绩效考核及奖惩制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核及奖惩制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考核及奖惩制度范文

一、绩效考核的目标

绩效考核可以说是人力资源管理的重中之重，开展科学合理的绩效管理工作，不仅可以使企业员工的工作水平有效提升，也为企业先进的经营管理理念注入一丝新鲜的血液。绩效管理并非“守旧派”，它需要依据每个企业的发展状况，以侧重不同的管理目标。

目标一：有效增强企业人力资源管理能力。绩效考核能有效促进人力资源管理的进步，是人力资源管理部门重要的事务安排。绩效考核能为企业高层带来丰富的决策信息，也为每位员工的薪资发放及年终考评提供参考依据。绩效考核刚开始是通过绩效计划逐步细分企业的战略目标并制定出尽可能详尽的考核方案，以便在监督管理当中，确保人才的优化和调整。

目标二：充分激发企业员工的职业潜能。绩效考核能充分发掘每位员工的价值，可以让他们在考核时发现自身的不足与优势，有利于后期的员工培训更加具有针对性，使每位员工都能够高质高效地完成任务。

二、绩效考核中存在的问题

为了使中国的人力资源得到充分的配置与利用，绩效考核依靠提高每位员工工作能力，保证工作效率的理念，受到企业家们的重视，然而在具体的实施过程中，仍存在不少的问题，原因有以下几个方面。

问题一：企业对于绩效考核缺乏系统管理。绩效考核是一个企业拥有良好人才管理制度的决定性因素，它通过详尽具体的考核方案不仅能对员工们起到督促作用，也能让公司的内部选拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么绩效考核就会成为一场空谈。管理者应该将其看作是一项人才规划措施，在明确的工作分析情况下，对考核标准进行科学而严格的设计，确保绩效管理工作与战略性目标进行有效整合。然而在具体的操作过程中，许多关键性的指标并不清晰，所以无法就工作的实际来制定考评方案，对于每位员工的评估自然也无疾而终。

问题二：企业考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力资源配置，直接导致了某些岗位中的绩效考核流于形式，例如就简单地出勤率而言，很多企业其实就是把这一简单的量化指标作为考评员工工作质量的标准，但实际情况则是，员工们在上班期间插科打诨，放任自流，丝毫没有严谨的工作态度。还有的企业在年初也是雄心壮志地制定了一系列的工作计划及奖惩制度，但却由于种种原因并未付诸于实践，最终导致绩效考核化作了一场遥远的空想。除此之外，许多考核并未与员工们的薪酬直接挂钩，所以也在一定程度上丧失了约束力。

三、人力资源绩效考核的实施方案

方案一：加强与员工们的日常交流。出于经济方面的考虑，很多企业高层担心绩效管理会增加额外的成本支出，但是只要在平时的柔性管理中，加强与员工的交流沟通，那么就可以及时了解员工们的情感需求，或是当下的工作状态，这样在制定绩效考核制度时，就能切实站在员工们的立场去考虑实施方案，以实现企业的人性化管理。

方案二：注重考核效应。绩效考核具有一定的导向性，企业管理者可以依据各项考核指标来实施各项奖惩制度，使员工们加强了工作意识，也使他们在上班期间更加严于律己。企业发展离不开绩效考核，它是提高企业社会竞争力以及赢利能力的核心。在开展绩效管理系统时，应初步设立人力资源的战略目标，紧紧联系员工的日常工作以及企业的特有文化，努力通过绩效管理工作以引导企业健康长足发展。

第2篇：绩效考核及奖惩制度范文

包钢西创冶金渣公司内蒙古包头014000

摘要 关键业务生存和关键的发展是要有良好的福利，员工发展是有突出表现，加强企业内部管理，规范绩效考核制度，在体现“多劳多得，按劳分配”下的原则，充分调动了员工工作的积极性和主动性，使员工和收入各项管理工作有效的结合起来，全面推动公司各项工作更好的开展，企业才能在激烈的竞争中健康发展。

关键词 企业；员工；绩效考核

如何才能激发员工的热情，使员工以饱满的工作态度投入到工作岗位中，做到“人尽其才，才尽其用”？本人认为只有加大企业绩效考核力度，建立健全工资分配考核奖惩制度，才能保证员工队伍相对稳定，企业经济效益不断提升。

