全面预算管理制度精选(九篇)
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第1篇：全面预算管理制度范文
近年来，我国市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。
一个企业要持续成功，其根本点就是要将企业战略、管理机制相结合，监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，建立现代企业全面预算管理制度，推动企业良效运行。
全面预算管理是现代企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控、引导和约束企业经济行为的有效管理工具，对推动企业转变发展方式、深化精细化管理、实现做强做优具有重要的现实意义，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
1、树立全面预算的基本观念
(1)整体观念
预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
(2)全面观念
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
(3)计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
(4)责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。
(5)弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。
2、明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
企业应设立领导小组，主要职责：确定公司年度预算关键指标;协调解决预算编制过程中出现的问题;审查年度预算草案。
领导小组下设预算编制办公室。预算编制办公室主要职责：拟定处年度预算编制要点;组织处业务预算的编制与对口审核;协调各业务部门之间的预算管理关系;拟定年度预算方案并提交领导小组审议;负责预算的修改和上报工作;跟踪监控和分析预算的执行。
3、编制年度全面预算
(1)编制的原则
编制年度全面预算，首先要准确把握形势，从行业发展趋势、市场环境状况和自身经营能力出发，充分研究经济形势，与企业发展规划相衔接，做到有利于管理提升、有利于降本提效、有利于企业持续发展。其次要树立全局意识，既要立足自身实际，又要顾全大局，既要立足眼前实际，又要着眼长远。要充分体现企业总的发展趋势和管理特点，确保企业经营业务的持续成长和经营质量的稳步提升。第三要选定科学方法。要对照以前年度各项指标的预计完成情况，建立指标间互动、联动的测算模型，进一步修正并确定全面预算的编制流程，选择科学、合理的预算编制方法，以达到提高预算编制质量的目的。
(2)编制的内容：涉及到施工企业的共有九方面的内容：分别为指标总表、生产、销售、薪酬、投资、专项、采购、成本、财务预算。
(3)编制程序：
一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(1)下达目标。企业根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
(2)编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
(3)审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
(4)审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交公司审议批准。
4、预算的执行分析
预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是指在全面预算管理过程中.对全面预算执行情况.包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，是执行预算管理和进行预算过程控制的重要手段，通过预算分析可以及时了解预算的完成情况，寻找和分析预算偏差原因，揭示预算执行中存在的问题，以便及时对年度预算或实际经营管理予以修正和改进，进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，特别是形成利润的关键因素如保费收入、赔款、费用、现金流量等的管控，最终实现公司年度预算经营目标。
费用预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，与业务规模、盈利情况密切挂钩，要做好下面两方面：
一是要坚持刚性预算与全程动态监控、调整相结合
在预算执行过程中，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，落实经营策略，提高预算的控制力和约束力，具有一定的刚性，另一方面，在预算执行过程中，市场环境、宏观政策等客观原因可能与预算初期发生较大变化，这时候就需要根据实际情况的变化，修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难，提高适应性，实现预算的动态管理。
二是要搞好考核评价，建立奖罚制度，并严格执行。
为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使企业经营者和职工的切身利益同预算紧密结合，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
全面预算管理制度的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
第2篇：全面预算管理制度范文
【关键词】 新医院财务制度 医院 全面预算管理 问题 对策
一、医院财务预算概述
全面预算管理是指医院利用预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。新《医院财务制度》充分体现了公立医院的公益性特点，同时以强化医院的收支管理和成本核算为核心，在医疗药品收支核算、会计科目、医疗成本归集核算体系以及财务报告体系等方面凸显了一系列重大的创新。新制度的颁布与实施，明确了“医院要全面实行预算，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、调整、执行、考核、分析等管理”，强化了预算约束与管理，将医院的所有收支全部纳入预算管理，维护预算的严肃性及完整性，严禁随意调整或更改项目支出，从而有效地促进了医院规范化经营。
二、新医院财务制度下全面预算管理存在的问题
随着新财务会计制度的颁布与实施，全面预算管理得到了越来越多的重视，传统模式下医院财务预算中存在的问题逐步得到改善，但预算管理的现状还不尽如人意，无论是在预算管理体制、制度方面，还是在预算编制、执行及评价监督方面，都存在诸多问题。
1、预算意识亟待提高。由于公立医院是事业单位，长期以来受传统的计划经济的影响，对预算管理的重要性认识不足，未能充分认识到全面预算管理的重要意义。实际工作中，预算普遍成为申请经费的工具，而不是为了满足医院内部管理和内部控制的需要，重编制、轻管执行，医院没有主动性和积极性，预算管理制度形同虚设。预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，部分科室习惯地认为编制预算是财务部门的事，仍无法将财务预算与自己挂钩，另外财务部门也习惯了这种单打独斗的形式，不愿与其他部门协调，导致编制出的预算可行性不高，预算编制较为随意，对预算执行过程和执行结果漠不关心。
2、预算管理体制不健全。预算通常由财务科负责，没有设立专门的预算管理机构和建立预算管理体系，预算管理机制很不完善。把编制预算认为仅仅是财务部门的职责和工作，缺少业务科室的参与，预算编制的积极性、主动性和责任心都不够，导致预算编制误差时有发生，单位内部各科室仅是被动地接受指标，预算编制和执行严重脱节，预算编制质量得不到保证。
3、预算编制程序和方法不科学。财政部大力推广零基预算制度，但从目前医院执行情况来看，仍是以上年基数适当增长的模式调整执行，没有充分考虑影响收支的诸多因素，预算不科学，效率不高，由此造成预算管理与财务管理脱节，有限的资源、资金得不到合理配置和充分利用。
4、预算执行与监控不够。目前，一些医院的财务预算不能有效执行，执行力不够，缺乏严格的监督机制，财务预算对成本的控制作用不能很好地发挥。由于医院加强了对各部门执行进度考核管理，医院为达到考核指标片面强调执行进度，随意变更支出内容；为减少结余而突击花钱，导致资金使用效率不高，预算监控流于形式；预算管理的重点放在申请预算指标上，忽视了实际资金需求及指标下达后资金使用的合理性。同时部分医院预算审批制度不健全，审批不严格，对预算执行的监督力度不够，预算管理各环节落实不到位。
5、预算分析不及时。虽有预算编制，但对预算执行情况缺乏必要的分析，即使分析也缺乏科学的方法进行指导，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。
6、预算考核不合理。奖惩机制不完善，无法将预算执行考核与科室核算有机结合，起不到激励作用；预算考核结果没有与绩效挂钩或即使挂沟，奖惩也不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。
