建设工程总承包的项目管理精选(九篇)

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第1篇：建设工程总承包的项目管理范文

【关键词】总承包；合同管理；发包商；结算；变更；解决措施

1、前言

总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。

2、总承包合同与合同管理体系

2.1 总承包施工合同的主要构成

总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。

2.2 施工总承包合同管理体系

施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。

3、总承包项目合同管理存在的问题

3.1 承包范围约定的问题

通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”

本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。

3.2 工期及分包管理等问题

（1）关于工期期限约定的问题

施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。

项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。

（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题

在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。

（3）专业分包商的约束问题

我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。

而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。

3.3 工程经济

（1）工程造价与结算

合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。

通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。

（2）变更与签证

通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。

由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。

（3）工程款

工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。

常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。

4、解决措施

4.1 对承包范围约定的建议

为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：

（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；

（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；

（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。

4.2 工期、质量及安全文明问题的建议

（1）对工期延迟的处理

当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。

（2）工程中使用新技术、新工艺的建议

在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。

（3）对专业分包商的合同约束

总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。

1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；

3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；

4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；

5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；

6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。

7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。

4.3 工程经济问题的解决措施

（1）工程造价与结算

在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。

此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。

（2）工程变更

在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。

（3）工程款

在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：

1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；

2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；

3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。

5、结束语

总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。

参考文献：

第2篇：建设工程总承包的项目管理范文

摘要：EPC项目管理；影响；措施

1、EPC项目管理存在的影响因素

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

（1）、企业外部大环境的影响

1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。

2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。

6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。

（2）、企业内部软环境的影响。

1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。

2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。

4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。

2、提高总承包管理水平

针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。

（一）争取较好的外部环境。

1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力

1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

第3篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词:油田;项目管理;EPC;施工企业

中图分类号:TE33+1文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC项目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的缩写,在很多场合也称工程总承包,是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加,它是区别于一般土建承包、专业承包,具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的,对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护,可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2 EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中,我国的单位设置对其进行了人为分割,形成了设计单位、施工单位、规(计)划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方(业主、出资人代表)、设计单位、施工单位等构成,大家属于不同的利益主体,各自为政,相互制约,形成内耗,存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位,设计单位不考虑施工情况,施工人员的大部分精力在用来讨好各方,扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理,疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处,其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想,大肆浪费、重复采购,增加项目的成本。

在EPC的项目中,设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中,设计人员、施工人员和业主是利益的统一体,这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明,项目造价的90%在设计阶段已经确定,施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化,引进新的产品、技术和工艺,尤为必要,对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中,设计和施工是分离的,常常产生造价和使用功能上的损失。再者,设计和施工过程的深度合理交叉,能够在保证工程质量的前提下,反复讨论设计的意图和施工的可操作性,最大幅度地减少施工费用,降低动态成本。同时,设计阶段属于案头工作,进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期,提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短,项目投产早,产品上市早,投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术,优化设计方案,在设计阶段就考虑到施工的可操作性,可以降低施工的难度,提高施工的速度,缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下,缺少沟通和协调的(即使协调也是被动的)设计和施工双方,相互搏奕,往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托,也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中,由于两家设计单位的推诿,有时候一个方案确定需要几个例会才能完成,大量的时间浪费在口舌上。同时,在设计、施工、采购多方的质量控制下,出具的图纸是最优化最合理的,采购的设备、产品是合格的,最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3 实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程,伴随着油气田主营业务的成长,各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大,目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿―200亿元,施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域,大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力,提升企业品质,走高水平、高效益、内涵式的发展道路,探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状,实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性,也是致命性,这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现,也可以通过资本运作的方式,兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者,仅局限于某个工程某段时期,具有一定得不确定性,后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时,要不断加强项目的咨询功能、采办能力(包括询价、材料订购、物流配送)、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外,还要从企业管理、内部治理入手,不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外,运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制,如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1)建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求,以及目前油田建筑企业的现状,要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验,良好的沟通(协调)能力,具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实,兼顾设计、施工和生产运行,身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识,操作技能娴熟,能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则,熟悉施工过程、有一定的经营工作经验,能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2)储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库,如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍,供管理和操作人员工作必须的设备资源,供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3)建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台,实现资源的共享和信息的无障碍交流,具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间,经营预算人员能准确及时了解施工过程,设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包,施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论,因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程,只能在项目的运作过程权衡利弊、得失,作出综合的判断。

