打造企业文化方案精选(九篇)

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第1篇：打造企业文化方案范文

摘要精益质量文化是企业文化中的重要组成部分，是将企业领导意志、管理承诺，质量文化、企业文化和精益管理相融合的一种企业文化。本文重点思考精益质量文化建设中的原则、关键点、难点和实施路径措施等，为轨道交通装备制造业实施精益质量文化提供建议和参考。

关键词精益质量文化轨道交通装备制造业建设重点和实施路径建议

精益质量文化是企业文化的核心和重要内涵，在当前国家要求大力开展以减少成本、提高效率、增进品质的精益管理理念已达成共识。轨道交通装备制造企业在培育和发展企业精益质量文化是未来长期引导以高速动车组、城轨列车、机车、货车以及新产业等以产品和服务为载体的高效率、高质量、低成本等企业核心理念和提升中国轨道交通装备行业整体国际品牌，使中国高端装备制造业走向全球、用户认可、多元化发展的重要保证。

一、精益质量文化概述

精益质量文化是企业文化中的重要组成部分，是将企业领导意志、管理承诺，质量文化、企业文化和精益管理相融合的一种企业文化是以全体员工为主体、以产品和服务为载体，领导推动，制度保障，建立高效的绩效考核和灵活的行为方式的管理理念；是支撑企业以最少的资源投入获得最大的产出价值，以最集约化的管理投入获得最高质量的产品，从而获得用户的认可，实现企业利润最大化的文化理念。结合质量文化和企业文化的精益管理得出的企业质量文化先进理念模型，如下图1。

图1精益质量文化示意图

（一）精益质量文化现状

轨道交通装备制造业以推行精益管理为契机，在质量方面提出了“质量精益求精”愿景，紧扣精益管理，引领精益质量文化的建设。提出了“六精”建设目标，部分子企业已完成精益管理全方位建设。轨道交通装备制造业部分企业在精益生产、精益管理的企业质量文化建设已完善，且具备充分条件下，将逐步开展精益质量文化全集团建设。

其中“六精”具体包括：

（1）管理成本精：教育使人知，训练使人会，科学教育培训提高管理水平，精确精减管理、管销成本；

（2）用人用料精：合理安排、统筹人员，减少闲散；用料开源节流，减少物料浪费。

（3）工时效能精：做好PDCA循环，而做到工时缩短的条件下，发挥更大效能

（4）技能品质精：精兵路线，亩提升技术力，生产优质、精致产品

（5）数据进度精：数据衔接（交接）目视化，进度预期可控化

（6）服务管理精：微笑服务，严格管制，相辅相成，共同进步！

（二）精益质量文化建设原则

1.以人为本原则。精益质量文化建设要体现“以人为本”的基本思想，要从对“人性”尊重的角度入手。精益质量文化建设必须体现以人为本的基础上。

2.客观性原则。精益质量文化建设的施行和考核标准要有客观性。要有施行的基本要求和贯彻的具体办法，在制订质量文化建设工作施行和评价标准要客观地反映事实，必须具备客观公正。

3.科学性原则。精益质量文化建设要符合整个企业管理工作基本要求，要具有科学性，才能更好的有序开展企业精益质量文化的宣贯。

4.以客户为主原则。轨道交通装备制造业面临的国内客户比较单一。在精益质量文化建设中要增加以客户为主的重要原则。在产品和服务中以客户为主的思维可将客户需求、产品质量、企业生产制造水平以及企业整体的品牌提升一定的高度，对客户要求进行精准分析，得到客户认可，才能从订单、产品制造输出到客户整个链条业务端到端的打通。

5.集团企业全体参与持续改进原则。集团型企业精益质量文化建设中要做到全体参与，共同构建的重要原则。目前国内其他大型企业都非常重视企业文化，质量文化以及精益管理等建设，在具体建设实施从管理、设计、工艺、生产制造、维保服务等部分环节，要不断优化改进，做到不同的阶段精益质量文化建设可持续原则。

二、精益质量文化建设关键点

（一）全面推进质量文化建设，夯实基础

本着不断创新管理手段和方法，全面推进精益管理、企业质量文化建设，夯实企业文化理念建设基础。轨道交通装备制造业以满足客户需求、实现客户满意作为目标，健全建立符合战略、高效、持续提升、追求卓越的质量文化是进一步实施开展精益质量文化建设的基础。

（二）坚决实施精益生产，推广精益制造文化

把精益思想和先进的文化理念贯穿于生产经营的每一个环节，合理运用精益6S管理、QC活动和六西格玛工具和方法，结合轨道交通装备制造业特殊性，全面推进准时化生产、精益设备、标准化作业、精细化加工、精益质量、精益现场、精益成本七大体系建设，为全面推广精益质量文化做好准备。

（三）组建精益质量文化推广团队

精益质量文化团队在建设过程中将会起到非常重要的作用。打造一支高素质精益人才队伍进行指导和推广，使各层级的员工学习并持续改进精益质量文化实施计划及内容，确保精益质量文化的顺利开展。

（四）健全奖惩机制，形成自上而下良性循环

精益质量文化的建设一是充分信任员工，依靠员工，让文化理念得到广大企业员工的认同，充分激发员工锐意进取的精神。要激励导向，奖惩分明，形成自上而下的良性循环，形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值文化观，激励导向正确，考核奖惩公平公正，才可以使精益质量文化理念得以全面贯通。

三、精益质量文化建设建议

（一）精益质量文化建设基本模型建议

针对以上精益质量文化建设原则和关键点，对未来轨道交通装备制造企业开展精益质量文化建设，提出建设模型建议，具体如下：

图3 精益质量文化建设建议模型示意图

目前国内轨道交通装备制造企业众多，精益质量文化在进行全面精益管理情况下，从客户到企业员工的精益管理，从生产设备到物料、到工艺方法以及生产加工环境、检查检验数据到交检交验交付过程、以及后期的产品质量维护及产品后期服务等全生命周期的质量过程的精益管理过程都应该纳入到精益质量文化当中，将精益质量文化的理念在企业整个企业文化传达过程中做到标准化，流程化，并不断的持续提升改进，打造出适合本企业的精益质量文化的宣贯和持续改进的文化理念。

（二）精益质量文化实施路径建议

创建良好的精益质量文化是提升企业核心竞争力的必然趋势，也是建立优秀的企业文化，品质品牌以及满足客户更多需求的重要保证。通过对精益管理、企业质量文化和精益质量文化的初步认识，得出轨道交通装备制造企业在实现精益质量文化建设中的路径建议如下：

1.优秀精益质量文化方案借鉴。借鉴国内外优秀的精益质量文化实施方案，探讨适合轨道交通装备制造离散性行业的精益质量文化建设方案，取长补短，精益求精的打造可持续性开展的战略方案。

2.形成企业精益质量文化实施方案。结合企业自身特点，结合产品制造及特殊性产品生产制造过程以及企业发展方向，建立健全，完整的企业文化、质量文化以及精益质量文化相辅相成，相互促进的综合型战略实施方案。并在企业内，行业内进行评估，不断优化，改进实施方案以得到最佳战略实施方案。