综上所述，全面预算管理对于单位整体水平的提升及卫生资源使用效益的提高有着积极作用。如果医院预算管理流于形式，不能充分发挥应有的作用，也就失去了部门预算的现实意义，容易导致医院资源的浪费和流失，降低经济运行质量，加大医院年度目标无法实现的风险。
三、新医务财务制度下全面预算管理的应对
1、树立全面预算管理意识。要树立领导重视、全民参与的意识。预算的编制应由财务科牵头，各科室负责人共同参与完成，这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务和计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。
2、成立专门的预算管理机构。医院可通过建立预算管理委员会来有效组织全面预算实施。该委员会可由医院院长、财务部长和医务科长等医院重要部门负责人来组成，以提高全员的预算管理意识，增强预算的权威性。该委员会负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。
3、完善预算的编制程序和方法，提高编制质量。预算编制质量直接决定了预算执行效率的高低。新制度要求，医院应对上年度执行情况进行全面分析，根据医院年度事业发展计划以及预算年度内国家有关政策对医院收支的影响，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。医院可以按具体化、可量性、可实现性、相关性、灵活性、时间性的要求提高编制质量，科学测算并细化各项收支，完善编制程序和方法。医院仍沿用零基预算方法来实现预算的编制。零基预算也即是在编制收支预算中，以零基数为起点，不考虑基期情况，对所有的收支项目均进行重新核定，在科学的测算计划年度内各项工作对医院收支影响程度基础之上，来确定各项工作需要医院安排支出数量或可能向医院提供的收入。预算收入不但要实事求是，更要留有余地。
4、充分发挥监督机制，切实的落实预算编制。预算执行过程中的有效监督是全面预算管理工作的关键环节。医院要加强对预算的执行力度，建立执行管理机制，对预算收支指标按照科室进行细化分解，不得随意变更；执行过程中应从科室实际要求出发，提高执行力度；建立预算执行监督制度，将医院内部与社会及行政部门的监督相结合。在医院财务预算执行过程中要加大预算执行的监控力度，由考核小组定期对预算的执行情况进行监督和考核，健全信息反馈系统，定期将执行情况与预算进行对比分析，查找原因，采取必要的措施，及时调整偏差。如遇到特殊情况，需要提出书面报告，按程序申报审批，从而使预算能真正起到细化医院管理的作用。
5、建立科学合理的预算执行分析和考核机制。医院要加强预算的分析和考核，预算管理才有实际意义。预算执行结果与客观实际可能有一定差异，相关部门应首先确定分析对象及差异标准，收集数据，计算差异并进行分析，做出分析报告。同时，建立健全预算执行分析考评制度，通过科学的量化指标，明确责任，提出改进措施，为提高部门预算执行提供有力保障。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜办法，对科室部门的预算执行情况、预算执行结果、成本控制目标实现情况、业务工作效率、资金使用情况、资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与科室负责人和员工的经济利益挂钩，作为实际奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。
总而言之，医院实行全面预算管理是一种科学的先进的管理手段，对于加强内部管理、防范财务风险、降低运行成本、提高资金使用效率具有非常重要的意义。新《医院财务制度》的实施有利于推动医院全面预算管理工作，严格财务管理，规范医院经营业务活动，完善医院运行机制，促进医院持续、健康地发展，并向群众提供高效、优质的医疗服务，解决群众看病难、看病贵问题，构建和谐健康的医患关系，使医院的竞争意识和管理意识大大提高，使医院在新医改的过程中综合实力得到进一步提高。
【参考文献】
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第3篇：全面预算管理制度范文
关键词：财务制度；预算管理；成本控制；现状；问题；措施
今年以来我国医药市场取得了发展新成果，在医改新形势下，要求医院推行有效的预算管理，这便对医院现有的预算管理体制提出了严峻的挑战。医院管理者要根据新医改的具体要求，从具体情况入手，做好财务管理和成本控制工作，其中财务管理作为医院经济工作的核心，其工作重点便是预算编制，所谓预算编制，是指相关工作人员为了实现医院的年度工作计划，对医院内部各项收入和支出的一个合理分配，只有做到准确有效的预算，医院的工作才能有条不紊地进行，才能实现医院经济效益社会效益最大化的管理目标。
一、现代医院财务制度现状及存在问题
在医院的经营管理中，其财务制度的好坏是非常重要的，财务管理是整个医院经济业务的主要部分，优化医院财务管理可以维护医院的可持续发展。故管理者要对医院现行的财务管理制度进行深入探析，以发现其中的问题，加强监管，提高财务管理水平。
（一）忽视预算管理工作的重要性
虽然财务管理是医院经济活动的重要组成部分，但现状却是财务管理人员缺乏一定的管理意识，而且工作素质较低。从业人员的工作待遇和工作时间是由医院的工作性质决定的，在医院众多的工作岗位中，财务管理人员的工作是相对较为轻松的，因此，财务工作人员整日生活在宽松的工作氛围中，慢慢养成了懒散的工作作风，相应的管理人员也没有了管理意识，财务管理工作中的监督和辅助功能不能充分发挥，财务管理人员一直停留在财务工作的表面上，没有从根本上了解医院的财务管理工作。此外，医院任用人员的选拔制度也存在一定的缺陷，甚至医院的一些工作岗位是按照“资历和关系”来决定的，这样便导致了人才流失的现象，不能人尽其用，不能做到让每个工作人员在最适合自己的工作岗位发挥自己最优秀的工作技能。
（二）预算管理的制度问题
医院在预算控制工作中，缺乏可行的科学管理制度，财务部门的管理制度一般都是沿用以前的或是参考其他部门的，缺乏一定的针对性，从根本上影响了医院财务工作的落实和进一步完善，而且在很大程度上限制了管理机构的工作能力。现有的财务管理机制的不完善直接造成了医院财务控制的障碍，因为在医院的财务预算管理和成本控制过程中，职责机构混乱或责任机制不明确都会在一定程度上增加医院的运营成本，另一方面，相当一部分的财务管理制度与医院的具体情况完全不符，导致在财务管理工作中，财务人员没有相关的制度可寻可依，很多重大的经济事项没有相关案例可参照，严重阻碍了医院财务管理工作的开展与推进。
（三）预算编制不完善
预算编制是预算管理工作的重点，而预算管理和成本控制是紧密相连的，在预算编制的设置过程中，由于预算管理制度的不完善，难免预算编制设置不准确，而考虑到作用机制和编制体制的具体要求，就会增加医院预算管理的工作难度，造成不必要的管理费用，从而增大了医院的开销。此外，医院在工作过程中缺乏整体资源规划意识和全局观念，造成基础数据不准确，信息不完整，没有进行资源分类，对各类资源没有进行有效的处理和安排，就会造成预算编制的困扰。
二、医院实行全面预算管理的重点和预算编制原则
任何一项工作都有相应的工作要点，医院的预算管理工作也一样，只有抓住预算管理工作的重点，才能有效进行预算编制工作，下面是笔者列出的关于预算管理的要点内容。
（一）预算编制的时间要充足并保证预算及时下达在进行编制预算时，必须保证充足的编制时间确保预算质量。预算编制过程中的工作重心和主要任务是提高收入和节约成本。预算的编制跟政策有很大的关系，它必须经过多道程序，如果编制预算的时间不能得到保证，那么编制预算的质量就很容易受到质疑。按照相关的法律法规的规定，预算编制完成并经过审查后就必须要及时下达完成编制的预算，要按照法律所限定的时间段内上报预算，然后经过相关部门审查后再及时下达。
（二）预算编制的内容完整
医院进行的预算编制，必须要综合反映医院的各项收支状况，不能只对其中一部分进行考虑。医院的预算编制要根据相应的法律法规进行，要结合具体的情况和医院的收支标准进行事业经费预算的编制。另外，医院还应该从提高自身的经营效益，加强内部的管理出发，编制适合医院自身财务的预算。医院内部的预算应该从业务收入为出发点，在经过深入的分析，结合医院近些年的财务发展需要，编制出合乎内部收支以及器械采购、员工奖金等方面的预算，在内容上形成一个比较完整的预算体系。
（三）适应预算管理需要的组织机构
预算编制的涉及到医院的各个层面，它的顺利运行以全医院的员工认识统一为基础，还要在工作上做到相互配合，责权明确。预算编制的内容广，涉及的部门繁杂，在人、财、物多个方面上需要协调清晰，在医院的医疗服务、药品经营项目上，各相关部门以及涉事人员应该责权明确，并在预算中表现出来。要真正的实行全面的预算管理，需要医院的管理决策层授权，明确各个组织的责权，分配每个作业的责权和细化每个人的责权。另外，预算的执行过程涉及到庞大的医院内部的业务信息和医疗市场的整体信息，如果在这方面没有相关部门的积极配合及授权，预算的管理必然会受到阻碍。因此，必须要建立合适的、清晰的预算编制和执行流程，保证覆盖面广，动员人数全、机构运行通畅。
（四）为部门考核提供参考医院的效绩评价
