印刷企业价值观精选(九篇)

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第1篇：印刷企业价值观范文

前期客户引导

清洁生产的推行与客户推动密不可分。在前期与客户的接洽过程中，光华公司会引导客户选择使用无毒无害、可再生、可降解的印刷耗材以及推荐采用减少纸张、油墨用量的方法。例如，光华公司自2012年承印中国国际高新技术成果交易会门票以来，就逐渐引导客户用纸质门票代替原先使用的PVC材质的门票，而这种门票每年的印量达到35万张，这一取代将大大减少使用PVC对环境造成的压力；在承印交通银行结算业务委托书时，经与客户沟通，光华公司将产品由三联改为两联，从而减少了用纸量；在承印证书类产品时，光华公司会推荐客户尽量使用专色油墨，这样一方面可减少印刷色数，另一方面也能起到防伪的作用。

设计环节

设计是印刷的第一个环节，决定着印刷用料以及工艺的选择，进而决定了污染物产生的种类、数量及对环境造成的危害程度等。光华公司在设计环节遵循无害化、生态化、节能化的设计理念，从用料、印刷工艺、包装方式、产品使用和废品处理等多方面入手，全方位评估资源的利用、对环境的影响等，在满足客户需求的情况下，使票据设计“简约化”、“绿色化”，从而达到节能、降耗、减污的目的。例如，为达到较高程度的防伪目的，一些证书和门票会选用安全线水印纸，光华公司在设计该类产品时，就会充分考虑安全线的位置、漂移以及水印效果等，合理安排版面要素以及产品尺寸，既减少印刷耗材的浪费，又有利于印刷的实现。

制版环节

光华公司目前采用胶印方式来印刷票据，受场地限制，在制版环节，我们仍采用传统CTF制版方式制版。由于CTF制版用到的胶片、显影液、定影液等物质若直接排入环境，其中的重金属银离子会污染水资源，同时，由于胶片的片基为高分子化合物，在环境中极难降解，也会污染土壤，因此，在制版环节，光华公司将清洁生产的重点放在了优化制版操作方面。

首先，尽量减少胶片的使用。一方面，由于票据生产大多具有重复性，光华公司会保存好每次使用的胶片，这样就可以达到胶片重复使用的目的；另一方面，对于不同产品的相同部分，光华公司采用了共用胶片的方式，同时做好相应的标识，避免晒错版。其次，在晒版过程中，时刻监控显影液、定影液的温度、浓度和pH值，以延长其使用寿命；并严格控制显影时间、显影温度及曝光时间，以降低废版率；通过烤版，提高印版耐印力。最后，分开收集定影液和显影液，并统一交由深圳市危险废弃物处理机构进行统一处理。

印刷环节

1.油墨的使用和处理

印刷环节的主要污染物来自油墨，其会污染车间环境，损害人体健康。光华公司承印的国家增值税专用发票（以下简称“专票”）和银行支票等票据所用油墨一般为指定型油墨，我公司采用环保型油墨代替了溶剂型油墨，从根本上改善了车间的空气质量。

此外，为了避免油墨的浪费和污染，光华公司还采取了以下措施：只准备一次印刷所用的油墨量；安排好生产班次，以减少更换油墨颜色的次数；印刷剩余的油墨按照颜色和种类分别进行回收，并妥善储存；将废油墨及废油墨罐、废抹布（含油、溶剂等）回收后，交由深圳市危险废弃物处理机构统一处理。

2.生产操作的优化

（1）由于轮转印刷采用连续输纸，相比单张纸印刷，既可提高生产效率，又能减少纸张消耗，因此，光华公司采用轮转印刷机代替单张纸印刷机。目前，光华公司共有4台轮转印刷机，其中1台为双联轮转印刷机。

（2）在印刷过程中，根据印刷机及产品的特点，调节滚筒包衬、印刷压力、墨辊和水辊，使印刷机处于最佳工作状态。在印刷专票时，光华公司还根据不同联次无碳复写纸的定量及药剂涂布量，在印刷前就对印刷机的压力、温度、水墨平衡等进行测试，在正式印刷时，当出现偏离控制的第一个征兆时，机台人员就迅速进行相应调节，从而可提高生产效率、减少物耗、提高产品质量。

