医药公司战略分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医药公司战略分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医药公司战略分析范文

[关键词] 医药企业；发展战略；SWOT模型；对策

[中图分类号] F740 [文献标识码] B

从世界贸易增长来看，医药业已经成为世界性的朝阳产业之一，医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今，我国的医药事业取得辉煌成就，医药企业蓬勃发展，为我国社会主义的经济建设做出突出贡献，据相关部门统计，1978-2012年间，我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长，是国民经济中增长最快的产业之一。但是，跟国外发达国家相比，我国的医药企业在发展中还存在很多问题，尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此，深入剖析我国医药企业存在的主要问题，利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战，并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议，无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。

一、我国医药企业发展存在的主要问题

（一）医药企业规模普遍偏小，医药产品技术含量不高

近些年来，我国医药企业虽然有了较快的发展，但是总体规模却普遍偏小，如表1所示，我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大，我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元，仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。

另外，我国医药企业不仅规模过小，而且医药的产品技术含量也不高，我国对医药产品的科技含量投入较小，相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。

（二）医药企业融资渠道不完善，市场竞争力严重不足

目前，我国医药企业的融资渠道还很不完善，导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点：一是向商业银行贷款；二是筹备自由资金，这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面，我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿，这样就缺乏原创性医药产品，导致市场的竞争力明显不足，利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入，形成恶性循环。

（三）医药市场竞争混乱，严重损害患者的合法利益

我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润，在市场经济中不断挤压患者的合法利益，把大部分精力投放于市场的竞争中，而更少地顾忌对医药产品的更新，不断减少对医药产品的研究开发，企业生产效率低下，产品的科技含量低，医药企业只能靠提高医药价格来获取利益，使广大患者的利益受到严重侵害。

二、我国医药企业发展的SWOT模型分析

（一）我国医药企业发展的优势

我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点：一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索，医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面，通过后向整合，分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心，为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步；二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾；三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展，我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力，并且企业的信誉良好，为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富，医药服务也比较完善，医药企业的发展可以把资源和服务有效整合，发挥其优势；五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来，我国政府非常重视医药产品的生产和销售，也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售；六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。

（二）我国医药企业发展的劣势

我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点：一是我国医药企业转型速度过慢，转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢，转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展；二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约；三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象；四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差，形成瓶颈，阻碍医药公司业务的全面发展；五是我国医药公司生产和销售较为分散，地缘优势不明显。

（三）我国医药企业发展面临的机会

我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点：一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会，为我国医药企业发展提供巨大的市场；二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响，有利于进口业务的增加；三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展；三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。

（四）我国医药企业发展面临的挑战

我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点：一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战，尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击；二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长，减轻人民币升值的压力，稳定国际收支平衡；三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失，这就使得医药企业要不断提高产品的附加值，将产业链由中低端逐步向中高端迁移。

三、完善医药企业发展战略的对策建议

（一）完善医药企业组织架构

一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构，也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式，为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源，协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系，使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任，有效地保证企业日常管理工作的运转。

1.优化资金审批程序，提高工作效率

医药企业对外付款的金额普遍较高，但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序，如果有一两个人不在公司，那么就会耽误付款，影响工作效率。所以，企业应该在保证资金审批安全的情况下，减少审批环节，提高工作效率。

2.整合部门资源，适应市场需要

近年来，我国的医药企业实力越来越强，已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要，我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门，使组织架构更加的合理、有序、高效。

（二）注重医药企业人力资源管理

全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天，如何招聘到适合的员工，如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。

1.设计符合企业战略发展的人力资源规划

人力资源规划与企业战略发展息息相关，二者要保持高度一致。例如，一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场，那么人力资源规划就要制定相应的措施，在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模，那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才，提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。

2.做好人才招聘与配置工作

人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工，而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈，尤其药品研制方面的人才，所以人力资源部门应该做好人才贮备工作，在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展，还要主要人才配置工作，首先保证人事相宜这一原则，其次还要建立公平的人员升职制度，以保证员工的工作积极性。

3.建立合理的绩效考核制度

医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标，好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性，实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后，企业要严格执行绩效考核制度，做到一视同仁、公平公正。

（三）创建积极的医药企业的文化

企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性，帮助企业更好的发展。

1.诚信是金，勇于担当

对于医药企业来说，诚信是立足之本，企业要把药品质量当做是企业的生命，对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误，这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误，积极改正，承担责任。

2.团结合作，友爱互助

企业文化应该倡导团结和友爱，在工作中上级应该关爱下级，同事之间要相互关爱，相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广，用积极地企业文化使企业更好的发展。

[参 考 文 献]

[1]于江.中国医药企业发展战略研究[J].中国高新技术企业，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孙国君，单伟光.国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J].现代物业（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.浅谈加入世界贸易组织后我国医药企业发展战略[J].中国高新技术企业，2007（4）

[4]刘玉红，杨艳，王鹏.我国医药企业发展战略选择[J].中华中医药学刊，2007（3）

第2篇：医药公司战略分析范文

有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。

我国医药传统的物流模式

长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。

从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。

动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。

作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用ERP等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。

药品物流的JIT模式

作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路——提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

药品物流的JIT模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。

下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。

（一）在医药物流领域中建立供应链管理

供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。

目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。

第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着JIT模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。

（二）医药物流的JIT模式

在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。

医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。

JIT模式与药品招标采购

药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。

第3篇：医药公司战略分析范文

凡是能够对人们认知品牌、了解商品构成影响并进而影响其购买行为的一切时空、事物等都可以称作为终端。这里讲的是药品的终端。在医药行业里，通常人们把国有非营利性医院市场称为“第一终端”，城市药店（连锁或大卖场或散店）市场称为“第二终端”，广义的第三终端是指那些既不是医院也不是城市药店的药品销售机构，包括城市及城乡结合部社区卫生服务所、厂矿医院、民营赢利性医院、诊所，农村县及县以下的诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院、乡村卫生室。第三终端所涉及的内容较广，因而狭义的第三终端通常多指城乡结合部及县及县经下农村药品市场。

二、民族药迎战第三终端的准备

我们贵州民族药业股份有限公司已经走到了政策的前面，已经收购一了些适合第三终端的推广的新特药产品，同时对农村医药市场的现状进行相当长时间的调研，并在部份省市第三终端进行推广并取得了可喜的成绩，总结了部分行之有效的推广方法。目前，公司正在建立一全面的第三终端推广体系，以制度化及模式的方法在全国推广这一成功的模式。

三、民族药、新特药厂商联合的原则

共同的目标。协作的前提是要有共同的工作目标，企业与商业都要有推广第三终端的战略目标，这需要沟通；

分工细致。根据资源情况做好分工；最后，做好推广的各项工作的跟进，及时调整工作的节奏及步伐

借力使力。企业在第三终端的推广过程中，借助外资源的整合将会直接的降低运营成本和提升推广的速度，比如与县级的主流医药批发企业联合招开第三终端推广会，将提升产品的诚信度及定货率。与县级卫生行政部门公益活动将提升产品及企业品牌的美誉度。与快速消费品配送商的合作将降低礼品的成本。与医药配送商的合作将降低物流与人力成本。