常常以历年的实际效绩为参考标准，而预算是对未来的一段时间进行的一系列的、科学的目标体系，由于这些目标具有一定的科学依据，因而常常具有实际可行性。已经经过医院确定的预算，可以作为对各个部门和员工工作的评价标准，也可以根据预算和实际的差异，分析产生差异的原因。因此，在预算的实施过程中，各个相关部门必须保持着公平公正的态度和原则，科学的编制预算，并且以成本为标准，以业绩为动力，将有限的资金发挥出最大的经济效益，增长医院的竞争优势。
（五）医院预算编制的原则
在进行预算编制工作时，要始终坚持三项原则，即公平、和谐与效率，医院预算编制要依据具体的实际情况，对各个部门都统一安排，实行一个标准，不搞特殊化，实现公平原则。所谓和谐，是指医院各部门在进行预算编制工作时能够相互协调、和谐共处，增进彼此之间的工作默契，尽可能地杜绝摩擦矛盾，而坚持公平原则就有助于和谐的维护，医院制度对各部门相对公平就会促进和谐。在实现公平和和谐这两个原则的基础上，才能提高预算编制的工作效率，以实现用最少的资源消耗来获得最大的工作成果的目标。
三、新财务制度下做好医院预算管理的措施
在多年医院财务经验的基础上，解决以前财务制度下存在的问题，坚持预算编制原则，抓住全面预算管理的工作要点，进而使医院的预算管理工作能够持续有效的进行。
（一）提高财务管理工作人员的积极性
针对财务管理人员缺乏管理意识和工作人员缺乏“忧患”意识的现象，在财务管理工作过程中，要对相关工作人员进行培训。任何一项工作的实行都需要思想上的重视，财务管理更是如此，在培训过程中，首先要做好员工的思想工作，让他们意识到财务管理对医院发展是多么重要，从而激发员工的工作热情，提高财务工作人员的积极性。此外，要专门指导他们掌握财务管理过程中的重点和要点，要知道预算管理不仅仅是医院财务部相关人员和管理者的事情，要求医院经营者要对财务管理内容进行分类分析，医院的所有员工都要了解一定的与财务管理相关的知识，这样，全体工作人员才能相互协调，共同完善现有财务管理体系。此外，医院要制定完善的人才选拔制度和奖惩机制，来提高员工的整体素质。
（二）完善医院预算管理体制
针对预算编制不完善的问题，提出对预算目标进行分解，这样有利于预算编制的顺利进行，在分解过程中，应该把年度工作目标分解到平时工作中，把医院战略发展的长期目标平均分到每个工作日，这样便减少了执行的目标，预算编制效果更为明显。此外，完善预算管理监督体制，医院要组织专门的审计和督查部门，对预算编制进程和预算管理工作人员进行监督，一方面可以确保预算工作能高速有效的完成，另一方面可以保证资金准时到账，避免腐败问题。最后，要严格执行预算方案，进行预算编制时以收支平衡、勤俭办事、量入为出为工作原则，并充分考虑预算年度的可变因素，在执行预算方案时，要综合医院各部门的资金信息，对预算支出进度实行严格控制，财务工作人员要对医院的各项日常运营支出充分了解，了解每一项支出的具体内容和具体费用，包括医疗成本支出和财政补助支出，以保证收支平衡，达到量入为出的要求。此外，医院要推行节约原则，奖励那些推行节约政策并取得良好成果的科室，这样也避免了高额医疗费用引起的患者的抱怨。
（三）建立科学合理的预算考核制度
众所周知，对员工实行一定的激励可以提高员工工作的热情和积极性，这就要求对员工的工作情况进行一个合理公平的评价，落实绩效考核模式，在预算编制工作进程中，将预算指标和员工实际执行结果进行对比，实行科学合理的绩效考核模式，这样才能成功激发员工的积极性和创造性。
四、结束语
随着我国医疗事业的发展，实行全面预算管理已经成为必然的选择，医院进行预算管理工作时要牢牢抓住工作要点，并根据社会环境的变化，及时对管理方法做出相应的调整，这样，预算编制才能发挥它应有的作用。
参考文献：
[1]高小波，李楠.医院预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015(10):66
[2]李文艳，孙鹏南.公立医院预算管理现状及改进建议[J].财会学习，2015(18)
[3]黄芳.加强医院预算管理与业绩评价体系探析[J].财会研究，2015(5):56-57
第4篇：全面预算管理制度范文
关键词：全面预算管理 医院 医院财务制度
中图分类号：F234.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-108-02
一、医院全面预算管理的内涵
全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动，全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型，成为企业战略管控的理想手段，是实现企业战略目标的催化剂。
根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容，包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性：（1）全面预算管理有利于医院实现总体目标，通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。（2）通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动，实现对阶段性目标的把握。（3）通过预算管理把各项指标分解到各归口部门，有利于确定相关责任科室的工作目标及发展方向。（4）辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。（5）通过预算考核激励员工的工作积极性，推动医院的可持续发展。
二、医院全面预算管理现状
随着国内市场经济体制的日益发展与完善，全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具，但对公立医院而言，全面预算管理的运用起步较晚，尚未进行深入的研究与实践，大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而，随着医疗体制改革的深化与完善，公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款，已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变；经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验，传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求，只有通过科学化、精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，平衡公立医院的社会效益与经济效益。
三、医院全面预算管理的措施
1.完善组织体系。医院应建立责任清晰、架构完善的全面预算组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算归口部门。预算管理组织架构及其责任，医院预算实行预算管理办公室主办，设备委员会与专项改造工程详审委员会审查，预算管理委员会审议，院长办公会审批的组织决策架构。预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定目标，预算管理办公室负责提供预算编制资料和相关数据，组织协调工作，编制年度全面预算，经审批后，下达预算指标；负责预算管理执行过程的把控和监督工作，负责对预算执行结果的分析、考核工作，制定预算管理考评奖惩机制；向预算管理委员会定期汇报预算管理工作。预算管理部门主要职能是根据“各归口部门归口管理”的原则，将具体预算指标落实到实际工作中，实现基础管理与预算管理的统一结合，为预算管理所需要的相关信息提供及时反馈，为预算编制及考核提供基础辅助数据。
2.明确、统一编制原则。医院全面预算管理编制应该进行明确、统一，以“量入为出，收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则，以“先急后缓，先重后轻，勤俭办院”为理念，既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长，又兼顾投资保证重点。如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算，以保证医院可持续性发展。下面笔者列举收入预算和支出预算进行简要说明：
收入预算是整个医院预算的核心，由预算管理委员会根据年度预算发展方向及医院总体规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整，如医改政策因素、人口导入、市场需求、医院结构调整、临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上传下达的医疗、药占比对各收入指标进行分解，并下达到各相关临床科室，进一步对收入与支出费用的配比进行合理规划和控制。
医院的支出预算，我们按职能科室的职责范围进行归口管理，如人员经费预算归人事部管理，专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理，交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部管理，科研、教学、职工培训归口科教处管理等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法，例如药品及卫生材料支出，可根据其收支比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出，如办公、电话、交通费等，根据以前年度消耗数、预算年度的目标业务量和人员基本情况进行预算，确定预算年度的⑹及指标。