从领域或范围看,电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看,大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等,小到工程中的某个系统,如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业,主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围,针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施,注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上,在整装新开区块,相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述,对于油田建筑施工企业,咨询和设计功能缺失是先天性的,采购功能一般都不具备,若从施工总承包的模式向EPC进行转轨,切不可一蹴而就,一步到位,否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段,把握以我为主、重在学习的原则,以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标,联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同,将其纳入系统管理,在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才,建立各种规章制度。

2008年,新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包,就目前运作的情况看,尚存在着一些问题,如初设概算资金不足,许多设备概算遗漏,额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中,用户要求增加工作量,增加管线、阀门、防盗门等将近200万元,这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足,人员不到位,职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段,逐渐提高设计和施工的融合程度,深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去,不断的总结和对比,将各种办法、过程制度化、常规化、系统化,此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段,已经形成了标准化的操作过程,从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式,这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。

第4篇：建设工程总承包的项目管理范文

这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。

在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比**县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。

最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。

【关键词】工程项目管理 东方花园 监理合同质量进度

引言

转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。

之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着更多一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，重要固然同样重要，只不过是重点不同罢了。

在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。

通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。

做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的利润空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。

其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。

1 讲座综述

1.1 建筑施工新技术

重点介绍了空间结构的几种形式如网架结构、网壳结构、膜结构、薄壳结构、悬索结构、点连接式玻璃幕墙支承结构、索穹顶结构等及高层建筑深基础设计施工的相关方面研究。

1.2 建筑工程进度与质量控制

介绍了项目管理的类型如业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理、建设监理方的项目管理。

对项目目标管制的动态控制原理的工作程序进行了介绍。并分别对建设工程的质量控制与进度控制进行了较为细致的讲述。

1.3 工程项目成本管理

在这个讲座中，主要对以下几个方面的内容进行了讲解：工程造价与工程项目成本的定义、项目建设程序与成本核算、工程项目成本组成、合同价格管理、工程变更价款的确定、工程计量程序、索赔控制及工程价款的结算。

1.4 工程项目管理

在本节中介绍了工程项目管理的经济学基础与发展趋势及国际上工程项目管理的发展经验、我国工程项目管理的发展经验、我国工程项目管理现阶段的矛盾等。

1.5 建设工程招投标

本节共分为六章：引言、建设工程招投标概述、建设工程招标、建设工程投标、招投标法律责任与解决及国际工程招标投标。

在本节讲座中，不仅客观地对国内国外的招投标进行了介绍，更是一针见血地指出了我国建筑市场工程招投标中存在的“十八怪”现象。

1.6 工程建设总承包管理

本讲座包含的主要内容有：我国开展工程总承包取得的显著成绩、工程总承包的概述及推行工程总承包的重要性、国内外工程总承包现状的比较、工程建设总承包政策问题、工程建设总承包的招标投标、工程建设总承包项目的合同管理及工程建设总承包的项目控制和管理。

2 工程项目管理的内容和方法

2.1国际上工程项目管理的发展经验

2.1.1 工程项目的定义

工程项目指的就是工程领域的项目。工程领域包括机械工程、光学工程、仪器科学与技术、材料科学与技术、冶金工程、动力工程及工程热物理、电气工程、电子科学与技术、信息与通信工程、控制科学与工程、计算机科学与技术、建筑学、土木工程、水利工程、测绘科学与技术、化学工程与技术、地质资源与地质工程、矿业工程、石油与天然气工程、纺织科学与工程、轻工技术与工程、交通运输工程、船舶与海洋工程、航空宇航科学与技术、兵器科学与技术、核科学与技术、农业工程、林业工程、环境科学与工程、生物科学与工程、生物医学工程、食品科学与工程等。