3.开展核心部门精益质量文化讲座。通过不断评估改进后的精益质量文化建设实施方案，在企业内核心部门进行宣传讲座，并在宣传讲座过程中收集可优化部分，不断改进实施方案，达到企业内宣传讲座和企业内人员全参与改进的目的。

4.优化精益质量文化实施方案。对开展讲座之后优化的实施方案，在部分范围内进行初步实施验证，通过验证过程中形成问题，形成可优化项，最终达到全企业，端到端全贯通的可行性实施方案。

5.对形成的精益质量文化集团内宣传。对形成的精益质量文化在集团内大力宣传和推广。并使全部人员得到认可，逐步实施。

6.对管理层精益质量文化进行培训。发挥领导层的作用，从领导层进行培训开始，自上而下的全方位精益质量文化培训。期间建立考核和奖励制度，发挥培训高效效果。

7.对基层人员精益质量文化进行培训。培训完成领导层管理层之后，大力培训基层人员，分阶段，分业务，分领域的进行精益质量文化全方位培训，力争做到精益质量文化深入每个员工的思想理念当中。

8.开展全员精益质量文化宣贯。对各业务板块，各员工层级，全集团员工进行全方位的精益质量文化宣贯，全员行动，达到高效、高质、低能耗、低成本的生产制造理念宣贯全面铺开。

9.精益质量文化实施奖惩及管理机制贯穿。在进行精益质量文化实施过程中，在管理机制和实施奖惩方面要贯穿全过程，使实施有方法，建设有标准，奖惩有依据的开展实施，公正、公开、公平的开展全过程，才能得到全部员工的大力支持和认可。

10.逐步形成精益质量文化意识和行为。结合国外质量文化发展过程，在全员宣贯精益质量文化之后，要不断的加强全部员工精益质量文化意识，使意识变成行为，为企业品牌建设、能力建设做到实质性的提升。

11.提升精益质量文化内涵及目标。不断提升精益质量文化内涵和目标将使企业发展更加可持续。在实施过程中，以及实施完成后，要持续不断的改进和完善精益质量文化方案，使精益质量文化的实施适合当前企业的发展，适合企业的可持续经济战略发展需求，并不断修正，避免发展方向走偏造成的负面影响。

12.形成全员精益质量文化行为。形成全员精益质量文化行为是建设精益质量文化的最终目标。要不断的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛围，加大基础层级管理层的人员行为规范，做到精益质量深入人心，形成一种自我行为，企业将会不断壮大，形成有底蕴，有生机和活力的国际化企业。

参考文献：

[1] 赵璇.浅谈企业质量文化建设[J].社科纵横，2016.

[2] 张斌.石油企业质量文化建设的基本原则和途径[J].企业文化，2015.

第2篇：打造企业文化方案范文

关键词：国有企业；企业文化；建设

企业文化是一个企业的灵魂，是培育核心竞争力的一种基本力量，是提升企业战略管理能力的重要因素，是促进企业改革和发展的不竭动力。它包括表现为企业价值观、经营理念、管理理念的精神文化，以及在物质、制度、行为和品牌方面的体现，也就是企业的物质文化、制度文化、行为文化和品牌文化。企业文化建设有以下几个步骤:1.组建企业文化战略委员会，由专人负责；2.对企业现有的精神文化、物质文化、制度文化等建设现状进行诊断；3.科学提炼、归纳总结企业核心价值观；4.以核心价值观为中心，确定企业文化运行机制，制定落实方案，进行宣传培训等。国有企业企业文化建设应从以下几方面抓起：

一、在完善制度的基础上，建设企业文化

有的国有企业企业文化宣传口号很响亮，可是各种管理制度却与企业文化有偏差、不吻合，这就是企业文化未完全体现在制度中，未保持一致性。成功的企业文化建设必须是内外兼修,以理念和价值观为指南,以制度和规范为保障。国有企业要建立完善的制度体系，通过长期的制度约束和习惯养成，把经营管理行为与企业文化理念自觉联系起来，把企业精神贯穿到制度中，细化在条款里。

二、在继承的基础上，创新企业文化

在企业文化的塑造过程中，既要学习国外的先进经验，也要汲取中华五千年的文化精髓。传统美德、民族文化应继承和发扬。海尔集团继承了中国文化的人本主义的思想，充分重视人的作用，重点强调人和，通过不断满足职工物质、精神等方面的需求，取得职工对海尔集团管理模式的认同和拥护[1]。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，要取其精华、去其糟粕。在继承的基础上，把创新的种子播撒到企业文化建设的土壤里。

三、在共性的基础上，塑造独特的企业文化、打造名牌

国有企业是肩负着社会功能和市场功能双重角色的企业，要找到实现政府和民众对企业期望价值的结合点，发挥特有的优势，赢得民众的赞誉，实现最终的战略目标。企业文化建设重点是在共性的基础上塑造本企业独特的企业文化，更进一步，则是打造名牌。有人说：“名牌的一半是物质，一半是精神。”如果给品牌注入高品位的文化含量，消费者会对产品产生兴趣，对宣传引发共鸣，为品牌平添魅力。如五粮液“爱到春潮滚滚来”、隆力奇“江南之恋”等形象宣传片，以唯美的画面、悠扬的曲调，吸引了观众的眼球，让人耳目一新，感受到浓厚的艺术气息、文化气息。五粮液“香醉人间三千年”令人回味悠长，更蕴藏着中华数千年的酒文化。成功的广告宣传可以事半功倍地打造名牌。

四、在灌输的基础上，领导身体力行

国有企业高层管理者在企业文化建设初期，要高屋建瓴、统筹安排；在企业文化执行过程中，要率先垂范、身体力行，要对全员进行企业文化的宣传和灌输，使员工对企业文化理念内化于心、外化于行。海尔集团坚持质量观念，不惜“砸冰箱”。联想集团柳传志、杨元庆曾因上班迟到在楼门前罚站。新的企业理念和企业行为方式，只有经过“灌输—执行—再灌输—再执行”这样多次反复过程，才能被员工所接受。当领导率先垂范、身体力行时，员工从思想上将肯定、认同，从行动上将遵守、执行。五、坚持以人为本，打造和谐企业国有企业不只是赚钱机器,承担社会责任、构建和谐社会是企业文化首要的价值准则。国有企业长期以来的低薪政策，员工付出很多,而今,国富民强时,更不能忽视国有企业全体员工的整体利益，员工“主人翁地位”不能动摇[2]。国有企业要充分认识人的多方面需求，树立“以人为本”的价值观念，建立关心人、尊重人、激励人的企业文化。

六、结语

国有企业企业文化建设要在以上五方面创新创优，在企业文化理念确定、灌输、执行过程中，以共赢为目标，为客户提供优质产品，为员工谋取真实福利，为社会做出积极贡献，使企业文化真正促进、服务企业的改革与发展。

参考文献

[1]李怡虹，雷星晖.国企改革中的企业文化重塑.同济大学学报（社会科学版）.2000（9）

第3篇：打造企业文化方案范文

一、科学发展观与国有企业文化关系

在我国社会经济发展过程中，对于为什么发展和怎样发展的认识经历了逐步提高的过程，发展到目前已经形成了较为成熟的科学发展观理论体系。从内涵上来看，科学发展观包含以下基本内涵：坚持全面发展、坚持以人为本、全面协调可持续发展、统筹兼顾等。企业文化是企业的重要组成部分，是企业整体实力的体现，也是企业在市场竞争中的核心竞争力。国有企业文化通常是指企业所创造的物质文化、制度文化和精神文化的总和，是国有企业在长期经营和管理活动中确立的、信奉并付诸于实践的价值观、思维方式以及行为模式，其本质上等同于企业文化与企业思想政治工作。