3.预算编制方式。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主，据需要和可能择优安排，滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”
（1）预算编制采用“三全”模式。有一种错误的观点认为预算编制是单纯的财务行为，应由单位财务主管部门负责编制。其实医院预算管理的根源是各种日常业务、药品采购、物资材料及科研等项目的开展和全院的基本建设项目等，而以上内容并非是由单纯的财务部门决定和权衡的，财务主管部门在预算编制中主要是从财务分析的角度为各业务部门预算提供关于预算编制的方法，并对各种来源的预算项目进行归纳汇总和分析。因而也是全面预算管理“三全”模式的具体体现，即全员、全过程和全部资金活动。所以，医院各职能部门在编制预算中应当明确各自的角色和履行的职责。
（2）预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中，每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料，总结规律，通过严密的计算及合理预测，不得任意编造。取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，坚持以“谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配”原则。
4.实行严格的预算审批流程。预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对拟定的预算方案进行审批时，应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对拟定的预算方案进行综合评测，决定是否予以批准及实施。
5.监控跟踪预算执行过程。在预算任务下达后，便成为全院经济业务运行遵循的基本准则，在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈，保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设，经过完善的审批程序后，应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度，做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。
6.建立健全严格的预算调整机制。在预算管理实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的审批上报程序，预算的执行确定程序是刚性的，同样预算调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算执行情况调整会议，预算委员会根当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。
7.善于利用预算分析与信息反馈。在医院预算管理实施运行过程中，建立全院信息跟踪反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反映预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：（1）统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。（2）统一计算口径。预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一，考核办与财务部门统一对应，数据分析结果才有可比性。
总之，全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。
参考文献：
[1] 黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生，2012（22）
[2] 朱倩.刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点[J].会计之友，2011（29）
第5篇：全面预算管理制度范文
关键词：企业 全面预算管理 要点分析
一、前言
从目前企业的经营管理实际来看，实施全面预算管理已经成为企业提高经营管理效果的必要选择。考虑到企业经营管理面临的困难，只有提高资金利用率，提高资金管控效率，才能保证企业的经营获得预期效果。基于这一优点，全面预算管理在企业中得到了有力的推进，并日益成为企业经营管理的主要手段。同时，全面预算管理整合了企业的多个部门和各种资源，将企业中生产、销售、经营、质量等环节串联在一起，形成了有效的预算管理体系，保证了企业全面预算管理的效果满足实际要求。
二、企业实施全面预算管理的重要性
预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。所以，在企业中实施全面预算管理对于提高企业经营管理水平具有重要的现实意义。
全面预算管理的意义在于为投资人提供可监督企业实际资金运作的手段，使企业的整体经营管理在有效的监督管理之下，能够使投资人的权利和职责得到履行。使投资人既能够对企业的实际经营管理有全面的了解，又能够使投资人能够参与到实际的经营管理过程中。目前来看，企业的结构在不断变化，逐渐朝着多元化的方向发展，在此基础上，全面预算管理的实行成为了企业经营管理的重要手段。为保证企业的资金使用满足实际要求，提高资金的使用率，发挥资金的整体效益，全面预算管理的实行成为了必要的手段。为此，对于企业而言，实施全面预算管理是企业管理中的重要手段，是保证企业整体经营效果的重要方式，对企业具有重要的显示意义。
三、企业全面预算管理的要点及注意事项
从企业全面预算管理的作用来看，全面预算管理对于企业提高经营效果是十分重要的，只有在企业中实行全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性。为此，我们应对企业全面预算管理的要点及注意事项进行全面分析。
（一）要加强对全面预算管理的了解和认识，建立预算单位主要负责人责任制
为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理实行过程中，对全面预算管理的作用有正确认识，并采取各部门上报，财务部门整合的方式，提高预算编制质量，为预算管理提供基础信息。同时，还要建立预算单位负责人制度，保证预算管理成为企业的一项基本制度。
从企业的实际经营管理来看，预算管理是企业的一项重要工作，只有做好预算管理，才能保证企业的资金得到有效利用，进而提高资金利用效率，提升企业经营管理效益。基于这一分析，在企业经营管理中，应对预算管理有全面正确的认识。为了保证企业的预算管理取得积极效果，应结合企业预算管理实际，联合企业多个部门，建立全面预算管理制度，明确预算管理职责，使全面预算管理成为企业的一项基本制度，保证企业的预算管理取得实效。除此之外，为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理推行过程中，将企业的所有部门都纳入到全面预算管理体系，保证全面预算管理体系取得实效。基于这一分析，在企业经营管理中，应加强对全面预算管理的了解和认识，并建立预算单位主要负责人责任制，提高全面预算管理的推行质量。
（二）必须从企业自身实际出发，不断完善与提高
在企业全面预算管理实施过程中，要想提高全面预算的效果，就要根据企业的经营管理实际，使预算编制和预算执行能够符合企业的实际经营管理情况，达到企业的经营管理目的。同时，还要对全面预算管理过程进行不断完善与提高，保证全面预算管理能够满足企业的实际需要。
对于企业而言，全面预算管理作为企业的一项基本制度，对提高企业资金管理效率，提高企业的整体效益和经营质量有着积极的推动作用。出于提高企业全面预算管理质量的目的，在企业具体的预算管理行为中，应充分结合企业自身实际，对现行的预算管理制度进行深度剖析，把握预算管理工作原则，制定具体的预算管理制度和预算管理程序，保证企业的全面预算管理取得积极效果。基于这一现实需要，在企业的全面预算管理中，应从企业自身实际出发，对企业的全面预算管理制度进行完善与提高，推动企业全面预算管理取得实效。为此，在企业全面预算管理制度实行过程中，为了确保全面预算管理取得积极效果，应确保全面预算管理制度符合企业实际需要，促进企业全面预算管理制度的实行。
（三）必须不断完善预算标准和提高基础管理水平
从企业全面预算管理的实施来看，在预算编制和执行的过程中，应对预算标准进行不断完善，并贯彻落实全面预算管理制度，保证企业的全面预算基础管理水平得到有效提高，满足企业的经营管理需要。所以，完善预算标准和提高基础管理水平是保证企业全面预算管理取得积极效果的关键。
