财务部规划方案精选(九篇)

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第1篇：财务部规划方案范文

关键词：工业企业；控制和管理；资金预决算

一、资金预算控制和管理概述

资金预算管理是企业管理的主要组成部分，是企业依据原始的生产经营数据与长期战略规划的具体需要，综合企业运营现状，对企业资金进行分配与估量。其不仅是对企业其他预算项目的机械整理和汇总，而是作为统筹规划和平衡企业资金收支的管理活动，实时反映企业在生产经营过程当中的资金现状，确保企业实现对资金的合理考核、实时监控和事前预估。从常见的预算管理流程来看，企业的预算管理工作主要包括预算执行、预算编制、预算考核与分析这三个阶段；从管理内容来看，其主要包括资金分配、资金流出、资会流入等方面.从项目的运营过程来看，其主要包括营运资金管理、资金的投资方案、资金筹集方案等方面。

二、工业企业在资金预算管理方面的弊端

（一）没有科学的资金预算的编制机制

资金预算编制是企业实施预算管理的最初阶段，其质量会直接影响到企业的经营管理状况。当前，国内绝大多数工业企业没有设置独立的职能部门开展资金预算编制时，会习惯性地将其作为经营预算的组成部分，进而将其并入其他预算项目实施合并编制，现行的资金预算编制手段过于精简，仅仅简单地汇总整理了资金预算的诸多需求项目，不能够充分发挥资金预算编制的指导性特征。从编制流程来看，多数企业内部的财务部门在实施资金预算编制时，主要根据最近几年的资金使用状况，往往不会主动、参考相关职能部门的建议，没有系统性地考虑企业长远战略规划等因素的影响，这就会导致制定的预算指标体系缺乏充分的可操作性和合理性，并且编制预算的方法主要以传统的简单财务核算为主，基本上不考虑运用零基预算、弹性预算等现代化的编制方法，极大地降低了资金预算编制工作的规范性和科学性。

（二）资金预算的执行不彻底

资金预算执行过程的主要目标在于控制和监督各个预算项目资金收支现状。目前，不少工业企业难以贯彻执行事先制定的资金预算规划，其原因在于：一方面，工业企业往往缺乏科学的资金预算编制，这就导致预算编制难以契合实际的资金需求状况，在企业进行生产经营活动时，通常会受资金预算的阻碍和制约，进而会需要调整现行的企业资金预算，如果需要的资金难以及时追加和落实，就会延长项目周期，进而促使项目的亏损和失败。而另一方面，工业企业的管理层通常不会关注资金预算的控制、调整工作。财务部门进行预算编制时，在每个季度需要依据相关规定检查资金实际使用情况，编制实时的资金使用报告表并上交给企业管理层，而管理层通常不会详细地对比分析资金的实际使用现状与已有的预算规划，也就难以准确及时地采取相应措施和解决其中的问题。企业管理层缺乏资金预算管理和控制观念导致其忽略资金预算管理的重要意义，在实际工作当中往往依据自己的主观判断自行调整企业的资金预算，最终，就造成事先制定的资金预算规划没有权威性，并且诸多预算编制与执行的规章制度都成了表面摆设，其通常会依据现实的资金需求和管理层的主观意愿而朝令夕改，严重削弱了资金预算的执行和控制力度。

（三）资金预算的考核分析不健全

大部分工业企业没有将资金预算的考核绩效纳入企业年度工作绩效的考核内容，造成资金预算难以实现对于企业生产经营活动的有效约束。不少企业资金预算的核算工作通常以对预算指标实际完成情况的机械汇总，而在期末财务部再对比企业总体的资金使用情况资料与期初制定的资金预算规划表，核算出诸多预算指标的实际完成情况，其还会在公司年度大会上宣读，但是企业通常会忽略实施合理有效的激励措施，导致企业员工难以真正关注和落实资金预算工作。

