医疗企业绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：医疗企业绩效考核方案范文

关键词：公立医院；绩效评价；平衡计分卡（BSC）；关键绩效指标（KPI）

中图分类号：F272文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0259-02

医院绩效是指医院、部门（科室）、工作团队在一定的工作环境中所表现出来的业绩与效果，同时也包含了在实现经营管理目标过程中所表现出来的行为以及对医院或病人所产生的影响。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是各项荣誉分配的重要依据。如何设立一套科学的、客观的、实用的、具有可操作的绩效考核体系已成为建立科学高效的医院绩效管理体系的关键问题。[1]目前医院在绩效考核指标的设计方面还有许多需要改进的地方。

一、当前医院绩效考核存在的问题

（一）重经济指标，轻医疗指标

医院岗位和专业构成的复杂性、绩效的群体性和行为指标难以量化等特殊性决定了医院绩效考核的难度，医务劳动的计量标准简单地以门诊人次、住院天数、手术、拍片、化验次数作为考核标准。一些基层医院以实施“绩效工资”为由，对科室、医生个人下达指标，医生的奖金与其医疗经济收入直接挂钩。导致医务人员激励的扭曲，与公益性背道而驰。

（二）重数量指标，轻效率指标

工作量是指医院职工在一定时间内所完成的任务的具体数量。工作效率一般指在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。医疗服务项目多，成本特性及其在医院、科室、项目、病种、诊治次中所承担的构成不同，形成各种错综复杂的关系，使医院的成本核算不能象企业那样易于标准化，因而忽视“效”的考核。

（三）重财务指标，轻非财务指标

大多医院采用传统的单一财务指标，具有明显的片面性、静态性和滞后性，这不仅难以满足医院活动高度不确定、动态性和复杂性特点的要求，并且势必会导致医院互相攀比，盲目逐利的短期化行为，忽视了医院在学术建设、医疗质量、团队建设等“软实力”方面的要求。

（四）重经济效益，轻社会效益

传统的考核方式中，偏重于经济的指标，大部分医院的绩效考核依然停留在注重收入、注重收支结余、注重经济效益的层次上，而很少考虑医学的社会事业性质、社会目的和价值，久而久之势必异化医院的医疗功能，难以促使医生真正关注病人的多方面需求。

二、医院在设计绩效考核指标应遵循原则

（一）社会公益性原则

随着政府对卫生事业的职责归位，绩效考核指标应注重引导医院以公益性为核心的发展目标，公益性在医院绩效体系中的反映，体现在加大对医疗安全、医疗质量、药品比例、平均住院日、医疗收费、医保政策执行、社会满意度等方面的考核力度， [2]因此，要改变过去只重视经济指标和服务数量，忽视服务质量和社会效果的考核方式。

（二）客观公正性原则

绩效考核的成功与否，不仅直接关系到企业的各项政策实施，而且和员工的切身利益息息相关，因此，绩效考核就必须要客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，要实现客观、公正就必须建立起能得到大家公认的绩效考核标准体系，用事实说话，用数字说话，用精确的、定量化的语言来描述事实。

（三）考核指标的全面性

在确定考核指标时，要简便、易操作，聚焦有效地考核指标，符合重点突出和简便操作的原则，指标选择既注重医疗质量（包含医疗安全、医疗效率等）指标也考虑精神文明（包含医德医风、服务质量等）指标，强化社会效益（包含持续发展、学科研发效益等）指标。[3]涵盖规范医院管理、严格医疗质量、保障工作效率、限定经济收益和医疗费用等各个方面。[3]

（四）考核指标的可操作性

指标在设计时概念清晰，尽量避免形成庞大的指标群，数据易采集，计算公式科学合理，评价过程简单，利于掌握和操作，既要体现定期考核与动态监控相结合，也要体现系统考核与重点项目考核相结合，避免出现“上有政策、下有对策”，使考核流于形式。

三、新考核体系基本框架

平衡计分卡（The Balanced Score Card,简称BSC)，是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系，不再从一家医院的财务指标衡量其业绩，而是从包括财务、客户、内部业务流程以及学习与发展4个方面考核医院，[4]关键业绩指标（Key Performance Indication,简称KPI)是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行结果的检测指针，[6]医院在坚持社会效益、坚持成本核算的基础上，以工作量计点的方式构建绩效分配的基本层面，并在此基础上，以目标管理、平衡计分卡和关键绩效指标原则为指导，既体现了公立医院在市场、患者、政府和医院发展等各方面平衡的要求，又建立了一种客观、全面的评价体系。

（一）工作量计点的具体方法

医院对工作人员实行工作量点数法，即选择某一主体单位工作量作为单位工作量点数，其他工作量以其为参考对象，按照工作时间、难度、强度采用强制分步法折算相应工作量点数，而科室的工作点数的多少将影响分配。

（二）平衡积分卡结合KPI关键指标法构成考核体系

医院统计每个科室的工作点数，确认科室可分配额度构成了绩效考核的可分配层次，并在此基础上建立以平衡计分卡为框架的考评与体系，从财务、患者、内部流程、学习成长四个维度来设计指标体系，并在各个维度下进一步设计关键绩效指标。通过系统研究医院内部各工作流程的输入、输出情况，对内部各流程的输入端、内部运作过程中及输出端的关键成功因素进行分析、提炼、归纳，进而发掘、确定关键参数，把完成80%工作的20%关键指标进行量化设计，变成切实可行的指标体系，并筛选出诸如出院人次、门诊人次、危重病比例、三四类手术比例、人均费用、药占比、满意度和继续教育等关键指标作为考核指标。