（3）由于票据产品重印率高，这就要求不同批次的产品颜色要保持一致。因此，光华公司一方面尽量采用专色油墨进行印刷，以减少颜色的差异性，另一方面建立标准样张，以统一追样标准。

（4）严格按照规定操作设备，并对设备进行定期检查和维护，防止设备出现“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等故障。

（5）安装室内换气装置，防止挥发出的溶剂滞留在车间，以减轻有害气体对操作人员身体健康的影响。

印后环节

票据产品的印后加工较为简单，像专票、支票等票据类产品只需按照客户要求分切后封装即可，但这类产品对号码的正确性要求很高，所以票据产品的印后加工重点在于质量检测。而人工检测不仅准确率低，而且需要大量人工，为此，光华公司自主研发了票据生产机器视觉检测及信息化管理系统，来代替人工检测。该系统包含轮转印刷机的在线检测、票据小张质量清分复检、新版票据信息管理系统三部分，可实现专票、支票的印刷质量在线检测、离线质量检测、各环节数据共享。该系统投入使用后，光华公司取消了人工查大张工序，改为利用数据共享功能进行二次核查剔废；取消了人工复查小张好坏品工序，改为小张清分复查，生产效率提高了67%，同时还大幅提升了产品质量的可靠性。

其他辅助环节

除了以上各方面，光华公司在推行清洁生产时还在辅助环节采取了以下措施：①通过环境因素识别评价，制定重大环境因素目标指标方案并狠抓落实；②大批量使用节能灯；③培养员工养成“人走灯灭”的习惯；④利用温控器调节空调温度，以节约用电；⑤关闭电脑、打印机等设备的同时，关闭相应电源；⑥集中回收废电池等。

此外，我们必须明白清洁生产不只是一个人的事情，而是需要全体员工共同参与，并将其转化为自觉的行动，并长期坚持下来的一项工作。因此，光华公司首先从思想方面培养全体员工参与清洁生产的意识，在“责任、创新、效益”企业核心价值观的指导下，力求将整体预防的环境战略应用于生产过程中，以在提高生产效率的同时，减少污染环境、对人体伤害的风险。有了企业核心价值观的积淀，光华公司推行清洁生产更加得心应手。每位员工以“责任”为切入点，从印前、印中、印后各个环节树立清洁生产的意识，做好份内之事。

第2篇：印刷企业价值观范文

如今，他带领北京圣彩虹制版印刷技术有限公司（以下简称圣彩虹）又开启了一段全新的梦想里程—“筑造中国文化复兴梦”。

用周项立的话说，“梦想没有大小，而且无论实现与否，都在一步步地靠近它，追梦的过程中有无限满足感，心系梦想的时候也伴随着实现梦想的机会……”

拓展产品线

与许多印刷企业一样，圣彩虹的“根”在制版印刷，用优良的设备和工艺，提供高质量的产品，赢得有声望的客户，发展路子虽传统，却是解决企业生存的根本；但同时周项立强调，“我们真正做的产业还不局限于印刷”，高仿真复制技术带来了一条独特的产品线，随着时间的推移，它已然成为圣彩虹在行业立足的核心竞争力。

圣彩虹接第一单古画复制的活儿还是在2002年，此后整整10年间，周项立带领团队突破技术难关—发明仿真承印材料，与北京故宫博物院、辽宁博物馆、苏州博物馆等优质客户合作……2012年可以说是圣彩虹在高仿真印刷领域全面丰收的一年。