这里讲的工程项目指的是建设项目。建设项目是在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。建设项目强调工程项目的建设过程和管理，以广义的土木工程包括建筑、隧道、桥梁、道路、环境、水利、机场、铁路等工程领域为主。

2.1.2 国际上项目管理发展历史

从国际环境看,现代项目管理开始于20世纪的40年代。典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划、北极星导弹设计及阿波罗登月计划。

1965年以欧洲为主的国际项目管理组织ipma在瑞士洛桑成立。

1969年美国成立项目管理学会pmi，1976年，pmi在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。1984年pmi推出项目管理知识体系pmbok和基于pmbok的项目管理专业证书pmp两项创新。

2.1.3 管理的职能与过程

在谈到管理的职能与过程时，我们就要谈到什么是管理了。一种被普遍接受的观点认为，管理就是依据组织的内在活动机理，综合运用组织中的人力资源和其他资源，从而有效地实现组织目标的过程。

20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（henri fayol）指出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（conrol）。到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授哈罗德·孔茨（harold koontz）和西里尔·奥唐奈（cyrilo’donnell）采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年里，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织内容，不过一般将五个职能精减为四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。

2.2 我国工程项目管理的发展经验

2.2.1 我国工程项目管理起源

虽然我们在历史上建设了许多举世瞩目的工程，如万里长城、故宫、颐和园、赵州桥等。但是真正的工程项目管理方式只是在20世纪80年代初期才开始。

世界银行和国际金融组织一般要求贷款国企业使用其贷款建设工程时，使用其规定的管理制度和合同条款。例如世界银行要求贷款人严格执行其采购指南，在土建工程中使用fidic合同条款，实际上就是要求贷款人和承包人等各参与方均使用项目管理方式管理工程。

1982年我国获得世界银行贷款用于鲁布革电站建设，该工程的全新管理方式和管理效果对国内工程界产生巨大的冲击，为我国提出施工项目经理制度、总分包制度、建设监理制度、工程师注册制度等产生直接深远的影响。

2.2.2 我国工程项目管理起源的经济学解释

20世纪80年代，我国进入了全新的改革开放时期。随着改革春风的吹拂，我国逐渐打开尘封多年的大门，先是进行了农村的联产承包责任制改革，接着又对各国有企业进行改制等。在这一系列的改革大潮推动下，工程项目管理在我国经济社会的出现不是偶然，而是存在一定的必然性，可以说，这是时展的必然结果。

对于我国工程项目管理起源的经济学解释可以从以下三个方面来理解，其一，工程项目成本责任明确了；其二，允许个体单位、私营企业进入市场进行公平竞争；其三，在整个市场体制下，以自由竞争为市场导向。

2.2.3 项目管理理论的经济学解释

社会与经济发展的动力是需求与供给的矛盾。

在这种情况下，目前我们国家采用扩大内需的方法。在鼓励社会投资及鼓励消费者进行消费的同时，给予一定政策上的优惠，如采用减税降息等方法来调动积极性。另外，国家再加大政府投资力度，也就是所谓的扩大公共支出来刺激消费。政府同时不提倡但是也不反对的另一个方法是改善供给。政府之所以如此做，是因为目前此种方法在理论上的准备尚不够充足，所以，政府只有采用放任的方法来试行这一策略。在这种策略里，企业须进行如下四项举措，一是企业机制的创新，当然，这里所谓的创新并没有一定的模式，只是希望企业能进行优化自身的机制；二是企业要不断推出新的产品及改善收获服务，但是这一举措根据各个企业的自身能力不同而不同，也受各不同企业的发展意识制约；三是要推出个性化服务与产品，这一点与前一点存在的问题大同小异，在此就不再赘述；四是要降低价格，提高功能，在这一点上似乎更难。因为历来都是消费者要求各物美价廉，而生产者销售者很难做到这一点。