（三）指标权重的设计

先设计平衡计分卡4个维度的比重，再设计指标侧重方面占该维度的比重，然后经过加权计算得出每条指标占整个考核体系的比重。科学合理地确定各层次指标的权重充分发挥绩效考核的目的性和引导性，由于岗位职责不同，各方面的侧重点不同，即使是同一指标，权重的比重也不一定相同，如手术科室突出手术占比、非手术科室突出危重病人抢救成功率。以下列出为南通市老年康复医院制定的临床科主任绩效评价指标方案和护士长的绩效评价指标方案（表一）。

（四）实施效果

2012年新绩效考核实施以来，医院门诊人次比上年增长11%，出院人数增长9%，但患者医疗费用增幅出现了下降，床日费用下降9.6%，每出院人次费用下降14.8%，平均住院费用与上年基本持平，药品收入占医药费收入的比例下降到49%以下，病人负担逐步减轻，但医疗服务质量并没有降低，医院运行更加有序，收入结构和医疗服务成本得到较好的控制。

四、推行基于平衡计分卡的绩效考核体系的关键点

（一）树立以患者取向的绩效评价观

作为医院绩效管理的中心环节绩效评价，在注重医院、科室、岗位三级内部绩效评价体系构建的基础上，引入患者为主要参照系的外部绩效评价体系。构建医疗服务监督评价信息化平台，把服务的评价权交给病人，运用患者调查、满意度测评等多种方法，定期征求患者及其家属对医院工作的意见和满意度，并以此作为医院绩效评价的重要参考依据，对患者提出的合理化建议及时落实，实现服务质量的持续改进。

（二）开展降低医疗费用效率评价

扩大临床路径试点范围，将患者所接受的治疗项目精细化、标准化、程序化，有效地规范临床医疗行为，对平均住院日的管理实行动态管理，在上一年运行指标的基础上，制定各临床科室平均住院日目标值，将其纳入每月综合目标考核范畴，加大考核与奖惩力度，有效缩短平均住院日，同时，结合医保人均费用控制政策规定和要求，根据病种特点、治疗规律，下达人均费用控制指标和药占比指标，强调诊治过程的“三合理”，增强全员控费意识，努力降低病人负担以期达到医院综合效益最大化的最终目标。[7]

（三）控制医院运行成本

积极推行全成本核算，实施全面的成本质量管理，对临床科室下达百元医用耗材指标，大力提倡使用国产医用材料，减少浪费。每月对科室成本情况进行检查，了解成本的构成 、分布及其变动规律，找出成本升降的原因，并制定相应成本控制方案，充分发挥院科两级的成本控制作用，经常检查并关注各个单元水电和空调的使用情况，探索建设节能降耗的“低碳医院”。

（四） 建立合理的绩效评价提高员工积极性

医院既要承担社会责任，又要极大地调动医务人员的积极性，奖金分配与收入、药品脱钩，从而保证医疗工作者专心于本职工作，运用学习成长指标，鼓励医务人员参加各种形式的学习、培训，提高医学理论和专业技术水平，引导科室加强人才队伍建设，注重科研和技术的创新与投入，完善科研工作的竞争激励机制，加大资金支持力度和对科研成果的奖励力度，充分调动科研人员的积极性和创造性。

参考文献：

[1] 党勇，黄二丹.维护公立医院机构公益性的制度选择[J].中国医院管理，2007，27(4)：1-3.

[2] 程之红，蒋平.管办分开下医院“四部考核”绩效运行模式的实践和体会[J].中国医院管理，2010，30(2)：59-60.

[3] 张培林，颜维华.应用平衡计分卡建立医院管理指标体系的研究[J].中国医院，2008，12(12)：12.

[4] 郑大喜.医院绩效评级的误区及其出路 [J].中国社会医学，2009，22(5)：110-112.

第2篇：医疗企业绩效考核方案范文

【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

第3篇：医疗企业绩效考核方案范文

关键词：新财会制度；医院；成本核算；绩效管理

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0158-02

随着中国医疗体制改革的不断深入，医院的市场竞争愈加激烈，竞争压力不断增大。医院要在众多的竞争中脱颖而出，就要按照市场经济规律和吸取成功医院的管理经验调整自己，提升自己，增加竞争能力，提高医院的管理水平，加强成本控制，提高工作效率，为患者提供优质的医疗卫生服务。新财会制度也明确提出公立医院应有效实行成本核算与控制，实施绩效考核。新财会制度加大了医院财务管理的规范性和科学性，同时也加大了医院财务制度的管理难度，尤其是医院的成本核算方式的提出，有利于提高医院的社会效益和经济效益[1]。新医院财会制度对原有的财会制度进行了根本性的改革，进一步完善了医院的成本核算和绩效管理体系。

一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性

（一）实施成本核算与绩效考核管理的必要性

随着中国医疗卫生体制的改革，医疗行业竞争激烈，以及医疗机构内部运作规模的扩大，对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求，而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下，缺乏规范的资本核算，成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况，而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算，要进行统计或计算，则必须进行复杂的专项统计和研究；其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的，不同的科室之间有不同的要求，对收入、人员安排的分配无法达到公平，许多时候还会造成资源的浪费；再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准，传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性，在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素，忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得，优质奖励，劳动与收入平等，在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算，合理配置和有效利用国有资产，完善内部控制机制，健全财务管理制度，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效率，促进医院健康发展。

（二）实施成本核算与绩效考核管理的意义

成本核算是社会主义市场经济的客观要求，也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择，其意义：（1）维护患者的利益，医院通过实施成本核算，降低医疗成本，降低患者的医疗费用，解决老百姓“看病难，看病贵”问题。（2）增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益，促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展，增强医院的核心竞争能力。（3）实施绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率获得有效提高，各科室在购买新的医疗设备前，都会经过反复预算，对其医疗服务收费项目进行的成本核算，考核项目的盈亏，优化医院收支结构。同时，随着工作效率的提高，科室不再盲目地增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，带动医院的整体进步。