1 工资分配原则

根据工作和生产的目标和绩效考核相结合并存的分布。充分体现了“效率优先，兼顾公平”的原则，使职工与安全文明生产、经营管理水平、工作能力、技能的效率、态度、出勤等有效地结合起来的收入。

2 员工薪酬制度

包钢西创冶金渣公司现执行薪酬体系：年薪制、结构工资制、试用人员工资制。

淤年薪制：适用于公司经营层、专业技术高管，薪资包括保障工资、劳动积累工资、津贴，并执行领导年薪制。于结构工资制：实行以职务工资为主的结构工资制度。适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤岗位操作人员等。薪资包括保障工资、劳动积累工资、岗位出勤工资、津贴和效益工资。各单位每月根据员工工作完成情况、业务水平、出勤情况、工作态度、5S 管理等对职工进行加、扣奖。盂试用人员工资制：适用于新入厂、新转岗人员。新员工见习期本科为一年、硕士研究生为两个月、外部调入人员试用期为半年。薪资包括保障工资、劳动积累工资、岗位出勤工资和津贴，没有效益工资，待实习期满，考核合格后执行效益工资。

3 企业绩效考核存在的问题

绩效考核是提高业务效率的重要措施。当前的业务绩效考核存在一些问题，这会导致性能不佳的情况评价的产生，此问题产生原因很多，注重绩效考核必须建立科学的绩效制度，这是解决诸多问题的重要途径之一，这样才能推动企业的发展。

3.1 绩效考核计划制定落实不到位目前，大多数企业的绩效考评和发展战略脱节，参与各级管理的人员和工作人员是不够的，缺乏岗位绩效考核和考核指标明确的评估。公司在近几年的行业战略发展目标，经营目标和经营计划等信息不到位，员工工作没有目标可比性。

3.2 绩效考核比例小，激发不了员工的积极性冶金渣公司现行的绩效考核中，不管是在管理指标考核，还是生产经营指标考核，考核范围太小，力度不够，出现员工吃“大锅饭”现象。公司下达的指标考核，落实到个人考核责任太小，员工对绩效考核的作用理解不深。

3.3 绩效考核过程缺乏公众我们大多数企业由于管理体系的长期封闭的影响，缺乏普通员工面对面的客观绩效考核过程和结果的讨论，因此不知道员工考核的过程和研究的领导结果，工作出现被动现象。

4 加强绩效考核制度袁激励员工工作积极性

4.1 加强学习培训，提高绩效考核的员工意识首先，公司领导要重视绩效考核，一些企业参与人员的绩效考核是不够了解的性能测试，公司领导要更加重视绩效考核。人力资源单独部门不足以推动公司绩效考核的实施。因此，高级管理人员的认同和支持显得尤为重要。其次，要提高自己的工作能力，使用培训资源，绩效考核培训课程，包括专业知识，技能，工作经验。工作能力是绩效考核的重要组成部分，在掌握人力资源的前提下科学合理的配置。工作能力和员工的工作业绩有着密切的关系，特别是员工具有较高的工作业绩，在一般情况下，他们的工作能力也较高；与员工的工作能力对应他们的工作绩效一般都非常突出。

4.2 建立和完善绩效考核奖惩制度，提高员工的工资收入冶金渣目前，绩效奖金份额工资太低，导致部分考官并不关心考试成绩。现有的情况进行考核，一方面是公司加大了绩效奖金在工资中的比重，在另一方面企业可以建立完善的绩效考核奖励制度。随着绩效考核的推广实行，公司可以由点到面，逐步将绩效考核延伸到其他部门和全厂员工。同时，绩效考核应该是逐步实现和推广，与收费挂钩，并最终使激励绩效考核强大。同时注重激励，绩效评估分数低的应该得到相应的惩罚，使奖罚分明。