所以来说，目前我们国家正在施行的也比较符合我国国情的方法就是扩大内需，加大政府投资力度以刺激消费。

2.3 我国工程项目管理现阶段的矛盾

第5篇：建设工程总承包的项目管理范文

【关键词】EPC总承包模式；发展现状；管理

引言

现如今，我国综合国力越发强大，贸易不断发展，贸易规模越来越大，另外，工程建设项目逐渐增多，以至于建筑市场的竞争越发激烈，最终导致工程建设项目管理水平的要求越来越高。在这种情况下，建筑工程管理模式不断更新，以使用市场的需求，而国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它进行深入的研究以及掌握，可以有助于工程管理水平的提高以及工程质量的保证。

一、工程EPC 总承包管理模式概述

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担。而项目的施工任务分包给各施工分包商，工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。2）总承包商为施工单位。总承包商一般由施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。

二、EPC总承包模式的发展现状

EPC总承包模式，即设计（Engineering）―采购（Procurement）―施工（Construction）总承包的简称，是指工程总承包企业承包建设单位整个建设工程的所有内容，包括整个建设工程的工程设计、设备采购、土建施工等全部内容，并对所承包的整个工程的质量、进度、成本等全面负责，最终达到向业主移交一个合约、合法，满足使用功能要求并经竣工验收合格工程的目的。EPC总承包模式作为国际上通用的较为先进的建设工程管理模式，较传统承包模式而言，有它自身的优势；首先，总承包单位就整个建设工程对业主全面负责，因此，在施工过程中，责任主体比较明确，更主要的是能够使总承包单位约束自己保证施工质量，作为建设单位，比较省心省力。其次，EPC总承包模式主要强调和发挥总承包单位在整个建设过程中的主导地位，对各个环节进行统筹把握，合理安排，有序衔接，对整个建设工程的质量、进度、造价等方面有一个很好的促进作用，作为建设单位，能够获得较好的投资效益。基于以上EPC总承包模式的优势，克服传统模式的弊端，同时为了与国际相接轨，我国在建筑法第二十四条也提倡对建筑工程实行总承包，因此，近年来，国内好多较大项目都开始采用EPC总承包模式，但可以说，在我国推行EPC总承包模式的初期，并没有真正充分发挥其应有的优势，没能把各个环节进行全面掌握，统筹优化，合理分配以达到总承包的目的。另外，由于我国采用EPC管理模式起步较晚，相关的建筑法律还没有完善，导致有时候在EPC管理的过程中无据可依。在实际的生产过程中，相关文件、表格等没有总承包单位签字的一栏，分包单位应该与谁签订合同等问题还困扰着一些企业。总之，EPC管理模式在我国还有很长的一段路要走，需要相关单位在各个层次上予以完善，逐步健全我国的EPC总承包管理模式。

三、EPC总承包模式的管理措施

1、设计阶段的项目优化管理

在项目管理中，对于传统的模式，设计和施工是分别由不同单位完成的，首先，设计单位要完成设计，然后，业主进行分包，将项目施工承包给不同的施工承包商，施工承包商又可以把项目分包给各个施工承包商。而在EPC总承包模式下，总承包商可以揽下设计、采购、施工等全程业务。一般情况下，总承包商都是实力雄厚，并且很有资质的公司，而公司中的设计部门则可以完成设计任务，公司把项目的建筑施工、设备制造、设备安装集成调试等工作分包给各分包商，本身则承担设计和部分主材的采购任务，同时，主要材料由总承包商采购，其他材料以及设备则可由分包商采购。此外，监理工程则由EPC 总承包商负责，所以总承包商可以设置监理工程师或委托监理公司对设计、采购、施工进行全过程监督。

2、加强对设备材料采购费用的控制

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，加强对设备材料采购费用的控制对降低整个工程项目的造价有重要作用，材料设备采购费用控制是EPC 项目费用控制成败的重要因素之一。设备采购成本控制一定要建立好合理的采购流程、采购制度、采购审批制度、采购审批流程、付款制度等，不然再好的方法用起来都会有矛盾，费用控制工程师在选择设备供货厂商时，要认真对其调查，保证价格合理、质量优先、技术力量和应变能力强；在价格控制方面，要货比三家（比价、比质、比距），可能买不到最低的，但应当买到最合理的；在质量控制方面，采购时比质控制（同质同价，高价高质），到货验收要严格控制；最后费用控制工程师还要加强现场材料的台账管理，合理堆放材料，减少材料的二次搬运和损耗，实行施工分包商限额领料，避免返工，减少浪费。

3、进度控制方面管理

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求

加快施工进度，缩短建设工期。

4、EPC 总承包项目风险的管理

加强工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献：

[1]辛奇.国内建设工程项目EPC 总承包模式发展分析[J].建设科技，2012 年第10 期.