2012年底的公司年会上，圣彩虹与北京故宫文化传播有限公司（以下简称故宫文化公司）正式签订战略协议。周项立坦陈，彼时他们都还没有明确具体要怎么做，只是先有了一个合作框架。尽管还有许多不确定性，但周项立笃定地认为这个事情值得做，“一方面，客户自身在升级，我们配合客户需要，紧随他们的步伐是在借力提升自己；另一方面，北京故宫博物院本身就蕴藏着无限的资源，这正是圣彩虹所需要的。”其实，周项立的满满信心除了有对客户资质的分析做基础，还有他对于整个国家发展形势的判断做支撑—文化产业振兴是大势所趋。

经过一年多的实践摸索，圣彩虹取得多项收获，周项立觉得最重要并且最感自豪的是企业身份的转变，“圣彩虹已经从单纯的产品加工商身份，变成了一个合作者，与故宫文化公司共同投资做策划、做研发、推品牌，未来还将有大产业合作”。

在此基础上，他们合作的产品也有了一个名称上的变化。周项立解释，“从前我们承接的古画复制活件都被泛称为‘高仿真产品’，但‘高仿真’其实是一个偏技术的词汇，与市场的关联性不大。我们跟故宫文化公司合作开发的‘古代书画衍生产品’的名称则更恰当，不仅显示出我们在做书画，而且这个概念还可以涵盖书籍、礼品等多种表现形式。”

圣彩虹与故宫文化公司还共同注册了一个商标“天府永藏”，这让圣彩虹生产的产品“师出名门”，“大家都做高仿真复制的活儿，就得有个品牌，这样才能在客户心目中形成深刻的印象—这是正宗的国粹文化产品，因而才会有更大的市场”。

事实证明，双方合作研发的产品的确在市场上取得了不错的反响和销售成绩。2012年圣彩虹一共做了五场《“天府永藏”故宫藏书画衍生文化产品》展销会，在其中一次展览现场就成交了20万元，其余四场平均成交量也在十几万元。据了解，2012年8月31日，总理陪同德国总理默克尔到访故宫时，赠送给她的礼物就是《“天府永藏”故宫藏书画衍生文化产品》中的一件中国花鸟作品。

值得一提的是，同故宫合作过程中，圣彩虹始终将自身的设计、创意能力摆在非常重要的位置上。比如，2012年10月才开始投入生产的乾隆“五福”大礼包就是他们的创意产品，这实际上是一个精美的礼盒，内附乾隆手笔的福字、对联，以及乾隆的画作等等。周项立坦言，这些资源在故宫是很容易找到的，关键在于怎么去整合、包装，“市面上大多是康熙手笔的福字，我们现在开发了乾隆的福字，以后还有雍正的，其实这其中有着无限的主题，而且又可以跟端午、清明等节日相结合”。市场是最好的试金石，这定价200多元的“五福”大礼包在短短一个月之内就被订购一空。

接下来，圣彩虹希望新的一年能在产品研发上有所突破，“天府永藏”品牌之下的紫砂壶、乾隆时期的心经、金刚经、佛教题材的唐卡画等等将纷纷出炉。而针对普通消费者，圣彩虹还将推出普及型的消费品，“今后我们要出大量的册页、单页画，一本书包含几组单张，既可以学习，又可以做装饰画。”

好的产品自然要配合适当的宣传推广渠道，圣彩虹与故宫文化公司共同投资，将于2013年4月，在北京成立第一家名为“紫禁书院”的故宫藏书画衍生文化产品门店。建筑面积1500平方米的门店将采用古代元素的现代装点，与其展示的古色古香印品形成鲜明的反差。与此同时，这里还将成立面向各个学校、博物馆的培训中心，这对于推广故宫文化、“天府永藏”品牌都具有重要作用。

其实，在今年，圣彩虹还将推出一件很特殊的文化衍生品，就是演艺推广。这是一个时长为一小时左右、题为《穿越中国千年书画之美》的演出节目，五面环屏的大型LED播放着《清明上河图》、《簪花仕女图》、《韩熙载夜宴图》、敦煌壁画等圣彩虹利用全数字高仿真技术制作出来的仿真书画产品，配以音乐，舞蹈演员在舞台上演绎画中景，展示其中蕴藏的文化和故事，让人感觉身临其境。这个充满文化意涵的演艺产品在圣彩虹公司年会一经演出便被订出多场。

