进行带来了一些负面影响。
（二）强制休假
强制休假也是银行对重要岗位员工进行岗位管理控制的必要方式， 是防范人员风险、道德风险，完善内部控制的重要制度，是对岗位轮换的重要补充。主要是指根据风险控制工作需要，在不事先征求本人意见和不提前告知本人的情况下，临时强制要求关键岗位人员在规定期限内休假并暂停行使职权，同时对其进行离岗审计的一种制度安排。
从频率上看，强制休假可是常规性的，也可以是触发性的。常规性主要体现在对岗位轮换的补充作用的正常强制休假。对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的部分营业机构负责人以及其他关键岗位人员，要定期、不定期地对该类员工进行常规性的强制休假。触发性主要体现在因为重要岗位员工触发某一事件，如经检查或举报发现业务操作中存在重大违规隐患的，个人思想情绪波动较大、神情恍惚、行为异常等，或者家庭、婚姻遭受重大变故或直系亲属投资经商出现巨额亏损、倒闭破产等情形的，必须对相关重要岗位的员工进行强制休假，以防范操作风险案件的发生。
从覆盖面看，既包括基层经营机构的负责人，也有各业务条线、环节上的重要岗位人员。强制休假是手段较为灵活的内控措施，强制休假的对象既包括前台柜员岗、会计授权岗、委派会计主管等重要岗位，也包括基层经营机构的负责人。基层经营机构负责人和委派会计强制休假由总行稽核、会计结算等部门按相关规定统一实施并承担组织责任，各分支机构各关键岗位员工强制休假由相关机构自行实施并承担组织责任。通过重要岗位全覆盖进行顶岗检查，规避和防范操作风险和道德风险。
从后续措施上看，有稽核检查，也有临时性工作交接，重点是稽核检查。强制休假的核心是通过工作的临时性移交、稽核检查，及时发现潜在的风险隐患。稽核检查和报告时强制休假制度最重要的一项工作内容。在强制休假期间，由审计人员或替岗人员对休假人员所在岗位进行业务检查。强制休假人员按有关规定办理与代职人员的交接手续并限期离岗，未经许可，强制休假人员在强制休假期间暂停行使其职权，不得返回工作岗位，也不得向银行内其他人员发出任何工作指令或处理有关工作。强制休假人员在休假期满后，须按时返回岗位并与替岗人员办理交接手续。
对强制休假人员审计或业务检查中如发现有重大问题，审计人员应及时向上级部门汇报并提交审计报告，报告内容应包括：审计（检查）中发现的问题，审计对象应负的责任，处理意见或建议等。
（三）离岗审计
经济责任审计存在多种表现形式，按被审计人的审计阶段和审计目的可以分为离任审计、任前审计、任中审计等。除以上形式外，一些商业银行为了加强关键岗位人员的管理，有效防范操作风险和道德风险，已开始扩大任期经济责任审计，尝试实施了强制休假离岗审计工作。这一审计模式主要适用于具体承办业务的关键岗位人员，主要指各级机构在安排关键岗位人员强制休假期间，组织对其履行岗位职责、经营管理活动既业务操作的合规性等情况实施审计的行为。
当前，在关键岗位人员强制休假离岗审计这一较为特殊的经济责任审计的实施过程中还存在一些问题和困难。
其一，关键岗位人员强制休假离岗审计的对象较多，涉及范围广，审计工作量大。一家内控严密的商业银行，设置的关键岗位通常较多，从事关键岗位人员也相对较多。除了各分支机构负责人以及各部门负责人、各分支机构科室负责人以外，还有运营类、风控类、营销类等多个不同类型的关键岗位，客观上导致审计对象的多样化。
其二，关键岗位人员强制休假离岗审计缺少统一、有效的评价指标，审计质量较难把握。由于商业银行关键岗位人员一般分为各分支机构承担管理责任的人员和承担业务经办直接责任的岗位人员两类。前一类人员的离岗审计即是传统的经济责任审计，其审计内容、范围、评价指标等均已形成了一套行之有效的固定模式，审计工作可以按图索骥，能够较好的把握审计质量。后一种类型即为重点探讨的适用强制休假离岗审计的关键岗位人员。这类人员众多，涉及营销、运营、操作等不同工种，对于这类人员的审计还未能形成统一的审计评价指标，也没有相对标准化的审计模式，对审计质量不易把握。例如对客户经理的审计、对大堂值班经理的审计，除对其履职情况进行了解外，很难找到其他评判标准，再加上商业银行岗位设置和岗位职责未能完全标准化的情况下，审计工作更难以规范。
