人力资源人员优化精选(九篇)

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第1篇：人力资源人员优化范文

关键词：人力资源；优化；配置；效益

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。

第2篇：人力资源人员优化范文

关键词：岗位分析;人力资源优化



每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

2.5功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3工作分析的步骤

3.1决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3选择代表性的职位

3.4收集各种工作分析的资料

3.5让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

［1］吴叔平，虞俊健．股权激励［M］．上海：上海远东出版社，2000．

第3篇：人力资源人员优化范文

[关键词]：优化 人力资源 降低 人工成本

成本控制是增强企业市场竞争力的主要手段，作为企业成本组成部分之一的人工成本控制水平和劳动生产率的高低制约着企业经济效益，直接影响职工收入和队伍的稳定，是影响企业生存与发展的重要因素之一。

近年来，国有企业大力实施“人才强企”战略，不断深化劳动用工与分配制度改革，逐步建立和健全人力资源管理体系，人力资源管理水平得到提升。但由于国有老企业体制机制不灵活、创新能力不强等原因，仍存在着“人员总量多、劳动效率低”等问题，制约了国有企业市场竞争力的提升。为应对目前严峻的生产经营形势，必须全面开展人力资源优化工作，深挖内部潜力，加强人工成本控制，不断提高劳动生产率。而人力资源优化是提高劳动生产率、降低人工成本的重要举措之一，对国有企业提高核心竞争力具有十分重要的意义。

一、统一思想

统一认识、转变观念是国有企业做好人力资源优化工作的前提，要认清只有通过人力资源指标的对标分析，查找与先进企业的差距和原因，学习和借鉴先进经验，结合本企业实际和当前面临的严峻形势，转思路、换做法，解决存在的突出问题和薄弱环节，积极推进管理创新，充分挖掘内部人力资源潜力，降低人工成本，才能促进效益增长、提高职工收入，促进企业持续、稳定、更好发展。

二、确定目标

人力资源优化要按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，有计划、有步骤地开展，实现人力资源指标“落后变先进、先进变领先，领先有提升”工作目标。

三、宣传发动

按照加强形势任务教育、推进变革创新、促进降本增效工作的总体思路，运用多种形式深入宣传，引导企业职工充分认识当前形势，提高对开展人力资源优化工作重要性和紧迫性的认识；号召广大职工充分发挥主人翁精神，进一步增强凝聚力、向心力和责任意识，形成群策群力、共同创效、共克时艰的广泛共识和良好氛围。

四、专业对标

以劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员作为人力资源对标指标，开展专业对标工作。首先，要对企业现状进行认真收集和分析，梳理岗位设置和劳务项目，充分掌握自身变化情况及原因；其次，结合企业实际，收集对标企业同口径数据和对比，查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，提出人力资源对标分析报告。

五、制定方案

在保持自身优势前提下，学习借鉴同行业先进的管理理念和经验做法，根据人力资源优化目标和对标分析情况，结合自身实际，研究优化人力资源配置、挖潜人力资源潜力的措施和办法，制定人力资源优化实施方案，对低于同行业平均水平的，优化目标要实现接近或超过同行业平均水平；对接近或超过同行业平均水平的，优化目标要实现接近或达到同行业先进水平；对已达到先进水平的要有所提升。

在人力资源优化方案的制定过程中，应重点考虑以下工作：

1、创新管理体制机制，压缩岗位定员

（1）创新管理体制机制。进一步优化组织机构，推行扁平化和专业化集中管理，规范机构设置、压缩机构数量；研究设备点检、维检体制，整合检修力量，按区域、专业合理配置；实行后勤服务区域化管理，打破现有厂际界限，统筹建设功能齐全的后勤服务设施；推进变革创新，深化辅业改制，引进战略投资者，实现国有股减持或退出。

（2）调整优化劳动组织。推行巡检制和操检合一，通过安装设备、仪器及远程集中监控等手段，逐步取消变配电站、泵站、司磅、皮带等值守性固定岗位；推行维检人员大工种作业制度，实行兼工作业，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式；加大化检验设备投入，实现化检验、计量全过程自动化、智能化，减少人员配备数量。

（3）精干压缩岗位定员。借鉴同行业先进定员标准，进一步修订企业岗位设置和劳动定员定额标准，规范岗位职责，扩大作业范围，结合实际，按工作量从严核定岗位定员，对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位（如：现场保洁、打字员、通讯员等），通过相邻相近岗位的兼职合并等方法进行岗位优化。对因机构重组或整合已超过三年的，应取消过渡岗位，并在过渡期结束前转移安置超编人员。

2、规范用工形式，降低劳务费用

（1）彻底清退混岗临时用工。推行以合同制为主、劳务外包及劳务派遣为辅的多种用工形式，为降低用工风险，清理在主营岗位作业的混岗临时用工，实现主营岗位“零劳务”；对非主营岗位按岗位进行清理整顿，避免混岗作业情况，力争实现非主营岗位 “零混岗”。