二、实施成本核算和绩效考核的管理

（一）医院成本核算和绩效考核的关系

医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，通过成本核算，真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。

绩效管理是医院近年来引入企业管理模式，是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展，并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效，提高工作效率，提升服务质量。

医院成本核算是绩效考核的基础，绩效考核是成本核算综合评价，做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效，而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制，提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。

（二）实施成本核算和绩效考核的方法

1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础，主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位，其中临床、医技为直接成本中心，医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算，收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位，质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。

2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理，首先要建立科学的绩效管理体系，成立绩效考核小组，确定医院的目标，设定各科室目标与员工目标，制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同，应根据医院各部门的工作性质的实际情况，完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系，绩效考核管理的有效实施，能充分调动全院职工的积极性，增强服务意识和控制成本意识，提高医院经济效益，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院健康发展[4]。

三、建立健全绩效考核管理制度

（一）医院绩效考核的原则

绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核，坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，以质量为核心，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重业绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜，充分调动全院职工的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标准，促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度，跟踪并评估科室绩效情况，总结成功经验，发掘失败原因，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目，通过绩效考核管理小组讨论，确定考核方式。在绩效管理中，管理者与职工之间双向交流沟通，注重绩效反馈信息，动态地实施绩效考核管理方法，不断提高绩效考核管理效率。

（二）绩效考核管理方法

绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度，绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果；从组织角度，绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制，是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；同时，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求，依据岗位职责，考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。

绩效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核，即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核，是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者，从多方面对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

（三）绩效核算分配方法

以科室或班组为基本核算单位，以该科室收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数，结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分，最后，确定科室实际发放奖金数量。

执行科室二级考核与分配方法。（1）各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。（2）科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数，根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。（3）各临床科室按医生、护士的绩效分开核算，合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次，解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜，体现优绩优酬的原则。（4）各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制，调到员工的积极性和有效成本控制。

综上所述，在新财会制度下实行成本计算和绩效考核，规范医院的财务工作，完善内部控制和监管，为医院的经营管理提供有效决策依据。同时，在进行医院全成本核算和绩效考核管理中，要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要，构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系，才能充分发挥职工的工作积极性，执行有效成本控制，提高医疗服务质量，促进医院的健康发展，增强医院在医疗市场中的竞争力。

参考文献：

[1] 王淑琴.探讨新医院会计制度下的财务预算[J].会计师，2013，（2）：57-58.

[2] 陈沐.对新会计制度下医院成本核算与绩效的探讨[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：184-185.

[3] 俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J].中国医院，2010，（8）：35-36.

第4篇：医疗企业绩效考核方案范文

关键词：医院；绩效考核；难点；解决方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0129-02

随着医院体制改革的不断深入，市场竞争的加剧，医院要提高自身的竞争力，就必须激发工作人员的积极性，提高工作效率与服务质量。因此，实施绩效考核是医院人力资源管理中重要的组成部分。但医院具有一定的特殊性和复杂性。在实施绩效考核时举步维艰。下面，主要围绕医院绩效考核出现的重难点进行分析，并提出对策。

一、医院绩效考核的难点分析

1.对绩效考核的作用与意义认识不足

很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足，在领导层面，认为绩效考核只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效考核制度，使绩效考核不能达到激励员工的目的。在员工层面，大多数员工都存在误区，认为绩效考核都是针对他们的，即便绩效考核标准科学合理，他们也认为是在找毛病、故意扣钱，因此，会导致员工对绩效考核产生抵触情绪，不利于绩效管理的推进。

2.绩效考核指标分层难

设置医院业绩考核指标数不能过多，应根据具体不同的岗位、专业设置，考核指标要客观、准确、具体，指标尽可能量化，增加考核工作的科学性和准确性。而很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益，过于重视财务指标，而忽视患者满意度、员工满意度、医疗质量、服务质量、员工培训率等长期发展的非财务指标。各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，易出现责任大的部门考核结果差，使员工工作积极性受挫。

3.对管理人员的绩效考核难以把握

大部分医院比较重视对医疗人员及护理人员的考核，很少对管理人员进行考核。一是由于管理人员不直接从事卫生服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核；二是由于职能的不同，不同层次、不同类别的管理科室难以进行科学合理评价，即使进行考核，主要也是采取个人自评、民主评议等主观印象予以量分，人为性、随意性较大，考核结果难以体现客观、公平、公正，考核流于形式。特别是中、高层管理人员作为考核的执行者，自身的考核机制不健全，难免使其他被考核者产生不满情绪。

4.评价者主观意识影响评价结果的公正性

被考核者之间的个人差异，与评价者自身的某种相似性，导致评价结果发生偏差，如：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象等。在评价时往往由于评价者个人情感因素，倾向于某些被评价者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，评价者往往被主观意识所左右，影响客观公正，造成误差。

5.绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核，却忽视进行沟通反馈，做好绩效反馈考核者要与被考核者进行坦诚沟通。有些医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事，不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值，无疑会对管理者产生抱怨情绪，进而引发二者之间的深层次矛盾。如果缺乏有效的沟通，到发奖金时才知道被扣，这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾，引发员工的抵触和不满，进而对考核失去信心。

二、应对医院绩效考核难点的对策

1.提高对绩效考核的认识

绩效考核对医院的发展具有重要意义，有利于对各个科室及全体员工进行科学、合理、公正的评价；对人力资源管理、薪酬分配、激励员工、实现医院战略目标起着重要作用。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚，而是通过绩效考核总结和评价存在的问题，研究制定下一步工作方案和对策，促进员工不断完善自我，增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、人为资源配置、教育培训、荣誉等多方面相结合的激励机制，奖惩分明。尤其要注意的是，绩效考核结果不必过于强调负激励，要善于引导，通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态，从而不断提高员工自身的满意度和成就感，最终实现医院的整体目标。