三、工业企业健全资金预算管理体制的策略

（一）构建完善的预算编制流程

从资金预算周期来看，编制资金预算是一个动态的周期循环过程，是企业职能部门互相沟通合作的过程。企业财务部首先要分析资金预算编制的历史数据资料，并综合企业的经营现状，开展当期资金预算的编制工作。与此同时，其财务部门还必须将编制的资金预算与企业的利润预算、销售预算、成本预算进行细致对比联系，实现资金预算规划和企业生产经营活动的协调一致。在明确初步的预算指标后，各个职能部门负责人和财务部门的预算负责人需要进行精诚合作，对预算方案进行不断地讨论、修订；之后，一方面要向企业管理层上交资金预算的初步方案，同时汇总诸多预算执行机构的建议，编制部门预算报告并上交到企业管理层进行决议和修订，经过长期的讨论、分析和改进，进而加强最终预算方案的科学性和可行性，并且由于最终预算方案综合了预算.执行部门的建议，也一定程度上激发了其落实预算方案的主动性。与此同时，企业还必须科学分解资金预算方案，在明确总体的资金预算方案后，要求相关职能部门做到：依据总预算方案编制部门自身的资金预算规划，依据企业资金预算年度方案，编制相应的月度和季度预算方案，系统地分析原材料价格变动、销售额的完成度、产品价格变动等诸多因素对于资金使用状况的具体影响，强化资金预算方案的合理性和精确性，尽可能减少和避免由于资金规划的不合理而产生的短缺现象，降低企业总体的财务风险，确保企业生产经营活动的顺利开展。

（二）强化预算方案的执行力度

1.构建多层次的预算部门

工业企业应当将资金预算作为预算管理工作的核心部分，依据企业需求，构建多层次、多级别的预算部门。从隶属关系上看，企业的预算部门应当隶属于财务部，但其必须可以自成体系，这就需要在财务部单独创建独立的预算管理委员会，在部门内部也配置预算管理机构，由部门内部的负责人管理。在编制预算时，企业预算部门首先应当明确预算目标，然后各部门的预算管理机构依据自身现状，综合自身的年度计划，深入研究本部门全部的资金预算计划，然后进行适当的修改和完善并且列明进行修改的具体原因以及修改的氛围幅度，最后经部门负责人同意以后向企业预算部门提出修改意见，企业预算部门经过汇总和整理相关意见以后上交到公司办公会进行议讨和决议，加强预算方案的准确性和可行性、预算指标的实用性和可操作性。在执行预算阶段，企业和部门的预算机构都需要深入分析对比资金使用现状与预定的预算方案的区别，然后编制预算执行现状的月度和季度分析报告，找出预算执行流程当中的诸多弊端、弊端存在的合理程度、异常弊端发生的原因等，通过创建多级别、多层次的预算管理机构，强化财务部门与企业销售部门、生产部门等合作沟通，辅助企业管理层及时准确地掌握企业的经营现状、预算的执行情况，加强对资金使用现状的动态实时监控。

2.构建合理的预算审批程序

在编制资金预算时，大多数工业企业没有综合未来销售和价格等因素变动的影响，在实际的预算执行过程当中，由于各种因素不断变动的影响，必定需要追加或是调整原始的资金预算方案。因此，工业企业必须构建合理的预算审批程序。要想调整预算，其首先应当去预算执行部门进行书面申请，经过部门负责人同意以后进行重新申报和审批，在经过企业管理层决议通过以后才实施执行工作。确保资金预算方案拥有一定的弹性是有必要的，但过分关注预算的弹性和灵活性就会导致预算工作丧失指导功能。因此，企业应当为可能变动的资金预算项目设定科学的变动幅度，高于该幅度时，则进行重新分析，严格审核该项目的可操作性。

3.创建资金预算管理的责任制

在创建多层次的预算管理体系后，部门预算机构和部门负责人作为预算管理的主要责任方，部门预算机构再进一步将预算责任层层分解到具体的工作岗位和工作人员。资金预算责任的分解要严格遵循可控性原则，部门管理者要对该部门的预算状况负主要责任，相应的预算机构则应当全程监控对预算资金执行情况。

四、结论

在实际的生产运营过程当中，工业企业应该不断强化对资金预决算的管理与控制，并且依据企业实际的发展需要及具体市场行情来制定相应的财务规划，实现其可持续的健康发展。

参考文献：

1.袁琳.构筑集团企业资金结算与集中控制的新系统―中国石化集团财务公司资金结算与集中控制案例研究[J].会计研究，2007（2）.