“演艺节目是通过演出的形式来讲述书画故事、展现文化，受众的接受度高、传播效果好。”周项立决定要好好利用这种方式来推动产品销售，“下一步，我们要在各大活动开幕式，如文化节或展览会上演出，着力做推广。”

如果说圣彩虹与故宫博物院从产品到渠道的合作可以被称之为一条内涵丰富的纵向产品线，那么还有一条平行的产品线，即与各博物馆、艺术馆等机构合作，因为研发模式可以彼此复制、相互借鉴。另外，周项立透露，今年圣彩虹还将继续推进同时尚杂志、家居名店的合作，“2012年我们集中精力做故宫产品研发，今年我们会把提供衍生家装画的项目好好落实。”圣彩虹期待产品全面开花结果的2013。

双“联盟”模式

与很多抱怨行业竞争压力大、利润空间小、转型升级难的企业不同，周项立认为，“市场还很大，几乎没有竞争的空白区域太多了，我们的研发速度还不够，远不能满足市场需求”。于是，决心在文化领域大干一场的周项立开始尝试“联盟”模式。

这是一种借力发展的方式，也体现着周项立对于企业未来的思考，“中小企业要想存活、要想发展，必须联盟，形成产业链是我们下一步的目标。”

周项立所说的“联盟”意在强调一种共同参与的合作关系，“联盟的构架很简单，有三大要素：同一品牌、资源共享、独立经营，唯一的限制条件是价值观或者文化理念要一致”，这个概念不同于“合资模式”，“这里不接受只带投资进来的投资者，所有投资者必须进到圈子里来一起干，每个人都要发挥作用，利用各自的资源，在优势互补中实现发展”。

如今，围绕着圣彩虹有“两个联盟”：一个是圣彩虹与本行印刷企业、文化人士结成的小联盟，另一个则是印刷圈外心系文化产业的大联盟。

立足行业，周项立觉得印刷业已经很成熟，中小企业不需要再投资，反倒是“能在印刷前端把策划变成产品”的印刷企业还很少，这便是一个重要的市场契机。圣彩虹所在的这个小联盟愿意做出这个方向上的尝试。

目前圣彩虹旗下拥有圣彩虹制版公司、圣彩虹文化公司、圣彩虹亦庄科技公司等。其中圣彩虹亦庄科技公司就是周项立引盟者一起成立的。周项立介绍，亦庄是印刷企业的聚集地，他们在设计、策划等方面的前端需求很旺盛，为了更加贴近当地市场，圣彩虹便与合伙人在2012年11月共同注册成立了亦庄公司，同年12月底正式营业。

周项立对于今年的发展情况没有做出限定，他不排除在适当的时机又会有新的公司应运而生，“关键看能否找到专业的合伙人”。周项立说，“比如，我们年会上的演艺节目，其实也可以成为一种固定的产品，如果有合适的、专业的演艺公司加入，我们也会升级为新的战略。总之，印刷人的眼光不能光盯着印刷、出版社，要看整个市场。”

圣彩虹突破行业局限，还在圈外参与了一个由多家公司共同组建的大联盟，“大家一起投资，多种行业一起来做文化产业”，对于周项立而言，这一联盟运作的内核颇具吸引力，“联盟内的每家企业都在努力打造自己的特性，比如做演艺、做书画衍生品的就我们一家，只要你的产品足够好，联盟内部就会帮助消化产品—相互买单，拉动‘内需’。你在联盟内获得盈利和品牌声誉后，再进入全国大市场是很容易的。”

换句话说，这个大联盟仿佛是一个具有强大购买力的精英群体，他们在各自的领域拥有重要资源，采取群体作战的方式向市场推出一个又一个产品，周项立的“天府永藏”系列产品也在联盟内部取得了不错的反响。当然，他期待的市场效果还不止于此。