四、新特药杀入第三终端是07年第三终端的最大特点

07年第三终端的新趋势是：1、分工专业化。将有专做第三终端的人及医药公司出现，区域通常以地区或县为单位。2、很多频临倒闭的县级医药公司将因开展第三终端业务而出现新的转机。3、省级的第三终端人或商业公司开始出现，整合各地资源。4、做物流配送的公司与做终端推广的公司相互结合。5、企业新特药品种将进入第三终端推广时代。通常业内认为第三终端适合推广普药，低价位药品，实际上，企业的新特药品种已经开始准备在这一市场上分一杯羹了，机会也是很大的。我们贵州民族药业股份有限公司在07年就会把我们的两种独家专利品种心胃止痛胶囊及金骨莲胶囊在第三终端上进行系统的推广，以造福百姓。

五、新特药开拓第三终端的难点

第三终端开拓的难点主要是前期投入的问题，要解决产品品牌认知低、终端促销难、配送费用高、单品售价低、人力成本过大、管理费用高这六大问题。产品品牌认知低，最好是企业是知名品牌，或加强品牌宣传，在区域内做成区域品牌；或借助当地知名医药公司的品牌。终端最好有专职的促销及销售服务队伍。请专职的配送商多品种配送。普药可以搭售新特药以提高单品售价。人力最好是当地人，或者可以以兼职的方式开展工作以降低人力成本。管理费用与业绩进行合理挂钩，制定行之有效的管理制度。

六、分析市场调整机遇

答：进行市场细分与市场定位，在第三终端中找到自己产品的机会，确定定位，如果没有机会就不要轻易投入。同时，根据调研发现的机会进行产品配套与组合，及时确定方案，快速实施并及调整方向。

七、第三终端的控制成本

总成本控制。成本控制包括开发期控制和中长期控制。通常，成本与预期收益是紧密相关的。开发期通常我们按全年总投入成本的1/4-1/3来控制上线是比较合理的，配送成本如果整体高于销售额的5%的话，我们通常就交给其它的物流商做了。

借力使力。一家好的商业公司，首先是它运作第三终端的思想及方式，其次才是具体的方法及步骤。要看它的历史销售情况、资金实力，是否有客户网络、配送网络，是否有相应的人员，是否有商业信用。

第4篇：医药公司战略分析范文

许多研究表明，企业并购失败最危险的时间是在两家公司联姻后，企业开始尝试统一运作之时。然而令人不解的是，他们通常在并购过程中由于过分狂热，而不是因为疏忽细节，导致价值的破坏。

这是因为兼并者意识到在并购过程中有许多潜在的危险。他们通常为并购中的每个方面煞费心机地制定综合、详细的方案，以此达到自身免疫的效果。然而他们没有意识到，他们详细的、意图明确的努力，可能只是在为自己的并购挖掘坟墓。

并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致并购失败。Bain公司曾经对全球250家高级管理人员进行了调查，这些管理人员认为导致并购失败的主要原因都和整合有关。67％的被调查者说是“忽略了整合的挑战”。61％的被调查者则说，“合并管理层或保留了主要管理者过程中产生的问题”，大多数管理人员认识到驱动并购成功的重要因素是：为整合所做的努力必须“高度关注并购的价值所在”。

价值在哪里?并购者获取价值的道路有多长?这些问题的答案都是因不同的并购而不同的。真正了解价值所在并决定需进行哪些努力来实现该价值，并购者应该依据并购的基本原理，即并购业所称的“投资理论”作为指导。总之，一宗并购要么在某种程度上会加强收购者的核心业务，要么会为投资提供一个全新和独立的平台(这种情况下称之为“积极投资”)。如果并购加强了核心业务，则会扩大公司的经营规模(为达到降低成本和增强市场地位的目的，增加类似产品或消费者的数量)或扩大经营范围(通过并购可以给双方带来一种或几种新产品、顾客细分市场，渠道或市场，以及增加收入的机会)。

积极投赘、扩大经营规模、扩大经营范围这三种类型的投资理论要求不同程度的并购整合。比方说，如果一个被收购的公司处于新平台发展的第一步，它也许几乎不用整合。通过收购特定公司来提升价值，并通过二次销售或提供给政府部门以获取利润的私有资产公司，他们才是真正意义上的积极投资者。他们通常会用不同公司资产组合的整合来限制整合规模，以此来在每个部门中增加一些新的管理人才，并加强财务报告要求。但是那些增加规模或范围的并购要求高级管理人员集中更多的注意力到整合中去。

扩大经营范围：选择性整合最佳

扩大经营范围的并购要求对公司双方进行谨慎的整合以取得成功，但这只是在特定的领域里。比方说，一宗扩大公司产品范围的收购需要在核心功能和分销渠道方面进行广泛的整合，但却无需在制造和R&D(研发领域)方面进行。最佳方案可能是保持业务和文化的相互独立，或者仅在直接重叠的营运部门营造一种新的企业文化。

通过并购来扩大经营范围并选择性地进行整合的公司往往获得高于行业平均的利润。在最近一项研究中，我们分析了并购宣布一年之后股价高于同行的那些扩大经营范围的收购者。结果发现，所有业绩较好的公司都是部分地或最小化地进行整合。反之，则都是大规模的并购整台。当然，其他许多因素也会影响公司的成败。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工业领域内经常进行并购的公司，该公司是一个很好的关于如何在范围并购中利用最少投入产生最多利润的例子。ITW的主要目标是试图获得附属资产之外的价值，而不是通过合并运营来产生协同优势。W.James Farrell在1995年当选为ITW的总裁，他在过去的6年中利用60亿美金买进了200多家小规模的主要是私人的公司。

ITW进行的兼并几乎都是独立的。该公司关注被收购公司中能有效提高业绩的小市场；它将这个核心方案叫做“80-20进程”，也就是说他们从前20％最畅销的产品销售中可以获得80％的收入，而这些都是基于少数主要客户的销售。相应地，在ITW的600家小型、高度专业化的公司中，各分公司经理几乎可以不通过请示总部就自主地管理部门，当然这一切都是要建立于80-20规则之上，并主要关注那些主要消费者和产品。

与整合运营不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司总部处理税务、审计、投资者关系、R&D支持和一些重要的人力资源管理功能。而对于分公司则采取自主支持，同时总部指引他们朝着正确的方向前进。这样的选择性地整合给公司带来了收益。

扩大经营规模：需要全面整合

与扩大经营范围不同，着力于增长企业规模的并购要求进行大规模的运营整合。如果要获得成功，就必须进行全方位的各种领域的整合以获取激励并购的价值。在上面所述的案例中，我们也分析了那些在并购宣布一年后股价超出同行的规模并购者。所有取得良好的业绩的公司都是全方位的并购，而不到一半的股价不佳的公司进行了全面并购，其余公司只是进行了部分或者根本没有任何并购。

一宗著名但却极端的全面规模并购的案例就是1998年12月英国石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的总裁John Browrle分析了那些不干涉整合规模投资的公司的错误，他发现，要在这种兼并中获取所有利益，