2.王君彩.现代企业集团财务管理研究[J].扬州大学报，2008（10）.

3.杨慧雨.对国内大型集团推进资金集中管理的思考[J].集团经济研究，2008（05）.

第2篇：财务部规划方案范文

过去10年，IBM进行了一次重大业务转型，从传统的硬件领域转向价值更高的领域，提高经营效率的同时，对长期战略发展机会进行投资。如今软件已经成为IBM的主要利润驱动力，从全球的角度来看，软件集团已成为IBM内部增长最快，利润最高的部门。

伴随着业务转型，IBM也进行了一场财务变革，这场变革不仅适应业务转变而且改进了财务管理模式，更进一步地开发了财务数据的整合与分析，赋予财务部门积极参与决策的新职责。

道穷则变

1994年处于瓶颈期的IBM硬件业务已经不再盈利，市场份额逐步下降，现金头寸匮乏，业务变革迫在眉睫。那时的IBM财务系统，也远不像如今这样集中高效。IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉(Lily Low)展示了1994年IBM的财务系统，其由多个系统组成，庞大且松散，从事财务的专业人员达到4万名之多，是当时竞争对手的2倍，人员冗余严重。而这些财务人员的主要工作仅是做账以及一些行政工作，投入分析数据的时间少之又少，也不具备从数据中提取有助于决策的信息的能力。同时财务数据缺乏完整性，更没有透明度，流程低效，战略模糊，老旧的财务系统已经无法满足IBM自身的发展需求。

转型的第一步从整合做起。刘莉莉介绍，IBM首先设立了全球首席财务官职务，建立一个决策人系统，将财务、数据应用集中在一套完整的企业战略中。集中化财务管理在规模经济、标准控制等方面有其无可比拟的优势，而分散化财务在快速反应、应对业务部门需求方面具有优势。IBM的财务转型采用了混合式的财务模式，将二者的优点相结合，建立了通用标准、共同信息仓库，为之后利用数据进行业务分析奠定了基础。

在IBM的业务转型中，财务人员提供了数据支撑，他们通过完整的系统和工具获取信息，进而帮助业务部门做出决策。彼时的财务调查显示，一些研发部门没能创造相应的价值，许多研发工作是重复且无意义，这促使IBM取消了一些研发基地和研发项目。

除了被动地推动业务发展，财务更应发挥主动引导的作用。软件是一种极易复制的资产，向多家公司销售也不会增加成本。确定企业战略的第一步就是了解市场和客户的需求。对于IBM而言，软件不仅非常盈利，同时IBM强大的整合能力可以将软件与服务整合为一，将更好的价值体系带给客户。财务分析人员不仅分析市场空间与份额、竞争对手以及硬件、软件和服务适当的份额与比重，还会选择适当的客户和行业，细化未来的企业收入规划，以引导业务部门有的放矢地开拓市场。刘莉莉举例说，“当一个IBM硬件销售客户在走向全球化的过程中，需要硬件基础设施的发展，暂时不需要软件和服务，财务部门就将其归为转型客户，判断这些客户未来是否有进一步发展的机会，将此归入软件与服务部门财务发展的目标，这些目标可以帮助业务部门了解重点市场与客户。”

在开拓软件市场的同时，财务分析不但可以看到软件业务具有盈利能力，还能够看到单纯拥有软件是不够的，软件服务与硬件适当配置在市场上会得到更好的反映，这种决策融入IBM的发展路线图之中引导企业战略。在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。