科学发展观与国有企业文化之间具有紧密的关系。国有企业的经济行动是经济因素与非经济因素共同作用的结果，而科学发展观就是影响企业的非经济因素，是国有企业文化的重要组成部分。在社会经济不断发展的过程中，迫切需要形成以“实现人的自由、解放和全面发展”为核心价值观的主流文化，需要在科学发展观的引领下明确企业使命，规范企业经营理念和生产行为，与主流文化实现对接。由此可见，科学发展观与国有企业文化间具有指导与检验的关系，科学发展观对国有企业文化创新具有重要的指导作用。

二、科学发展观视角的国企企业文化分析

1.国有企业文化特点与现状

对当前我国国有企业文化进行的相关调查分析可知，我国国有企业文化在长期的形成与发展过程中受到中国传统文化、计划经济和前苏联传统企业管理模式的影响，进而展现出来一定的独特性。一是我国国有企业文化具有突出的政治化特点，无论是从产权、经营管理还是从预算约束与资产负债比例等方面，均体现出行政文化的特色；二是国有企业文化的基本组织结构呈森严的金字塔、科层化的等级排列，这使得企业领导体制中呈现家长制特色；三是在企业管理中体现出“官本位”与“人治”色彩；四是国有企业中的人际关系突出我国传统伦理道德关系；五是国有企业中的人际关系网建设较为突出，一定程度上超过了自身经营。

2.国有企业文化创新的动因

在对我国国有企业文化进行的研究分析结果中发现，当前我国国有企业文化建设存在诸多问题需要改善，比如粗放式的经营理念、企业员工文化纷乱、忽视员工价值、缺乏信息共享与正常沟通机制、制度不健全等。在国有企业文化建设中，企业领导层对企业文化认识存在误区，缺乏手段与组织保证，这些问题及不足的存在都需要国有企业进行企业文化创新，促进企业健康发展。从国有企业文化创新的内因来看，企业家的成长、产权结构的调整、垄断地位的丧失等都在迫切要求企业文化创新。从国有企业文化创新的外因来看，经济体制改革引发的宏观与微观环境的改变、市场国际化竞争的冲击、文化变革带来的观念挑战以及知识经济和信息社会的挑战等因素，也在迫切要求国有企业进行企业文化创新。

三、科学发展观视角的国企企业文化创新

1.国企企业文化创新的目标、方向与原则

国有企业在企业文化创新建设中，应保持经济效益与社会效益的双重目标，满足人们物质与精神上的需求。国有企业在谋求自身经济利益的同时，也应兼顾社会经济效益、社会生态效益、社会精神文明效益等。由此可见，国有企业文化创新的目标应为：兼顾经济目标与社会目标，促进经济社会的协调发展。在目标确立的基础上，国有企业文化创新的方向应为“全方位以人为本”，以科学发展观为指导，围绕“以人为本”构建可持续发展的企业文化。在国有企业文化建设中，创新的原则应包含：坚持从中国基本国情出发，突出“以人为本”的原则，坚持全员共同参与、突出绩效与个性原则。

2.国有企业企业文化创新的内容

在精神文化方面，国有企业应以发展民族产业为己任，明确企业使命，以“以人为本”为宗旨，确立国有企业的共同价值观，比如诚信与和谐的伦理观、绿色与节约的环境观、团队学习的创新观、互赢互利的竞争观等。在制度文化创新方面，应不断完善法人治理结构，建立现代企业制度，改革经营决策机制，实行员工参与决定制，加强监督管理与内部沟通、交流机制。比如优化人力资源、工作激励与差别激励并举、合理有效的薪酬体系、短期与长期激励并存、科学的考核制度、员工教育与培训体制等。在企业形象方面，应注重企业的现代化管理水平，注重品质，打造富有特色的民族品牌。国有企业应注重开展公共关系工作，内增凝聚力外增吸引力，营造最佳的社会经营环境，让顾客满意，充分照顾与其他利益相关者的权益。

第4篇：打造企业文化方案范文

一、夯实文化建设，升级软实力，将“创造一流”的企业精神与公司战略发展目标有机融合

申达股份在改革发展的近30年历程中，始终保持了百年上海纺织孕育的百折不挠、坚韧不拔的优秀文化基因，在任何困y面前，始终坚持自己的企业精神一一创造一流。

“创造一流”是申达股份发展的出发点。30年来，申达股份高举“创造一流”的企业文化大旗，用激情、用胆略、用创新倾力打造，并在1999年形成了企业文化的雏形读本《申达企业员工使命格言》；2001年形成了充分反映企业文化精髓，贯穿“创新与发展”和“改革与人才”两条主线的创业文化读本Ⅸ申达宣言》；之后每5年根据公司发展实际对《申达宣言》进行丰富和修订，逐步形成了“责任、激情、稳健、诚信、团队合作、与时俱进”的核心价值观，和5个企业文化子理念――即“发展文化”、“管理文化”、“工作文化”、“劳模文化”、“楼宇文化”。《申达宣言》揭示：只有永葆创造一流的企业精神，才能持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有永葆创造一流的企业精神，才能在竞争中立于不败之地；只有永葆创造一流的企业精神，才能将申达股份打造成一家基业长青的企业。

2016年作为“十三五”规划的开局之年，申达股份又一次站在了“转型升级”的十字路口，由生存性调整走上了建设性调整的发展之路。申达股份在“十三五”规划中提出两大目标：一是积极承担上海纺织先进制造业的发展重任，努力做大做强产业用纺织品，打造车用纺织内饰“亚洲第一”；二是承担上海纺织外贸转型升级的发展重任，努力向以自营为主的集成供应链服务商转型。

二、践行文化理念，弘扬企业精神，将企业文化建设具体落实到经营管理的方方面面

在新一轮改革发展中，申达股份“创造一流”的企业精神和由其衍生的企业文化子理念融入了企业经营者的血脉，已成为公司经营文化的核心特征，在持续助推企业升级发展中承载着关键任务。

1.打造勇于争先的发展文化，在激烈的市场竞争中不断进取

在风云变幻的市场环境中，“一流”永远是一个动态的概念，“创造一流”意味着不满现状、不甘落后，在不断变化的市场环境和日益激烈的市场竞争中不断奋进。2015年，申达股份完成了一系列兼并收购及新建项目，深刻诠释了“大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难”的进取精神。外贸业务板块完成了3项具有战略意义的股权和资产收购项目。其一，SSA收购美国MMR公司资产，并接手其原有女装业务，成立SS ll。其二，通过增资CR公司收购美国PFI公司100%股权，业务涉及床品和家纺。其三，收购上海优璞服装有限公司51%股权，通过设于日本的设计研发团队和国内的生产管理团队，整合管理和供应商资源，大量接洽日本服装一手订单。为了便于配套管理，公司在美国新设立一家全资控股子公司SSIE HOLDlNG，进行统一的对外投资管理。同时组建申达进出口美国部，负责4家海外公司的采购供应管理工作。