其三，基层审计人员素质、力量较为薄弱。当前，大部分商业银行的审计工作基本采用“分层审计，下查一级”的模式。对关键岗位人员的审计一般以承担较多经营任务的基层支行开展。由于要承担各类经营任务，支行审计人员的数量和素质一般较难得到保证，独立性也相对较弱、缺乏专业审计人员，从而给基层支行的关键岗位人员离岗审计工作带来了一定的困难。
岗位轮换、强制休假以及离岗审计是重要岗位管理最为重要的三大措施，同时三大措施并不是相互孤立的，而是相互补充、相互协调、相互辅助的三类配套措施，案防工作的实际效果很大程度上取决于这三种方法的综合运用。除此之外，重大事项报告、重要岗位员工八小时以外活动监督也是案件防控的重要辅助措施。
三、健全关键岗位管理的主要思路
在满足监管关于关键岗位管理的要求，最大限度降低案件风险的目标下，综合实施轮岗轮调、强制休假、离岗审计、重大事项报告等各类配套措施，提高案防工作的有效性。
其一，建立统一、规范的银行各管理层级重要岗位的管理政策，内容应包含重要岗位的识别标准、相关部门的职能职责、岗位管理的各类配套措施及其适应范围、管理流程等，实现关键岗位统一集中化管理。建立各层级、各条线、分支机构的重要岗位管理办法，并对岗位轮调、强制休假、离岗审计、重大事项报告等事项作出明确规定，重点关注各项内控措施的协调性和匹配性。
此外，在整体重要岗位管理政策之下，结合商业银行运营管理实际，在实施岗位轮换前，应统筹制定年度重要岗位和强制休假计划，根据实际情况在一定的范围内开展，做好人员储备，在保持会计队伍的相对稳定和会计工作的正常秩序的情况下，发挥岗位轮换和强制休假制度这一内控有效手段，防范案件风险。
其二，完善关键岗位设置，建立标准化的岗位职责和工作流程。一方面对银行的所有岗位进行梳理，制定统一的岗位职责，明确工作内容和要求，并梳理关键岗位操作过程中的风险点，将关键岗位的工作流程标准化，以流程图的形式进行固化，这样有助于岗位人员依章办事，保持全行相同岗位职责、操作、风险控制的统一性。另一方面有助于审计人员则按照标准化工作职责和操作流程对关键岗位人员的履职情况进行客观评价，并对相应风险点的控制情况进行审计分析，从而保障审计规范，提高审计质量。
其三，强抓重要岗位管理政策的落实，执行关键岗位轮换制度规定，坚决杜绝因轮岗不及时，因长期从事高风险的固定岗位， 而导致一些重大经济案件的发生。同时根据银行的实际情况，制定关键岗位轮换制度的细则，最小化岗位轮换的消极影响。当岗位轮换措施不能及时采用，要及时辅助以强制休假和离岗审计，降低案件发生的可能。待轮岗条件成熟后，坚决执行关键岗位轮换制度规定。
其四，强化对重要岗位管理政策落实的监督，并制定相应的考核机制。重要岗位的管理政策实际落实的情况怎么样，存在哪些反馈的意见，这些都需要通过强化对重要岗位管理政策落实的监督工作来实现。通过定期对政策的落实情况的监督和评价，掌握政策的落实情况和效果，及时解决和纠正政策以及管理办法落实中出现的问题，推动管理政策在银行落到实处。
其五，建立重要岗位的相关统计指标，并通过重要岗位人员管理信息系统实现信息化管理。重要岗位的相关统计指标，包括已经识别的重要岗位、已建立上岗标准的重要岗位以及各条线内控措施的实施情况。通过将这些统计指标嵌入到重要岗位人员管理信息系统中，这一系统还应该包括的主要功能有：重要岗位管理、重要岗位员工基本信息管理、重要岗位员工岗位轮换、强制休假、预警信息、轮换、强制休假信息查询以及报表等。通过该信息系统，实现对全行重要岗位的统筹管理。如查询功能中提出能够查询重要岗位员工轮岗后的去向，一是调动的员工，何时调到何机构、何部门、从事何岗位工作，原重要岗位由何人接任；二是部门内部调整岗位的，调整后原重要岗位员工现在从事何岗位，原重要岗位由何人接任；三是客户经理调整客户的，调整后客户经理现在分管何客户，原客户由何人接任分管。通过对银行重要岗位的信息化管理，做到重要岗位管理准确、及时、全面和有效。
参考文献
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