敏锐洞察

业务洞察能力对企业而言变得越来越重要，企业决策所依赖的不再是孤立的数据和信息，而是信息的网络，不再是回顾性信息而是前瞻性信息。业务分析可以帮助CFO从貌似不相干的数据中发现内在联系，并分析未来的趋势。在刘莉莉看来，业务分析不但可以帮助企业提高生产率，还可以在统一标准下进行数据挖掘，进而产生业务价值，帮助企业做出快速的业务决策，与此同时，还能够对业务风险进行管理。

在IBM的财务变革中，Cognos分析软件发挥了重要作用。财务报表工作流程复杂、繁琐，作为国际性大企业的IBM拥有诸多实体，每个实体都有自己的账簿系统，这些分布在新加坡、泰国、印度尼西亚等新兴经济体的账簿系统，通过名为财务数据仓库的工具进行数据汇总，在数据立方体获得查询数据和数据报表，再体现为电子表格的形式。为了使这些规格迥异的账簿形成全球标准的真正财务报表，通常需要投入财务人员进行手动操作。Cognos的使用将多个数据立方体整合为一，加快信息回馈的速度，提高业务分析和商务智能能力，同时Cognos还可以对报表进行全球化标准的规划。财务人员投入在报表本身上的时间和精力大大缩短，可以更好地做出预测和评估，并将评估所得的重要信息用于决策支持，以网络为基础与业务部门分享信息、回顾、评审。

IBM规模巨大，拥有40万个不同的部门，这需要一整套系统对这些跨越不同地理区域和业务的部门建立标准化管理。IBM通过使用WW Spend(全球报销系统)加强管理报销数据，一改以往数据来源于多种系统的弊病，在统一系统下，了解和控制全球成本与支出情况变得更加容易。财务部门可以抽取全球任一时间点或者任一项目的消费情况进行了解，数据立方体的整合也使信息的抽取时间大为缩短，策略与账户的标准化也为财务部门进行报表提供便利。单一系统的实施还减少了人员培训的成本以及大量第三方软件的维护费用。

现金绩效是IBM考核的重点，现金管理也是财务部门工作的重心。每月IBM的财务部门都会将现金状况输入Cognos系统中，提交至总部。相较于以往不同的地区采用不同现金方式结算，汇率标准的不同给纽约总部数据整合带来困难，如今的系统可以非常清晰地体现结算状况。刘莉莉举例说，这套系统使现金管理变得非常简单，财务人员把现金和债务的头寸数据输入其银行账户，在规定日期进行一次性结算，清晰明确。他们同样可以实时了解公司的现金头寸状况，通过单一视窗了解全球的财务状况和债务状况，这就使现金管理系统起到中央储备池的作用，当预测一个地区未来债务比例将会上升时，可以使用其他地区盈余数据进行帮助。系统还可以自动关联相关法律法规，对操作实施合规控制和管理。

转换角色

IBM业务转型后的稳步发展，依靠着一套“明确目标，制定方案，保证实施”的策略，以五年为单位分阶段制定发展路线图，并与之配套发展方案，以实现财务目标作为实施和调整具体操作方案的标准。从设计目标、方案，到保证目标实现，财务部门的业务洞察力发挥着贯穿始终的重要作用。刘莉莉谈到，

“加强软件与服务”这一发展方向是IBM 2015年发展路线图的重要部分。财务部门使用财务工具向战略决策层证明，为什么要选择这样的方向，这种决策会给企业带来怎样的利润。财务部门需要积极参加市场洞察的讨论，了解行业的发展状况，分析企业的硬件、软件在各个行业有怎样的竞争优势。在执行过程中，财务部门每季度将财务目标发放给各业务部门，根据业务部门的反馈平衡任务分配。财务官员具备真正的业务洞察，所提供的财务数据才能为企业决策提供辅助作用。