4.3 提高绩效考核管理，分配与激励这两方面要灵活全面围绕提高公司整体经济效益，始终坚持和完善效益分配的激励机制，以公司经济效益为中心，突出考核效益指标，责任落实到人，目标分解到位，确保公司生产经营总目标的实现。没有员工良好的工作业绩，企业的健康发展就无从谈起。员工的工作业绩是企业创造利润、得以生存发展的动力源。我们要根据公司年度生产经营指标计划，实行“收入同公司成本、利润挂钩分配”的收入分配为主要方式，将员工浮动工资拿出来进行再次分配，充分体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的工作方针，使职工收入更能体现绩效考核结果。

衡量工作绩效指标和标准是多层次的，多方位的，包括一般的任务、工作效率、效益三个方面。两名员工有类似内容的工作，他们的工作表现是不一样的，原因是这两个人有不一样的态度。一些工作人员，勤奋工作，有的员工则不，从而出现工作态度的差异。态度的内在心理动机直接影响到工作的主动性和责任感，从而影响工作绩效的大小。

第3篇：绩效考核及奖惩制度范文

按照党和政府要求，正式实施医改，全面落实医改工作任务，管理体制回归了公益性，实行了全员责任制，建立了体现绩效的考核机制和收入分配机制，全面实行了基本药物制度和药品零差率销售，卫生服务一体化管理进一步加强。

医改以来，我们的工作主要突出在以下几个方面下功夫：

一、强化管理，确保卫生院规范良好运行

基层医改后，财政给予医护人员支出保障，医院的工作重心已从“保吃饭”向“保规范”转移，我们不再为“吃得上饭”范愁，摆在我们面前的突出问题是如何履行好骨科医疗和基本医疗服务“两个基本”的职能。为此，着力于规范管理，以确保骨科的良好运行。加强医疗服务质量，安全、便民、惠民，控制药品费用，单病种控制，开展优质护理。

一是抓建章立制。我们结合实际，制定了《医院骨科医护管理制度》、《骨科考勤及奖惩制度》、《骨科医护绩效工资考核实施办法》、《骨科医护绩效考核细则》等一系列制度，利用制度来规范管理，使得各项工作有章可循，从而建立起骨科医护良好运行的长效机制。

二是抓责任落实。从骨科主任到成员到科室再到每一位职工，我们层层明确了各自的年度工作目标和责任，并于年初，由骨科医护层层签订目标责任状，形成了主任抓科室、抓每位职工的一级抓一级，一级对一级负责，层层抓落实的工作格局。通过明确责任，做到我的岗位我负责，我的工作请放心，推动骨科工作的落实。

三是抓工作规范。我们坚持骨科定期例会、制定医疗方案、医疗质量检查制度，分析存在问题，部署本周工作，并及时传达上级会议精神。每月组织一次全科室会议，加强业务学习，介绍骨科医护方面的新知识、新动向，提高医务人员的业务水平和服务能力，通报骨科医护绩效考核、监督检查结果、医疗质量检查结果等方面工作情况，从而促进了工作规范。

二、强化考核，确保卫生院各项工作的“绩”和“效”

考核是促进工作落实的保证措施。我们通过严格的绩效考核，将绩效考核结果与职工的工资挂钩，进一步调动了职工的积极性，推进了卫生院各项工作的有效落实。

一是明确考核内容。我们将骨科医疗服务质量指标核定到到每位职工，做到考核指标量化、细化，可操作性强，使得人人有任务，人人有压力。

二是确定考核办法。骨科医护的绩效考核，定期通报，每周监察监督组进行督查自考情况，每月有考核结果，通报结果后无异议将作为兑现职工奖励性绩效工资的依据。奖励性绩效工资的发放体现优劳优酬、多劳多得，对不同的岗位依据技术含量、责任风险、劳动强度等确定不同的分配系数，再按照考核得分和分配系数核定其绩效工资。

三是严格兑现奖惩。充分发挥经济杠杆的作用，制定了多项奖惩办法，如，值班、加班、误餐给予补助，出满勤给职务补助等以经济奖惩促进骨科医护的行为规范。采取“三查、三看、二核对”的办法，即：查规章制度、查医生处方、查购药票据、看登记表册、看药品台账、看手术难度、看收费票据、核对库存实物、核对就诊病人和零差率销售情况，对违规行为坚决纠正。