“就必须建立一个有共同流程和标准，共同价值和每个员工都认可工作方式的单一组织”。

B rowne先生迅速展开工作以达到这个目标。在兼并Amoco完成后的100天之内，他已经把主要的高层管理工作部署完毕，进行了最大规模的裁员，包括临时解雇了10000名员工，并将BP的组织结构和管理模式应用到新公司中。一些Amoc0的高级管理，人员失望地退出公司。即便如此，在一年内BP即达到了预期的20亿美金的成本节约，比原计划提前了一年。其股价也因公司业绩较好而在前100天就上涨了近11％，而交易宣布后一年之内，其股票则比石油燃气股指高出17％。

并购必须遵循的基本原理

企业并购的基本原理包括规模和范围双方面的因素。当并购目标公司时，在考虑到何时何地并购的情况下，保持雇员、客户和股东的优先权显得相当重要，其目的是达到投资所预计的回报。Philip$医疗系统及其荷兰皇家医药诊断和患者监控部门的经验说明了如何做到这点。

Philips医药公司生产成像产品，例如超声波和核磁共振成像设备。与西门子医药Solution公司和GEOEC医药系统公司竞争激烈。在1998年至2001年间，Philips医药公司快速连续地兼并了四家企业。其遵循的基本原理就是医院组建采购集团以降低成本，而Philips医药公司霈要更广领域范围的产品生产线和更大的市场份额来保持其竞争力。这些并购使得Philips公司从远远落后的第三名位置升到与西门子并列第二的位置，并在产品线上有了巨大改进。

获取这一系列兼并带来的利润要求企业付出不断的整合努力。在2001年10月份，当最后一宗并购完成，Philips在六个月期间创建了17

个“协同优势研究及应急小组”。他们的职责就是为节约成本和增加收人挖掘最大潜能。

从计划的500个步骤的第一步开始，这些小组首先着眼于最高回报的方案，比方说整合独立的产品线。他们把长期回报的方案暂时放在一边，比如将再设计成像技术供应链或整合销售力的方案(要求不同销售技巧)。在整个过程中，前Philips电子公司(该公司监督Philips医药公司的运作)北美部总裁William Curran号召其员工将注意力集中到最大回报的并购上来。

5个半月后，这些组所建立的协同优势(成本节约和收入增长)比计划多了三倍之多。最大的利益回报来自于IT整合；第二大利益则是将CT扫描、X-射线机器、核磁共振成像机械等的销售和服务整合起来。到2004年，Philips医药公司超过了通过协同运营获取2.3亿欧元的预期目标，即在2004年2月份实现了3.42亿万欧元。

让员工的精力不受并购影响

通过集中兼并的努力，公司除了收获了并购后的巨额利润，还会产生一种由于雇员的精力分散导致偏离并购的反作用力。限制并购，努力帮助一线的员工将注意力集中在工作当中，这是并购成功的一个关键因素。实际上，最成功的兼并者只将其不到10％的管理才能应用到并购中就能获得成功。他们只需关注少量主要领导，并通过让其他经理参与到委员会中以实现并肩作战。

当总部设在新加坡的Keppel Offshore&Marine(KOM)公司在2002年通过两家公司的兼并建立起来时，他们已经熟知这些并购的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure这家生产海上钻井平台以及Keppel Hitachi Zosen这家修理船舶及将货船转换成石油贮存器的公司都属于Keppel公司，同时两家公司也在少部分相同经营范围内进行竞争。由于2002年是行业内繁荣的一年，因此KOM公司的总裁Choo Chiau Beng意识到他不能因为并购而分散员工们签署合约及准时完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的领导者以保持员工将注意力集中于工作当中。他只兼并了一些高回报、高效的、有战略促进作用的部门。在公司并购的第一年，他拿出合并中10％的资金(总资金达2000万新加坡元)用于小规模合并以及促使业务蓬勃发展的人员。

第5篇：医药公司战略分析范文

【关键词】医药企业 企业并购 资源整合

2015年医药企业并购事件：3月27日，Actavis以660亿美元并购艾尔建，下一站欲购GSK；7月27日，艾尔健405亿美元出售仿制药业务，5.6亿收购Naurex转向创新药；11月24日，辉瑞1600亿美元收购艾尔建剑指诺华等等。

大型制药企业多年来持续不断的并购行为极为有力的说明，面对企业发展的战略选择，除了通过内部能力的挖掘促进企业成长外，制药巨头们将并购视为最有效的“医药”，兼并和收购是其加强新药研发实力、优化资源配置、增强市场竞争力，从而谋求更大发展的重要途径和有力手段。

通过对同质化的行业巨头、小型制药企业以及独立研发公司或研发机构的兼并和收购，跨国公司和大型制药企业增强了技术研发实力，扩大了市场份额，节约了成本，促进了产品和要素的跨国流动，使得资源得到了合理配置，企业竞争力得到提升。

其中，辉瑞无疑是并购成功的典范。早在2000年时，辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司并获得重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。而20年前，辉瑞在全球生物医药公司的排名中还处于十名开外。这不能不归功与与沃纳-兰伯特的合并，使辉瑞获得了多年来蝉联最畅销药品榜首的著名降脂药一立普妥，辉瑞四分之一的销售收入来自它的贡献。而对法玛西亚药厂的并购让辉瑞拥有了抗关节炎药物西乐葆和Bextra，作为辉瑞的主打镇痛药，仅2004年一年，Bextra就为辉瑞进账13亿美元。

从某种意义上说，并购使辉瑞公司获得了前所未有的重量级产品和行业地位，这也正是制药企业并购的主要目的。此后，辉瑞公司几乎每年都会有并购行为，如02年以以600亿美元收购法玛西亚药厂，03年以13亿美元购买密歇根州的艾斯帕来恩公司，05年以19亿美元现金收购Vicuron制药公司，直到持续恶化的金融危机爆发，但这并没有阻挡制药业的并购浪潮。辉瑞作为全球制药业排名第一的企业，在2009年1月27日与另一大制药巨头美国惠氏达成协议，以680亿美元收购惠氏所有股份，一举成为制药行业10年以来最大收购案。而这种并购行为的发生一步步奠定了辉瑞公司在医药企业界的数一数二的地位。

随着并购行为频繁的发生，很多人质疑公司到底能获得哪些直接的好处呢？让我们以葛兰素史克为例：2000年，葛兰素威康与史克必成再次合并，两者的结合使新公司葛兰素史克的产品覆盖更加全面，市场份额大大增加，以接近7%的比重成为全球生物医药产业之冠圆。同时，并购带来的最直接的效果之一就是减少成本支出，据麦肯锡的统计，生物医药企业的并购行为可以节约15%-25%的研发费用、5%-20%的制造费用以及15%-50%的销售费用，再加上对管理费用20%-50%的降低，合计可以达到并购企业价值的三到四成。葛兰素和威康在合并后计划精简人员7500人，预计每年节约金额1 1亿美元。而后来的葛兰素威康和史克必成在合并之初就曾预言，3年内公司将节省16亿多美元的成本。