[2]刘羽佳.浅谈EPC 工程总承包管理模式[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012 年第01 期.

第6篇：建设工程总承包的项目管理范文

Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.

关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制

Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities

中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02

0引言

2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。

1项目管理总承包模式的发展背景

目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。

2施工管理总承包模式

2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。

2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。

施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。

2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。

型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。

3推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

4施工管理总承包的优势

4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。

4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。

4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。

5结论

施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。

建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。

参考文献:

[1]王秀芹,陈勇强,汪智慧.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报,2006,8(3):187-190.

[2]王显星,孙九春.代建制及其在铁路南站工程中的应用[J].上海建设科技,2004(1):51-52.

[3]周红,成虎.工程总承包项目管理研究[J].施工技术,2004(12):4-6.

[4]王志强,刘松.Project软件与建筑工程项目管理[J].管理科学,2005.

第7篇：建设工程总承包的项目管理范文

【关键词】设计施工一体化，应用，前景

中图分类号： TU2 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

在二十世纪八十年代，我国才开始试行建筑工程项目总承包，总体起步相对比较晚。二十多年实践和努力，验证了工程总承包在我国的可行性和必然性。建设部出台的相关文件，又进一步推动工程建设项目组织实施的改革，具有总承包资质的企业受到极大的鼓励，进行改革或重组，各种与工程总承包业务相适应的组织机构以及项目管理体系纷纷建立，从而打破了行业界限，建筑企业可以按照相关规定申领获得相应资质。重重措施，项目总承包管理得到良好的培育和发展，在此良好基础上，建筑工程总承包项目管理逐渐向设计施工一体化的主体方向发展。

二、设计施工一体化的适宜项目

建筑工程总承包管理，以设计施工一体化为主体，将设计管理和施工管理一体化，各种资源以最佳的方式组合到工程建设项目里。以设计施工一体化，目标在于减少管理资源的各种浪费，实现风险和效益的统一，责任和权力的统一，过程和结果的统一。

所谓的设计施工一体化总承包，以设计为龙头，而以往的设计则附属于施工企业。设计施工一体化总承包以优良的设计构思为主旨，追求创造出超值的视觉效果，以满足各业主对建筑的特殊需求，而施工则以此为终极目的为设计主旨而服务。不过，设计施工一体化总承包并不适用于所有类型的建筑工程项目，主要有三类项目能最好地体现出设计施工一体化的优势，如下所述:

一，设计施工一体化适宜应用于复杂程度较高的改造工程项目。那些技术难度比较高的改造工程项目，需要按照原来的工程设计对那些改造部分进行结构计算、节能计算、消防计算等各类专项计算，所以，需要从设计和施工这两个方面实行紧密的结合。

二，设计施工一体化适宜应用于外资工业性工程项目。国外建筑市场上，设计施工一体化总承包的建设理念得到了比较多的应用，所以，境外公司对国内生产基地进行投资行为时，通常就会希望国内能够采用设计施工一体化总承包的方式进行建设。境外公司对中国国内建筑市场不够熟悉，不够了解，而这种建设方式不但可以避免这种不了解为其带来的可能风险，也可以帮助其节省工程项目前期的人力成本。这类工程项目的建设中，设计师一般都会按照境外公司的概念性设计，同时结合国内的设计规范，进行扩初设计，而施工企业再按照这个扩初设计图纸做报价。然后境外业主和总承包商签订设计施工总承包合同，最终实现同国际惯例的接轨。