第3篇：印刷企业价值观范文

大约在1440年，德国人约翰内斯·古登堡把欧洲已有的多项技术整合起来，发明出以铅、锌和其他金属0合金铸造字母库的活字印刷术，印制180份《圣经》，赚取蝇头小利。为筹建印刷厂，古登堡奔波举债，实在没想到50年间这种新方法催生三万种印刷物，客观上为文艺复兴的启蒙工作推波助澜。

古登堡无意间触碰到现代产业的核心：金属字母库冷却快，提升了印刷速度及规模，拉低成本。此后，现代印刷业及其依托的传媒业兴起，主导了人类社会各方面的深刻变化，而曾经颠覆性的印刷业也随之蜕变为稳健的传统行业 直到2012年。

就在2012年，一场再次撼动印刷业的革命悄然兴起。

5月，四年一度的德鲁巴国际印刷与纸业博览会(Drupa)在德国召开。在这场全球印刷业的“奥林匹克”上，前瞻性技术纷纷昭示行业未来。科技巨头惠普公司租下了四号厅4952平方米的展台面积，搭建了德鲁巴史上规模最大的数字印刷展台，仅次于世界头号胶印设备制造商海德堡。

对传统印刷业来说，惠普此番展出的全新HP Indigo产品组合及数字印刷解决方案，无异于一纸战书。其中，Indigo 10000是全球首款B2幅面数字印刷机。更大的幅面意味着产能和效率的提高（使古登堡成功的因素将再次奏效）。自1970年代诞生以来，由于尺寸限制，数字印刷只能作为胶印模拟印刷的短板补充。

“速度、生产率和质量，是印刷业的核心。”惠普图形印艺解决方案事业部高级副总裁Christopher Morgan对本刊说：“正如胶卷时代转向数码，打字机过渡到PC，从模拟印刷到数字印刷的变革趋势无法阻挡。”

事实上，自 2002年收购以色列Indigo公司，惠普就开始发力高端数字印刷市场。在上一届德鲁巴展上，惠普已为数字印刷革命吹响号角。而今年，仅在博览会期间，惠普就收到来自亚太地区的200多份订单，超出预期近2倍。中国已成为Indigo第二大装机市场。

然而，就这家IT巨头目前的处境来说，引领一个新的产业方向，更像是一场自身的“奥林匹克”—惠普已经太久没有感受到引领者的滋味了。

创建于1939年的惠普是美国硅谷“车库创业”的先驱，曾在数十年间多次重新定义IT业。顶峰期，“惠普之道”被视为工程师文化的同义词，如今，作为一家涵盖电脑、打印成像、基础设施、软件及科技服务等多领域的老牌IT明星，惠普却在经历巨大的挑战。

3月，惠普宣布将打印及成像系统集团（IPG）与个人系统业务集团（PSG）合并。这是惠普首席执行官Meg Whiteman庞大的重组计划的一部分。5月，惠普公布了未来两年裁员8%的计划，节省的费用大多将被投入到研发创新、云计算和大数据等新项目中。

截至2012年第二季财报显示，惠普利润和收入分别下滑31%和3%。这趋势已连续三个季度，但因好于此前的预期和公司宣布的一系列新措施，公司股票盘后交易时段上涨9%，惠普还上调了全年利润预期。

全世界的目光都在盯着Meg Whiteman。她是1999年以来，惠普董事会给公司空降的第四位CEO：Carly Fiorina使惠普成为世界上最大的PC制造商，代价是失去稳定收益和一半的股票；Mark Hurd创造了超过五年的营收增长，及130%的股价增长，却因过于注重成本而损伤“惠普之道”；而来自SAP公司的软件业明星Leo Apotheker“剥离PC业务”的言论无异于火上浇油—Meg Whiteman的复兴之举正是在这些前辈的工作基础上启动的。

深受诟病的董事会，动荡的岁月加剧了惠普复苏的难度。Meg Whiteman正努力推动惠普能够消化的变革，目前，只完成了复苏工作的15%。在这个背景下，惠普的各项业务创新都和其整体命运紧密相连。