2.做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中，医院最高层提出战略目标后，由各科室层次往下传递，具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式，整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核没有经过专门评估培训，且由无相关利害关系的管理人员实施，就难以保证评估结果的客观、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时，鼓励员工参与目标实施活动，协调各业务科室的工作关系，充当被考核员工的协助者、协调者和考核者，使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。

3.医院管理人员绩效考核方式的探索

对医院管理人员的绩效考核可以借鉴国外企业的管理方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360度评定法、平衡计分卡法等。360度绩效评估法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，综合得出一个较为客观的评价。评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果。根据不同部门职责，三个指标再分解成若干个细化指标，例如：工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度，科研积极性，学习培训的参与性等方面；工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科主任等领导的各种管理能力；行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率、科研成果以及其他行政服务效能等方面的定性与定量指标。

4.对考核者进行培训，纠正考核者心理偏差

通过培训，使考核者了解绩效考核的内容和技术，分析考核中存在的问题及制定合理的解决方案。通过系统的方法和原理来评定和测量员工岗位职责的行为和效果，让他们理解绩效考核是医院实行绩效管理的一个重要环节，是一种完善管理、提高效益的管理体制与机制。根据考核者在绩效考核中的心理偏差进行心理培训，消除考核者的客观偏见，引导考核者多角度看待问题。

5.做到有效沟通

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的过程中，包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通，以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公，管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备，注意沟通技巧，维护员工的自尊，以免挫伤员工的工作热情。根据员工的特点，采取形式多样的互动方式，努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识，达到考核的预期效果。

三、结束语

建立并不断完善公立医院绩效考核与绩效工资体制是新医改方案对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要的指导意义。目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。

参考文献：

[1] 邢晓黎.医院绩效工资制度初探[J].当代经济研究，2010，（5）.

第5篇：医疗企业绩效考核方案范文

关键词：人事制度改革 绩效考核 绩效工资

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0378-01

专业技术人员绩效考核是指通过一定的方法和客观标准，对专业技术人员思想品德、履行岗位职责或任期目标的工作业绩、工作能力、工作态度进行考查，做出评价，它是医院人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束和指导专业技术人员认真履行岗位职责，调动专业技术人员的积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基础上，实施了专业技术人员绩效考核。经过先易后难，稳步推进的探索和实践，不断完善考核内容，拓展考核范围，改进考核方法，加大考核力度，使绩效考核结果在医院管理中发挥了积极有效的作用，提高了医院人力资源的管理水平。

1 当下医院绩效考核及考核结果管理工作中存在的问题

1.1 现状。医院实行绩效考核目前经历了两个阶段：最早是从20世纪90年代开始的，主要是以针对员工年终进行的以德、能、勤、绩为考核内容的年度考核，这一方法现在仍被应用，作为晋升工资的主要依据。这几年，随着医院市场化的进程加速，对医院科学化管理的要求越来越高，以及新的管理概念的引进，医院管理者迫切需要先进的管理手段，也自觉地进行了积极的尝试。例如，针对管理人员的管理，针对高级技术人员的考核管理，针对业务科室的专项业务考核等，也逐渐将技术指标量化纳入考核内容；这些尝试在一定程度上规范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 问题。第一，考核组织目标引导性不强中高层管理职工、管理职工、技术职工、业务职工、操作职工日常考核均以考核行为规范为重点，没有将个人得分与医院总体目标实现挂钩，各部门对医院服务收入和服务质量等真正的关键指标关注不够甚至不予关注。第二，正负激励效应性不强医院的绩效考核没有考虑医院所处的发展阶段，没有发挥正激励的作用，经查阅职工考核档案，除重要科室职工绩效系数超过 1%以外，其他职工很少有超过 1% 的。第三，医院某些考核指标的确定不够合理。

2 提高医院人力资源绩效考核工作的具体措施

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，挖掘医务人员的潜力；反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和声誉带来消极影响。

2.1 确立绩效考核的原则。通过对工作分析（岗位分析）确定对职工的期望和要求，制定客观的绩效标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效考核的具体标准，将医院对其职工的期望和要求明确地规定下来，使考核的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。把绩效考核的结果及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效考核制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能和调动员工的工作积极性。绩效考核必须建立在公开性，开放式的基础上，开放式的绩效考核首先应体现评价上的公开公平性，借此才能取得全院上下的认同，使绩效考核得以推行。绩效考核方案所需的时间、人力、物力、财力，要被使用者及实施的环境和条件所允许，因此在制定绩效考核方案时，应根据绩效考核目标和要求，合理进行设计、并对绩效考核方案进行可行性分析，要讲究可行性和实用性，又要确保绩效考核的可靠和正确性。

2.2 建立业务档案，转化考核结果，充分发挥绩效考核作用。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的竞争意识，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。为此，我们专门制定了专业技术人员年度绩效考核表，详细记录一年内的考核成绩。并建立了专业技术人员业务档案，将专业技术人员每年的绩效考核情况归入业务档案。

2.3 明确绩效考核测算方法。第一，行管部门测算行政各级各类人员=临床医、护、技、药四类人员人均金额×70%×各级各类人员系数×综合目标考核得分比±专项考核。第二，医技部门考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第三，临床医生及护理人员考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第四，药剂部门考核测算=当期实发处方张数×单张处方薪酬额×综合目标考核得分比±专项考核。

2.4 形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。

3 结语

总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的的提升，调动职工的工作积极性。最终形成考核与工作改进的良性循环。