汽车内饰板块同样完成了两项具有战略意义的股权收购。其一，地毯总厂通过收购，达到对松江埃驰的控股地位，并进入奔驰、通用、捷豹路虎公司的配套领域。其二，收购美国NYX公司35%股权，产品范围从纺织内饰件（软饰）向汽车内饰件（硬饰）拓展，从中国市场向北美市场拓展。汽车内饰板块共建成仪征、铁岭、沈阳、长沙、天津、武汉、北京、常熟、佛山等27家配套生产基地。

申达科宝在德国汉堡注册设立了销售子公司，将充分发挥研发和生产优势，拓展国际市场，提升整体竞争优势。

同时，申达股份充分利用上市公司的资本融资平台，制订了12.5亿元的非公开发行股票方案，募集资金将主要用于主业相关的海外并购项目和自主建设项目。另外，积极进行新一轮发展的方向探索，进军碳纤维及其预浸料研发与制造领域。

2.打造独具特色的管理文化，最大化获取人力资源与财力资源

申达股份的管理文化主要体现在独具特色的人力资源文化与财务文化上。永不自满、永不妥协的员工是申达股份最大的财富，给每个员工创造平等竞争的机会，谋求企业与员工的共同发展，深刻体现了申达股份的管理文化。2015年，申达股份人力资源管理的特色，一是开放怀抱、加大人才吸引力度；二是上实岗、压实担，为青年人才搭台铺路。

2015年，由于规模扩张的需要，我们重新梳理人才吸引政策、优化招聘流程、拓宽招聘渠道，吸引外部市场人才为我所用。另外，我们也在积极的运用猎头渠道，储备投资人才、资本运作人才、跨国工厂管理人才和碳纤维新项目技术人才。2015年，外贸事业部制定了（（申达外贸国际化人才培养方案》，即“雏鹰计划”，并对新招聘的18名“雏鹰”进行持续性的跟踪培养和管理。

2015年，公司提拔“70后”进公司班子、“80后”任总经理助理，并在汽车地毯总厂、新纺联、新纺织、中联等4家企业做到了70后干部任党政正职。在海外并购的过程中，公司共向海外输送4名业务骨干。汽车内饰板块各企业共有30余名“70”、“80”后青年骨干人才分布在沈阳、天津、武汉、佛山等多个配套生产基地。“申达外贸美国量贩式服装市场开发青年突击队”和“沈阳标杆工厂建设青年突击队”表现尤为突出，前者荣获上海市优秀青年突击队称号。

财务文化建设是申达文化建设又一特色。自2007年起，申达正式启动财务文化建设，形成了《申达股份财务文化理念》，明确了申达财务使命：“肩负受托责任――替出资人精心理财，承载专业职能――助经营者当家献策，为持续实现公司价值最大化而不懈奋斗。”2009年，公司将财务经理们学习财务文化的感悟编辑成册，形成了《申达财务文化理念感悟集》。2011年，公司明确把“责任文化”注入到申达财务文化理念之中，将财务经理对责任文化的认识、专题研讨、感悟汇集、精言征集、动态报道编辑成册，形成了《财务责任文化荟萃集锦》。时至今日，网上“财务之窗”等文化载体依然在凝聚、教育财务专业人员上起着举足轻重的作用。

3.打造以“价值创造”为核心的工作文化，开拓企业生产、经营管理新局面

申达股份工作文化最大的特点就是“务实”。有一句最形象的总结就是：“工作上要严格、环境上要宽容、作风上要自律。”工作文化就是一种价值创造，以提升核心竞争力为本的工作文化，以我为对象，要求大家通过提高自身的专业水平、管理水平、知识水平，提高公司的核心竞争力。

申_外贸重点是强化加工生产管理能力、海外接第一手单能力、上游参与服装装饰研发能力，从而提升和展现申达外贸的核心竞争力。

汽车地毯总厂以“崇尚一流，超越自我”为企业精神，在“全国布局、走高端”的发展历程中，牢固树立“质量第一，精益求精”的理念，成为在竞争中获胜的关键。

申达科宝提出“保质保量保效益，求稳求实求创新”，把打开市场、赚取利润的关键落实在保质保量地承接新订单上。

新纺联在工作文化上提出持续改进，满足顾客需求，实施零缺陷战略，目标是“做性价比最高的供应商”。

4.打造争当先进的劳模文化，以创建劳模工作室为契机，开拓企业技术创新新局面

申达股份的劳模精神与“创造一流”的企业精神一脉相承，即敢于在岗位行业中有所突破，善于在求变适应外部环境中立足，习于保持学习无止境工作不停步，长于脚踏实地工作持续努力改进。劳模对企业发展影响贡献最大的是他们在技术上不断创新的品质和能力。

申达股份“丁建中外贸深化转型创新工作室”、“薛伟民外贸多元转型创新工作室”、“龚杜弟汽车纺织装饰创新工作室”、“胡淳复合新材料创新工作室”等4个劳模创新工作室的建成，标志着公司“劳模群”创新文化基本形成，学劳模创新、树劳模新风已成为公司转型发展的孵化器、加速器。

5.打造文明健康的企业文化，凝聚人心，提升形象，营造快乐向上、和谐融洽的组织氛围

申达股份一直致力于打造快乐向上、和谐融洽的企业文化，2015年，公司协同党工团积极组织丰富多彩的文体活动，提升员工的归属感与满意度。新纺联织造班组、资产中心办公室班组参加了班组规模效益贡献奖评选，外贸海外部班组参加了项目进度效益突破奖评选，汽车地毯总厂技术中心班组参加了“2015年上海市团队创先特色班组”评选。公司制定了《驻外员工管理办法》等多项举措，为提升申达人的精神风貌起到了积极的作用。

三、软硬实力建设相得益彰，内涵建设与外延建设共同推进，企业文化建设促进公司业绩增长

申达股份将企业文化建设与战略目标推进有机融合，将企业文化建设与经济建设、人才建设紧密结合，取得了一定的成绩。进出口贸易近年来致力于转型升级和海外拓展，向以自营为主的供应链集成服务商转型；汽车内饰业务涉及汽车地毯、安全带、顶棚面料和座椅面料等多个产品，全国市场占有率位居前列；纺织新材料业务涉及柔性复合材料和土工材料等产品，申达科宝已成为国内柔性复合材料的领军企业。2015年，申达股份实现主营业务收X77亿元，利润总额2.48亿元。2016年一季度依然保持较好的发展态势，为“十三五”开局起了个好头。

四、新一轮企业文化建设思路及规划

在上海纺织新一轮改革发展之时，尤其是加快“全国布局、海外发展”的大背景下，我们要做好如下四项工作。①聚焦购后管理，着力推进并购企业的文化融合与风险控制。②聚焦核心竞争能力建设，以企业文化建设为载体破难题、补短板。③聚焦人才队伍建设，以企业文化建设为契机破瓶颈、补短板。④聚焦“走出去、求发展”文化建设，以修订《申达宣言》为契机，丰富企业文化建设内涵。