在企业的全面预算管理制度推行过程中，从企业的实际管理来看，预算管理标准和预算基础管理还处于较低的水平，尚不能满足企业全面预算管理的需要。为了保证企业全面预算管理取得积极效果，提高企业全面预算管理水平，就要对企业现有的预算管理制度进行深入分析，并制定具体措施，不断完善预算标准，并提高基础管理水平，使企业的全面预算管理制度得到有效实行，满足企业预算管理制度的实际需要，从根本上提升企业全面预算管理制度的推行质量，促进企业全面预算管理制度取得实效。基于这一分析，在企业的预算管理中，应从预算管理的实际出发，明确全面预算管理的作用和意义，推动企业全面预算管理制度的实行，提高企业全面预算管理的实行质量和预算管理的整体水平。
（四）全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合
由于企业全面预算管理已经成为企业经营管理的重要组成部分，为了保证全面预算管理能够得到有效执行，应将全面预算管理与公司现有的工作流程和工作程序结合在一起，利用全面预算管理的特点对工作流程和工作程序进行重新规划，保证企业全面预算管理能够与工作流程和工作程序相适应。
在企业的实际管理中，为了保证整体经营管理效果，应对企业的现有经营管理流程进行积极改进，并进行流程再造，以此来满足企业的经营管理实际，达到企业的经营管理目标，促进企业的经营管理取得积极效果。基于这一分析，为了保证企业的全面预算管理取得预期效果，应将全面预算管理制度的优化与企业经营管理的流程再造和不断改进理念相结合，使企业的全面预算管理制度和流程再造形成共同作用，提高企业的经营管理水平和预算管理质量，促进企业经营效果的整体提升，达到促进企业管理发展的目标。为此，我们应正确分析企业经营管理实际，将全面预算管理与流程再造和不断改进理念相结合，全面提高企业的整体经营管理质量，使企业的经营管理水平得到持续提高。
（五）要同企业经营者和职工的经济利益相结合
企业全面预算管理实行的目的主要是为了提高企业的整体效益，要想使全面预算管理得到有效执行，就要明确全面预算管理的目的，应将全面预算管理的目标与经营者和职工的利益统一起来，使职工能够认识到全面预算管理的必要性，能够积极参与到全面预算管理的实施过程中。
从企业全面预算管理的具体实行来看，由于全面预算管理涉及到企业的所有部门和众多职工，基层员工是参与企业全面预算管理的主体，在全面预算管理制度的实行中，起到了重要的推动作用，考虑到这一现实因素，在企业全面预算管理制度的推行过程中，要想使企业的全面预算管理制度取得积极效果，就要将全面预算管理制度同企业经营者和职工的经济利益结合在一起，使企业经营者和职工能够自觉遵守全面预算管理制度，并成为企业全面预算管理制度的积极推动者，保证企业全面预算管理制度能够得到有效实行，提高企业全面预算管理制度的推行质量，满足企业全面预算管理的需要。基于这一分析，我们应在企业全面预算管理制度实行过程中，将企业经营者和职工联系在一起，推动全面预算管理制度的有效实行。
（六）全面预算管理工作量大，必须要有信息化的支撑
从企业财务管理的现状来看，会计电算化已经得到了全面应用，并成为了未来的重要发展趋势，全面预算管理作为财务管理的一部分，工作量较大，单纯依靠传统手段难以达到预期目的，只有应用信息化手段，才能达到提高预算管理效率的目的，因此，在企业全面预算管理中，必须要有信息化的支撑。
（七）正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一
计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。由此可见，在企业全面预算管理的推行过程中，应正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划的一致性，提高预算管理的整体效果。
四、结束语
通过本文的分析可知，在企业经营管理过程中，全面预算管理是财务管理中的重要内容，对企业经营管理具有重要意义，只有在企业经营中坚持全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性，才能提高企业的经营管理效率。为此，我们应对全面预算管理制度引起足够的重视，并在企业经营管理过程中，建立完善的全面预算管理制度，提高预算管理质量，满足企业经营管理的需求，促进企业全面预算制度的深入发展。
参考文献：
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[4]周新松.预算管理在企业资源分配中的作用[D].武汉大学.2011年
第6篇：全面预算管理制度范文
[关键词]公立医院；全面预算；内部管理
随着医院规模的日益扩大，竞争的日益激烈，医院的内部管理显得尤为重要。实施全面预算管理能使医院的各项工作协调统一，有效避免各科室、部门单独谋取效益和部门之间信息沟通不畅的现象。与此同时，医院各科室、部门共同管理，能切实保证医院的工作效率，使医院的资源配置实现最优，医院总体指标、责任、制度以及组织体系得到优化。这将有助于完善医院内部决策机制以及院长负责制，对实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化发挥积极的作用；也有助于医院在实行绩效管理时，有效区分各科室的责任，及时了解不同科室的业绩完成情况并分析其业绩变化的原因。
预算管理作为医院现代的管理机制之一，具有全员性、战略性和机制性等其他管理手段无法替代的特性，能进一步促进、完善医院的内部运行机制。另外，公立医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，也是公立医院改革和实现医院战略目标的需要。
1全面预算管理在医院内部管理中的价值体现
1.1合理分配医院资金医院全面预算管理能使内部战略目标更加明确，各项收支情况更加系统，从而有效提高资金使用效率
1.2风险预警医院全面预算管理渗透到医院内部管理的各个方面，它的“全面”体现在整个预算管理过程中。在全面预算管理的具体实施过程中，医院可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数与实际发生数的对比，更加清楚的了解医院自身的财务状况。
1..3业绩评价指标预算的编制、执行、调控和考核与评价作为一个完整的系统，彼此之间相互作用，以实现对整个医院业务活动的最终控制。因此预算执行率等可以作为重要量化指标，纳入医院绩效考核体系中。
2医院全面预算管理的成功经验
我院在领导的重视和各职能部门的配合下，自2015年开始执行全面预算管理工作，试行以来，及时发现和纠正预算管理工作中出现的问题，总结经验，使全面预算管理各项工作有序开展，大大提高了医院的工作效率。
2.1建立权威的全面预算管理组织机构我院在全面预算管理改革中，为推进重大经济事项权力运行程序化和公开透明，提高决策水平，成立了全面预算管理委员会，全面负责管理医院的预算工作。预算管理委员会组长由医院院长、书记担任，副组长由各医院副院长、副书记担任，成员由各科室处长、主任担任，通过组建这一个高级别的管理机构，体现了医院领导的高度重视，使全面预算管理委员会的各项政策更具有权威性，有利于全面预算管理各项工作的开展。
2.2建立健全的制度体系并严格遵行为顺利推进全面预算管理的各项工作，我院特别重视全面预算管理各项规章制度的建设，使全面预算管理各项工作有章可依。一是制定了《医院全面预算管理制度（试行）》，从宏观上规定了全面预算管理的基本要求、全面预算编制的程序和内容、全面预算的执行和全面预算的调整，这是医院全面预算管理的基本制度；二是根据《医院全面预算管理制度（试行）》的规定，逐步健全其他相关的预算管理制度建设，目前已经出台的制度有：《医院预算会计岗位职责》《医院关于重大经济事项集体决策制度》《医院关于采购与付款控制制度》《医院全面预算执行分析管理办法》《医院全面预算调整管理办法（征求意见稿）》等，目前已经初步形成了符合医院自身管理需要的全面预算管理制度体系；三是严格执行全面预算管理的各项制度规定。从2015年和2016年上半年医院全面预算管理工作的开展情况看，医院领导和职工都能自觉遵守并严格执行预算管理制度的各项规定，较好地完成全面预算管理的各项工作。
2.3严格预算编制要求，提高预算编制质量作为全面预算管理工作的起点，预算编制质量好坏直接影响后续的执行和调整工作，是全面预算管理工作的重点内容。为了顺利推进全面预算管理工作，我院在《医院全面预算管理制度（试行）》中严格规定了预算编制方法，努力提高预算编制质量。
2.4重视全面预算管理信息软件的应用为了提高全面预算管理的工作效率，更好地信息化在医院管理中的作用，同时从技术的角度对预算管理各项工作进行规范，医院投入专用资金与软件公司合作，开发适合医院自身需要的全面预算管理软件。目前该软件已经处于试用阶段，在2015年和2016年的预算管理工作中发挥了重要作用。
全面预算管理是一项综合性的系统工程，它既是一项非常严肃的管理制度，又是一种技术性很强的管理方法，同时也是医院的一种运营机制和权责利安排。因此，推行全面预算管理必然涉及医院经营管理的方方面面，需要医院高层为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，建立相应的全面预算管理保障体系。这些基础性的要素主要包括有利于全面预算管理实施的氛围和理念、扎实的管理基础工作和规范的全面预算管理制度等。
参考文献：
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[5]Gi1，DN.'Theuseofthebalancedscorecardandthebudgetinthestrategicmanagementofpublichospitals[J].GacetaSanitaria，May-Jun，2010.