打印的未来

事实上，看来波澜不惊的打印与成像业务，对惠普来说意义重大。

PC业格局发生巨变的数年间，该业务一直是惠普营收的主要来源，一度被誉为“现金奶牛”。2011财年，惠普总销售额为1272亿美元，IPG集团占比20%，与PSG合并之前，其规模大于企业以及服务器、存储器和网络业务。此外，从行业角度来看，惠普是传统打印市场的领导者。据美国市场研究公司IDC今年2月的报告，惠普整体市场份额超过41%，其在2011年打印机销量是第二名佳能的近两倍。

然而，在连续两季的财报中，打印及成像业务利润都在下滑。主因在于其利润来源不在于打印机或印刷机的销售，而是来源于墨水这类耗材。关键因素之一是，在智能手机、iPad和Facebook冲击下，消费者更乐意在互联网或屏幕上展示照片或阅读文字—惠普有足够动力推动数字化转型。

德鲁巴展出的数字印刷技术及解决方案只是惠普数字计划中的一个方向，打印业正随互联网的变革而同步改变。简言之，它更聪明、更崇尚个性。

今年2月，一个名为涂书网的网站在新浪微博上推出了一个新产品：“微博书”：个人微博言论和图片整理成册，在线自主编辑，支付订单，便可定制一本属于自己的“书”。这家倡导“随心所印”的互联网公司隶属于北京景华印通商务有限公司，是国内个人图书定制市场的开创者。

创建于2006年的景华印通本面向传统印刷业提供咨询服务，但在2009年，景华印通创始人兼董事长朱勇感到印刷市场的微妙变化。首先，单品增多，但印量递减，客户要求的交付时间越来越紧迫，其次，个人和企业的个性化需求日益丰富。这与时任北京建宏印刷公司总经理的郭建宏的感想不谋而合。朱勇邀请郭建宏加盟景华印通，面向数字印刷重组公司。

此时，国内已有部分传统印刷企业开始试水数字印刷，针对个人或家庭的小型数码打印店也遍布街巷。但景华印通管理层却认为市场现状与数字技术间存在落差。传统印刷商多用数码印刷机做短板、补印、样书、校对、合弘及征订类业务，“感觉是在用先进的IT设备，按照传统印刷模式来做，”郭建宏对本刊说，个性化，可变数据，通过网络进行异地印刷等数字印刷的潜力没有发挥出来。

朱勇和郭建宏赴欧洲、美国、日韩市场，用大半年时间考察这一新兴机会。2010年下半年方才落实采购，成为惠普Indigo的客户。按理说，涂书网的创业理念此后可成行，但事情并不这样简单。

在线编辑器的研发超预期地耗费近一年。景华印通本试用了国外成熟的编辑软件，同时在国内进行研发外包，但发现均不联网公司的特质：对个性化需求较为敏感，且勇于创新。“他们在做一种尝试，本质上是考虑数字印刷技术怎么跟互联网的特性相结合。”惠普全球副总裁钱越对本刊说。

实际上，个性化需求存在于两个层面。涂书网针对的是面向终端消费者的B to C市场。未来的打印将推动内容消费，你可以选择适合的时间、地点乃至内容。这对网络下载的要求极高。喷墨打印26年历史中，打印机都与当地网络连接。改变打印业游戏规则的关键在于打破PC和打印机之间的隔断。去年，惠普了一系列能从智能手机、平板电脑等移动设备获取资料的打印机，收到了全球超过1000万份订单。

而在数字印刷机所针对的商务市场，从模拟印刷向数字化的转型则更是全方位的机遇。包装领域是其中增长最快的细分市场。据悉，惠普Indigo 20000和Indigo 30000大幅面数字印刷机便有意满足包装市场旺盛的需求。

一个产品会针对不同消费者印制形象多元化的外包装，一本销售人员手册可根据各自区域印制不同版本—消费者的成长释放了数字印刷的更多潜力，如今，这些案例在全球各地比比皆是。