（2）清理整顿劳务外包项目。要对劳务外包项目的使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调研，对可取消的外包劳务岗位无条件清理；对不能取消的劳务作业项目，通过增加正式职工岗位工作范围和职责，顶替劳务人员。

（3）规范劳务管理，压缩劳务费用。进一步梳理各类劳务项目，规范劳务用工管理的体制机制，推行业务部门提需求、财务部门定标准、人力资源部门归口的管理体制。国有企业人力资源部门统筹设计工作范围、岗位设置和人力资源配置方式，严格按劳动定员定额标准核定劳务用工人数，压缩劳务费用。

3、挖掘内部潜力，精干人员配置

（1）优化人员的安置渠道。对因人力资源优化产生的人员，按以下方式安置：一是补充因取消混岗作业的主营和非主营岗位缺员；二是顶替原劳务外包项目缺员；三是建立和完善内部人力资源市场，接收和管理待安置人员。

（2）缺员岗位的人员补充。对企业内部优化人员转移后仍缺员的岗位，按以下先后顺序予以补充：一是本企业内部人力资源市场中符合转岗条件的人员；二是相关企业结合业务特点和生产经营实际，组建内部保产协力队伍，以包保的形式开展保产作业；三是公开招聘或调配；四是上述措施仍不能满足需求时，对主营岗位可采用引进毕业生的形式补充，对非主营岗位可采用劳务派遣或劳务外包的形式补充。

六、优化实施

国有企业各部门要进一步增强对人力资源优化工作的认识，统筹规划，周密部署，根据企业调整确定的人力资源优化方案，积极稳妥地推进各项工作。要形成党委统一领导，行政领导负总责，全体职工广泛参与、齐抓共管的领导机制和工作格局，做到“思想认识、组织领导、工作措施”三到位，按时保质完成各阶段工作任务，要明确工作制度和责任分工，严格实施过程监管与评价，确保人力资源优化目标的实现。

为确保人力在资源优化工作落到实处，要制定具体的保障措施：

1、加强组织领导

企业要成立人力资源优化工作组，由企业主要领导任组长亲自指挥、协调，分管领导任副组长组织落实相关措施，成员由人力资源部、创新管理部、计划财务部、纪委等部门组成，并落实相关责任，建立工作制度和考核制度，指导和跟踪各阶段工作，及时研究和解决工作遇到的主要困难和突出问题，提供保障支持，并将此项工作纳入企业内部战略绩效考核，对开展人力资源优化工作情况进行评价。

2、健全工作机制

第4篇：人力资源人员优化范文

1医院人力资源配置的现状和主要问题

1.1医院人力资源配置的现状

其一，人力资源管理体制过于传统。现在许多的医院还受传统的人事管理思想的影响，传统的组织机构模式没有从根本上改变，医院的人力配置大都集中在行政主管部分，人员还没有从根本上由单位人向社会人的转变，在人力资源配置上很多医院还是在用已经用了几十年的工资制度。这些对医院的改革和发展都有着很大程度的负面影响，只有从管理的体制上进行根本的完善，医院才能有更大的竞争力。所有的改革归根结底都是人力资源管理的改革。

其二，人力资源管理模式固定，效率低下。现在很多的医院人力资源配置方式固定，另外，人力资源管理权都集中在行政管理部门，缺少灵活性，而医院的人事部门只关注人员的进出，内部的工作也就是负责考勤和工资增长的审查等基本的工作，这些使人事部门成为了一个简单的执行机构。由于计划经济体制的影响，这些年来医院人员过多，没有竞争压力，整体的效率较为低下。忽略了对人才的培养和潜能的开发，人事管理的体制主要是关注对工作人员的约束，直接阻碍了医院的发展。

1.2医院人力资源配置中存在的主要问题

其一，人才结构不合理。很多的医院结构从年龄、职称等方面看，是比较合理的。但是从事专职研究的医学人才非常少。临床医生与实验研究人员得到的福利相差很大，导致研究人员严重流失。专职研究人员的不足，直接影响了医学研究的水平。近几年来，许多医院认识到了研究人员缺乏的问题，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，让一些经验不是很足的专家站在了重要的岗位。但是临床医学是实践和经验的累积，破格提拔只解决了职称的问题，但是临床的能力还需要大量的时间来实践和锻炼。

其二，医院人才严重流失。目前，各种医疗机构之间，无论是在价格、医疗技术，还是服务态度、医院形象上的竞争都日趋激烈。据调查，“觉得没有被上司注意”、“觉得工作没有得到认可”、“觉得没有发展的机会”是导致人才流失的主要原因。医疗行业是技术、资金等密集的行业，医疗人员的学历普遍非常高，虽然利用工资是留住人才是医院最常用的手段，但是这不是医院留住人才的唯一途径。现在我国政策是双方的合约每隔三年续签一次，每次续签前都面临着双向的选择。这就表明每隔三年，医院的人才都可能流失，如何留住人才是现在医院的当务之急。