三、存在的问题

一、人才问题：人员少、工作量大，我们骨科在岗人员数达x人，其中临床x人，特别是护士甚至需要连续加班几个昼夜，在手术时，因人手不足，必须加班加点。

三、分配问题：主刀者待遇得不到体现,麻醉、骨、外科临床等，医改后待遇下降，也体现出一种为人民服务精神。坚决不收受任何红包。

第4篇：绩效考核及奖惩制度范文

关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理

作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。

一、水上交通运输行业绩效考核工作现状

完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：

（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单

虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。

（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳

在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。

（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全

以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。

（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小

绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。

二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策

针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：

（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式

增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。

（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度

在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。

（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制

为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。

（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比

对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。

三、结束语

综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。

参考文献：

[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80

第5篇：绩效考核及奖惩制度范文

（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解

当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：

（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义

企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。

（二）建立完善企业科学的绩效管理制度

供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。

（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制

绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。

（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境

供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。

三、结束语

第6篇：绩效考核及奖惩制度范文

大秦铁路股份有限公司太原机务段劳动人事科山西太原030045

摘要 本文以笔者多年从事人事工作所积攒的工作经验为基础，结合本单位日常绩效管理情况，对干部管理工作中存在的绩效考核完成率不高、工作积极性低、下现场质量差等突出问题进行了调查研究，并对本单位效绩考核制度落实情况及取得成果进行了总结，分析归纳了绩效考核工作中的经验和不足，为本单位日后干部管理工作无论是理论方面还是实践方面均提供了充足的依据。

关键词 绩效考核；积极性；下现场质量

0 引言

人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。

1 绩效考核管理调查情况

本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013 年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。

本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。

本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。

本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。

2 绩效考核问题调研分析

一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：淤管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。于考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。盂考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。榆考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。

3 新型绩效考核管理试行情况

本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。

3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。

将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000 分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。

3.2 建全奖惩机制。

日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。

3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。

将本单位干部划分为八组、23 类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F 组，F1 类人员范围包括科室正职；F2 类人员范围包括科室副职；F3 类人员范围包括科室一般干部。

3.4 建立干部效绩平台。

干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。

4 取得成效

新型绩效考核管理办法从2013 年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014 年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。

2014 年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013 年下半年的对比如图所示。

4.1 干部下现场任务完成率上升。

4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。

4.3 实施新型绩效考核办法之

后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。

5 结论

本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。

第7篇：绩效考核及奖惩制度范文

目前，我国国有企业通过一系列的改革，已经逐步在企业结构、所有权管理模式及经营方式等方面实现了转型。国有企业实现股份制改造，转变成国有控股企业，经营权与所有权分离，这样就能避免管理的混乱，也能提高企业的效率，进一步提升企业的竞争力。[1]

然而，在国有企业经历转型的时候，与企业员工息息相关的绩效考核也必须发生改变。原有的绩效考核体系已经无法满足新型国企的需求，绩效考核体系的改进也是势在必行。目前，大多数国企已经致力于绩效考核体系的改进，然后，在考核体系实施的过程中不免会出现这样那样的问题，分析现有的国企绩效考核体系，找出其中存在的问题，并对此进行改进已经是国企面临的重要问题。无法很好的做到绩效体制改革，就会降低员工工作积极性，也会使企业的管理出现混乱，产生权责不清、多干少干一个样、资源分配不合理等各种问题。因此，转型背景下，国有企业绩效考核的改进显得尤为重要。

1 转型背景下国有企业绩效考核存在的问题

1.1 国企员工抵触绩效考核 众所周知，转型前的国企采取的是平均分配的思想，也就是所谓的做多做少一个样，不求有功但求无过。国企员工已经适应了这种分配方式，因此，在企业推出新的绩效考核制度后往往会受到员工的强烈抵抗。受吃公家饭，衣食无忧，工作压力小的原始思想影响，国企员工往往对绩效考核工作没有科学和正确的认识，甚至有不少偷懒惯了的人会认为推出新的绩效考核制度是在砸他们的饭碗，就是国企开展裁员工作的一种形式，因此，它们的抵触情绪不言而喻。再者，国企中一部分领导为了和下属保持关系，出于保护下属的心理，也不愿意去执行新的绩效考核制度。[2]因此，就导致了考核制度根本就无法正常有序的开展，国有企业绩效考核体系的改革永远只是停留在表面。