参考文献

[1] 周荣娟.浅议新医改下的医院人力资源绩效考核[J].人力资源管理，2010，03：36

[2] 赵永壮.谈论在新医改下的医护资源绩效考核工作[J].中国商界（下半月），2010，08：279

第6篇：医疗企业绩效考核方案范文

关键词:医院 效工资分配 制度 改进措施

一、绩效工资分配实证在我国医院实施的背景

在2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案中首次提出了“绩效工资”这一概念。此次方案的相关内容为，岗位绩效工资制度在事业单位中开始实施，它主要由岗位工资、绩效工资、薪级工资和津贴补贴组成。我们把岗位工资和薪级工资统称为基本工资,基本工资必须遵循国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”是以数量为主的，也就是工作业绩，“效”是以质量为主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等内容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指单位在经过人们的劳动以后，为此可能投入的成本和要获取的利益之间的关系，包括社会和经济方面的；工作效果是指工作后其成果的好坏与优劣。从整体来看，绩效工资的绩效不能单单注重业绩的质量而不注重质量的，是要把业绩数量和质量同时提升上去的。绩效是收入分配中分配差距的工资，即拉开“活”的部分。

随后的两年中，国务院经过两次常务会最终将“四个原则”作为事业单位绩效工资的基本原则，并决定事业单位以在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和在其他事业单位实施绩效工资的“分三步走”的原则方案。

在医疗卫生体制改革的不断完善与深入下，许多新的医改方案也相继出台。在国务院的要求下,我国医院即将面临一系列新的挑战，如建立新型的绩效工资考核分配制度和加强绩效管理等。如何利用工资的杠杆，来吸引、留住和激励那些有才能和优秀的人才，使他们能够把所有潜力和能力充分和持续地发挥出来，充分的调动起他们工作的积极性，使他们在做好本职工作的同时为广大患者提供最优质的医疗服务，使广大患者充分的感受到医改给他们带来的优惠政策，这也是我国医院实施绩效工资的最终目的。由于医院的绩效工资医疗和服务收入是有紧密联系的，这就使得医院必须建立完善和合理的工资分配和管理制度，就是将工资按照职位、工作岗位、技术水平、出勤及工龄等进行分类考核，以此为依据进行工资及福利的分配。严格按照指定的工资分配制度对医院人员进行管理和考评，建立起完善的工资分配制度，可以进一步提高员工的潜力发挥，确保医院科学管理和可持续发展的目标的实现。因此，医院在绩效工资制度实施的过程中，应该如何进行改革，如何让绩效工资制度充分发挥出其激励作用，是当前医院管理者面临和解决的问题，也是一个医院竞争力强弱的重要体现的。

二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度

在奖金核算过程中，大多数医院按照科室收支结余的比例来为工作人员发奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要和唯一依据,在其他的因素方面考虑的相当少；还有一些医院采用收入的多少来定奖金的额度，按照人人都有份的原则来分配奖金，或者是只要上班多少都有奖金的制度分配奖金，这样分配奖金在一定程度上来讲虽然可以调动工作人员的积极性，但对于医院的长期稳定发展是有害的，会引起一系列的问题，如在引导员工的价值取向方面，对以病人为中心的宗旨方面等。

在绩效工资分配中，各医院应以工作人员的能力的导向和绩效导向体现薪酬的多少为原则,以效率和公平共同发展为原则，此外把能力、知识和贡献成为绩效工资分配中的付酬因素，从而用当前环境、组织相适应的战略目标完全代替了过去的平均主义的简单支付薪酬，从而达到吸取、激励和维系有才能的人才的目的；在坚持以人为本的理念下，全力推进管理、专业技术、工勤技能三支队伍共同协调发展。在优秀人才和优质资源向并存的情况下，让医院所有的医护工作人员，共同来享受事业发展的丰硕成果，使广大医护工作人员在各尽其能、各得其所的情况下又能和谐相处的大好局面。

三、绩效工资分配中我国医院仍存在的问题

(一)有些医院领导对绩效管理不够重视

一些医院的领导根本没有意识到绩效管理对医院发展壮大具有相当重要的意义，实施绩效管理和考核能够充分的对全体医护工作人员做出公正、科学、合理的评价；在人力资源的决策和薪酬分配方面是有利的；能够充分调动起全体工作人员的工作热情；对医院战略目标的实现也是有利的，这就引起医院的管理者和全体医护工作人员的充分重视。然而医院管理者对绩效管理没有充分的重视是当前存在的现实情况，他们盲目的认为奖金只是以绩效工资这种形式表现了出来，没有周密的布署各个医院科室部门的绩效管理，在绩效工资考核中没有及时的制定出行之有效的项目，也就不能做到事前计划，事中跟踪，事后分析、考核和改进。因此，在绩效工资管理工作方面很多医院只是存在与形式，在激励工作人员持续改进工作而最终实现医院战略目标的方面没有起到应有效用。

(二)某些绩效工资指标量化存在着困难

与企业不同，医院的产品质量早技术标准和实物样品方面都有严格的要求，在准确率方面易于把握。在医疗质量、贡献大小、病人满意度、服务质量和部门效益等方面没有统一的标准，很难做到指标的量化。然而，医院往往是在指标制定较详细，但落实难，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。

(三)在绩效工资指标的考核中不够细划

绩效管理面广、岗位构成复杂、指标量化困难等是目前医院具有的特点。况且很多医院在绩效工资的考核方面不能细划项目，他们在效工资分配上基本上还是吃大锅饭，在绩效工资分配方案上虽然提倡多劳多得，但实际上各科室在效益获得方面不同得到的奖金也不一样。但是同一科室的医护工作人员，多数还是平均的分配奖金，对于有突出成绩和坚守在关键岗位的医护工作人员在奖金的分配上有所重视，但是奖励不到位，没有起到充分的激励作用。