2医院人力资源配置方案的优化

2.1必须设置一套合理的配置方案

我国曾经在1956年和1978年过两次医院人力资源编制原则，对我国医院的组织机构和人员配置作出了明确的规定，但是随着医院的综合配置改革的发展，医院的性质、所有制机构等都发生了重大的变革，以前简单的职位分类已经不适合现在医院稳定发展的要求了，这些无疑对医院人力资源的配置提出了新的要求。医院管理者必须要转变对人事的观念，把人力资源作为医院以后发展的主要资源，通过人力资源管理的改革，合理地配置人力资源，促进医疗卫生的全面改革。医院的相关改革从根本上说都是以人力资源为基础的管理，都是要求医院对人力资源进行合理的定位定岗，医院的人力资源配置优化是人力资源充分发挥作用的基础。所以有一套合理的人力资源配置方案是医院稳定发展的前提条件。

2.2建立公正的工资体系

工资是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。如果工资分配得合适，不仅可以节约医院的成本，还可以调动医疗人员的积极性，保证医院有良好的效益。如果工资分配不恰当，不仅影响医疗人员的工作情绪，而且还会造成医院的人才流失，工作效益和医院整体的效益都会下降，甚至还在一定程度上影响了医院的发展。因此，在现代的医院人力资源配置中，建立公正的工资体系显得非常的重要。工资体系的公正就是工资的结构和水平必须有科学的分析、评价和绩效考核等的保障，真正体现了“一分耕耘一分收获”的公平原则。这样做的目的，一方面是对医疗人员劳动价值的肯定，提高人员的工作热情，同时也是留住和吸引优秀人才的重要方式。另一方面是可以节约医院的人力成本和财力成本，使医院处在一个稳定发展的良性循环之中。

第5篇：人力资源人员优化范文

[关键词]国有企业；人力资源；管理

中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）44-0134-01

在市场经济不断发展的情况下，人力资源的管理在企业中占据着重要的地位，随着社会的发展，我国的经济呈现出了高速发展的态势，同时随着市场经济体制的改革，使得我国经济市场呈现出空前的繁荣景象。这样的经济形势下，进一步做好我国国有企业人力资源管理工作，完善我国国有企业人力资源的管理制度，俨然是重中之重。因此为了提高国有企业的核心竞争力，国有企业必须要改变传统的人才体系，建立起合理有效的符合企业发展现状的人力资源管理体系。

1 我国国有企业人力资源管理的状况

1.1人力资源管理意识薄弱，管理重视程度不够

国有企业近年来的人力资源管理进行了很多次的改革，但成果不是很大，还处在传统的人事管理阶段，没有形成真正意义上的人力资源管理意识。现在，大多数国有企业把生产、市场等工作作为企业的重点，从而就会忽略人力资源管理的重要。人力资源管理部门在一定程度上只具有后勤部门的性质，没有将其作用充分的发挥，更没有认识到人力资源的管理工作是和企业的生产息息相关的，从而影响企业的发展。

1.2没有重视人力资源的招聘和选拔的工作

在国有企业中人力资源招聘是一个起始点，企业若能够招聘到高素质的人才，对企业的生产效率会有很大的提高。但现今我国国有企业的劳动者存在的普遍问题是文化水平、技能技巧较低、员工在思想上没有危机感、工作效率低等一系列问题。这样的现状并不适应市场经济发展的需求，因此，企业的长期发展壮大还有待于挖掘和发现新型的高素质人才。

1.3人力资源的管理方法不当，技术不够完善

国有企业的管理理念比较陈旧，在管理过程中缺乏对员工的有效的绩效考核机制，在实际考核中随意性比较大，使得考核工作失去了它本身的严肃性和有效性，导致人力资源管理的职能不能得到有效发挥。并且激励机制也不够完善，使得员工在工作中没有发挥高效的工作效率，生产效率低，从而也影响了整个企业的生产效率。

2 人力资源的管理策略

2.1健全人力资源管理体系

制度已经成为了影响人力资源的水平的重要因素。很多企业已建立了现代化的管理制度，但是管理的方式还是以前的模式。因此，国有企业应该改变传统的以人为成本的观念，要切实的做到以人为中心，从而推动企业的发展，科学的培养员工的素质，发掘其才能，提高员工的工作业绩与效率。这种以人为本的工作理念，能够有效的调动员工工作的积极性。其次，要建立符合企业实际的使用，晋升，嘉奖，分配等制度，做到公平的分配，对高层管理人员实行年薪制度，根据具体的个人贡献进行加奖，对技术型人才也要采取相应的制度，避免企业人才的流失。

2.2加强对员工的培训，对人员实行合理的配置

国有企业需要加大培训力度，营造企业的文化氛围，最大限度的挖掘员工的潜能。除此之外，需要根据企业本身的实际状况对不同的员工实行优化配置。一方面在企业中实行公开的招聘制度，按市场经济的要求来选拔员工，对其进行优胜劣汰，把本公司需要的人才留下，减少人员过多现象。另一方面，在安排工作时应当依据每个人的不同特点，让其才能得到充分的发挥，提高企业的整体生产效率。另外，企业对于员工的定期培训也是必不可少的一项环节。国企的人力资源部门可以将选拔之后的人才送往高校进行相关的学习或者技术培训；也可以在企业内部进行定期的培训，增强员工的凝聚力和团结意识，这样才有助于企业的长期发展。