第5篇：打造企业文化方案范文

完善制度文化，规范企业行为。企业文化与企业制度是同时并存、同时运用、相互作用、相辅相成的互补关系。通常说，制度是硬的，文化是软的，制度管行为，文化管意识。我们在制度文化建设方面，一是注重制度的均衡性。根据企业的不断发展，制定规范可行的企业制度。对超前性制度进行配套衔接，对滞后的制度进行补充完善，保证制度的连续性和企业的可持续发展。二是注重制度的互补性。企业制度的制定，首要的是符合和适应企业发展的需要，同时要保障并不断提高职工物质文化生活。没有企业的发展就没有职工的生存，反之，没有职工的奋斗就没有企业的兴旺。因此，企业制度的制定必须坚持统筹兼顾企业发展和职工利益。使之双赢互利。

倡导亲和文化，积蓄动力资源。企业的亲和力是形成企业凝聚力的基础。亲和力与凝聚力，决定着企业员工对工作热爱和关心的程度，决定着他们是否以厂为家、以厂为荣并甘心为企业而奋斗。在企业发展过程中，我们一直注重构建企业的内部亲和关系，树立企业的社会亲和形象，为实现公司“走内涵式发展道路”目标营造人脉环境。一是增强亲和意识。领导与员工之间建立工作有层面、情感无层次的亲和关系，人际间互相关心，人格上互相尊重，使公司整体形成浓厚的“大家庭”氛围。二是落实亲和举措。认真实施“五感”(归属感、成长感、成就感、自豪感、责任感)、“三力”(凝聚力、号召力、战斗力)方案，大力弘扬企业的亲和文化，使全体员工充分感受真正的亲和，同时能使一批高素质、高能力、高学历的“三高”人才引得进、留得住、用得好。三是营造亲和氛围。亲和是构造和谐企业的重要前提。一个企业在发展过程中，对社会要讲亲和，对客户要讲亲和，对员工要讲亲和，使企业始终生存在亲和的大环境之中。尤其是对员工要亲和，要多以教诲教化人。少以教训教育人；多以激励激发人，少用压力压服人，真正落实以人为本的管理思想，以尊重人的价值、实现人的愿望、满足人的要求为目标，努力把亲和力注入到企业的方方面面，使方方面面产生和增强促进企业发展的动力源。

创建进取文化，激增发展动力。一个好的企业文化氛围，它所带来的是群体的智慧、创新的活力、进取的精神，就相当于在企业的各个组织结构中装上了多台马力十足的发动机，源源不断地为企业提供创新、进步的发展动力。当前，我们集团公司正处于上坡阶段，强挺则进，稍懈即退。公司全体人员务必开足马力，奋发进取，努力在新的坡道上负重奋进。一是确立目标，激发进取精神。全公司上下围绕“培育百亿规模、争先百强企业、铸就百年品牌”目标，增强信心和力量，牢固确定“不达目标不罢休、同为目标共奋斗”的强烈共识。二是借助媒介宣传，打造文化品牌。精心策划和加快推进企业文化建设的“九个一项目”，即：一套画册(邮票画册、形象画册、景观画册)、一个网站、一张报纸、一本杂志、一个展厅、一个沙盘、一个专题片、一个书画院、一个艺术团。通过文化建设项目的宣传效应，打造企业文化品牌，扩大企业社会影响，激发公司员工进取精神。三是开展活动，增强员工活力。通过组织演讲、企业论坛、歌咏比赛、文体运动等各类活动，丰富职工文化生活，激发全体员工的旺盛战斗力。

第6篇：打造企业文化方案范文

        一、加强领导，提高认识，为企业文化建设奠定坚实基础 

我们提出以文化力激活生产力、提升竞争力的建设思路，把企业文化建设作为构建平安和谐矿区的总抓手，作为促进物质文明建设的基础工程，作为给职工办实事、办好事的民心工程，始终做到思想认识到位、宣传发动到位、投入保障到位，凝聚了人心，鼓舞了士气，提高了经济效益。

        一是组织领导到位。成立矿党政主要领导任主任、系统领导为副主任的企业文化建设委员会，下设企业文化建设办公室，形成党委搭台、行政唱戏、职工参与的工作机制。并多次召开党政联席会，按照“企业文化建设项目化，项目推进目标化，目标任务责任化，责任落实具体化，具体事项个性化”的要求，制定出环环相扣、相互促进的创建措施，形成人人头上有指标，个个肩上有重担。

         二是宣传发动到位。我们先后召开了企业文化建设动员会、推进会、交流会和理论研讨会，制定创建目标，理顺创建思路。印发《培育选拔煤炭行业企业文化示范矿方案》、《河南省煤炭工业企业文化示范矿标准》、《郑煤集团创建学习型企业文化实施方案》等一系列指导性文件，制定下发《创建全国煤炭行业企业文化示范矿规划》、《精细化管理定标实施细则》、《sdce精细化管理实施方案》等创建文件，编印《企业文化读本》、《企业文化探索》、《员工行为规范》、《各区队岗位标准集》等企业文化资料，制作《借力》和《打造和谐安全文化》企业文化专题片和多媒体课件，组织职工认真观看学习，营造浓厚的氛围。

        三是保障投入到位。设立企业文化建设专项经费和奖励基金，先后投入了1800多万元，用于企业文化建设硬件设施投入。设立文化创建办公室，具体负责企业文化建设，配备专职人员，购买档案柜、电脑、打印机、传真机等现代化办公设施。设专人收集、管理企业文化档案，共有文书档案、图片档案、声像档案、荣誉档案等60余卷，区队看板管理32块，为企业文化建设奠定了坚实的物质基础。

二、依托载体，稳步推进，培育特色企业文化 

        我们坚持以人为本的方针，依托制定愿景目标、理念渗透、行为养成、精细管理、考核激励五项载体，激发全员热情，凝聚职工力量，加快创建步伐，促进矿井三个文明建设健康、协调、快速发展。

         一是制定目标愿景，激发企业活力。目标愿景是企业不断发展进步的旗帜，为企业持续发展的不竭动力。我们确立建设“中原明星矿、全煤示范矿”的目标愿景，凝结着全体超化人的共同追求和价值体现，吹响了朝着文明和谐矿区建设前进的号角。按照大愿景统领小愿景，小愿景支撑大愿景的要求，我矿逐步建立矿、区队、班组和个人等目标愿景，形成相互依存、相互保证的四级愿景体系，达到了整体围绕大愿景去奋斗、团队围绕小愿景去努力、个人围绕自己人生目标去努力工作的良好氛围。

二是加大理念渗透，形成思想认知。要实现目标愿景，就得有先进的理念作灵魂。我们围绕矿愿景目标，通过挖掘、提炼，确立“依法治矿、科技兴矿、民主办矿、富民强矿”的办矿方针，培育“只争第一、勇创一流”的员工精神，采取多种形式，充分利用矿电视站、黑板报、公开栏等宣传阵地，加强对理念的灌输，增强企业理念的影响力、感染力和渗透力，切实让职工入耳、入脑、入心，使企业理念植根于每名职工的内心深处，理念已升华为自觉行为。