2015年，随着政策全面的改革为药企并购整合提供了宽松的环境，如清风吹过湖面，整个行业波澜不断。2015年1-6月份医药并购案例激增；到了下半年，随着股市的巨幅振荡和休整，并购估值也更趋合理，药企的并购整合以更理性、更有序的态势展开。

进入2016年，一些大型医药企业尤其是一些上市公司为了扩大市场规模，致力于完成整个产业链的布局，将会加快并购重组脚步。同时，受行业经济的影响、医药政策密集，使不少中小企业的发展举步维艰，沦为上市公司的并购对象。可以预见，2016年，“大鱼吃小鱼”的现象将会频频发生。

综合分析2015年的并购案例发现，各细分行业并购的热度与行业集中度呈现反相关性，与估值倍数呈正相关。在各细分行业中，整体盈利能力较强，则主动退出的企业比较少，并购成为行业集中度提升的主要推手和必然选择。

生物技术公司也好，制药企业也好，2015年的交易总额已经创下历史记录。制药企业的业务重塑正在进行，仿制药企业和非仿制药企业的整合正在发生，2016年可能会发生更多的大型企业并购。此外，补充管线储备的强烈愿望也会促进更多权利许可、成立合资公司等交易的发生。

整体来看，经济转型之下，无论是政策层面、资本市场层面还是行业经营层面，各方面现状都有利于兼并重组的大规模开展。宏观方面，多种因素将加快行业并购重组的步伐。首先是政策面鼓励产业整合，行政审批逐渐松绑有利于缩短企业的操作周期，降低时间成本与不确定性；其次，二级市场对企业兼并重组行为正反馈明显，这也决定了一二级市场套利空间有望长期存在。相应的并购行动也会在2016年陆续开展。

参考文献：

[1]张菲.跨国公司对中国生物医药行业的投资及其影响[J].新材料产业，2012（07）.

[2]冯嘉雪.赛诺菲-安万特 并购是一条捷径[J].中国新时代，2011（09）.

[3]刘永军，王星丽，焦红梅，秦胜锁.论医药企业并购中的绩效整合问题[J]. 经济师，2011（06）.

第6篇：医药公司战略分析范文

[关键词]医药市场营销方向策略

中图分类号：F426.72文献标识码：A文章编号：1009-914X（2016）23-0064-01

一、传统医药市场营销的特点

“老化产品+简单广告+业务员+政策+招商”的传统性、游击式、浅层次的市场运营体系和“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销管理模式，已不适应和满足新市场环境的需要。面对竞争日益白热化的医药市场，这些模式要么受到政策限制，要么越来越无效，要么反遭消费者厌恶，企业最后被淘汰出局。

1、产品同质化严重，缺乏创新。

我国医药产业发展水平仍然偏低，研发投入严重不足，到目前为止，市场上主要是通用类药品和仿制药，鲜有特色产品，国内企业拥有自由知识产权的产品寥寥无几，技术附加值极高的新制剂的开发也处于落后状态。

面对激烈的市场竞争，企业为了生存，“进行有限的仿制”便成为许多企业选择的捷径，几十甚至百家企业竞相申报仿、改制药物或制剂，仿、改制品种市场泛滥，产品同质化严重，最终造成大家互相倾轧，争先降价的自残局面。

2、传统营销体系不适应商业渠道的快速变革。

中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。

3、粗放型管理模式难以对市场快速反应。

“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销管理模式已不适应和满足复杂的市场环境的需要，难以在公司决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合。具体来说，营销体系中岗位职责部完备、不清晰，甚至有些企业只有销售部没有市场部，缺乏对市场的研究和主动推进；政策制度有时甚至是拍脑袋想出来的，而不是按照市场、根据公司战略制定出来的；业务流程更是官僚主义，不以效率为先，这必然会导致：一方面，企业领导的好决策难以执行到位，流于形式；另一方面，市场信息不能及时反馈到管理者那里以供决策参考。建立适合企业现状的高效营销管理控制系统是此类企业的核心问题。

4、浅层次的市场运作模式使市场重心无法下沉。

前几年的招商是医药企业迅速发展的法宝，自建队伍自营市场却是现在的主流。随着中国医药渠道向向多元化的、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，企业要主动帮助商家对产品深度分销和零售终端运用能力顺着渠道往下延伸，进行下沉，才能做深做透，实现对商业渠道的有效掌握和深度开发。问题是，现行营销模式，市场运作的重心都在营销本部，区域和终端运作能力都有限。

二、医药市场营销的方向与策略

首先是医院销售方面坚持走专业化的学术推广，依靠以前建立起来的医院关系来巩固产品在医院的销售量。通过临床科室科研项目的资助，临床医生的职称考评，学术性文章的发表及提供学科前沿的学术帮助，应用学术性营销组合策略来巩固和提高企业产品在医院的销售量。其次制定临床代表的日常拜访中长期工作计划，制定临床代表的日常监督考评机制；利用夜间拜访，家庭拜访，组织医生活动，有计划，有步骤地来稳定和促进产品在医院的销售。

OTC市场和第三终端市场营销策略：

首先是制定完善的OTC市场和第三终端市场的管理体系，组织架构（建立从公司总部到办事处的营销组织架构）建立健全OTC，第三终端营销网络。组建OTC，第三终端市场销售队伍，建立健全对OTC，第三终端营销队伍的管理，考核和激励体系。

其次是OTC，第三终端渠道建设：

A.借助大中型连锁医药公司的配送能力，直接铺货到药店终端；

B.与一级物流医药批发公司建立战略性合作伙伴关系，借助医药批发公司的流通平台，终端覆盖能力，通过开订货会，在医药公司开票大厅设置促销专柜，配备专职促销人员.与医药批发公司各驻外销售机构和销售人员配合等营销模式，企业制定配套的销售激励政策和促销措施，快速铺货到下游终端客户（零售药店，社区卫生服务中心，职工医院、诊所和偏远的农村市场）；

C.组建自己的专职OTC和第三终端营销队伍，按区域划分，通过自己的终端销售人员直接接触终端客户，推销药品，给予终端客户一定的进货奖励政策铺货到终端渠道；

D.建立健全OTC和第三终端客户档案，依据终端客户的经营规模，同类产品销售及自身产品销售量等来划分ABC类客户，销售代表依据终端客户的划分来作好日常的终端维护和促销。

E.制药企业在不同的产品周期（产品投入期，成长期、成熟期、衰退期）制定不同的营销政策来加大产品在各个时期的市场铺货和市场占有率。

网上销售药品营销策略：

国家已逐渐放开医药企业开办网上售药业务，企业经营管理者应该顺势而上，“得先机者得市场”，尽快建立网上售药销售业务，抢先占领网上售药市场。

网上售药营销组合：

产品组合：品牌产品+普药，以品牌产品为主打，带动其它药品的销售

价格策略：执行国家物价局批准药品零售价在网上销售

促销策略：主打产品购XX合赠一或赠送一定的小礼品和制作其它促销品以供网上售药专用.网上售药因其没有中间销售环节，企业有较大的利润空间，可以把一部份的利润空间投入到专业媒介和目标患者关注的媒介上，刊登硬性广告和软性文章，提高企业整体形象和品牌知名度并促进医院市场.