2.3建设企业文化

现代的国企往往做容易忽略的就是企业文化，一个企业的蓬勃发展与好的企业员工是分不开的，而企业文化反过来也能够引导员工工作方向，端正员工的工作态度。当今社会提倡的是“以人为本”的企业文化，强调以人为中心，进而来实行企业的整个运作管理，充分调动员工的积极性，主动性和创造性。由此可见，企业文化是一种力量，具有凝聚力、导向力、约束力。它的最终目标是创造一个积极向上的氛围，这是企业的核心所在。每个企业都应该拥有自己的企业文化，并且要有特色，符合自身的发展状况和未来的发展目标，这样才能使企业拥有鲜活的血液。

2.4制定企业人力资源管理战略，提高人力资源管理的地位

人力资源的管理者需要根据企业的发展，认真分析企业发展的现状，从而

将有价值的信息提供给企业的管理者，管理者根据分析判断，来制定企业发展的具体方案，从而增强企业的发展水平。其次，企业需要适当地修改当前的管理模式，根据市场的发展需要，将人力资源管理切实的放入企业的发展中来，两者得到真正的结合，这样才会使企业的宏伟目标得以实现。

总结

总之，在当前的市场经济下，国有企业是我国国民经济的重要组成部分，对国家的经济发展有一定的影响作用。自改革开放以来，国有企业得以新生，力量不断壮大，也有很大的发展潜力，但是国有企业目前存在着人力资源管理机制不健全这一问题，因此企业的发展还需要有合理的人力资源管理，企业需要把人力资源作为重点。从战略角度出发，形成完善的人力资源配置与机制，加大投入人力资源，人力资源的管理涉及到企业的生存和发展，因此，企业管理部门需要在思想和行动上采取相对应的措施，做好人力资源的管理工作。

参考文献

[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发.科技情报开发与经济，2007，3

[2]朱国文.国有企业战略人力资源管理模式研究 [J].哈尔滨工程学，2012（09）

[3]王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2011（04）

第6篇：人力资源人员优化范文

班炜炜

（河北省高速公路管理局高速公路路政总队 河北省石家庄市 050031）

 

摘要 ：事业单位的人力资源管理对于公众需求的满足与公共服务质量的提升具有积极的意义。但是，事业单位目前在人力资源管理中存在不足。这些不足体现在以人为本理念未得到落实、培训缺乏有效性、同工不同酬现象存在以及科学绩效考核机制缺失。针对这一情况，事业单位应该实现人力资源管理优化，这些措施包括树立以人为本人力资源管理理念、增强培训有效性、建立公平薪酬机制与构建科学绩效考核机制。

关键词 事业单位；人力资源管理；优化

一、导言

事业单位是提供公共服务的重要力量。事业单位的服务质量同其人力资源管理情况存在密切的联系。一般来说，良好的人力资源管理，能够提升事业单位的人员素质，为优质公共服务的实施提供良好的人才支撑[1]。但是，不良的人力资源管理制度，则容易伤害事业单位工作人员的工作积极性与创造性，从而对公众公共需求的满足带来影响。为此，本研究将以事业单位的人力资源管理作为研究对象，具体探究人力资源管理中存在的问题，并提出相应的优化措施。

二、事业单位人力资源管理存在不足

（一）以人为本理念未得到落实

当前，以人为本的理念在人力资源管理中并没有得到有力的落实。在事业单位人力资源管理中，管理者意志仍然占据着主导地位。领导在人力资源管理中往往具有绝对的决策权。这使得人力资源的管理容易出现家长制的作风，无法真实满足每个员工的真实需求。另外，由于官僚主义风气的存在，一些管理者在同基层工作人员进行沟通的过程中，有时候并没有充分尊重基层员工的意愿与想法。这也使得以人为本的理念并未在人力资源管理中得到有效的推行。

（二）培训缺乏有效性

事业单位在人力资源管理方面，还存在培训缺乏有效性的不足。这种主要体现在两个方面。一方面，培训重视程度不足。一些事业单位并没有意识到培养对提升工作人员服务质量的重要意义，并愿意在培训上投入充分的人力和物力。由于缺乏充分人力与物力的保障，事业单位的培训的效果并理想。另一方面，培训流于形式。一些事业单位并没有建立完善的培训制度，工作人员在参与培训方面存在较大的随意性，培训缺勤的情况经常发生。这也降低了培新的效果。

（三）同工不同酬现象存在

在薪酬管理方面，事业单位面临的突出问题是同工不同酬[2]。受传统计划经济思想的影响，事业单位存在编制内员工与编制外员工。这两类员工在工资收入与晋升发展上存在差异。这容易影响无编制员工的工作积极性，给公平薪酬机制的建立带来消极的影响。