三，设计施工一体化适宜应用于那些功能性比较强的工程项目。这里所说的功能性比较强的工程项目为医院、学校和研发中心等等。这一类工程项目业主通常对建筑物的功能性要求非常注重，所以，设计时，必须满足业主对功能的需求，之后才是在建筑物外观和节能等方面的要求。以研发中心的实验室和医院的手术室为例，这些建筑对暖通往往有着特殊的要求，也就是洁净度的要求，和恒温恒湿的需求。某些建筑则可能会有层高的限制，而这些就需要设计人员具体考虑施工现场的实际情况进行管道走向的设置。使用传统组织形式的话，势必将导致设计和施工分离，各自为政，无法实现良好沟通，极有可能对建筑的功能要求造成极大影响。

三、在项目整体运作中的优势及其发展前景

设计施工一体化在项目整体运作中的优势如下所述：

1.改变了传统的设计、施工生产组织以及管理模式

不论是哪种工程项目，其开展势必会有各种制约因素对其产生影响，业主往往对项目建设周期有具体要求，或者对建筑成本有所控制。而设计施工一体化这种工程总承包模式可以为其提供社会化服务、专业化服务和商品化服务，与传统的工程模式相比，毫无疑问拥有更多的优势，不但可以对社会资源进行合理利用，将其引入市场竞争机制，而且对投资风险约束机制具有强化作用，有利于分散工程项目法人的风险，大大减轻工程项目法人的工作量，帮助克服设计采购和施工等方面的相互制约或脱节的各类矛盾，使得这些环节能够有机组织起来，实现整体统筹安排，不但能节省投资，又可以提高工程项目建设的管理水平。与此同时，也有利于切实保障建设工程项目的顺利实施以及建设工程目标的成功实现。

有利于业主建设项目目标的实现

传统的建设工程项目的实施，从广义的角度来看，大致分为两个阶段，分别是策划和实施两个阶段，然而，前期策划阶段其设计任务书中的策划内容和其完成的设计成果即施工图难以保持一致，这两者之间往往存在着一定的差异，而施工招标却是严格按照设计施工图来进行的，这最终将导致项目的完成内容无法同前期的策划保持一致，两者之间势必存在一定差异，无法良好满足业主的期望和需求。

而设计施工一体化总承包则能很好的解决此问题，业主能够更明确向总承包单位提出自己在建筑的功能性、项目进度、成本控制等方面的具体要求。总承包单位承担了了包括设计、施工、安装、采购等在内的全部工作，所以能够良好地避免以上各工作阶段之间可能产生的差异。

3.有利于强化建设工程项目对风险的控制以及转移

传统的工程项目建设中，业主往往很关注施工阶段的项目管理，对其着重强调，而施工阶段的项目管理开始的节点通常是在施工图的完成之后，也就是设计单位完成了施工图的设计之后。但是，设计施工一体化这种总承包模式下，其推进的节点往往都是在扩初设计过程就开始了，直到工程建设项目的最后竣工，交钥匙，而这势必导致工程项目总承包企业对工程建设项目进行全过程管理控制，并在理念上发生转变。所以，建设工程项目总承包，并不仅仅意味着承包商从中受益，其主要意义是有利于为社会进行更优良的资源整合，同时也为业主节约投资，减少投资上的各种浪费。因此，项目总承包这种工程建设模式的意义，远远高于设计企业机械地按照业主要求进行设计和施工企业单纯地按照设计图进行施工和设备安装。设计施工一体化总承包为承包商带来了极大的动力，促使他们进行设计方案的优化，以及施工技术的创新，同时也能有利于业主和承包商降低成本，增收节支，提升利润空间，使得业主和承包商良好融合。

4.有利于提高建设工程项目的运作效率

传统的工程建设模式，在建设中的各主要环节之间，日益显得分割和脱节，建设周期过长，运作效率过低，投资效益过差等缺点也日益暴露明显，不但在项目工程管理的程序和方式上严重缺乏，专业技术人才和组织机构都面临严重不足的问题，导致建设工程项目的极大浪费，严重时甚至是无效投资。而设计施工一体化中，工程项目总承包单位承担了建设工程中所有关键环节，大大减小了建设工程各环节运行中可能出现的脱节问题，不但有助于降低能源损耗，也可以更高效高速完成工程项目任务。