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第7篇：全面预算管理制度范文
随着我国经济的飞速发展，工业企业的全面预算管理也日趋精益化。本文说明了工业企业实行全面预算管理的意义，对工业企业中全面预算管理中的问题进行了分析，并且提出了解决这类问题的有效措施。
关键词：
工业企业；全面预算管理；措施
一、工业企业全面预算管理的意义
通过预算的手段对整个企业的各个部门的财务进行管控和分配，帮助企业完成预制的营业目标，能方便企业管理层更好组织企业全体人员进行生产活动。企业的全面预算管理主要由以下内容组成，分别是：在实现方式上以企业的财务管理为手段，对企业的核心利益项目进行预算；在组织方式上发动企业全员投入到全面预算编制的过程中去，避免因各级管理层之间因交流不畅造成的信息不符等问题的出现；在目标选择上充分的尊重市场特点，充分了解消费者的需求，细致的研究消费市场中规律，方便企业制定更加合理的企业目标。因此，企业要想使自身的管理更加高效，就要坚定不移的实现企业的全面预算管理。全面预算管理从另一个角度来看，就是企业未来的一系列细致的、精确的以及科学合理的计划安排，对企业的发展大有益处。
二、工业企业全面预算管理中出现的问题
(一)企业员工的全面预算管理认识不够
现阶段，许多企业的员工对全面预算管理工作的了解甚少，导致企业在管理上出现很多问题，比如一些企业根本不重视全面预算管理的科学性，仅仅将全面预算管理停留在文件中、口头上，在实际操作中并不去按照预算管理的要求去做，对财务管理的监管和审核没有一个系统的管理制度；一些企业没有很好的利用全面预算管理的具有向导和统筹方面的特点，在编制预算时没有把企业的发展目标编入其中，其原因就是企业对全面预算管理的了解认识不够，对其中对于企业的有利的地方没有充分利用，使全面预算管理帮助企业发展的效果大打折扣。要想充分发挥全面预算管理的真正价值就要使全企业的员工加强对全面预算管理的认识，使企业的各部门之间协调一致，提高工作效率。
(二)全面预算管理制度不完善
企业的全面预算管理工作按其本质来说是对企业的资源进行整合，帮助企业对财务进行管理和控制。要想实现企业的全面预算管理就需要企业内部有一套与之对应的预算管理制度，但目前很多企业都缺乏相应的管理制度，使得预算管理在控制和执行方面上没有很好的达到原有的效果，没有规范的制度来保证预算管理的有效执行，就会是预算管理逐渐的流于形式，不利于企业的进一步发展。
(三)缺乏监督机制
有些企业虽然进行全面预算管理但是在全面预算管理的项目上随意性较大，对资金支出采用粗放型管理，而计划之外的支出项目往往不受预算管理的监管，这就使全面预算管理的财务管理效果大大折扣，其根本原因就是缺乏行之有效的预算管理监督机制。主要问题有：工业企业只重视企业管理制度的建设而忽视对制度运行的监管机制的建设，导致预算管理的实施受到人为的干扰。有的企业在预算执行过程中，受到蓄意篡改，使有些项目的预算大幅度的增加，来满足相关管理人员从中牟利的企图；在全面预算管理执行后，企业没有及时的对预算管理的执行情况进行全面的总结，没有解决在预算管理中发现的问题，久而久之就失去了预算管理的控制力度，最终导致全面预算管理的失效。总而言之，在实行全面预算管理过程中，没有配套严格的监督管理机制，这就为企业的进一步发展埋下隐患。
(四)预算管理不合理
在全面预算管理中资金预算管理占有重要地位，资金预算可以充分反映企业的经营预算和企业的资金使用情况，同时也可以反映出整体预算管理的执行和监管情况。但是目前很多工业企业并没有认识到资金预算重要作用，在资金预算编制中，通常是将资金预算与经营预算一起编制，资金预算的内容也仅仅是资金需求、盈亏情况与目标、生产需求等较少的几个方面，导致资金预算不全面。通常用财务核算的方法来编制资金预算，编制方法单一也是资金预算出现问题的原因之一，像弹性预算和滚动这样的预算的方法得不到运用，导致预算的精准度下降。
三、完善工业企业全面预算管理的有效措施
(一)提高全面预算管理认识
企业要想实现全面预算管理，首先就要在管理层面上加强对全面预算管理的重视程度，将全面预算管理工作上升为实现企业进一步发展的战略高度上来，作为领导者要积极的推进全面预算管理的工作，树立科学、合理的预算管理工作理念，建设完善的全面预算管理制度。同时，还要倡导各个部门充分熟悉预算管理，加深企业员工对全面预算管理工作的认识，使各部门间协调一致。也可以加大对员工有关全面预算知识的培训力度，帮助各级员工掌握全面预算管理的有关思想和管理模式，为更好的推进全面预算管理工作打下基础。
(二)完善预算管理制度
全面预算管理制度的制定需要结合本年的生产经营目标，并且充分考虑工业企业自身的实际情况。对现有的预算管理制度要不断地对其进行完善，明确全面预算管理的制度框架，将管理的实施精确化，将全年的预算目标管理落实到各个预算分项目中去。同时在预算管理中考虑加强预算管理的考核工作和对员工的奖惩制度的建设，规范有关预算管理工作的考核办法，对于违法管理规定的员工进行惩罚，奖励积极履行预算管理制度的员工，只用这样才能确立全面预算工作的重要地位，有利于预算工作落实到各级工作当中去。
(三)加强对预算管理的监督
工业企业在实行全面预算管理的过程中，要不断的加大对其监督管理，强化对预算管理过程的控制，在企业生产经营活动中的事中和事后的预算管理进行监控。企业在事中控制层面上，建议采用事中预算控制的方式来应对在事中可能出现的预算管理问题。以工业企业为例，在工业生产中实行全方面、多角度的预算控制和预警机制。首先应该对预算费用进行控制，规定每月21日，在企业办公平台上公布成本预算费用超过定额的80%的项目，并且向有关部门进行预警通知，并且要求相应部门向管理层进行反馈，以此做法来防止费用超支的现象发生。其次，需要相关预算人员每天按照每月制定的销售收入和回款预算来编制销售收入和回款的动态审核表，跟踪并且记录销售预算的执行状况，将记录下来的审核数据进行统计后上报给管理层，提升销售收入和回款的预算的执行力度。最后在工业企业主要产品产量上也要进行严格的产量预算管理，每天依据每月月初制定的产量预算来编制日生产进度表，将每月的产量目标细分到每天、每周中去，记录生产情况，定期进行汇报，对于出现的问题及时的通过生产调度会进行讨论解决，提高企业生产效率，确保产量预算目标完成；在事后控制层面上，要对已经完成的预算管理工作进行总结和严格的审查考核，并且与上文提到的奖惩机制相结合，对预算管理中的漏洞及时的追责，有效的促进了企业全面管理工作的完善。与此同时，加强监管工作，也很好的促进了员工的工作效率，提高员工的工作积极性，使工作环境更加公平，有效的杜绝了预算管理工作中，随意篡改预算项目的现象，保证了企业的利益不被侵害。