经济环境的风云突变使IBM的发展路线目标受到过多次挑战。在2008年和2009年世界经济环境中，IBM的美国市场，乃至全球市场都受到了影响。IBM选择投资更多的生产力工具以降低成本，将成本中心从高成本国家转移至“卓越中心”国家，比如马来西亚和印度地区；IBM的交互中心也转移到了中国和印度，并且通过收购的方式投资更多增长型的市场。这些基于分析得出的应对方案，帮助IBM实现了其财务目标。刘莉莉认为，CFO们在规划未来发展战略时，要预判未来市场的需求，根据产品的生命周期规划盈利状况，设计不同的情景模拟各种风险情景和应对方案，为企业战略决策提供支持，这是首席财务官在新的经济环境中应当发挥的作用。

第3篇：财务部规划方案范文

关键词：电力工程 全过程 财务管理

一、问题提出

电力工程项目具有资金投入规模大、建设周期长、施工内容复杂多变等特点。目前，电力工程建设的财务管理总体处于缺位状态，没有充分发挥辅助公司决策与服务电网发展的作用，主要表现在：一是缺乏对电网规划的财务分析和项目财务前评价、后评估，容易产生公司系统无效投资增加、盈利能力降低的情况；二是对投标单位财务状况和财务风险关注不足，对供应商信用的会计判断基本缺失；三是概算审查和结算审查中的财务监督还不到位，未能够将各种检查、审计中暴露出的关键风险点消除于萌芽状态；四是对合同中的资金支付节点等财务条款被动接受，在降低资金集中运作主动性的同时，增大了合同风险。工程建设中间阶段精益化管理水平还有待提升，工程其他费用管理不尽规范、竣工决算编报时效和质量不高等。要想做好工程建设的财务管理工作，财务部门就必须积极参与到工程的全过程管理当中去，在具体工作中不断探索工程财务管理的途径，进一步明确财务部门的职责，提高工程财务管理水平。电力工程的财务管理涉及工程建设的规划可行性研究→初步设计→招投标→工程实施→竣工结算→竣工决算等各个阶段，本文按照电力工程全过程管理，对如何提升电力工程全过程财务管理的水平进行探讨。

二、加强规划、可行性研究阶段的财务管理

为推动工程成本管理关口全面前移，从源头上保证项目投资精细化管理，财务管理要介入工程规划、可行性研究阶段的管理工作。在确定中长期投资能力、方案经济性比选、可行性研究设计估算审查、确定年度投资计划和前期费用管理等方面提出意见。

财务部门可以根据公司财务状况和投资能力，对电网发展规划进行测算。结合中远期财务规划评估电网建设规划对未来财务状况的影响，提出相关建议。确保公司投资能力与电网发展相适应，保障公司财务状况稳健。测算中长期投资能力时应结合公司目标利润，采用财务预测方法，测算资本性支出的合理范围，以此作为公司中长期投资能力的核心指标。测算资本性支出范围时，应综合考虑外筹资金的长短期结构，贷款利率，预期利润水平，与固定资产规模相关的人工成本、材料费、设备修理、维护及折旧费用等因素。参与规划方案经济性比选，主要是设计规划方案评价、比较的财务指标，并根据具体方案计算结果，形成结论，提出建议。可行性研究估算审查可以使用动态指标与静态指标相结合的方式，利用财务评价方法配合可行性研究估算审查，对项目可行性做出财务评价，增强对工程成本的前期预测与控制。年度投资计划是根据发展需要对当年资本性项目编制的投资情况计划。财务部门可以采用财务分析方法，利用资产负债率、经济增加值、资金来源结构等指标对财务状况进行评价，据此判定年度投资计划的合理范围。项目前期费用应编制专项预算，内容包括电网专题研究费用、可行性研究阶段发生的项目前期工作相关费用、规划基础设施建设费用等。财务部门根据已批准的项目前期费用计划和前期费用支出预算，负责资金支付和核算管理。原则上前期费用挂账时间不得超过两年。

三、加强初步设计阶段的财务管理

初步设计阶段的财务管理工作主要是参与技术经济方面的概算审查，包括概算编制依据的合法性和时效性，设备材料价格的真实性；概算编制达到的深度、费用构成和计算标准、项目及费用性质划分、概算表格的规范性以及各项费用的计算有无错、漏或重复。通过参加技术经济方面的初步设计概算审查，了解概算主要内容、征地费用和迁移补偿费、计价计量依据等，提出工程建设资金拨付等财务方面的意见和建议。