四、不断改进医院绩效工资制度

(一)从根本上提高医院管理层对绩效工资管理的重视

我国各级政府都十分重视绩效工资的管理，国家总理总理在讲话中多次提出强调绩效工资制度的重要性。这种制度有着十分重要的政治意义。温总理在实际工作中也亲身践行绩效管理制度。在工资和福利的分配中要从工作量、能力和贡献大小等多方面进行综合考虑和评定，从而提高员工的工作积极行，主动给发挥自己的主观能动个性，实现更好的为社会服务的目标。企业逐步健全专业技术职称评定，完善绩效考核制度，为绩效工资的推行奠定基础。将绩效工资应用于医院工资的分配中对实现医药卫生的体制改革，具有十分重要的推动作用。

由上述内容可知，绩效工资制度的应用不及有利于提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展有着重要的作用。医院领导层要提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实的落实到工作中来，同时根据医院的实际情况制定各部门及各岗位的绩效考核方案。将考核制度与工作人员的晋升、加薪、奖惩、人力资源配置、教育培训等相结合，成分发挥绩效考核的激励和促进作用。

(二)绩效工资考核指标的细划

发挥员工的潜能是实现医院战略目标的基础和保障，绩效工资分配制度的实施，可以更科学，更合理的提高员工的积极性，通过考核指标的制定，让员工即感到共工作的压力和竞争，又及时获得一定的成绩，激励员工的工作热情。工作中的贡献多少、岗位的技术含量、工作风险程度、工作强弱以及管理责任等都应作为绩效工资分配的衡量标准。同时将各科室、各岗位绩效管理目标纳入到绩效工资的分配制度中来。

对制定的绩效标准进行由上到下的逐层分解，逐层落实，同时发挥各部门之间的相互监督，并根据标注进行定期考核，将绩效管理和医院、科室及岗位的绩效管理进行有机的结合，提高各科室工作人员的服务意识和质量，进而提高整个医院的医疗技术水平，从而树立医院的形象，提高患者的满意度。最终实现医院持续发展的战略目标。

(三)量化绩效工资考核指标

随着时间的推移，"绩效"一词的含义不断丰富。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，没有统一的标准，确实很难量化，近年来有些医院通过人均贡献率来进行量化是有益的尝试。他们首先把基本医疗服务量化，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小。考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。

综上所述，医院绩效工资制度的运用，关系到医院工作人员的实际收入和切身利益，具有很强的政策性，可以显著提高员工的工作水平和工作效率。医院领导要对该政策有足够的重视，对工作的实施进行周密的安排，对各方面的关系进行妥善的处理，将绩效工资分配制度落实到实际工作中。

参考文献：

[1]闫大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨. 经济师, 2009（11）

[2]王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题. 徐州教育学院学报, 2008（6）

第7篇：医疗企业绩效考核方案范文

（郑州人民医院，河南郑州450000）

［摘要］随着我国对公立医院医疗体制改革战略的重视程度不断增加和改革力度不断深化，加强和完善医院内部的绩效考核机制，优化公立医院自身的管理体系，已经成为建设现代化、可持续发展的公立医院的重要目标。在分析我国公立医院绩效考核现状的基础上，指出加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施。

［

关键词 ］医疗改革；医院；绩效考核

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所谓医院的绩效考核，其实就是指医院运用科学、合理的评价方法，对员工的工作进行相应的评价，同时，对医院这一时期内所产生的社会效益、工作效率、医疗质量和发展能力进行定量与定性的对比分析，然后做出客观、公正的评定。当前医改的最终目的应是人民群众得到优质高效的医疗卫生服务。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，既是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。

1医院实行绩效考核的必要性

目前，有相当一部分医院还没有明确绩效考核的目的，致使绩效考核背离了原有的意义，走向了错误的边缘。有些医院以利益为核心，以此来进行员工的工资分配，按照“多劳多得”的政策，不少员工在此政策之下，安排病人过度检查，小病大治，徒增病人的开支。诸如此类的现象，在众多医院中屡见不鲜。这样的现状不容乐观，医院的存在是由于其具有很强的社会公益性，这也是医院与其他商业企业的最大区别，医院的作用是“悬壶济世、治病救人”，而这样过度检查，不仅仅是背离了医院存在的意义和初衷，更是违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如说，外科在治疗疾病的过程中，会使用到各种各样的医疗器械，利用这些设备和医疗手段来配合治疗，这就在无形之中加大了医疗费用，所以外科的医疗费用远比儿科、内科、妇科等科室多，外科所产生的经济效益也往往会高出很多，如果我们仅仅用利润来衡量一个科室或者一位医护人员的绩效，是不公平的，就如同外科和儿科妇科的比较，它们之间就不具备可比性，也许从利润上来说，外科占了极大的优势，但是从医护人员所付出的劳动来说，儿科医生可能并不比外科医生少，有时候，儿科医生甚至会更辛苦，因为儿童对医疗会有一种强大的抗拒力，医护人员要想取得儿童的配合和信任，还需付出更多的努力。因此，这种以利润为导向的分配是非常不可取的，不但起不到正确的引导作用，还容易滋生拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。作为医院，我们必须要认识到其公益性，要始终保持医院公益性这一特点，要改变传统的那种将医护人员的收入与服务收费挂钩、分成的绩效考核方式，实现以工作量和工作质量为导向的分配方式，要让医护人员将所有精力投入到改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，在具体的绩效考核制度建设中，要充分考虑到工作量和工作质量的比重。

2我国公立医院绩效考核现状

2.1公立医院领导对绩效考核机制没有充分和正确的认识

就目前情况看来，我国公立医院的领导对绩效考核机制的认识普遍缺乏科学性。他们简单地把绩效考核机制看做是对医院员工工作效率和绩效的评估，而忽视了对科室绩效的考评和分析；更有部分领导认为绩效考核就是奖金分配方案。这样一来，医院根本不可能建立起统一的绩效考核制度，使绩效考核机制流于形式，而医院绩效考核也失去了它原本建立的目的，也无法达到激励医院员工工作积极性和主动性的目的，更不用谈实现公立医院可持续发展的战略目标。