(四)加强资金预算的管理
在我国特色社会主义市场经济下，工业企业要想提高自身的竞争力，实现自身的更进一步发展，以及提高企业利润等就需要保证企业的资金链不产生断裂，所以企业要想加强对资金的管理最主要的手段就是加强资金预算管理。在加强资金预算管理的具体实施中，首先就要按月资金预算，按月进行资金审核，时刻了解资金的流动情况，加强对资金的管控力度。在企业的资金流出方面上，各部门需要按月上报预支出费用情况，对于超出整体资金预算的，监督部门需要进行严格的审核，禁止非正常原因支出问题的出现，对于出现问题的部门要对负责人进行严厉的惩处，以儆效尤，从而保证了工业企业资金流的正常流动，使企业的利益得到保障。
四、结语
工业企业的全面预算管理水平，直接决定着该企业在市场中的竞争地位。企业在进行全面预算管理的过程中要充分的了解预算管理，提高对全面预算管理的认识，企业不断的完善预算管理的管理制度，加强对预算管理的监督监管工作，特别的要突出对资金预算的管理，来保证企业的资金流动安全稳定，协调各个部工作，使预算管理落实到实处，促进企业的高效运转，从而实现企业利润的上升和管理水平的提高。
参考文献：
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第8篇：全面预算管理制度范文
一、企业实行全面预算财务管理存在的问题
在企业实行全面预算财务管理是一项制约性和综合性都很强的系统工程，对于化解、防范财务风险以及提高企业经营效率均具有十分重要的意义。因而，我国企业正在积极地不断推进全面预算管理，但由于我国经营观念落后、相关制度不完善、企业员工意识薄弱等原因，在其发展的道理上依然存在许多阻碍。
（一）预算管理制度不健全
目前，我国大多数企业没有建立专门负责预算管理的机构，通常是由财务部对企业预算的编制、实施及管理工作负责。并且，因缺乏专业的管理机构和完善的制度，使得企业的预算管理工作面临巨大的难题。这就导致了在实际财务管理工作中，财务部门的财务预算执行力大大降低。
（二）全面预算管理观念落后
全面预算管理的实施过程中，观念的先进程度起到十分重要的作用，企业对全面预算的认识程度将对预算管理的实际实施效果产生重要影响。在我国实行全面预算管理的进程中，部分企业仍就存在观念落后的现象，其落后的观念已严重阻碍了财务管理健康发展的道路。企业存在以下两个方面认识上的误区：预算管理只是财务管理部门的任务，与其他部门无直接关系；相关部门如：生产部门、运输部门、采购部门以及检验部门间相互推卸责任。以上错误认识导致部门间预算管理工作配合度低，全面预算管理效果差。
（三）预算指标体系涵盖面窄
企业进行财务编制的过程必须对企业未来生产经营状况和未来企业市场的走势进行科学且准确的判断。因为企业的财务预算是以历史为指标值进行参考并通过季度、年的方式体现，其时间跨度非常大。据相关调查显示，我国部分企业财务预算指标涵盖范围较小以及包含项目较少，这导致对未来企业发展状况预测不科学，以及企业的发展方向判断不准确。
二、企业优化全面预算管理的建议
（一）完善预算管理制度
建立完善的预算管理制度是实施预算管理的重要保证和有效手段。建立科学完善的全面预算规则制度，可参考以下建议：制定具体的、切合实际的全面预算管理办法。根据我国预算编制情况、各个企业的发展状况以及企业面临的市场风险情况制定切合实际的全面预算管理编制、执行和考核制度。企业建立系统化的全面预算管理的基本制度，包括：预算管理的基本原则、预算内容、管理的组织体系、考核制度等。只有在建立了完善的预算管理制度，才能最大程度地提高企业的经营效率。成立专门预算管理机构，确定管理第一责任人。做到明确责任，落实措施。把全面预算管理做为企业内部基础管理的首要任务。
（二）基于市场的变化调整企业的财务预算
企业财务编制对于企业来说具有较强的约束力和执行力，在正常情况下，不能随意的改变或是调整。但是当企业面对的市场经济环境发生巨大变化时，例如：企业市场需求、原材料价格、工业技术手段等发生重要变化时，相应地企业也要及时地对此作出预算方面的调整，以便作出更准确的预算，最大程度地降低企业的市场风险。能够基于市场变化来调整企业的财务预算，是每个企业都应具备的基本能力。
（三）增强全体员工的预算管理意识
企业员工具备全面预算管理意识是企业贯彻执行预算管理的关键前提，是发挥财务预算管理的重要条件。因此，增强企业全体员工的预算管理意识有助于营造良好的全面预算管理执行的舆论氛围，有利于落实全面预算管理的相关规章制度。同时，预算管理的内容涉及到企业的每个部门，企业应加强各部门间的沟通与协作，以便更好地发挥预算管理的作用。企业全体员工具有全面的预算管理意识，有利于企业未来的进一步发展。
（四）针对预算管理的执行情况设定奖惩
为了更好地落实预算管理制度，可将预算管理的执行情况与企业员工的绩效评价挂钩，或是直接作为员工奖惩的依据。并且，当企业对各部门预算管理的执行情况进行考核时，可实行预考核，季度兑现年度清算的办法，必须以企业正式下达的相关预算方案作为执行依据进行考核。同时，在考核落实情况后及时的对成绩实行一定的奖罚措施，奖罚坚决到位，起到激起员工自觉执行预算管理制度意识的作用。针对预算管理的执行情况来设定惩罚措施，是激励企业员工进步的必然之路。极大地调动了经营者和企业员工的积极性。
第9篇：全面预算管理制度范文
关键词：财务预算;全面预算管理;医院
中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02
全面预算管理是在科学管理理论观念下建立起来的一种管理理念[1]。现在全面预算管理理论相对比较成熟，被广泛应用于各行各业的财务管理工作，其中包括医院。医院通过实行全面预算管理工作，旨在健全其财务预算管理制度，为医疗改革扫清障碍，加快自身发展。
一、医院财务预算的现状
实行全面预算管理以来，医院的财务管理水平有所提高，经营过程更加规范化，合理化。然而由于我国推行全面预算管理工作较晚，在实施过程后中还存在一些不足，主要表现在以下几个方面。