     三是实施精细管理，提升管理质量。我们从“4e、6s”规范（每个人、每件事、每一天、每一处，整理、清洁，准时、标准、安全、学习）入手，制定岗位标准284项，走动式管理标准192项，采用“日考核、周讲评、月奖惩”的考核办法，建立优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存”动态转换机制的绩效评价和首末位员工班前讲评等激励机制，实施现场巡查、周期恳谈、走动式管理等配套检查细则，实行三级管理、“三卡一板”的考核流程，让干部做到按制度严格管理，职工做到按标准精细操作，达到了规范作业程序，细化岗位标准，转变队伍作风，提高工作效能。

四是狠抓行为养成，塑造良好形象。我们开展了以“6s”为主要内容的行为养成，建立党员责任区和文明行为示范岗，制定文明行为规范66条，编印成册，成立督导小分队，对员工进入岗位到八小时以外的社会生活，都制定了严格具体要求。员工都能够按照“6s”标准，规范言行、在岗位随时将使用过的物品整理归位，打电话三声铃响，必有应答，提机说“你好”，放机讲“再见”。强化准军事化训练和管理，进一步增强职工的组织纪律性和顽强的战斗作风，做到令行禁止、雷厉风行、整齐划一，提升职工执行和服从意识，锻造职工顽强拼搏、勇创一流的坚韧意志，形成了穿矿服、唱矿歌、上下电车排队、就餐排队，领交矿灯排队，上下罐排队，行走排队等良好的文明习惯。

        五是狠抓考核激励，鼓足员工干劲。围绕“严细管理、狠抓落实、认真考核、奖惩兑现”的工作要求，制定企业文化考核办法，每月考核一次，取得前3名的单位工资总额上浮5%，最后3名的单位工资总额下浮2%，对各级领导干部制定走动式考核标准，明确了走动区域，走动频次，走动地点，做到管理无漏洞，走动无盲区，现场无隐患，作业无违章。让工作中责任心强、积极性高、创造力活跃的员工，在物质上受到奖励，精神上受到表彰，从而提高经济效益，给企业带来勃勃生机。

三、立足实际、创新整合，探索企业文化建设新模式 

我们西至阳煤，东到海尔，北赴开滦，南下平煤，内引外联，借鉴学习，消化吸收、结合实际，对企业文化建设进行系统的创新整合，把企业文化建设与提升管理水平相结合，让职工得到更多的实惠。

以企业管理相结合。管理是企业发展的永恒主题，创新为企业提供不竭动力。创新管理模式，加强企业基础管理，形成一套行之有效的科学管理体系，是提高企业管理水平的有效途径，是企业实现利润最大化的有力保证，更是企业文化建设的本质要求。

        一是抓制度建设，规范矿井管理。制度化管理是我矿企业文化建设的一大特色，我们坚持发现一个问题，制定一项制度，规范一方面管理，堵塞一方面漏洞。坚持能执行的就制定、制定了的必须执行和制度面前人人平等的原则，形成了具有超化特色的制度化管理模式。

        二是抓安全管理，打造本质安全型矿井。我们在安全管理方面，以一通三防和防治水为重点，加强现场管理，狠抓责任落实，实施质量标准化、安全三项评价、预测预报、安全闭环管理、安全目标管理等手段，形成“矿领导督导，职能部门监管，基层区队具体实施”的安全管理体系，使安全管理走向了制度化、规范化。每月组织安全质量标准化“红黄旗”评比，实行安全质量标准化一票否决制，获得红旗单位进行奖励，黄旗单位进行罚款。

第7篇：打造企业文化方案范文

继承传统文化，筑牢站队文化根基

在文化建设中，大庆采油二厂注重在大庆传统文化中找寻标志和符号，以点发力，辐射带动，让传统文化在基层保持着旺盛的生命力。

重温“光荣史”，理清队史文化脉络。采油二厂大部分基层站、队建队都在40年以上，经历过会战的历史洗礼，创造过高产稳产的辉煌业绩。采油二厂以发掘这些基层站队的文化起源为契机，在全厂开展“追溯队史、传承责任”活动，通过挖队史、讲传统、听故事、写心得等系列活动，让优良传统和文化生动再现。结合站队发展史，各基层单位广泛开展“责任心大讨论”，引导广大员工从文化入手了解油田，从岗位做起回报企业。采油6—2队建队43年，锤炼出了“有第一就争、有先进就当”的过硬作风，党支部发起“做光荣队史传递手”的倡议，以队史室、荣誉室为阵地，开展人人都当讲解员活动。采油43队有着连续8年获“高产稳产采油队”、两次金牌三连冠的光荣历史，党支部把47年的队史视为宝藏，发动干部员工利用100多个休息日，累计行程1000多公里，走访了曾经在43队工作过的老党员、老模范以及自己熟识的老辈43队人，记录下他们的点滴回忆，整理出五万余字的队史故事集，成为“活教材”“传家宝”。

依托“先驱井”，挖掘传统文化资源。把铁人在大庆打的第一口油井萨55井视为萨南油田的精神坐标，把管好铁人井作为继承铁人遗志、传承铁人精神的最好方式，在采油45队设立了铁人井班组，精心管井、高标准维护，使这口井至今流淌着工业油流。以井思源，打造孕育传统不褪色的“教育井”，强化铁人井旁学铁人的责任意识，提升队伍素质；以井对标，打造经得起检验的“标准井”，强化以铁人精神管好铁人井的严谨意识，夯实基础工作；以井带面，打造感召员工激励工作的“旗帜井”，强化以铁人井标准管好每口井、做好每项工作的传承意识，推进基层发展。采油二厂在井场开展新党员入党宣誓、新员工入厂教育、讲铁人故事、唱红歌等特色鲜明的主题活动，把铁人精神辐射到每个井口，每个岗位、每名员工。2009年，还通过GPS定位、查井史，找到了大庆油田“三点定乾坤”的“首钻井”萨66井，并进行了原貌恢复。

再学“老榜样”，弘扬文化传统精神。建厂47年来，采油二厂典型辈出。我们不忘老典型，把以上世纪60年代“老黄牛”黄有书、70年代“红管家”赵国廉、80年代“无私奉献的采油工”陈全友、90年代“二次创业好榜样”焦集群为代表的功勋级人物事迹进行了重新整理，编成事迹集和画册，作为教育员工感恩企业、忠诚岗位的榜样典范。对于退休的老专家，技术干部不仅要接图纸，学技术，还要传承他们严谨求实、一丝不苟的学风和攻坚克难、永不言败的品格；对于退休的一线老工人，青年工人不仅要接工具、学技能，更要传承他们爱厂如家、艰苦奋斗的精神和不讲条件、勇挑重担的作风；对于退休的老领导，年轻干部不仅要接担子、学管理，更要传承他们心系事业、情牵油田的风范和勇于开拓、引领发展的情怀。

打造特色文化，树立站队品牌形象

为推进企业文化在基层落地生根，采油二厂在弘扬传统文化的基础上，鼓励基层开展特色文化创建。

尊重首创，积极调动全员参与热情。在企业文化理念体系建立过程中，我们面向全厂广泛征集企业文化用语，各基层单位积极行动，发动员工动脑思考，结合生产实际和岗位特点进行写实性提炼。我们对征集上来的两千多条文化用语进行筛选，将107条优秀用语收录到厂《基层企业文化成果汇编》中，并在内容上进行了深刻解读，各基层单位也把优秀用语印制在灯箱、宣传板上，放置在工作场所的各个角落，实现文化成果全员共享。“管好铁人井、再铸铁人魂”“课题来源于实践、成果服务于现场”“责任心就是忠诚”等用语都是员工的岗位原创，不仅被《油田公司企业文化创新实践风采录》收录，而且还被作业区、大队采用，成为人人遵循的工作理念。如“致力油井健康、打造健康油井”原是作业小队提出的工作用语，作业大队认为这一词条可以更好地诠释整个大队的工作特色，将其采纳为大队服务理念。