然而，个性化印刷时代的来临仍需观念上的颠覆。景华印通在和客户推介数码印刷项目时引发最多的是对方的吃惊态度，“在中国人的概念里，印刷不是为个人服务的…… 在高成本的传统印刷时代，大家没有认识到，印刷可以进入个人生活中去。”郭建宏说，“观念在转，但这的确需要时间和过程。”

边创新，边回归

观念的确在转变。随着全球化程度的增加，数字印刷市场近年来加速崛起。惠普在2008年德鲁巴推出数字轮转印刷技术，四年来售出的60余台Indigo数字印刷机，带来100亿美元的销售额，可部分弥补逐渐式微的喷墨打印市场产生的损失。

惠普Indigo客户组建的Dscoop是设备供应商和软件服务商们分享经验的平台，每年会在不同国家举行讲座和交流。惠普全球副总裁钱越觉得，中国的Dscoop成员在2010年有非常明显的观念转变，包括虎彩集团等在内的国内传统印刷巨头开始尝试数字印刷——“很明显，传统印刷商们受到的心理冲击很大。”钱越说。

其实，之所以观念转变要慢于技术更新，很大程度上在于模拟技术时代和数字印刷时代的商业模式迥然不同。

模拟印刷涉及菲林、CPT、印版、菲林转印版、上机等繁复的制作流程，难以做到供需管理。以出版业为例，图书出版商只能根据题材预估销量。印量和实销一旦不平衡，直接形成大规模仓储，物流和存储成本高企。因此，传统印刷只能依靠大批量印刷摊销成本。这种商业模式使印刷商对单页打印价格异常敏感。“传统印刷的瓶颈在于，要有一定的印量，才能达到一个基本的成本效应。”钱越说。

但在数字印刷中，按需打印的概念会促使印量与销量形成平衡，另一方面，数字印刷只有制版、上传、打印环节，减少了中间流程及相关的耗材、人力成本。这样一来，数字印刷的关注点就从单页印刷成本转向供应链总成本，资金链回报效率和流通效率的提升，最终颠覆了原有的商业模式。

“数字化打印中，每个图片、词汇，都有可能是独一无二的，可变的。这样一来，市场营销部门有了无限的差异化的能力。”惠普图形印艺解决方案事业部高级副总裁Christopher Morgan对本刊说。在模拟时代，这一切无法以一种经济核算的方式来实现。

当然，模拟印刷和数字印刷并非一种替代关系。长期来看，两者会同时存在，并结合起来塑造性价比最高的价格曲线。景华印通的策略是：大批量用传统方式印，个性化部分则用数码印刷。

数字印刷独特的商业模式也迫使印刷服务供应商进行角色调整。差异化的营销策略，需要整合分散的原始可变数据，形成有洞见的市场营销信息，再和数字打印系统结合，这牵扯到信息管理、存储、云计算等整体IT系统的升级。对惠普来说，这意味着某种利好 。和单纯的设备供应商相比，这家IT巨头的业务涵盖硬件、数据集成、存储、云计算及软件服务等方面—老牌科技公司中，惠普是唯一还涉及如此多领域的玩家。

事实上，数字印刷对网络局限的突破，很大程度上和IT业的下一个战略重点——云计算相关。在Meg Whiteman的计划中，惠普将为云计算、社交媒体和移动互联用户提供硬件、软件、服务方案。

坦白说，惠普并不缺乏云计算时代所需的竞争力，但关键在于如何打破“拜占庭式”的管理框架。今年3月，惠普合并打印业务和个人电脑业务，更像是 Meg Whiteman重塑惠普管理方式的标志性举措。

以销量和市场份额计，惠普是世界最大的打印机和个人电脑生产商，占据极大资源。合并后，两部门将共享采购和销售人才。据悉，在原有各业务相互独立的格局下，惠普公司同一天可能有上千个市场活动进行。