1.2 绩效考核制度不合理 首先，据有关调查显示，目前我国大部分的国有企业绩效考核制度还相对比较落后，基本上还停留在九十年代初的水平。[3]国有企业的绩效考核制度还是以经营责任制为基础进行的，在这种制度下，员工的工作成效与其薪酬、地位没有直接的联系。也就是说，国企还停留在论资排辈的阶段，只有你混够了年头，薪酬、职位也都会跟着上涨。因此，目前国企的员工工作积极性、工作效率都不高，这也就直接导致了国企的竞争力不能得到很好的发挥。

再者，许多的国企绩效考核的内容不够全面，存在着以偏概全的现象。任职期限与任期责任制为其考核的主要依据，采取的还是只要在任期内不犯错就能得到提升的制度。这也就导致了一些有能力的青年没法得到很好的成长，国企的生力军发挥的作用有限。另外，在部门考核上采取的是统一的考核制度，忽略了各部门之间存在的差异，并没有分部门来设置考核体系，这也就导致了国企绩效考核没法保证其公正性与针对性。定性的考核指标过多，使得在考核过程中主观意愿占了很大比重，使得下属的考核成绩好坏直接由上级领导决定，这也导致了绩效考核有失公平公正。

最后，在绩效考核周期上，我国国有企业绩效考核制度也存在着不合理性。不同的考核指标应该有不同的考核周期。例如，任务绩效类型的指标就适合采用较短的考核周期，任务的效果产出时间较短，考核应该及时有效地进行。而另外一些需要长时间观察才能做出评审的指标则需采用较长的考核周期，在这段考核周期内观察被考核人员的情况，并最终做出综合评定。没法很好的、有针对性的制定考核周期，就没法帮助员工及时改进工作，也就错失了最佳的改进机会。考核的目的也就没法得到的体现，导致出现为了考核而考核的局面。

2 国企绩效考核改进策略

针对上述国有企业绩效考核中存在的问题，我们应该充分学习优秀的绩效管理理念，根据企业自身的情况，设置合理的绩效考核制度。

2.1 营造良好的改革氛围 前面提到，国企很多员工对于使用新的绩效考核制度存在着很多不理解，因此，在开展新的绩效考核制度之前应该对员工进行系统的培训，使之充分认识到新的绩效考核制度带来的好处。绩效考核体系的改革能够提升全体员工的素质，能够让企业获得更多的竞争力。绩效考核不是为裁员而做准备，而是为了调动员工的工作积极性，从而提升企业的整体效益。只有让国企员工正确看待绩效体制改革，才能为绩效体制改革工作的开展创造一个良好的氛围。

2.2 建立公平合理的绩效考核制度 针对绩效考核制度落后的问题，需要编写详细的岗位说明书，设立新的薪酬体系，打破原有的传统观念。[4]详细的岗位说明能够使得岗位职责更加的明确，新的薪酬体系的构建能够改进原有薪酬体系中的不足，使得薪酬直接与员工的工作表现挂钩，提高员工的工作积极性。

在设计薪酬体系的前提下，还需进一步完善考核的内容。减少定性的考核指标，增加定量的考核指标，减少主观判断，提升绩效考核的公平性。目前，比较流行的是采用层次管理将考核体系分为整体、部门、员工三个层次，三者之间紧密结合，息息相关。员工绩效是基础、部门绩效为第二层、整体绩效为最终绩效。通过将三者有机地结合，可以从不同的层面对员工、部门以及企业整体的绩效进行考核，增加的考核的全面性与合理性。

第8篇：绩效考核及奖惩制度范文

[关键词]行政事业单位；绩效考核；优化对策

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244

1行政事业单位绩效考核的重要性

11有利于提高行政事业单位的服务水平和质量

行政事业单位都有着具体的职能，其职能的履行情况直接决定了行政事业单位的效率，而在计划经济体制下，效率低下、人员冗余的问题十分严重。通过绩效考核，作为对员工评价标准的一种完善，既可以提高整体的工作效率，也可以提高行政事业单位的执行能力，从而使其更好地为社会公众提供服务。