精心扶持，打造站队文化特色品牌。在基层企业文化建设实践中，我们对一些有着多年优良传统、文化氛围较浓厚的基层站队进行了重点扶持和典型塑造。采油49队是油田公司“功勋集体”，多年来积淀了丰厚的文化底蕴。“10秒钟与半吨油”“寒夜测流压”“雪夜巡检”等真实故事见证了这个队的精、细传统。通过到这个队进行文化调研，我们了解到，精细一直是这个队的发展之魂，从“抢前抓早、分秒夺油”到“钻地下、攻油层，多产油、做贡献”，从“精管每口井，优采每吨油”到“精细挖潜，提高采收率”，在油田发展的各个时期，这个队精细管理的本质都没有变。沿着这一发展脉络，我们帮助这个队重新提炼总结了“精从细中来，细在尽责处”的核心理念，在生产管理、技能创新、素质提升上更突出了责任的份量。同时，全队在环境氛围的营造、价值观念的重塑、行为规范的标准、典型人物的选树上都以这一核心理念为基础，逐渐打造出全厂极有代表性的精细文化。如今，49队已成长为集团公司企业精神教育基地和油田公司的企业文化示范点。

示范带动，推进站队文化百花齐放。我们把采油49队、43队、南二联作为文化对标的目标单位，把理念构建是否突出、特色定位是否准确、员工思想是否认同，文化脉络是否连贯，群众参与是否广泛等作为基本的对标要素，发动基层各单位依照对标方案，进行量化打分。通过对比明确自身与目标单位在哪些文化因素方面领先，哪些方面落后，有的放矢地进行文化建设。同时，厂里通过举办培训班、组织到优秀站队参观、深入基层走访指导的方式，帮助基层理清文化建设的思路，制定文化建设推进方案，将企业文化建设引入程序化、规范化管理轨道。特车大队作为后线服务单位，通过对标，在特色定位上找到了差距。作为全厂大型特种车辆的服务单位，他们把职工通勤服务作为文化建设的切入点，在通勤车内张贴安全服务承诺，设立信息反馈箱，安装媒体播放器，创建了独具自身特色的车厢文化，架起了企业和员工之间的温馨之桥。

普及站队文化，实现队伍凝聚和谐

企业文化作为企业灵魂的价值导向，有力促进了企业和谐发展。

载体丰富陶冶人。丰富多样的文化载体在企业文化建设中发挥着衔接和传递的作用，满足了员工的精神生活需求。我们依托文化阵地开展各类群众性文体活动；依靠兴趣协会调动群众参与文化建设热情；在作业区试点创办《作业区风采》等文化小报；制作优秀文化案例电视专题片下发到基层队；组织基层统一编写制作站队简介，使企业文化理念实现更为广泛的传播与渗透。第四作业区地处偏僻，被村屯包围，员工业余文化生活匮乏。为了凝聚员工，提升文化品位和情趣追求，适应员工求知、求新、求美、求乐的需求，作业区经过5年的探索实践，打造出独具特色的“魅力员工、和谐四区”文化周品牌活动，从“叫你一次乐个够”，到“身边人·身边事”，从“小班组·大智慧”到“珍惜荣誉·稳产提效”主题年年变，文化味更浓。

第8篇：打造企业文化方案范文

思杰公司的掌舵者，CEO Mark B.Templeton每次的中国之行都喜欢到处逛逛。他自己乘坐地铁到中关村去体验，只需要随身携带一台智能手机。当他在等地铁时，有几份紧急的文件需要批复，他可以马上用智能手机接入无线网络就能连到公司服务器完成签署，而且即便应用公用网络也能保障其安全。这些移动办公和BYOD（自带设备）背后的强大支撑自然就是云计算。

思杰公司（citrix）就是为移动化提供云服务的专业公司。2011年思杰总收入22.1亿美元，净利润3.6亿美元。2012年思杰的总收入达到25.9亿美元，净利润3.5亿美元。虽然从规模上来说，思杰没法和规模数百亿的IT巨头们相提并论，但是其独特的定位和良好的企业文化却让思杰成为了一个成功的中型公司。

运用思杰公司的桌面虚拟化方案和服务器虚拟化方案搭建的企业桌面云和私有云，思杰员工可以在移动设备和办公室之间建立无缝连接，将工作与生活平衡好。得益于此，美国专供企业员工分享职场感悟的“Glassdoor”网站近日公布了第五届年度员工选择奖获奖名单，以及2013年“50家最佳雇主”入选名单，思杰连续两年获此双重殊荣。

谦逊的Mark B.Templeton来到北京办公室，进门首先和前台员工打招呼，和见到的每一位员工聊天，倾听员工的想法。这样尊重个人的企业文化，使得思杰公司虽然个头不大，却魅力不小。

Mark B.Templeton已经担任16年思杰CEO，谈起公司的未来，他表示：“思杰还将保持现在的美好状态，既专注于为移动化提供云服务，又保持尊重人的价值的良好企业文化。”

Q 你对于移动化和虚拟化的判断被证明是非常正确的。现在，你观察到的IT行业最大的变化是什么？

A 随着IT技术的不断创新和演进，移动化和云计算格外令人瞩目。2007年，苹果推出的iPhone引爆了移动应用市场， 2012年平板电脑和智能手机加在一起的出货量远远超过了PC。这样的改变源于――人们越来越需要随时随地都可以工作和娱乐。消费化的趋势能够促进整个IT高科技产业的成熟。整个IT产业界，会逐渐从以自我为中心、以自己的技术为中心，转变成真正以客户为中心的模式。未来的掌控权会从IT厂商转移到由客户自己来掌握一切。

Q 思杰在云计算和移动化领域里成为了专业领域里很赚钱的公司，那么思杰还将持续专注或是拓展转入其他领域？

A 持续专注。思杰公司初创之时，远程访问还是一项非常新的技术，而思杰当时就看到了远程访问的未来市场前景，并着手研发了远程访问这项新应用。从此，思杰建立起集中化的管理和交付。现在也一样，在当今环境下，思杰也是通过网络将各种计算服务集中化的来交付。

Q 思杰目前是一家中型的软件服务商，未来准备把自己打造成集软件、硬件、服务于一体的全能巨头吗？

A 并不是说，谁是赢家，谁就通吃。思杰尽力把整个解决方案体系中，每一个构成要素都做到最优。再给予客户灵活的选择权，客户可以选择思杰提供全方位、全套的解决方案；或是只需要思杰全套体系当中某一部分组成要素，思杰也可以单个的去提供。