四、结语

设计施工一体化，这种建筑模式，以其极大的优越性，成为中国建筑业发展的必然趋势，而国内建筑业必须不断提升自身实力，加强这方面的能力，才能在竞争激烈的国内市场甚至是国际市场上占据有利地位，赢取主动姿态，获得更大的发展空间。

参考文献：

[1]傅峻迪 "设计-施工"一体化在建设项目整体运作中的应用及其发展前景 [期刊论文] 《建筑施工》 2008

[2]张晖 设计施工一体化的应用及前景 [期刊论文] 《科技风》 2010

第8篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：工程总承包 施工企业 建设市场

一、我国工程总承包发展的现状

工程总承包在我国已经有了20多年的历史了，它在我国的发展经历了一个从无到有的过程，并且在我国建设上取得了非常不错的成果，在行业的发展上也积累了很多的经验。根据我国有关部门的统计，在2001年到2008年期间，按照工程总承包形式完成的工程项目金额达到了4550多亿元，年平均完成合同额达到600亿元左右。但是我们在看到工程总承包取得的成绩的时候，不能忽视了工程总承包模式不断发展的背后存在的各种各样的问题，例如工程总承包的使用范围还相对较小，占了我国国内经济建设活动总额的1%不到。各个工程承包企业在绝大多数情况下还是处在施工总承包这个阶段，而其实真正意义上的工程总承包远远不止于施工阶段的承包，它还应该包括设计阶段等。并且很多的工程总承包项目多是世界银行贷款项目、合资项目或者外资项目。

二、我国工程总承包的不足

1产业结构不合理

产业结构不合理主要体现在能够拥有足够的项目总承包能力和坚实的技术经济势力的大型承包企业的数量还很少。国外的大型承包商情况相对与国内要好很多，例如在美国有福禄丹尼尔大型承包商，法国有布依格大型承包公司，日本有大成建设等，他们都具有非常明显的规模上的优势。在我国尚且还没有能够与这些大型承包商相比拟的承包企业。另一方面在我国小型的专业公司也存在一些问题，他们大部分都不能够做到小而精，小而活，小而专，因此不够专业，从而造成了大量小规模的小型企业在经营市场范围和竞争能力上大量的重复，从而使的小规模专业企业的发展环境更加的恶劣。

2管理体制不合理

在项目总承包工程中的行业规范等管理中存在的问题主要体现在相关法律法规的极度缺失，对与项目承包企业在垫资进行工程建设的时候缺乏必要的法律保障，导致了工程承包企业在没有融资途径的情况下对项目建设承担了非常大的资金风险。我国要想在工程项目整体承包行业中更加健康快速的发展就必须要进一步加强对这方面的法律与法规的建设，并且要对业主对工程项目的肢解进行更为科学的管理和进行明确的规范。在这样的法律法规体制下，项目总承包商极大的降低了资金风险，从而积极的促进了工程总承包商在市场上的发展。

3承包商能力不够全面

在我国，70%以上的工程承包企业都没有拥有整套的项目管理体系和完整的承包管理体制，此外在计算机应用能力、咨询和设计能力、综合管理能力、技术支持能力和专业的施工协调能力，以及融资能力和资金运作能力等关键技术或者项目管理能力与国际上能够进行工程整体承包的大企业还有着很大的差距。由于这些诸多方面能力的不足而导致了企业在面对项目工程整体承包时的能力与信心就会大大下降，从而在激烈的市场竞争中缺乏足够的优势，从而阻碍了工程项目整体承包公司的发展。

三、工程承包是大型施工企业发展的客观要求和必然趋势

伴随着我国国内市场与国际市场逐渐接轨的过程，建设工程承包市场也正在发生各种深刻的变化，正对建设工程承包市场不断的产生影响。因此，工程项目整体承包也就成了建设市场的必然发展趋势和市场发展的客观需求。在国际上发达国家的建筑市场上有超过一半的建筑工程项目是采用总承包的方式的。工程总承包之所以能够成为我国大型施工企业的必然发展趋势也是以工程总承包的内在的优势为基础的。