现在，除部门合并外，惠普旗下诸多业务正在寻求更多的合作，以便为客户提供完整的解决方案。Meg Whiteman注重发挥女性领导者的沟通能力。每个月，惠普全球上千名VP会召开一至两次电话会议。在亚太区，各部门管理层共同参与的会议越来越多，决策层级相应减少。刨除繁复，精简开支在惠普内部渐成气候。

移动互联网的发展冲淡了IT业昔日的荣耀。若不是IBM早日剥离业务，轻装上阵，今天也会在这新旧交界的时代苦苦挣扎。而对于现在的惠普，重振公司首先意味着向基本层面的回归。

“我们CEO最大的特点是注重有针对性的创新，”惠普打印成像集团亚太及日本市场高级执行副总裁孙中翰对本刊说，“她总问我们创新能给客户带来什么更好的价值。”在钱越看来，Meg Whiteman的特点之一是“非常务实，着眼于事情的基本点”。自上任以来，Meg Whiteman反复在内部传递一个信号：惠普将不进行大规模收购，而是关注小型内部投资。当年，收购康柏令惠普迅速体会到规模优势，但也导致惠普在此

后将过多精力放在外部收购，而忽略了对自身核心业务的投资—后者的效果显现的确更慢，但对企业来说，也更健康。

要调整近十年以来的失衡并非易事。这家车库精神的诠释者，或许该好好思考惠普品牌何以成就。从诞生之初，该公司就致力于工程创新，而在1950年代，惠普公司尝试用文字解释“惠普之道”—那是一种强调创新、尊重和集体荣誉感的价值观。

第4篇：印刷企业价值观范文

【论文摘要】本文简要叙述塑造企业文化的程序，重点根据我国企业文化塑造的现状，论述应该注意的关键问题。

企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

什么样的企业文化才能对企业经营发挥这样积极的作用呢？这是理论界和实业界都非常关心的问题。

一、我国企业文化塑造的现状分析

实践中，对于为何要进行企业文化塑造存在着众多误区。

1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。

2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。

3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。

4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也按照塑造的程序走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系，但只要一认真起来，就不难发现其中的表里不一。

二、塑造企业文化的程序

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；有的是改变企业现存的不良风气；还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，因此，在员工对企业文化大致有所了解以后，就可以着手企业文化理念的梳理。它包括：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行；长期宣传印刷企业文化宣传手册，达到人手一份，要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。

三、企业文化塑造的应注意的关键问题

1、企业文化塑造的目的。对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。

（1）企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观的贯彻落实来增强对内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

（2）企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，且适应能力越强提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动地适应环境变化，就必须有自己的企业文化，并且使之不断完善与更新，来推动企业战略和管理变革，等到环境逼迫企业变革的时候才有所动作，为时已晚。

（3）企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

（1）企业核心价值观是否是企业真正的价值观。企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准备通过哪些方式来落实这个价值观。

（2）企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，还应该对企业各项环境产生积极的影响。

（3）企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区，塑造企业文化时，A公司聘请了另外一家企业的专家，参照他们企业文化制定了一整套自己公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，塑造企业文化大功告成。可是A公司为了什么去确立核心价值观？员工接受这些价值观吗？顾客会怎么看？这些问题如果没有解决，何谈自己的价值观。因此，企业必须经过多次的调查探讨，确立了适合其行业特点和企业特色的，以“亲和、自然、和谐”为主体的核心价值观体系，通过一系列的运作，很快就能得到员工和顾客的认同。

任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力，所以企业在确立核心价值观时，一定要以企业自身为出发点，充分考虑企业环境因素，确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。

企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题。

（1）企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。

（2）企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

（3）企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。

鉴于此，企业在进行企业文化塑造时，应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作，其主要履行如下职责。

（1）企业文化战略规划。“凡事预则立，不预则废”，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

（2）企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

（3）企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置。

企业文化工作是一项长期、系统和艰巨的工作，必须把企业文化当成企业每时每刻的工作，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，否则就极有可能影响到整个企业文化系统，从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路，采取专业的方法。只有这样，企业文化塑造才能落到实处，也才能对企业经营产生真正的长期贡献。

【参考文献】