广告宣传策略：制定年度网上广告策划书，企业产品有针对性的，有计划、有步骤开展对目标患者的宣传教育，采用硬性广告的“推”和软性广告的“拉”来促进患者对企业产品的品牌忠诚度和长期的购买习惯

会员制策略：以会员制模式来稳定和培养患者对企业产品的品牌忠诚度，使企业产品在网上销售有稳定的患者群。

售前售后服务：企业网上资询人员应热情提供网上患者的资询，并留下患者的联系方式，以并追踪反馈。针对已购买药品后的患者要给予提醒或了解其再次购买意愿，以培养忠实患者客户群，向二次以上购买企业产品和会员患者定期邮寄企业相关产品资料和最新的促销优惠政策。

【参考文献】 

[1] 汤少梁：医药市场营销学[M].北京：科学出版社，2007. 

[2] 闫萍：客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情·商业经理人，2005（1）. 

第7篇：医药公司战略分析范文

笔者所知道X公司在前年时候、产品由医院市场销售过渡到向OTC和第三终端市场拓展、在向院外市场拓展过程中、原有的渠道和价格体系管理已远远不能满足公司的总体销售战略、为此产品在市场上出现了较多的市场问题和市场风险。幸好这家公司高层领导早早就意识到了此问题的严重性和危害性，及时地把公司产品在渠道商业上 “强势涨价”、才有了今天良好的销售局面和良好的产品销售环境。

这家公司是生产妇科胶囊产品的厂家，在2000年产品一经推出的时候、由于产品疗效确切加之公司的营销策略得当、很快在同类产品中脱颖而出、成为一匹耀眼的黑马、在临床医生和患者中赢得了较高的美誉度和知名度。

这家公司最初的总体营销策略是以医院市场销售为主，以专业化学术临床推广为主要的营销模式。随着时间的推移，产品在市场上的精耕细作、这家公司加大了对一线市场的销售投入（加大OTC和第三终端销售队伍建设）。在巩固医院内销售的同时，积极向院外市场销售（OTC，第三终端市场）拓展。在多年来医院市场上的精耕细作，非常好的院内市场基础销售带动下、产品在OTC药店和第三终端市场的销售量是逐步攀升、05年实现销售收入XX亿元人民币。在OTC市场和第三终端市场高速增长的良好销售情况下，原有渠道和价格体系管理远远滞后于产品高速增长所要求。

05年最突出问题是产品在渠道上的市场保护和价格体系有面临崩盘危险。体现在公司产品在渠道商业上的出货价是持续下跌，而渠道商业出货价持续下跌带来的是OTC零售市场价格也跟着下降、而OTC市场零售价的下降又给公司产品在医院内的销售和价格带来了一系列问题。医院处方是纷纷外流、患者在外面药店能购买到远远低于公司产品零售价的药品、这种非正常现象在医院医生和患者中都产生了不好影响。渠道商业供货价格不统一，出货价格不统一带来了一大堆的市场问题。产品在渠道上的混乱，冲窜货、低价销售公司产品事件是层出不穷、给各办事处及所在区域医药商业特别是纯销医院医药公司带来了不好影响。整个公司产品市场和价格体系秩序混乱，各办所在区域医药商业投诉不断。由于某些物流医药商业低价销售公司产品，给其它医药商业特别是那些区域性医药批发公司的销售积极性带来很大损害、也给公司产品销售带来了非常大的负面影响。此混乱的产品市场销售环境一直持续到05年底。这家公司高层领导在此过程中已深深意识到价格体系混乱所引发的市场混乱问题，为此曾在06年上半年营销工作会议上多次召开渠道商业价格管理的专题讨论会议。在多次反复的商讨过程中公司高层达成了普遍共识：那就是产品要在渠道商业“涨价”。那具体怎么涨？什么时候涨？涨多少？涨价后渠道商业抵制怎么办等等一个接一个问题提出。令公司高层领导感觉到是需要仔细地分析和评估，以实现成功“涨价”。经过多次SWOT矩阵简述和分析，最后判断公司产品在渠道商业上“强势涨价”是具有可操作性的。

运用SWOT矩阵简述和组合分析

产品涨价优势（S）产品涨价劣势（W）

产品涨价机会（O）产品涨价威胁（T）

涨价优势：

1、 全国有600家大中型医院的拉动，6000家OTC药店的带动、8000家第三终端市场的终端覆盖。

2、 原装独家进口产品。

3、 一线知名品牌和产品。

4、 多年医院终端临床医生教育，OTC药店店员品牌教育和品牌培养、第三终端市场的强大推广。

5、 800人的专业化医院，OTC药店、第三终端营销队伍。

6、 处于高速成长期的产品，每年呈快速增长的销售趋势。

7、 具有较强竟争力的产品群和产品结构。

8、 一系列的年度医院，OTC药店、第三终端市场终端促销活动推广、支持。

涨价劣势：

1、 无大众广告媒体支持。

2、 整个行业经营环境恶劣，政府纷纷出台一批又一批药品降价目录、药厂产品价格在商业渠道上是一降再降、导致产品利润空间大幅缩水。

涨价机会：

1、 老产品在稳步上升，新产品在老产品的市场基础和品牌延伸带动下、在OTC药店和第三终端市场上每年呈150%的高增长。新老产品的高速增长不仅给厂家带来了较好的产品销售利润，还给各渠道经销商也带来了较好的商业销售利润。

2、 在商业渠道和终端渠道有强大的终端促销活动支持和推广。

3、 医院终端，OTC终端、第三终端在三八、六一及其它时间有大规模的产品赠样宣传推广。在年度内有专科年会和专业化学术推广活动支持。

涨价威胁：

涨价后渠道商业拒绝销售公司产品或拒绝签定下半年产品销售协议。

SWOT组合分析：

SO组合分析：

1、 优势有8条，机会有3条。但最核心的是强大的产品终端覆盖能力（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场），年度内系列的渠道商业和终端渠道促销推广支持。

2、 有较强竟争力的产品群和产品结构，新老产品相互搭配销售呈高速增长给渠道商业和终端渠道带来较好的产品销售和产品利润。

ST组合分析：

强大的终端覆盖能力（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场），一系列的渠道商业和终端渠道终端促销活动支持。如果渠道商业拒绝涨价，不配合、甚至于拒绝销售公司产品、相信那只是短暂的商业行为、随着时间推移和下游终端客户（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场）、消费者的需求、将会激发渠道商业对于产品销售利润的追求、渠道商业不得不进公司产品销售。渠道商业可以和药厂过不去，但它不会和产品销售利润过不去。渠道商业最终存在的目的是以追求产品的销售利润为最高的商业目标。况且公司产品提价并没有以损害渠道商业利润而换取厂家利润，相反产品涨价不仅不损害渠道商业利润、反而单品利润和总体利润是有所增加的。这宜厂、宜渠道商业都有利、“厂商共赢”的事渠道商业不会不去做吧！