财务部门参与初步设计阶段工作，有助于推动设计规范管理，从而有效控制工程成本，提高经济效益。财务管理工作介入概算审查可以促进财务人员及早了解工程概况、主要建设内容以及投资情况，在进一步提高初步设计概算质量的同时为开展工程财务管理工作打好基础，有助于防范工程建设管理风险。

四、加强工程施工阶段的财务管理

工程实施阶段的财务管理主要是发挥工程执行概算作用，对工程建设成本进行动态控制。工程施工阶段应加强财务预算管理。财务人员要严格工程资金支付，认真履行资金支付审核程序，工程资金须纳入月度现金预算，同时参与公司各项收支的统筹安排，加强对工程支出的预算控制。在支付环节，应做到依据充分、手续完备、程序合规，支付额度不超过年度投资计划，并符合执行概算的约束，规范工程资金使用。施工阶段要强化合同执行管理，加强工程预付款、进度款和质保金等环节的控制，以及生产准备、设计监理等费用的管理。应准确核算工程建设成本，依据立项或计划文件批复的项目建立工程明细账进行核算，发票及时入账，完整归集工程支出，合理分摊工程其他费用，正确核算工程成本。应开展工程财务经济分析，建立适应工程财务管理需要的报表体系、财务指标体系，对工程成本、财务情况和经济效益等内容进行分析。

五、加强竣工结算阶段的财务管理

竣工结算环节的财务管理工作包括参与工程竣工结算审核，重点针对合同执行、竣工结算依据有效性、内控程序履行等方面，防止虚列项目、费用。对竣工结算编报质量与依据、物资领用与移交、重大设计变更与隐蔽签证程序履行、竣工验收发现问题整改、合同违约索赔等情况存在异议的，提请相关业务主管部门解释。配合工程主管部门审核工程竣工结算内容、范围、方式是否与合同规定一致，调整结算是否符合合同规定。关注工程竣工结算财务审核意见采纳情况，包括要求提供的资料是否已经提供，所提供的资料是否符合规定或规范要求；提出的审核意见是否被采纳，或经过沟通达成一致意见等。财务部门参与竣工结算审核，是企业内部控制的迫切需要，可以规范企业管理，促进工程竣工结算依据齐全、费用准确、格式规范，进而促进结算编制深度、质量、时效满足规范和管理要求， 强化工程建设管理相关风险防范。

六、加强竣工决算阶段的财务管理

财务部门在决算阶段的主要工作包括核对应收应付款项。电力工程各类供应商较多，往来账目较为频繁，必须认真梳理与施工、设计等供应商之间的往来账目，根据业务主管部门提供的结算资料，确认相关的工程成本及应付款项，及时办理款项支付。财务部门作为竣工决算编制的归口管理部门，应及时组织、协调基建、物资、计划、生产等部门共同配合，完成资料的收集和竣工决算的编制。工程竣工决算报告原则上应遵循：“一个概算范围内的工程项目，编制一个工程竣工决算报告”。编制工程竣工决算报告时，要正确分析、分摊应计入资产价值的其他费用支出；竣工决算编制的细度和深度应不少于概算所列内容的三级，确保决算与概算的可比性。最后，要及时清理工程资金，在分析、清理工程资金来源、使用和盈缺情况的基础上，上缴或申请工程资金。通过资金清理，防止出现工程资金沉淀、工程资金与生产性资金相互挤占等情况，提高工程资金使用规范性。

总之，加强电力工程全过程的财务管理，一是可以解决财务在工程管理各阶段职能定位问题，明确财务管理的主要事项，以及在各种事项中的责任、义务和权利，使财务参与工程建设管理具有针对性；二是可以明确工程财务参与各项工作的切入点，提出具体的参与方法和工作流程，使财务参与工程建设管理具有实际可操作性；三是可以健全工程财务管理制度，推动成本管理关口前移，增强基本建设领域风险管控能力，不断提升管理水平，从而更好的服务于电网发展。在工程财务管理集约化、精细化水平急待提高的今天，电力行业工程的全过程管理势在必行，值得我们深入研究探讨。

参考文献：

1.张振.设计阶段的造价管理[J].四川建筑科学研究，2006，（1）.