（四）科学绩效考核机制缺失

绩效考核至人力资源管理的重要内容，科学的绩效考核机制能够能为事业单位进行薪酬管理与人选选拔提供科学的依据。同时，科学的绩效考核机制还能够提升事业单位工作人员的工作积极性，发挥激励作用。但是，一些事业单位缺乏科学的绩效考核机制。一些事业单位建立的绩效考核机制存在严重的人治现象。一些事业单位的管理人员在绩效考核中具有较大的权力，这容易影响绩效考核的公平性。另外，一些事业单位的绩效考核的缺乏透明性。事业单位工作人员对绩效考核的实施办法与过程并没有进行充分的了解。这种暗箱操作的行为也容易导致绩效考核中出现腐败现象。

三、事业单位人力资源管理优化路径

（一）树立以人为本人力资源管理理念

事业单位在实施人力管理的过程中，应该坚持以人为本的理念。事业单位在实施管理中，应该重视员工的具体需求。事业单位可以通过访谈与问卷的形式，了解员工在职业发展与中，最为迫切的需求。在了解员工的需求之后，事业单位可以合理满足员工的具体需求。这可以增强人力资源管理的方向性，从而使人力资源管理工作更好契合员工的职业发展需求。另外，在进行员工的管理与沟通中，事业单位管理者应该尊重员工，并重视他们对管理的意见。这可以增强员工的归属感，提升他们的工作积极性。

（二）增强培训有效性

增强培养有效性可以打造高质量的工作人员队伍。事业单位在优化人力资源管理过程中，应该积极促进培训有效性的提高[3]。一方面，事业单位要为培训开展提供充分的人力与物力。充分资源是保证培训有效性的基础。事业单位要充分意识到培训的重要价值，并在培训中投入充分的资源支持。另一方面，事业单位要坚持培训制度化。事业单位要加强培训的制度化建设，对工作人员接受的培训的内容与时间进行明确的规范。同时，事业单位也要制定相应的奖惩制度，对员工参与培训进行规范。

（三）建立公平薪酬机制

事业单位要致力于构建公平的薪酬机制，避免不同酬的现象出现。事业单位要缩短编制外与编制内员工在薪酬收入方面的差异，避免收入差异过大而对编制外的员工的工作积极性产生影响。同时，事业单位在职业发展方面，也应该坚持公平的原则。这使得编制外员工与编制内员工具有评定的职业发展平台。另外，事业单位要控制编制外员工的数量。在我国现行的事业单位管理机制下，编制外的员工的薪酬并没有得到政府财政的支持。为此，增加编制外员工的数量容易增加事业单位的用人成本，不利于人力资源管理的优化。针对这一情况，事业单位应该规范编制外员工的管理，实现编制外员工数量与单位发展相互契合。

（四）构建科学绩效考核机制

事业单位需要构建科学的绩效考核机制，为组织管理提供充分的依据与参考。第一，坚持绩效考核公平公正。事业单位应该坚持绩效公平公正，使绩效考核的结果能够真实放映员工的工作业绩[4]。为此，事业单位应该对绩效考核的办法与实施过程进行公示，并接受员工的咨询。这使得员工能够对绩效考核的内容与流程进行准确的把握与了解。第二，避免人治的情况出现。事业单位应该坚决避免人治情况出现，避免管理者的意见与态度产生过大的作用。这有助于建立公平的绩效考核机制，从而推动人力资源管理工作的优化。第三，根据绩效考核反思工作。事业单位在进行绩效考核之后，应该就绩效考核的结果同员工进行沟通与指导，使他们对考核的结果进行了解，并能够根据绩效考核的结果完善工作。这可以增强员工工作的方向性，促进良好人力资源管理体系的形成。

 

参考文献

[1] 连益财.试论事业单位的人力资源管理[J]. 中国城市经济. 2011，1.

[3] 王乐华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J]. 科技创新导报. 2009，14.

[8] 董海.事业单位人力资源管理现状的浅析[J]. 财经界(学术版). 2009,12.

第7篇：人力资源人员优化范文

【关键词】人力资源管理 优化策略

一、前言

企业人力资源是指一个企业内从事产品生产、管理企业事务、提供服务的所有工作人员，这些工作人员具有不同的专业知识和技能，存在人力资源则必存在人力资源管理部门，优化企业人力资源管理可以促使企业稳步生产、长久发展。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）重管理轻开发的现象普遍存在

人力资源开发包括对引进人才进行培训、指导、检查、整合等，很多企业在人力资源管理中总是抱怨职工达不到企业的预期要求，常常辞退另聘，结果企业里一直是没有经验的新员工，其真正原因是忽略了人力资源的开发，只想着取得效益而没有做好员工的培训和教育工作，导致企业资源管理工作无法正常进行，企业效益日益下降。