12有利于激发员工工作的热情

借助绩效考核可以将员工的工资、奖惩、晋升等与绩效考核挂钩，从而激发员工的热情，不断地发挥自己在工作中的重要作用。员工都是有情感需要的，期待得到上级领导的认可和鼓励，这也是员工实现自我发展的一种途径，因此，通过绩效考核，可以让那些绩效突出的员工更有工作的热情，绩效不达标的员工也会产生危机感，从而更加努力。

13有利于加强对行政事业单位的监管

现阶段，对于行政事业的监管并没有有效的手段，缺少刚性的约束，而绩效考核可以作为监管手段的一种补充，提高对于行政事业单位工作效果的有效监管，使行政事业单位得到公正、客观的考核结果及评价，从而使得行政事业更贴合为人民服务的目标，不断地强化职能，优化单位内部的资源配置情况。

2现有绩效考核体系存在的问题

21绩效考核不科学

行政事业单位现有的绩效考核体系不科学，主要体现在以下三个方面：第一，考核周期不科学。行政事业单位现有的考核主要以年度考核为主，只在年终的时候进行一次大型考核，而忽视了中期的小型考核，导致年度考核任务繁重，考核的准确性不高，而且年度考核与员工平时的工作不挂钩，很难全面地体现员工一年的表现。第二，考核方法不科学。很多单位是按照一套固定的考核体系对所有员工进行考核，没有区分，不能体现不同工作岗位的特点，而且笼统的考核方法也不能体现绩效考核的人性化特点，对于不同工作岗位上的员工来说是不公平的。第三，考核反馈渠道不通畅。目前的绩效考核更注重考核而忽视了对员工的反馈，员工对于考核的结果如何，考核的过程是否公平公正，考核结果会被用到哪些地方等相关事项都不清楚。这样的考核即使汇报给了上级的领导，也起不到任何作用，因为考核的主体是员工，而不是上级领导，员工根本没有参与到考核之中。

22绩效考核与预算管理完全分离

行政事业单位在进行绩效考核的时候，没有将前期制定的预算、预算的执行情况、实际值与预算之间存在的差距等纳入到绩效考核体系中去，导致预算管理与绩效考核完全分离。很多行政事业单位没有意识到预算管理的重要性，没有将预算管理与绩效考核结合起来的想法，只是将两者作为两个独立进行的任务，从而没有将预算管理与绩效考核的作用发挥到最大。预算的制定不只是为了提高行政事业单位内部的效率，也是为了更好地利用财政资金，而行政事业单位在后期的考核中没有考虑到前期制定的预算，就会导致预算的制定只是一种形式，不能发挥实际的作用。

23缺少合理的奖励机制

行政事业单位现有的绩效考核体系更多的是注重考核，通过考核来评价员工的表现和各项业务的执行情况，而没有将绩效考核的结果纳入到员工的奖惩机制中去。在一定程度上，奖励机制的不合理也反映出了上级领导对于绩效考核不够重视，只是为了考核而进行考核，忽视了绩效考核的根本目的，绩效考核本质上是为了激发员工的工作热情，通过绩效考核这种形式，对于绩效表现好的员工进行鼓励和奖励。根据马斯洛的需要层次理论，上级领导的认可是对员工工作的一种肯定，员工从工作中获得肯定，满足自我发展的需要，从而更有信心、更积极地投入到自己的本职工作中去，才能为单位做出更大的贡献。