第4篇：财务部规划方案范文

工程建设经济联合体运行有三种模式：合同型联合体，合伙型联营体和法人型联合体。联合体的特有目标就是利润最大化和社会效益最大化。财务管理是经济联合体管理的核心，通过财务管理及组织财务活动，使联合体达到经济效益最大化和社会效益最大化。联合体运行模式不同，财务管理方式也有所不同。合同型联合体财务管理是分权主导型管理，联合体各方具有较强的独立性，合伙型联合体财务管理是分权和集权相结合的管理，而法人型联合体财务管理是集权型。法人型联合体相较于合同型和合伙型联合体，更具有持久性和复杂性。在此重点探讨一下法人型工程建设经济联合体的财务管理。

法人联合体公司实际上是一种合资企业集团公司，各方按出资比例分摊风险和利润，并以股东的身份参与联合体公司的管理，联合体公司的最高决策层是董事会（联合体管理委员会）。联合体公司具有群体性、规模性、多元性、层次性、国际性的特点，这就决定了联合体公司财务管理具有产权关系复杂化等特征。为便于对联合体公司的控制、降低子公司财务风险和经营风险、保证经济联合体内部财务目标的一致性、实现经济联合体利益最大化，财务管理应实行相对集权制管理。

经济联合体公司财务管理的内容主要包括联合体公司财务战略的制定、财务组织机构及会计岗位的设置、财务制度的制定、财务人员的招聘与任用、投资管理、筹资管理、工程成本核算管理、利润分配、对外担保审批、重大合同管理、结算中心资金管理、预算管理、财务绩效评价、财务分析管理等。上述财务管理内容涉及联合体公司财务部、总经理办公室、公司发展规划部、各工程项目部、各子公司及相关部门。

法人型联合体的财务管理方法

财务战略制定。财务管理战略是联合体公司总体发展战略的支撑战略。作为支撑战略，联合体公司财务管理战略服从于总体发展战略，随着总体战略的转变而转变，与总体发展战略相协调。具体工作由计划财务部拟定草案呈报联合体公司总经理办公室例行审核及总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定，审定后由联合体公司总经理办公室下发通知宣布执行。

财务管理体制确定。科学的财务管理体制应与财务管理战略相适应，由联合体公司计划财务部拟定草案报总经理审阅、经总经理办公室审定。

财务机构及会计岗位设置。财务机构和会计岗位的设置应当与财务战略、财务体制相协调，其职责及人员配置也应符合公司发展的需要。明确规定财务机构和会计岗位职责，进一步加强会计管理、财务管理、成本管理、税费管理、风险管理、预算管理、项目管理、绩效管理、政策研究等职能，并随着联合体公司的发展在新设立的子公司中将这种财务机构职能模式加以推广。

具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。

财务制度制定。财务制度要具备一定的刚性和适度的弹性，以及良好的可操作性，否则，在执行过程中就会出现执行紊乱、约束与激励不足的状况，从而致使财务战略实施和财务管理活动缺乏保障、财务管理质量和绩效下降。联合体公司建立起一套符合本公司发展需要的财务管理体制，具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。

实行工程项目及子公司财务总监和财务人员委派管理。联合体公司为实现对各个工程项目部、子公司的财务监控，可依据公司财务管理制度对各个项目部、子公司派出财务总监及会计人员。财务总监的主要职责是：监督各工程项目部、子公司的经营管理，特别是财务政策是否符合联合体公司的总体战略，一旦发现工程项目部、子公司经营者的行为损害联合体公司利益，财务总监有权责令其立即纠正；监督各工程项目部、子公司是否建立并执行财务管理工作制度；对各项目部、子公司非委派的财务人员的上岗资格进行审查并报联合体公司备案。为保证其相对于各工程项目部、子公司的独立性，财务总监及会计人员的人事关系、工资、奖金和津贴应由联合体公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监和财务人员定期轮岗制。