WO组合分析：

厂商经营大环境不好，是整个行业的寒冬期。众多药厂产品纷纷被政府指定降价，渠道商业供货价也一降再降、在此情况下公司逆水而上、强势涨价那可是难上加难。公司产品是独家进口药品，不在政府指定药品降价目录里、属企业自主定价。有强大的终端渠道掌控能力（医院终端，OTC终端、第三终端市场），加之有一系列的渠道商业和终端消费促销推广活动支持、渠道商业也能分得涨价一杯羹、何乐而不为呢！相信渠道商业会做出明治的选择。

WT组合分析：

1、 厂商经营大环境不好，是整个行业的寒冬期。众多药厂产品纷纷被政府指定降价，渠道商业供货价也一降再降。

2、 拒绝销售公司产品，将会给公司产品销售和多年构建的商业渠道蒙受损失。

综上SWOT所述和SWOT组合分析，公司决策领导一致认为产品“逆水而上，强势涨价”。渠道商业供货价一律上调：产品一上调为XX元，产品二上调为XX元且渠道商业出货价一律不得低于协议产品一XX元、产品二XX元。为达此战略目的，公司领导在涨价前期作了一系列周密而细致的调价预热准备工作、并制定了为配合产品涨价的产品销售协议定稿及涨价后渠道商业有可能拒绝销售公司产品或不配合的预案准备。

涨价前的预热：

公司总部大区经理分赴全国各办事处，配合办事处经理拜访重点渠道商业。如：九州通体系医药公司，新龙体系医药公司、上医股、重医股、北京医股、南京医股等大型物流医药批发公司和大型医药批发公司。在涨价前吹风，告知公司可能会在06年度7月涨价。“听其言，观其行”以搜集各主要渠道商业对产品“涨价”吹风信息反馈。

渠道商业涨价公司立足点是：涨价只能是共赢，而非单赢、否则较难达到公司涨价的战略性目的。为此公司制定了为实现厂商共赢的产品销售协议和产品涨价销售政策。调整后产品涨价的销售政策是：渠道商业统一供货价，产品一涨价XX元/盒、提价幅度为1.6%；产品二涨价XX元/盒，提价幅度为2.4%.渠道商业每月提供真实而有效的产品销售流向、执行公司销售协议中约定的产品出货价、可享受季度返利。产品一XX元/盒、产品二XX元/盒。

渠道商业拒绝涨价对策：

虽说公司大区经理，办事处经理分别就渠道商业不同层面，不同角度在涨价前做了充分的预热、得到了许多一线真实的渠道商业对于公司产品涨价的信息。经过SWOT矩阵分析，评估后认为、7月份强势涨价、7月份正好是半年度销售协议签定时间、是最佳的产品涨价时段、在渠道商业方面不会有太大的问题和困难。但作为公司高层领导而言，需要做到的是：“预则立，不预则费”、万事皆有备、不可掉以轻心。届时涨价不成反倒给自己“画地为牢”处于不利被动局面。为此，公司设想了涨价后可能会出现的局面以及应对的措施和对策。

涨价后可能会出现的局面：

涨价后：渠道商业拒绝销售公司产品和签定下半年销售协议。

公司对策：上策。办事处经理与之沟通和交流，争取渠道商业支持、理解和配合；中策。公司大区经理层面与之沟通和交流，把公司产品涨价深层次原因向其详细诠释、争取渠道商业支持、理解和配合、并向其出示已签定销售协议的全国各主要渠道商业。下策。如办事处和公司大区经理二个层面未能达到渠道商业涨价目的，可停止向其发货。

万事倶备，蓄势待发

在运用了科学而合理的SWOT矩阵分析后，在与全国各主要渠道商业充分沟通和交流、及对产品涨价前吹风信息反馈；制定切实而可行有利厂商共赢的产品销售协议。在06年上半年营销工作会议上，公司领导、部门高层管理人员和各办事处经理均达成了一致意见，同意在7月份“涨价”。上半年销售工作会议一结束，公司办事处经理即分赴各自区域市场、按照公司即定的渠道商业“涨价策略”，紧密锣鼓地开展实施。

在公司总部大区经理的大力支持与配合下，各办事处均按公司即定的“涨价策略”有条不紊，有计划、有步骤的与渠道商业签定了涨价后的产品销售协议。除了一小部份非主要渠道商业在观望，等待、各区域内主要渠道商业都签定了涨价后的产品销售协议。针对一小部份非主要渠道商业通过办事处经理和大区经理多次的沟通和交流，加之下游分销客户也在不断地向他们要货，这一部份渠道商业也陆陆续续签定了涨价后的产品销售协议。第一轮的公司产品“强势涨价”最终是得以成功实施，尘埃落定。紧接着在10月份公司又在酝酿第二次的产品“涨价”。有了第一次成功的“涨价”经验和技巧，再加上渠道商业在第一轮产品“涨价”中也获得和分享了涨价后的利润、“涨价”后产品销售量不降反而大幅提升。这对于渠道商业来说，厂家产品涨价后并没有降低其产品销售、相反通过产品涨价后增加了商业的销售利润、同时也给厂家加强对终端渠道的掌控力度、宜厂家和渠道商业都有好处、厂商何乐而不为呢！第一轮成功的产品涨价对公司第二轮的产品“涨价”打下了非常好的再次涨价基础，因此第二轮的产品“涨价”在07年元月份得以顺利实施。

第8篇：医药公司战略分析范文

关键词:绩效考核体系;医药行业

中图分类号:F27文献标识码:A

引言

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一。医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低,药品作为特殊的商品,需求弹性很小,药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往采用不正当竞争手段,回扣风盛行,药价虚高。自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来,我国医药市场一直处于政策调整期。从整体层面上看,医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程,牵动着整个医药行业的发展;从微观角度看,药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此,如何面对政府政策出台所带来的影响因素,并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下,医药行业销售人员的绩效考核更加显得尤为重要。公司不仅要关注医药销售人员销售任务的完成,更需通过绩效考核来规范医药销售人员的行为准则,强化商业道德,履行社会责任,进而在公众面前树立起健康、声誉卓著的公司形象。

一、绩效考核的重要意义

绩效考核是指考评主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。它是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题,企业在人力资源开发与管理上的任何一个重要决策,都需要与绩效考核相关联,绩效考核使企业管理者能做事公平、奖惩分明、选人用人调度有度。绩效考核是人力资源管理功能中的核心功能。医药行业的客观现实是过于重视市场占有率和发展速度,欠缺系统的人力资源管理体系来支撑快速发展的业务,其中尤其缺乏完整的员工绩效考核体系。因此,建立完整完善的绩效考核体系至关重要。

二、医药行业营销人员绩效考核现状

绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,得到越来越多企业的高度重视。很多企业已经把绩效考核作为有效提升企业竞争力和管理水平的有力手段。然而,现在大多数医药企业的销售人员考核中,绩效考评工作并没有取得令人满意的效果,主要存在以下问题:

(一)过度强调“结果”的绩效考核内容导致销售队伍的短期行为盛行。企业在销售人员的绩效考核上的结果导向主要体现在:单纯地追求财务数字指标,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等,对于其他过程指标都可以不考虑。消费者对药品的选择余地局限,使药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往会不择手段,滥用返利,不切实际地压货等,导致销售市场秩序混乱、渠道库存积压等后遗症,使企业失去了业绩持续成长的基础。