（二）对提高管理者素质不够重视

管理者通常占企业员工人数的百分之五到百分之十，而他们所起到的作用比百分之九十的员工起到的作用还要大，我国企业普遍重视对员工的培训但很少重视对管理者素质的提高。管理者水平直接关系到企业人力资源的管理和企业的生存发展，高素质的管理者可以使面临破产的企业起死回生，培养高素质的职业经理对提高企业的管理水平有着至关重要的作用。

（三）与企业发展战略脱轨

目前我国多数企业人力资源管理的职能主要是制定工作分配方案和人员的培训、晋升等，没有对企业的管理做统一的规划，更没有制定出符合国家企业政策的相关规定以充分利用人的创造力为企业及社会增加财富。我国的企业培训工作通常由业务部门举办与人事部门分离开来，且所举行的培训都是短期应急培训。

（四）人力资本投资浪费严重

人力资源管理是需要一定资本的，人力具有决定其他生产力的作用，企业最重要的投资是人力资本投资，但是很多企业不考虑自身的资金情况，不惜一切代价搞高档次培训机构，结果适得其反，严重浪费了人力资本投资。其根本原因是企业高层管理人员理念陈旧，没有真正意识到人力资源管理的重要性。

三、企业人力资源管理优化的意义

（一）能够极大地调动员工的积极性

优化人力资源管理可以压缩企业职能部门的数量，使组织机构呈“扁平化”的趋势，专业技术组织职能部门仍会存在，只是部门之间的界限会大大淡化，部门经理只是掌管培训及管理人员，员工的直接服务对象是顾客，员工可分为各类应用专家和沟通能力强的管理者。所以每个人只要发扬自己的长处一定会在企业中拥有一立足之地。

（二）合理地利用信息技术

信息技术的飞速发展为企业人力资源管理的现代化提供了物质基础，人们通过网络可以快捷方便地共享信息，了解潜藏在企业文件柜中的数据能够在物质上打破劳动分工提高生产效率。

（三）最大限度节约投资

优化人力资源管理可以减少不必要的开支，比如招聘开支、员工培训开支、教育投资等都会得到节省，从而员工的生产产出率就会得到提高，这在根本上提升了企业的竞争力。

四、企业人力资源管理优化策略

（一）更新观念

以人为本是企业人力资源管理的精髓，以人为本管理的最高境界是管理者通过发挥自己的人格、知识、能力三要素来调动员工的三要素，并且虚心接受员工的反馈，为员工创造一个良好环境让每个员工都能发挥他们的特长。领导者应充分发挥自己的能力时刻不忘企业的总体利益，树立法制管理新观念、人是资源的新观念、员工与企业同进步的新观念。

（二）积累增值

从人力资源管理到人力资本管理这一现代化管理趋势充分体现了人力资源管理的最终目标。人力资本是指后天获得的知识、技能、健康等质量因素之和，人力资本与人力资源的主要区别是人力资本是质量概念而人力资源是数量概念，人力资本是人力资源的开发结果，人力资本理论认为提高人的知识、实现经济增长的决定因素是人力资本投资，新增长理论又强调除了传统的生产要素外人力资本的积累也为经济增长作出了贡献。

（三）整体创新

业务流程重组BPR是一种新的管理思想，它强调以业务流程为改造中心，以满足客户的需要为目标，利用先进的信息技术和现代管理手段对现有业务流程进行再设计，建立新的组织结构，使企业在成本、质量上有巨大改进，重组后的人力资源管理将管理规划和企业的发展联系在一起，体现了人力资源管理的宗旨并实现了管理的人本化。

五、总结

优化企业人力资源管理需要专门的人力资源机构，企业应根据自身的实际情况更新传统管理观念，全方位地考虑人力资源战略采取相应措施，这样才能吸引人才、留住人才，使企业得到长久发展。

参考文献

[1]梁新美.论企业人力资源管理优化策略[J].现代经济信息，2012，（1）：7-8.

第8篇：人力资源人员优化范文

摘 要 随着社会不断发展，企业中人力资源管理受到社会广泛关注。人力资源配置是新时期企业发展的基础环节，科学合理的人力资源配置是实现经济发展必要 条件。而大班组管理方式能够对人力资源配置上的缺陷进行优化，是实现人力资源科学配置的有效途径。基于此，本文人力资源配置进行研究，探究大班组管理方式在其中的实施策略。

关键词 大班组管理 人力资源配置 优化

前言：人力资源配置需要对人的体力、智力、创造力以及知识等进行合理利用与分配。大班组管理法是指在劳动中进行组织调整以及人力资源优化的一种创新形式，主要依靠的是单位总工作量、员工工作能力以及相应的薪酬标准，将原来小班组进行合理优化与整合，充分实现人力以及物流方面的共享。不仅能够充分发挥团队力量，还能最大限度的提高员工的工作效率。

一、“小班组”管理存在的问题

（一）管理层级长，执行力降低

高级管理层到班组管理中层级较多，导致管理战线过长，降低了企业运行效率。由于基层班组生产任务比较紧，使得人员任务较重。而企业管理层级过多，使得信息传递效率降低，领导层对一线生产单位关注力度不能提升。当需要执行一项生产任务时，任务信息经过层层管理进行传递，信息到达基础岗位中的过程比较缓慢，指导单位发展的执行力下降[1]。