2.2岗位职责缺乏精准分析

岗位职责的精准分析是绩效考核的关键前提。只有做好对岗位职责的精准分析，才有利于量化各个指标，以此制定针对性较强的考核标准，保证管理工作的客观性及科学性。大多数医院没有对岗位职责进行精准分析，导致考核标准不合理、缺乏客观性，或考核指标过细、过多，在一定程度上影响绩效考核的管理意义，降低各部门工作人员的参与性及工作积极性，不利于医院发展。部分医院虽然对岗位职责进行分析，逐渐意识到分析工作对绩效考核的重要性，但分析精准程度较低，方法较落后，无法保证管理工作的客观性与科学性。

2.3绩效考核缺乏具体科室特色

医院内部包括众多不同的科室部门，由于其科室之间服务的悬殊差异性导致其无论是工作强度还是收费均存在着不同的标准。然而现如今所推行的绩效考核体系采取了简单笼统的考核指标，这样一来便容易造成有些科室医护人员付出了辛劳的汗水却未能拿到较为满意的绩效考核成绩。举例来说，临床内科和外科之间，由于外科的手术项目在对患者进行疾病治疗过程中涉及一些高科技的医疗器械以及手术费用等，导致治疗费用相差悬殊，从而导致了绩效考核结果的悬殊。面对这样的绩效考核标准，有些科室凭借其治疗的优势拿到极高的绩效成绩，从而备受医院的重视，有些科室则成为了牺牲者，使得其医务人员工作的积极性大大降低。

2.4绩效考核缺乏整体管理

绩效管理应包括绩效改进及实施、绩效计划、绩效反馈及绩效考核四部分，四部分之间相互作用，相互影响，共同保证绩效考核工作的整体管理性。只有保证四部分的有效运行及实施，才能形成整体性、持续性的管理工作，才能促使绩效管理在增强工作人员积极性和实现发展战略目标等方面的积极意义。现阶段，很多医院仅建立了以科室人员考核和奖金分配为主的考核体系，而缺乏整体管理，忽视了其他环节在考核管理中起到的关键作用。

3加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施

3.1正确认识绩效管理，科学设置绩效考核指标

绩效管理不仅可以科学、公正地评价医院各部门的人员，有利于人力资源调遣和薪酬的分配；而且可以有效激励员工的热情和工作积极性，促进医院战略目标的实现。所以，公立医院绩效考核方案的制订要松弛得当，既兼顾医院员工的工作效率，又能充分发挥激励作用。具体的制定步骤如下，先要以各科室、各岗位的实际情况为基本出发点，坚持公正、客观和实事求是的基本原则，同时兼顾科学性和合理性，对各个绩效领域进行量化。其次，将医院各科室、各岗位的绩效工作进行层层分解和落实，真正做到相互监督和定期考核。然后，还应该将绩效管理体系与医院的绩效管理目标有机地结合起来，提升医务人员的服务意识，提高医疗技术的水平和患者就医的满意度。

3.2对岗位职责进行精准分析

医院领导必须提高对绩效考核的重视程度，明确绩效考核的正确意义，更新传统观念。向工作人员加强对绩效考核的相关宣传，促使每位工作人员都能意识到绩效考核的重要性及必要性，提高参与性。考核前，必须对医院内部岗位职责进行精准分析，为不同岗位职责的工作人员制定合适的考核模式，以此提高工作整体效率。对于基层岗位，宜采用关键业绩模式，操作简便、目标明确；对于中层管理岗位，宜采用平衡计分卡形式，综合性较强，具有多维度平衡特点。对岗位职责的精准分析，有利于适当运用不同考核模式，并充分发挥优势，对工作绩效进行客观反映，并对各项工作进行促进鼓励和重点引导。

3.3绩效分配兼顾公平的同时，又要对重点科室和岗位有侧重

医院不同科室和岗位的收入和成本之间存在很大的差别：有些科室或岗位的成本高但收入低，而有些科室或岗位的成本低但收入很高。但是，医院对每一个科室或岗位的设置都有它存在的必要性，我们不能仅仅因为收入和成本之间的较大差距，就取消任何一个科室或岗位。因此，在进行医院内部的绩效考核时，不仅要考虑到工作实际，还应该注重对医院整体情况的综合考虑，并广泛听取和采纳医务人员的意见，真正做到绩效分配时既对重点科室和岗位有侧重，又能兼顾公平的原则，制定合理、科学的岗位位置及工资标准。只有这样才能在充分调动医务人员工作积极性的同时，有效促进公立医院内部的稳定发展。

3.4制定相关政策

医院领导必须制定有关绩效考核的相关政策，由管理层与工作人员共同制定考核指标，保证考核指标的可执行性。避免制定者向自身专业或科室部门倾斜现象发生。绩效考核政策中应主张考核结果的及时应用和反馈，将考核结果运用到绩效改进、人力资源规划、人事调整等。通过考核结果对绩效计划进行改进，找出问题，商讨解决措施，以此提高绩效。通过考核结果进行人员培训、晋级、人员补充和晋薪等，促使人力资源实现最佳配置，保证人力资源的最大化利用及开发。将考核结果作为人事调整的重要依据，如降职、处分、升职、奖励及调换岗位等。利用考核结果规划科室、部门、科研项目等的投资工作。

参考文献：

［1］唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨［J］.中国医院管理，2010，30（1）.

［2］孙林，霍艳斌.我国医疗体制改革存在的问题及对策［J］.白城师范学院学报，2006，20（2）.