(二)绩效考核内容及标准设计缺乏科学性。一般来说,员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效,但目前很多医药公司针对营销人员的绩效考核内容,仅仅是销售额,内容过于单一化。周边绩效的考核标准很模糊,导致考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得到的考核结果就失去了意义。

(三)考核主体单一及缺乏专业性。实施绩效考核的主体仅仅是员工的主管,没有其他人员参与,这种考核结果必然会带有一些主管的主观偏见,造成对一些员工的不公平。作为业务部门的主管,主要熟悉业务的管理执行,然而对于绩效考核却并不专业。常见的问题有:晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为,这些问题都会导致评估结果失真。

(四)绩效考核的结果缺乏反馈。对考核结果缺乏有效沟通,往往结果被采纳、运用了,而被考评人还不知道考评结果,缺少绩效面谈这一重要环节,没有达到促进员工改进工作绩效的目的,导致员工对绩效考核不理解并容易产生抵触情绪;反过来,公司领导也没有看到绩效考核所带来的益处,也慢慢地不重视,形成了恶性循环。

针对以上存在的问题,企业应遵循科学的绩效考核管理方法,加强对员工绩效考核的管理,真正提高企业竞争力。

三、建立完善的医药行业营销人员绩效考核体系

(一)明确绩效考核的目的。提高公司管理效率,帮助实现公司战略目标;帮助员工改进工作、谋求发展;构建医药销售公司人力资源管理的基础平台。

(二)绩效考核内容的设计原则。主要有公开性原则、公平性原则、客观性原则、反馈的原则、定期化与制度化的原则和可行性与实用性的原则等。

(三)绩效考核的对象是医药销售公司的营销人员。

(四)绩效考核主体的确定

1、自我评价。自我评价能减少员工的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。因此,本考核系统要求员工首先要对自身进行自我评价。

2、考核委员会进行评价。公司组织专门的绩效考核委员会进行最终评价。考评委员会成员由员工的直接主管、人事主管及销售培训主管组成。运用考核委员这种考评形式,可以从三个不同角度来评定一个人的工作行为。由于人事主管及销售培训主管是非直接主管,所以他们完全凭事实说话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实、公平、有效。

(五)绩效考核内容的确定。绩效考核的核心是考核内容的合理确定。基于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样,绩效考核的内容也比较复杂。但就基本内容而言,主要包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力考核等。

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,本着少而精,定量为主,定性为辅的原则,根据医药行业营销人员的管理特点和实际情况,在对销售岗位的工作内容分析的基础上,对考核内容进行销售结果、销售活动有效性、工作能力等三个方面的确定。在强调销售结果的同时,也同时关注销售人员自身素质和能力的全面提升,并遵守商业道德和严谨的行为规范。

(六)绩效考核指标权重的确定。考核指标是对绩效考核内容的分解过程,要使考核的内容具有较高的清晰度和可操作性,必须微分化,直至达到指标内容可以直接评定的程度。权重是一个相对的概念,针对某一指标而言,某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重在评价过程中,是对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,使各评价因子在总体评价中的作用能有效区别对待。由于每个员工的工作性质和所处的环境不同,其工作的侧重点是不能相同的。针对上述销售结果、销售队伍有效性及工作能力三个考核内容,并根据医药行业营销人员的工作特点,进一步细分的二级考核指标及权重如下:

1、销售结果,权重50%,细分为两个二级考核指标:指标达成率40%;医院进药率10%。

2、销售队伍有效性,权重25%,细分为四个二级考核指标:客户拜访频率达成率10%;客户拜访覆盖率5%;每天拜访客户次数5%;年度实地工作天数5%。

3、工作能力,权重25%,细分为五个二级考核指标:销售技巧如影响客户的能力5%;区域管理计划如分析及利用数据指导行为的能力5%;建立客户关系如建立信任和可信度的能力5%;团队合作如和同事一起有效协作的能力5%;学习能力如独立学习/向别人学习来提高自身业绩的能力5%。

考评结果计算主要采用综合评价的方法,主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分,然后加权相加,求得总分。针对营销人员的三个考核内容,销售结果和销售队伍有效性指标可以由公司人事部门或主管部门从数据库中调出原始数据给予打分。对于营销人员工作能力的考核,可以由人事部门或主管部门根据相应的能力评估模型给予打分。

(七)考核结果的反馈和应用。这里是指与下属沟通最终评估结果并共同签署评估表格,进而分析评价,结果反馈。为了使绩效考核真正起到正面作用,主管应将考核结果反馈给被考核营销员工,并采取与员工面谈的方式,提出改进意见,如果员工本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申诉,并由人力资源部调查核实后做出最终考核。绩效考核的结果主要用于资金分配、年度调资、晋升以及后备人才的储备和调整。

(八)绩效考核体系的实施结果。通过某医药公司按此绩效考评体系的实施并进行为期一年的观察,我们发现在企业输入新的绩效考核体系以后,给公司带来如下变化:

1、调动了员工的工作主动性和工作热情。新的绩效考核体系输入以后,由于有了明确的细分指标,而且每一个指标具有针对性,增强了员工的主人翁责任感。在考核结束后,主管人员与员工进行绩效沟通,员工对绩效考核整个过程的参与,不仅对绩效考核体系本身提出了较多改进意见,而且对日常工作也提出不少改进建议,员工的工作主动性和工作热情大大增强,满意度大大上升。

2、员工流失率大幅度下降。新设计的绩效考核体系输入前,员工每季度流失率一直在20%左右。新设计的绩效考核体系输入后,确定了明确的业绩考核指标,而且对工作业绩、工作态度及工作能力等因素的考核实行员工自评、考核小组的考核相结合的方式,使得员工能够得到公正的评价,从而得到公平待遇。员工在新体系试用的同期时段里,流失率大大降低,由原来的20%,降低为10%左右。

四、总结

要想充分发挥绩效考核的作用,不仅要从公司战略层面上加以重视,同样要使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识也是至关重要的。考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处与不足,以扬长避短,有所改进和提高。在良好的企业文化环境中,绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。也希望医药行业能根据所处的环境和发展战略,适时地调整和改善绩效考核内容,使绩效考核真正能够推进企业战略愿景的实现,提升企业的竞争力,使其成为人力资源管理的一把金钥匙。

(作者单位:滁州职业技术学院)

主要参考文献:

[1]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005.