思杰在云网络、云部署、桌面虚拟化以及移动技术等各个细分市场上都有自己的解决方案，每一个细分市场，增速都惊人，但思杰都能凭借自己的技术实现差异化的优势。

思杰近年来产品发展的核心战略就是能够实现可以让用户在任何地方、任何时间、通过任何设备都是可以使用思杰的产品，让用户更顺畅的实现移动办公。

Q 思杰怎样看待与IT巨头譬如IBM、微软、惠普等等的关系？

A 没有一家厂商掌握得了所有的技术。所以思杰非常愿意跟这些厂商一起合作，为他们提供要构建整体全套解决方案所需要的组成部分，让他们能够真正构建起这些全套的解决方案。譬如思杰跟惠普合作，帮惠普构建Windows虚拟化和企业移动办公的整体蓝图：在一整套的解决方案当中，集合了惠普的硬件、存储、网络、还有计算的解决方案，同时也使用了思杰的网络虚拟化，以及移动办公的解决方案。

由于思杰跟这些大型厂商开展合作，就能够一起覆盖到规模庞大的企业客户，而且从这些企业客户早期做IT决策的时候，思杰就能够参与进去。

Q 现在企业的移动化已经成为一种趋势，你觉得在企业推动移动化的过程中，最大的困难和考验是什么？

A 现在第一大障碍是信息安全问题。思杰从创立之初到今天，都非常重视信息安全。思杰应用虚拟化技术，把数据直接放在虚拟应用之后来加以保护。数据大集中之后，由于是单点的集中化管理，所以就会更安全。

第二大障碍就是企业需要管理那些移动中、不固定办公地点的员工。由于外部环境因素譬如恶劣天气、雾霾、地震等自然因素，不断加速移动办公的发展，让越来越多的企业选择移动办公。另外，移动办公也会吸引年轻一代的工作者们，他们伴随着移动设备、社交工具一同成长起来，他们更是移动办公的积极推动者。移动办公也会让员工们能有更多的时间陪伴家人，平衡工作与生活的关系，获得更高的满意度。一个企业如果对移动化表现的越开明，并且采用移动办公的技术，它往往能赢得竞争优势、实现业务灵活性。

Q 你认为云计算和移动化对商业的巨大改变是什么？

A 在云计算大潮下，出现一个重要趋势：很多企业都把现有的体系和系统，转型成云计算、云服务的系统，方便获取与交付。现在IT服务是多元化的，服务可以像开关一样，随时打开和关掉。

云计算也彻底的改变了传统工作模式。思杰的很多客户实现了移动办公，他们把自己企业内部的办公环境重新设计，节省了大量商业写字楼空间、人力、物力以及基础设施。移动办公还能让员工的满意度提升，员工流失率也会下降，跨越地理边界更好的进行协同合作，同时企业还能降低招聘到优秀人才的成本，这都是实现移动办公带来商业价值。

Q 思杰是一个注重研发的技术领先公司，你个人最看重的是哪一项技术？

A 没有单独的某一项技术会主导未来。现在思杰是对现有产品的互操作性方面不断的在加大投资。另外还要确保思杰所有的产品，都具有向上扩展的能力。

Q 思杰现在销售规模25.9亿美元，你能描述一下心目中思杰的未来么？

A 我想保持思杰公司目前这种美好的状态。良性发展和良好的企业文化，才是一个成功的公司。

第9篇：打造企业文化方案范文

答案是肯定的。“营销”要解决的核心问题是供需问题，“供”指的是将产品送达顾客手中，“需”指的是满足或引领顾客的需求。前者是销售部门的工作核心，后者则是市场部门的工作核心。不同的公司采用不同的营销管理体制，如经销商制、直营制、混合经营制等，随着市场竞争加剧，竞争重点也从“渠道为王”晋升为“终端为王”和“顾客为王”。上述案例反映出很多民营企业为了应对竞争将营销工作核心从渠道压货转到了终端动销上，然而，脱离了自身企业文化传承，用“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍式”做法进行体制变革，结果必然事与愿违。

那么如何在原有经销商运作制度下提升终端效率，并有效推动终端从生产导向、销售导向过渡到市场导向呢？一句话，通过样板店建设，以数据分析为依托，做到知彼知己，从而建立企业自有文化式的“低投入、高产出”的终端管理体制。通过样板店建设，找到体制变革的最佳方案，如：经销商配合度高的，用样板店影响经销商;配合度低的，采用阶段式混合直营制。以下内容是以现代化渠道大卖场建设样板为例阐述建设步骤（以全国性企业为例）。

一、统一意识

样板店打造绝对不是形式主义，绝对不是为了好看，而是为了全面研究提升终端效率方式的试点店，企业上下一定要统一意识。对此，要特别注意以下3点：

1.先人后事。在打造样板店的过程中，重要的是关注人和事，关注人从意识到习惯的转变，关注事从理论到实战的可行性;

2.各谋其政。打造样板店需要企业上下反复研究，发现机会及对策，总部重在战略，区域重在策略，一线销售门店包括经销商重在战术;

3.追本溯源。打造样板店的目的既然是发现机会，就一定不能只注重表象，而是要让问题全面暴露，从而在企业现行的机制上找到问题根源并不断加以改善。

二、精选样板

打造样板店，选店最为重要，选的店不好，就不具备说服力。选店需要如下3步：

1.划区域。在全国区域内选择2～3个中间区域定为样板区域，中间区域指整体市场基础、业绩达成在全国居中;

2.选城市。在样板区域内选择2～3个代表城市，可依据当地经销商的配合度分档选择;

3.定门店。在样板城市选择3～5家现代化大卖场门店，要覆盖不同系统、不同类型，特别注意要选那些市场占有率有上升空间的门店。

三、重在执行

在打造样板店的过程中会遇到诸多问题，企业务必亲力亲为，尤其重视以下3点：

1.重数据。收集门店各项数据，从中分析顾客购买消费行为、自身产品优劣势，制订出最佳投入生产方案以及门店作战计划;

2.重沟通。与经销商、门店、顾客随时沟通，及时调整方案和计划;

3.重动手。从上到下参与业务员、理货员、促销员的动手工作。

四、总结经验

“实践是检验真理的唯一标准。”在打造样板店的过程中要进行阶段性的总结，及时发现问题、解决问题，从而总结出符合企业自身发展需要的模式。关注终端效率提升要实现以下内外“五赢”：

1.外部为镜。首先是顾客赢，其次是终端赢，然后是经销商（包括分销商）赢;

2.内部为鉴。首先是业务赢，其次是公司赢。

五、便于复制

样板店是标杆，目的是不断复制，所以一定要把方法、原理、流程、问题及对策制作成可培训的手册。

样板店能否打造成功，主要取决于决策者和执行者的健康心态，以下3点特别推荐：

把自己当病人

企业多年实施经销商制，从上到下已经形成某种习惯，而样板店打造过程中有些劣习势必要改，这种改变或多或少会遇到重重阻碍。面对阻碍切记要像病人求医一样：望、闻、问、切，坦诚相告才能正确检查，按部就班才能查出病根对症下药，积极配合才能药到病除。

以自我批评为主

业绩好坏固然有人的问题，但更为主要的是串联人去做事的机制问题，从上到下、从内到外，各级各部门均要从自身找问题，找到问题后不要推卸责任，而是勇于承认，这样企业上下才能取得互信，共谋对策。

建立终端管理体制