3优化绩效考核体系的对策

31建立科学的绩效考核体系

第一，确定合适的考核周期。不能只是单纯的进行年度绩效考核，在每个年度中间，也应该进行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在进行年度考核的时候，要将平时进行的中期的考核都考虑进来，进行综合的考量。进行中期考核的目的，是为了将考核的工作做在平时，减轻年度考核的负担，注重平时考核工作的记录和反馈，对于每次考核都应该建立对应的绩效考核表，便于后期进行评价。第二，优化考核的方法。员工的工作岗位不同，衡量其绩效的方法也应该不一样，在进行绩效时，应该根据岗位特点，有区别地设置绩效考核的方法，从“德、勤、能、绩”四个方面进行综合的考核，体现绩效考核的合理性。此外，还可以采用360度测评的方式进行考核，收集员工个人、上级领导以及同事等对其做出的评价。第三，反馈考核的结果。每次考核结束，都要根据考核的具体情况，对参与考核的主体即被考核者给出参与考核的答复，书面或者口头形式都可以，告知被考核者考核的一个具体的情r，本次考核的依据，并与被考核者进行沟通，分析其存在的优点与不足之处，帮助被考核者发现自身存在的问题，便于其做出调整以取得进步。只有员工这个被考核者参与到考核之中，成为真正意义上的考核主体，了解考核的整个流程，才能达到预期的考核效果。

32将预算管理纳入绩效考核指标中去

行政事业单位应该提高预算管理的意识，定期分析预算的执行情况，按照月度、季度、半年度等进行预算执行情况的分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，在进行季度或者年度考核的时候，将预算执行情况作为绩效考核的依据之一。并且通过预算对比，找出预算偏差，并分析产生的原因，最好明确到具体的责任人，如果是不可抗力产生的偏差可以对预算方案进行适当的调整，如果产生的偏差是由于员工个人在执行过程中的失误导致的，就应该进行适当的惩罚或者告诫，从而保证预算方案的顺利执行。

33建立合理的奖惩制度，发挥绩效考核的激励作用

有考核就要有相应的奖惩，不能只是喊空口号，从而将绩效考核落实到实处，员工才能引起足够的重视，把绩效考核的结果作为对员工进行奖惩的依据。一方面可以发挥绩效考核的实际作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事业单位对于员工执行工作情况的重视程度。无论是什么类型的工作，都会对应相应的考核机制和奖惩机制，有考核就有奖惩，从而最大程度地激发员工工作的热情，全身心地投入到工作中去。对于员工的奖惩，应该以奖励为主，惩罚批评为辅，尽量多给员工积极的信息暗示，提升员工的自信心，奖励可以从物质和精神两个方面入手，可以采取多种多样的奖励形式，比如给员工提供加薪、升职机会、外派学习等，让员工在得到肯定的同时获得全方面的发展。此外，要注意奖惩机制的公平性，严格地按照绩效的结果执行，不能有所偏差，否则会让员工丧失对单位的信任，降低工作的热情。

4结论

现阶段，我国行政事业单位绩效考核仍然存在很多问题，有不足之处，但是绩效考核对行政事业单位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足够的重视，并不断地优化绩效考核的体系，通过绩效考核提升员工工作的效率，激发员工工作的热情。总而言之，完善、恰当的绩效考核体系是行政事业单位长远发展，不断为公众提供优质高效服务的保证。

参考文献：

[1]王辉探究行政事业单位绩效考核改革[J].经济师，2016（10）：263，266

[2]左秋云行政事业单位绩效考核的现状与对策分析[J].时代金融，2016（21）：293-294

第9篇：绩效考核及奖惩制度范文

绩效考核是一种按照规章制度，从能力、态度、业绩等各方面全面考核的考核方法。通过绩效考核，能够为员工的薪酬分配、职称评价、晋升提供参考依据。通过新型的绩效考核给予与员工一定的奖励，调动员工的积极性，促进企业的发展。员工通过绩效考核可以了解上级对自己前期工作情况的评价，并从中找出自己的优点和缺点，确定自己下一步的努力方向，不断发展完善自己。绩效考核体系的反馈环节，可以让领导者和员工进行有效沟通，针对不同程度的考核成绩，对员工进行奖励或是惩罚，并对不同员工的具体情况做出培训计划调整，更有效地促进企业的发展。

二、长输管道企业的现状

（一）企业对绩效考核重视程度需要进一步提高

企业的领导层需进一步认识到绩效考核对企业发展的重要性，进一加强对绩效考核缺的支持，使得考核管理部门在制定、执行绩效考核体系的时候，尽心尽职。目前在考核办法落实执行中，仍存在“雷声大雨点小”，只挑“软柿子”捏等现象，甚至考核过程有的流于形式，并没有进行实质性的考核。绩效考核的宣传度不够让考核人员对于绩效考核有抵触心理，不愿意去积极主动配合参与绩效考核，不能体现出绩效考核的价值。