第9篇：医药公司战略分析范文

但是结果如何呢？大家可以看两组数字，中国有医药生产企业4000余家，其中过半数生产医院用的药品，但都以仿制药为主，拥有自主知识产权的新药和新工艺者可谓凤毛麟角。大家都生产差不多的大路货，为了竞争生存机会，拼命搞药品回扣和厂商压价，这样情况下，产能过剩达50%以上，如几个生产大输液的药厂老板说，生产赔钱，不生产因设备折旧，照常支付员工工资等原因更赔钱，卖一瓶大输液还不如卖一瓶矿泉水挣钱。因为利润低，因此表现医药研发上投入就低，我国制药企业的研发投入还不到销售收入的1％，投入高的也只有4％～5％，远远低于跨国制药企业。来自英国的阿斯利康2005年研发总投入为34亿美元，相当于其全年销售收入的1/4，约12，000名员工致力于新药研发工作，占其全部员工的1/4多，而我们国家的大多数药厂，整个产品研究室就8、9个人，基本上是整个药厂的生产技术科，因此，其“新产品”出生后能否存活可想而知！

目前医药商业企业日子比工业更难。首先整个中国医药批发企业平均毛利率基本维持在3%左右，而仓储运输费用率好的能控制在1.5%左右，人工和其发生的经营费用率能控制在0.7%-1%，管理费用基本控制在0.5%，以上这些基本上已经和毛利率持平，如果再加上资金占用、设备折旧、商品损耗等，那么就预示着，你做多少销售就赔多少销售。山东药山（九州通设在山东的公司）总经理蒋志涛说，九州通已进入山东两年，虽然2006年预计销售10多亿元，但如果没有九州通总部大物流和管理平台的支持，以及管理团队和全体基层员工谨小慎微、精打细算经营，稍不留意全年就会亏损。济南药业集团的王德顺副总经理的话似乎也阐释着同样的道理，经改制后的济南药业集团下属全体公司2005年实现销售额10.7亿元，而净利润仅有209万元。这个利润按他的话讲，也是全体出资员工勒紧腰带省出来的。那么为什么就是这样，有些就从来没干过医药商业的企业还风起云涌的想进入或者犹豫徘徊其边缘呢？一位业内资深人士一语道破天机：一是这些企业想进入医药商业多数想借助国家相关政策搞医药物流，通过搞医药物流项目达到圈占土地的目的；二就是通过做医药商业，占用厂家货款，达到即赚取现金流推动集团其他产业链条的运转，又改善了整个产业的负债结构的目的；三是确实想通过自己强大的现金流、其他行业商业网络渠道和集团完备的管理平台渗透医药商业，进行规模效益的获取，如前段时间传说家电巨鳄国美要进入药妆领域，这种跨行业的渗透得到了业界大多数人的认可和赞同。这种传言不管是真是假，最起码表明国美有这种资金、人才等实力以及锤炼20年已经成熟的大商业运营管理平台，关键是其如何将此优势和医药商品流通的市场特性结合起来。

但不论进入医药商业动机如何（本文不论及个体自然人搞小医药商业企业之情况），我则认为，对于以前从来没有涉及过商业领域的产业集团，应该在涉足医药商业领域之前注意以下几点：

一、明确投资战略目标并做好至少3年的实施规划、投资预算。这是因为目前我国整个医药经营的大环境市场竞争还不充分，也就是离经营的市场化还有一段距离，各种资源的配置还依赖于政策和政府的调控，更主要的是市场还是无续的竞争，因此风险相对于已经成熟的其他行业较大，按照经济学理论，风险与收益成正比，但是目前医药商业收益反而很小，在很长的一段时间内，收益成递减趋势。对于想通过医药商业运营，争取药厂授信，从而赚取现金流，改善自己其他产业负债结构的，也就是玩空手道的，目前几乎很难实现。前几年由于国有企业责任制的不明确以及计划经济的影响，企业片面追求产量，而对商业企业进行大量的赊销或者账期资信，而现在由于企业普遍施用法人治理和上市公司经营需要，企业更多的关注产出和效益，因此加大了对应收帐款的管理并取消了原来赊销和放帐期的做法，80%的企业普遍认为，宁可销售规模和市场份额降低，也决不进行帐期授信和赊销，因此原来那种拿别人的钱做自己的生意的好时代基本已经过去。至少做3年的实施规划其目的就是要有三年持续一成不变投入的准备，因为任何一个从无到有的商业企业的建立和发展，基本上要经历人才的招聘和培养、市场网络的培育和发展、商业文化及运营平台的形成和搭建等几个过程，尤其是商业文化及运营管理平台的形成要耗费相当大的精力和物力，因为这是形成商业品牌的胚芽和塑造核心竞争力的基础，她容不得太多的犹豫和停顿。

二、认清商业操作本质，不要外行领导内行。商业的操作本质是通过商品的交换赚取商品差价，其实质是无法改变商品存在的使用价值，唯一可以改变的是通过经营者的服务和操作技术性增加其交换价值，从而为商业企业提高商品差价，保证较高的获利，因此工业和商业的区别简单说就是原料通过机器变成了产品从而完成工业的全部运营，而商业企业担负的是工业产品的市场交换和价值实现功能，也就是产品或商品通过人手变成等值（货币）金钱，因此，工业（除去研发）是机器起决定作用，而商业是人起决定作用，故如果用工业的操作模式、管理方法和思维模式很难搞好商业。如东盛集团是我国著名的民营制药企业，论运营机制和企业实力均很好，但是其前几年自己独立在全国开发零售门店，结果以失败而告终，后来与笔者曾经服务过的国药控股旗下的国大药房联合投资建立东盛国大联合医药公司，旨在全国开发2000平米以上的连锁大卖场，其预想和创立也夭折在襁褓中，最后仅在上海杨埔区与国药集团联合成立了一家平价卖场，最终东盛集团也撤回其派驻卖场的财务总监。后来，东盛集团调整思路和方法，只是投资和参股运营成熟的医药商业公司，靠投资回报率和股东要求指标来考核所投商业企业的经营者，而自己不再干涉和派人直接参与管理。很明显，东盛集团即达到投资收益的目的，又达到了使成熟医药商业企业拉动其医药工业发展的目的，如投资参股于河北的东盛英华医药公司。从以上可以看出，对于从来没有涉足过商业的企业集团如果想进入医药商业领域，兼并重组或者投资参股应该是比较快的能够取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的战略需求和拟重组或参股企业的优势资源结合问题，有些从来就没搞过商业的企业老板根本都没弄明白自己想要什么，对方企业到底还有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地签定收购协议，这种做法未免太武断和卤莽，因为目前医药商业企业最大资产和核心东西基本表现为上下游资源网络、品牌、健全的运营管理平台上，而商业企业潜在的风险在于经营模式落后形成的潜险和富余员工上，所以说兼并重组商业企业可比为无影无形资源排列组合，有很多工业企业在收购重组商业企业中失败的都很惨重，从前面的分析看，目前收购重组医药商业企业风险更大。对于从来就没有做过医药商业的企业集团来说，当前采取投资或者参股运营比较良好的区域性医药商业企业方式更合理，风险更少一些，但是，目前大多数医药商业企业都在进行改制或者虽然改制但还不彻底，其运营风险较大，小的一些商业企业参股运做又没有太大意义，而大的运营比较良好的医药企业，如九州通，其在发展中追求稳健和专业化原则，在资金和战略上基本不需要国内其他企业投入和其他资本渠道合作，更多的是瞄准了国际市场，据有关消息称，国外已经有不少大型医药物流企业已经开始初步与其接洽和谈判。

三、雄厚的资金实力是进入医药商业，最终形成核心竞争力的先决条件。