1降低工程成本

一个工程的成本有九成是在项目工程的设计阶段就已经确定的了，因此，设计阶段对于整个工程项目的影响是非常大的，而与设计阶段相比较，施工阶段对项目总成本的影响大概只有半成左右。所以，总承包企业在设计阶段就可以对整个项目的成本进行限制，通过对方案的不断优化和对比，对工程项目进行成本的控制或者降低是十分有效的。以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包共节省项目投资12亿元。如果实行的是分开承包的模式，那么施工阶段和设计阶段就是分开独立的，双方难以进行及时的协调，因此经常会有造价和功能上的浪费。在整个项目的进行过程中，将设计阶段和施工阶段进行深度的交叉，就可以在充分保证工程质量的基础下对工程成本进行最大程度的降低。并且，设计阶段的形式是案头的工作，在设计阶段对进行方案的修改和优化，其修改成本都是非常低的，但是却对整个项目的投资效率有着非常大的影响，这种影响甚至是决定性的。

2缩短周期与提高质量

工程总体承包模式能够对一个项目工程从设计到采购，到施工，再到试运行整个过程的质量进行控制，从而能够在最佳的程度上对质量进行监督，杜绝质量不稳定的出现。在此时，设计、施工等阶段的更深层次的相互融合，并且在项目开始的阶段也就是设计阶段就积极的使用创新科技以及新的工艺，并且对后阶段的施工工艺的简洁性都进行全面的考虑，尽量将所有可能出现的问题都在设计阶段进行处理，这样做就可以使工程项目的质量得到更加好的保证，并且可以使的整个工程的施工周期大大缩短，对整个工程的进展是十分有帮助的。

从上面的分析可以得出这样的结论，即使当前我国工程总承包模式在实际市场中的运用还不是特别的多，但是它却能够充分反映了当前建筑施工项目市场中市场专业化分工所将导致的必然的结果和必然的发展趋势，以及满足了业主迫切要求避开风险的客观的需求，因此工程总承包模式也必将得到业主的青睐和市场发展的认可，从而工程总承包模式必将成为未来很长一段时间内建筑行业的必不可少的一种承包模式。工程总承包的市场也将于以往的承包市场有所不同，它的规模将更大，吸引力更强。因此，当前如何打造总承包企业将成为很多建筑施工企业所必须面对的战略选择，也是大型建筑施工企业顺应市场经济发展的必然趋势。

结 语

总之，与一般的承包相比，工程总承包的风险要更加的大，对承包企业的技术要求和管理要求也更加的高。很多实体性的企业虽然具备了很强的施工能力，但是却会缺少国际建筑市场的营销渠道和一些国际上先进技术。从设计院或者施工企业发展成工程总承包企业的途径也是不同的，他们的发展也需要相互补充，并且还提升相关咨询服务、设计功能和融资功能等的能力。但是，不管工程总承包企业的成长过程中有哪些困难，大型施工企业必须认识到工程总承包是企业未来发展的必然趋势。

注释、主要参考文献

[1] 王宁等著，美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的考察报告，中国勘察设计，2002.1

第9篇：建设工程总承包的项目管理范文

论文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作为建设工程的重要组分，是指对房屋、建筑物以及其附属结构的设计、建设、优化或改造以及维修。随着国民经济的发展，建筑施工企业已经成为国民经济的支柱性产业。建筑业也在向着更高层次的发展，建筑工程项目化管理更加深入，科学项目管理方法也得到了更加广泛的应用。我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段。本文将对建筑工程项目承包管理的方式进行讨论。

1建筑工程承包管理项目及其特性

项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。

我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2建筑工程项目承仅的基水模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:

(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

3建筑工程项目承包管理方式

3.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

3.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。 转贴于 　4承包方的主体资格管理

承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。

4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业

建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。

4.2承包单位资质管理

当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式，以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力，具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。

5分仅和转仅的管理

5.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

5.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。