1.预算管理工作指导思想落后
当前我国大部分医院对于全面预算管理工作认识不足，只停留在财务部门，还局限于传统的预算管理工作，对于全面预算管理工作的目标和重要性缺乏认知，这就导致无法实现全面预算管理工作实现合理配置资源、安排医院财务管理活动的目标。此外，部分医院的预算管理工作只是停留于预算表面，未深入预算的编制和执行，只能做到最基本的预算管理活动和常规的财务活动。另外，在医院发展过程中，医院更加注重一些短期的预算管理活动，导致医院的短期服务目标和长期目标不符合。预算管理人员对于各临床、医技及职能科室的调研工作没有做好落实工作，进而造成医院财务预算工作的弹性较大，失去了预算管理工作的实际意义。
2.预算管理制度不完善
形成合理科学有效的全面预算管理需要以全面预算管理制度为基础，完善的全面预算管理制度是能够做好预算管理工作的科学依据[2]。现在医院以预算、核算、考核为主要组成部分的全面预算管理制度和组织机构不健全，没有成立专门的预算管理委员会和独立的工作部门，更没有明确相应的职责权限，使得预算管理员无章可循，实际工作缺乏有效的监督制度规范体系。
3.信息不对称
信息化是医院进行财务全面预算管理的基础，对称的信息可以提高医院决策的准确性和科学性。然而在当今网络时代迅速发展的今天，部分医院依然存在获取信息手段单一的问题，信息渠道的单一性在一定程度上导致了信息缺乏及时性、有效性和全面性。信息的偏差会导致预算编制与实际脱离，影响项目费用和数据的真实性，致使预算工作缺乏合理性和真实性[3]。
4.预算执行考核及监督力度不到位
预算编制工作是预算工作的开始，其职能的有效发挥需要健全的预算执行考核机制相配合，否则预算就成为形式化、表面化的工作失去控制力。考核是对已完成工作的分析和总结。预算管理制度的不健全、无章可循也给医院预算执行考核带来一定的难度，有效的考核机制才能最大限度的调动管理人员的积极性，推动预算管理目标的实现[4]。在医院发展过程中，虽然制定了相应的财务预算制度，但是，并没有成立专业的财务预算职能部门，不能对财务预算工作进行管理，使得相应的财务预算制度不能得到有效落实，没有完善的监督机制，相应的工作存在一定的滞后性，对于工作中出现的一些问题不能及时处理，从而导致了刚性预算工作不能顺利开展。另外，医院在发展过程中，相应的预算管理工作具有一定的随意性，使得预算管理工作较为落后。
5.财务人员对预算管理工作不够重视
就现阶段来说，医院在发展过程中，由于各种原因的限制，导致医院的财务预算管理水平不能满足实际的发展需求。出现此种状况的主要原因是由于在医院财务预算管理工作中，相关工作人员对财务预算管理的概念较为模糊，不能对其进行准确区分;在实际管理工作中，医院财务预算工作人员对于工作的重视程度不够，限制了相关工作的开展;并且医院所采用的财务预算编制方式不能满足实际的工作需求，严重影响了医院财务预算管理工作的全面开展。
二、提升医院全面预算管理的措施
1.提高预算管理人员的全面预算管理意识，重视财务预算
管理人员的全面预算管理意识的提高预算管理工作顺利开展的主要因素。首先要对全体医护人员进行全面预算管理知识教育。定期开展全面预算管理知识讲座，针对宣传全面预算管理的重要性和管理理念开展，旨在增加工作人员对于全面预算管理工作的理解，让大家参与到预算管理工作中，摆脱传统预算观念的束缚。其次加强医院内部组织机构与全面预算管理相协调。全面预算管理涉及医院方方面面的工作，需要医院各科室全体人员的共同参与以实现资源的合理配置，提高医院的管理水平。医院领导要发挥自身的带头作用，激发医院内部员工参与预算管理的热情和积极性，形成全方位、和谐、科学的预算管理环境。
领导部门应该从思想上加强对医院刚性财务预算工作的重视，将财务预算工作作为医院发展的重要内容。在预算工作开展过程中，企业的各个部门都应该积极参与到企业财务预算中，形成全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核的刚性财务管理模式。预算管理人员还要积极对预算工作进行协调，提高信息资源的利用效率，才能从根上保证医院预算工作的有效性。
2.制定完善的全面预算管理制度
医院财务预算管理制度的健全和完善是实现全面财务预算的重要环节，可以加快医院预算管理工作的落实和开展。完善的预算管理制度包括预算编制制度、执行、评价和考核制度等各个方面，加强预算管理组织建设工作，将全面预算管理体系纳入到医院管理目标中，改变对于预算管理工作知识与预算管理人员的错误认知，强化预算管理和执行，以全面提高医院的经济效益。
3.构建完整信息平台
医院决策的正确性很大程度上取决于信息的对称性，完整的信息平台可以使得全面预算编制更加合理、真实、科学[5]。构建完整的信息平台对于医院的全面预算管理工作发挥着不可替代的作用，它可以实现自动提供预算参考数据和绩效参考数据，信息、业务和人事的统一。因此医院要加快建推进医院信息平台的建设。
4.加强合作规避风险
在医院财全面财务预算工作中，应该积极加强部门沟通，明确相关政策，统一沟通口径，保证相关工作开展的有效性。加强对内协同，基于业财高度融合的现状，各业务部门与财务部门要加大横向协同力度，确保业务与财务流程能够顺利调整，实现平稳过渡。另外，还要采取相应的方式规避风险;在全面采取预算工作中，财务人员要严格遵循国家的相关要求，规范履行各项程序，完善各类基础资料。并且还要落实全面清查的要求，充分摸清家底，揭示风险隐患，开展风险整改与防范，并切实杜绝漏报瞒报等潜在风险发生，从而提高医院全面预算工作水平，实现体院的持续发展。
三、结束语
在医院改革步伐加快的今天，实行全面预算管理已经是市场发展的必然趋势，它可以有效的解决医院财务预算所面临的问题，实现资源的合理配置，提高医院经营和管理水平。因此医院要实现长期顺利经营的目标必须要抓住机遇，建立完善的全面预算管理机制，提高预算管理人员意识，加强各组织之间的协调，共同推进医院财务预算管理水平的提高。
参考文献：
[1]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中国医药管理杂志，2014（01）：110-112.
[2]向娟.浅析公立医院全面预算管理[J].行政事业资产与财务，2014（06）：47-47.
[3]朱倩.新医院财务制度下的全面预算管理的难点与对策[J].会计之友，2011（10）：120-120.