（二）班组精细化管理不能深入

精细化管理是一种高层次的管理模式，以常规生产管理为依托，并将常规生产管理引向深入，使得管理更加的精细，是一种以降低管理成本为主要目标的管理方式。在生产制造型企业中，精细化管理对生产过程中的环节都有涉及，但是在市场中普遍存在虽有制度，但是实际不能严格执行的现象。例如，工业生产中原料的严重浪费、细节关注不够以及绩效考核不能细化等。

二、实施大班组管理，优化人力资源配置的策略

（一）加上大班组文化建设

企业的文化建设不仅是企业员工在生产经营过程中持有的共同理想，还是企业发展价值观的体现，代表着企业的核心竞争力。企业的文化建设应该注重将重点放在大班组文化建设上，因为企业的生产制造不仅是班组的核心，同时还是企业经营的重点。为了让企业实现理想、信念、价值观以及其行为规范，需要将班组文化建设方式深入到职工心中，使得企业文化建设能够与员工行为融合。大班组文化建设是企业生产经营与发展的基础，能够保证产品质量，同时也是班组成员之间的桥梁，在员工管理中发挥着重要的作用。优秀的大班组建设能够协调企业发展计划与市场经济形势，帮助企业实现规范化管理[2]。

（二）加强大班组技术能力

在企业大班组管理中，需要充分调动员工的工作积极性，提高其技术能力。在班组建设中进行技能操作竞赛等活动，充分运用组内成员的智慧，发挥成员之间的互相学习，以及互相帮助的良好传统。在实际工作中树立工作榜样，将现先进工作经验传授给组内成员，不仅能够发挥集体力量，还能够集思广益，提出问题解决办法。在班组成员技能比武和劳动竞赛中，将班组成员作为主体，咨询其对活动的建议，通过知识竞赛等形式促进成员之间的学习积极性。

（三）实行大班组考核精细化

企业中大班组的生产计划实施，需要在员工的生产任务完成后进行验收与评定，如何对员工工作质量进行考核，是大班组管理精细化不可缺少的一项。开展精细化管理需要有一定发展目标，为了推动企业发展，需要与大班组实际发展现状相结合，对企业班组内部的岗位要求、工种类别等要素进行管理，并制定出具体的工作目标和实际细则，在班组员工的考核上要做到“精、准、细、严”几个方面，将大班组中的各项管理制度和考核制度进行规范化。班组工作中考核的精细化相当于班组中的法制，能够为考核提供法律依据。而在企业的基层班组生产中，实施精细化的管理方式，不仅需要班组成员具有较高的自身素质，还要有一定的责任心，无论在生产技术以及安全风险控制上，都需要实现对管理理论和方法的熟练掌握，进而推进大班组精细化管理。

结论：综上所述，大班组管理法是在新形势下，对人力资源配置优化的尝试与创新。随着社会经济形势不断发展，企业生产规模的不断扩大，企业中班组人员的管理方式需要与时俱进，大班组管理模式能够完善班组内部人员管理缺陷，丰富人员管理模式，实现人力资源配置的优化。本文针对小班组管理中存在的问题，提出优化人力资源配置的策略。

参考文献：

第9篇：人力资源人员优化范文

通过多元化的方式提高员工自身的专业水平和素质是人力资源培训的目标，人力资源培训可以将企业利益与员工利益紧密的联系在一起，对于企业来说是十分有意义的，具体可以表现在以下几个方面：

1.有利于企业核心竞争力的提高

在新的经济环境下，人力资源已经逐渐构成了企业核心竞争力的重要组成部分，企业是否能够培养出适合市场经济的新型人才，直接关系到是否能够在市场竞争中占有优势，也就是是否具备核心竞争力，通过人力资源培训可以培养出一批职业素质较高的人员，提高企业软实力。

2.有利于员工工作能力的提高

通过人力资源培训，员工可以获得学习新知识、新技术的机会，可以更好的解决工作中遇到的难题，可以提高自身的专业水平，同时也可使员工得到精神上的满足，增强其工作认同感。人才是企业的血液，企业进行人力资源培训可以说是一个双赢的过程，既可以使员工的职业素质得到提高，又可以为企业提高经济效益。

二、国有企业人力资源培训存在的问题

目前，我国国有企业在人力资源培训方面还存在着一些问题，这些问题限制了国有企业人力资源培训的发展，主要问题表现在以下几个方面：

1.人力资源培训重视程度不够

人力资源培训的效果与国有企业领导的重视程度有着密切的联系，在现阶段的市场经济环境下，企业要想得到更好的发展就必须依赖高素质的人才，但是很多国有企业的领导并没有认识到其中的重要性。一些国有企业的领导认为人力资源培训要花费大量的资金和时间，并且在短时间内不会有回报，即使可以为企业带来收益，如果留不住而人才也会给企业带来损失，导致了对人力资源培训的重视程度不够；有的一些国有企业的领导认为在就业竞争激烈的市场环境下，可以从人才市场中轻松的招聘出素质较高的人才，不必要花费大量的时间和金钱进行人力资源培训。以上观点说明了国有企业领导对人力资源培训的重视程度不够已经不适应经济发展的步伐。