（二）绩效考核方法需进一步调整优化

绩效考核的执行是按照考核方法来进行，考核方式的合理性对考核有效性的提高有很大的影响。有效的绩效考核方法是有一定的成本的，为了节约成本，在考核过程中选择简单统一的考核方式，不但达不到考核的效果，还会浪费人力物力，造成不公平现象。还有个别企业完全照搬优秀企业的考核方法，却忽略了这种方法是否适合本企业。符合本企业的考核方法才是最好的考核方法。对于不同行业、不同情况的企业，考核方法是不同的，照搬只会让本企业的考核越来越乱。

（三） 绩效考核指标需进一步明确

科?W、合理的考核指标对于企业的绩效考核起着导向作用，为企业员工提供一个奋斗目标，没有考核指标，导致考核失效，业绩跟不上，阻碍业务的发展。目前个别考核指标针对性不强，未根据部门的职责性质制定的指标，不能真实反应考核情况；指标过多，企业人员不能抓住重点，造成压力，降低考核效率及准确性。

（四）绩效考核制度需进一步完善

绩效考核遵循着公平、公正、公开的原则。若是没有严格的考核制度，考核人员或许会为了个人感情、碍于情面等徇私，做出不公正的考核，会打击被考核人员工作的积极性，使他们失去动力，不利于企业的发展。现阶段主要是反馈环节的缺失，一是考核进行前绩效考核目的、方法、内容的宣传不到位，被考核人员有抵触情绪，不愿配合；二是考核后没有进行反馈沟通，被考核人员不能了解自己的优缺点，进行更好的改进，完善自我。

三、 提高企业绩效考核有效性的措施

（一）提高企业对绩效考核的重视程度

进一步加大绩效考核要支持力度。通过成立绩效考核小组，即能对考核过程进行督促，将考核执行到底，又能给予考核小组权利去执行考核任务，引导考核方向的正确进行。对于绩效考核要进行重点宣传，让企业工作人员了解到考核的内容、目的，消除抵触情绪。将考核的奖励制度与薪酬挂钩，激励、调动员工的积极性，活跃工作氛围，促进企业目标的实现。

（二） 改进绩效考核方法

国情不同，国策不同。对于考核方法的改进，要结合企业的自身发展情况和特点，制定出合适的、行之有效的绩效考核方法，不能为了节约成本而忽略绩效考核存在的意义。有效的绩效考核方法能促进企业目标的实现。针对于天然气长输管道企业，应该采取360交叉考核法，通过上级评价、同事评价、下级评价及个人评价来评定。其中考核内容包括任务考核占50%，即任务完成情况，如生产运行；态度考核占20%，即敬业精神、责任心、是否服从命令等；能力考核占30%，即业务能力（创新、学习、管理、团队等）。对于不同部门也要有不同的方法，避免不公平现象的发生。

（三）明确绩效考核指标

明确的绩效考核指标犹如同茫茫大海中的灯塔，为迷茫的帆船找到前行的方向。它的明确，提供了一个奋斗目标。如：对于天然气计量业务，如何能保证计量精度和准确性，提供优质技术服务。针对不同部门的职业，制定合适的考核指标，有效、真实地反映出员工的能力；同时也不能制定太多的考核指标，以免压力过大，造成更严重的问题。

（四） 完善绩效考核制度，进行有效反馈

遵循考核考核公平、公正、公开的原则，考核方法、评价标准、考核结果都是公开的。所有人员可以共同监督考核的公平公正，若对考核结果有异议，可以进行申诉，提出意见。建立奖惩制度，对于绩效考核成绩好的人进行薪酬奖励，使被考核人员之间的产生薪酬差距，激发他们的积极性，提高绩效考核的有效性；对于考核成绩较差、考核过程中徇私舞弊的人进行严惩。在反馈环节中，考核前要进行宣传，让员工了解考核有关内容，得到支持，提高考核的有效性；考核后及时进行反馈沟通，让被考核者了解自己的优点和缺点，努力改进，为以后的工作奠定基础；让领导层对考核人员的工作能力有了解，制定下一步的发展计划，共同促进企业的发展。