第8篇：医疗企业绩效考核方案范文

【关键词】平衡计分卡；人力资源管理；兵团第八师团场医院；运用

作为医院管理的重要组成部分，绩效管理是促进医院长足发展的重要手段，同时对医院管理者的控制机整体协调能力的提升，具有重要的意义。可进一步提高医院的核心竞争力。而作为一种前瞻性的战略管理工具，平衡记分卡已经被各界所熟悉，兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡作用的有益尝试和深入探索，并收到了良好的效果，本文结合具体情况进行了分析，进而指出了平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用，对实现医院整体战略目标，意义非常重大。本文重点探讨了平衡计分卡在该院在绩效管理实施过程中的方法和实践操作。

1兵团第八师团场医院绩效考核现状

一是团场医院不管是什么层次，什么专业的人员，依然在使用国家统一的考核标准，有着相对笼统的“德、能、勤、绩”等考核内容。无法对不同岗位、不同人员的业绩贡献做出真实的体现，同时绩效系统无法全面的把握绩效考核的内容。规划和系统的量化指标匮乏，尤其是轻考核管理，重考核，缺乏有效沟通，仅仅是兑现工资薪金，不能在工作改进和工资薪金中有效的运用考核结果，不能实现绩效考核管理的目标。这样由于自身制度上的缺陷，使绩效考核流于形式，仅仅成为医院员工之间和科室之间填表的游戏而已。二是因为反馈和沟通匮乏，员工不理解组织意图，进而抵触和对立绩效考核，对团场医院的执行力带来一定的影响。

2 兵团第八师团场医院绩效考核方法

根据《兵团公共卫生基层医院卫生事业单位绩效工资实施意见》和《八师石河子市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》的精神，结合本单位实际情况，制定绩效工资分配办法：

（1）绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，基础性绩效60%（人均1200元）随月工资发放，奖励性绩效40%（人均800元），通过对工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工满意度等情况的考核予以发放。

（2）根据文件、精神结合单位实际情况制定分配方案如下：

在基础性绩效工资里预留出8%作为业务考核，专业技术竞赛等奖励；奖励性绩效工资里的75%（人均600元）半年发放一次，25%将根据文件精神按职务、岗位、工作性质制定系数给予发放，余下部分作为福利奖励等发放。

3 兵团第八师团场医院绩效考核管理建议

结合兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡的有益尝试，以及考评的重要性，现提出以下几点建议：

3.1对考核组织机构切实加强

通过对各级职责的明确，对考核组织机构切实加强。作为一个复杂的系统工程，绩效管理在实行的过程中，首先应对其可行性进行充分的论证，为了与本院考核评估体系相适应，需要对高素质的专业管理人员进行配备，与目前该院的现状相结合，建议设立三级考评组织组成的考评机构，由具体科室、院办和院绩效考评委员会组成，实施具体的考核、反馈和监督。

3.2 完善考评体系

通过对考核总体目标的明确和考评体系的完善，实施具体的考核制度，考核评估体系要为医院的总体发展规划服务。目前公立医院普遍实行院长负责制，既任期责任书由院长和上级行政部门签订，制定的目标要与医院的实际情况相符合，包括医院具体的发展规划和总体经济目标，易于考核，并具有一定的可操作性。而医院短期内的战略目标，就应该是这个总体的目标责任书。医院就是以此目标为基础，来制定整体的绩效考核。

3.3 分类细化考核标准

医院完成考评评估的有效保障，是建立一套与本院相适应的、具有一定特色的、相对完善的评估体系。应对适合的量化指标进行选择，需要根据行政管理人员及临床医技等不同系列，进行考核标准的细化，在考核要素中一并纳入责任要素、技术要素和管理要素。

考核临床科技科室人员，需要在考核要素中纳入门诊量、基本的医疗，住院治疗等，考核行政管理人员，需要与医院行政管理人员对职业化的要求相结合，实施多项考核内容，包括业绩分等、分级以及评估，考评医院管理人员的职业道德。考核职业能力，以及在考评内容中纳入政策、外语、学历等因素。通过在医院内实施满意度考评，在年末公布考评成绩。

3.4 对考核管理的流程及反馈进行落实

医院可按照以下程序来循环绩效管理：

（1）在院长的领导下，对各个部门的考核期绩效目标以及医院的整体绩效考核目标进行指定。

（2）各科室主任分解绩效目标，和委派工作任务。为了实现考核期的绩效目标，使绩效技能不断提高，院办应组织指导培训，并实施辅导工作。

（3）由院办组织绩效考核，并由各科室主任评价、考核和总结本部门的绩效，考评结果由绩效考评委员会进行审定，绩效考核结果由院办进行公布。

（4）由各个科室主任对本部门员工进行组织，开展面谈，为取得更好的绩效考核成绩，提出改进绩效的方法和思路，

（5）各科室以本期绩效考核为基础，对下期的绩效工作目标进行制定。

4 结论

兵团第八师团场医院具有鲜明的行业特征，无论是考核流程、考核指标、机构的职责以及组织机构都具有一定的特殊性，需要对其绩效考核管理进行有针对性的制定。团场医院通过实施平衡计分卡，建立一套完善而科学的考评机制，进而提升医院整体的经济社会效益、管理水平和业务水平，将职工工作的积极性充分的调动起来，促进团场医院不断改进绩效考核工作。

参考文献

[1]马欣.浅谈绩效管理在医院发展中的作用[J].China’s Foreign Trade.2010（24）.

[2]常卫华.医院绩效工资改革探讨[J].现代商贸工业，2010（22）.

[3]古丽米热？吾甫尔.实施绩效考核的意义[J].石油教育，2010（3）.

[4]刘艳芬.综合档案在医院发展中的作用[J].沿海企业与科技，2006（8） .

[5]杨斌.浅析医院内部控制[J].现代经济信息，2010（21） .

第9篇：医疗企业绩效考核方案范文

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。

目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。

1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。

按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。

医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。

2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。

随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。

在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。

3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。

公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。

4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］

关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。

2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。

伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。

参 考 文 献

［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核［J］.现代医院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径［J］.现代医院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.