2.缺乏先进的培训体系

我国人力资源培训体系相对来说比较落后，主要表现在以下几点上：

首先，人力资源培训缺乏一个长远、整体的计划，部分的国有企业存在一个领导一个样，当更换领导时人力资源培训计划又发生了变化，并没有从长远的角度出发制定人力资源培训规划。

其次，培训方式比较单一，大多数的国有企业人力资源培训采用的是课堂教学的模式，缺乏素质拓展等新颖的培训方式，导致人力资源培训达不到预期的效果。

再次，人力资源培训的实用性不高，由于国有企业对人力资源培训没有一个长期的规划，导致国有企业人力资源部门对现阶段需要什么样技能的人员不是很了解，自然培训的实用性也就很差，同时有一些国有企业对人力资源培训的形式化很严重，例如对入职员工的培训只是走走形式，并没有对入职人员进行系统的培训。

3.人力资源培训缺乏需求分析，针对性较差

人力资源培训需求是指对职工已经掌握的技能、知识以及想要进行培训的技能、知识进行调查，这是人力资源培训的基础性工作，也是工作的难点之一，要想使培训工作做得有针对性，就必须做好人力资源培训的需求分析工作。然而从实际情况来看，大多数的国有企业在人力资源管理方面还停留在“人事”上，没有将人力资源发展与企业发展战略相结合，不能够在企业需求的基础上安排人力资源培训项目，这就导致了培训的目的不明确，针对性较差，大大的降低了人力资源培训的效果。

三、优化国有企业人力资源培训的建议

1.提高人力资源培训重要性认识

国有企业人力资源培训重要性认识的提高，有助于为人力资源培训提供一个良好的氛围，只有从认识上意识到人力资源培训的重要性，才可以从源头上提高人力资源的水平。一方面，国有企业的领导者对人力资源的培训不能以流行作为标准，而是要从企业的实际情况出发，要树立正确的培训观念；另一方面，国有企业的领导者要从经营战略的高度出发，要对人力资源培训有个长远的眼光，认识到人力资源培训需要投入大量的精力才能取得更好的效果。

2.建立健全人力资源培训体系

人力资源培训体系的完善对于提高人力资源培训水平是十分重要的，因此我们可以从以下几个方面来建立健全人力资源培训体系：

首先，国有企业要加大对人才的挖掘，要将人力资源开发当做是工作发展战略中的重点，一方面要认识到人力资源培训工作不是一两日可以完成的，要有一个长期的规划，例如可以制定一个3年的培训计划，并严格按照计划来实施；另一方面人力资源培训的计划既要满足企业的利益也要兼顾员工的利益，要从整体的角度出发来制定计划；同时人力资源的计划要根据社会经济环境的变化适时作出调整，计划与时俱进，不能盲目计划。

其次，对人力资源的培训的计划要注重其实用性，培训的内容要新颖，这样既可以吸引学员的注意力，更能够调动起学员的积极性，使人力资源培训的效果有进一步的提高。

再次，人力资源培训的形式要具有多样性和新颖性，面对推陈出新的培训方式，传统的培训方式已经不能够满足员工的需要，国有企业要在培训方式上加以创新，这样才能够使培训的结果事半功倍。

最后，要建立薪酬与晋升的奖励机制，要让国有企业的员工有危机意识，给予员工更多的升职加薪的机会，规定每年参加培训的数量，通过考核，提高晋升的空间。

3.做好人力资源培训分析需求工作

国有企业在进行人力资源培训之前，对培训的调查分析工作是十分重要的，人力资源培训分析主要是指在实施培训计划之前，由培训部门系统的分析各个组织成员的目标、技能、知识，并由此来判断是否需要进行培训以及明确培训的具体内容，经过调查分析后得出有培训的需要，再进行培训，这样才能避免不浪费不必要的培训成本，提高人力资源培训的效果。

4.加强人力资源培训教师队伍的建设

国有企业人力资源培训的教师队伍水平的高低直接影响到人力资源培训的效果，由于从外部聘请来的人力资源教师尽管具备较强的技术和理论水平，但是针对性一般不高，同时也不能要求外聘教师根据企业需要来设置培训的项目，这样培训的效果也不会很高，因此国有企业要加强内部培训教师队伍的建设，由企业内部培训师组成专家组，从企业的实际情况出发对培训的课程项目进行科学的设置。国有企业人力资源的培训师可以来自企业的不同部门，这样他们就对企业所处的环境、面临的问题、岗位的需求以及未来发展的方向有深刻的了解，因此这就要求内部培训师有较高的实践经验，并定期开展研讨会，不断更新培训的课程内容。