投资管理。要对投资项目进行可行性研究，这对提高投资质量意义重大。前期可行性调查研究为投资实施以及后续经营活动的顺利开展打下坚实基础，否则往往难以保障决策质量，还有可能因前期可行性研究不完整给投资实施及后期经营留下隐患。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案报联合体计划财务部，由计划财务部制定方案并将其呈报联合体公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）研究审批，审批后的投资项由计划财务部、发展规划部组织实施。

资金管理。一是银行账户管理。针对目前工程建设经济联合体公司出现的各工程项目部、子公司私自在银行开户截留现金的问题，联合体公司应加强对各项目部、子公司开户的控制。各项目部、子公司在银行开户须经联合体公司审批，所开账户必须由联合体财务部门统一管理。二是现金预算管理。为了科学合理地使用现金，联合体公司应通过整体预测，对联合体公司以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模等有一个全面的统筹安排。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点运用和必须支付的现金。三是筹资管理。联合体公司在现金预测基础上，研究联合体公司资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。工程项目部、子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在联合体公司内部筹集，并由联合体公司财务部门负责此项业务。为提高资金使用率还可以借助价值规律，实现联合体公司内部资金有偿使用，即各工程项目部、子公司向联合体公司借款时支付利息。四是通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对联合体公司而言，公司只有控制各工程项目部、子公司的财务收支和资金流动，才能使各工程项目部、子公司按照联合体公司所确定的发展战略开展生产经营活动。

资金的集中管理目前比较常见的是在联合体公司设立资金结算中心或由联合体各方共同出资成立财务公司。作为联合体公司内部的一个独立法人，财务公司是全面负责联合体公司所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的，可在联合体公司设置资金结算中心。其功能为：一是结算功能。即联合公司内部成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理资金结算业务。二是内部监控职能。这种统一结算模式为各个成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供保证，使联合体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌控资金状况，便于其进行整体调控。三是资金融通功能。财务公司或结算中心以吸收存款方式将联合体公司各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给需要资金的项目部和企业，既满足资金需要，又减少资金的沉淀，可实现联合体公司内部资金的调剂余缺，提高资金使用率。

工程项目成本核算管理。工程建设项目管理的最终目的是项目利润最大化，提高工程建设项目经济效益的根本途径就是加强施工项目的成本核算管理。在项目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指标体系，其次加强成本核算管理责任，建立以项目经理为主的成本核算管理班子，从预算到最后决算进行全过程控制并把责任落实到人。

利润分配管理。应提高利润分配决策质量，扩大利润分配实施效果。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案呈报联合体公司计划财务部，由联合体公司计划财会部制定方案并将其呈报公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）审批，审批后由联合体公司计划财会部会同集团发展规划部组织实施。

对外担保管理。担保活动与财务筹资活动相伴相生，联合体公司对内对外担保都可能会给企业带来潜在的财务风险或损失。

企业对外合作中，应尽可能避免对外提供担保活动，这有利于降低企业潜在的财务风险，避免无谓的财务损失。

第5篇：财务部规划方案范文

关键词：财务管理 现代企业 作用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2012)06(a)-0155-01

财务管理作为企业管理的一个重要组成部分，它起着非常重要的作用。而具体实现的过程中，由于许多情况的特殊性和复杂性，要想建立一套起作用的、高效的财务管理体系，并不是那么容易的。所以在财务管理这方面，都存在着一些问题。

1 强化企业财务管理的全面覆盖,狠抓财务管理的五大环节

首先，财务管理的这个概念的产生是由于企业生产过程中出现的财务活动和财务关系，将财务管理工作做好了，才能够让企业的财务活动和各方面的财务关系良好的循环发展，它是一项经济管理工作。公司资金的筹集、投入、运营和分配都是财务活动的主要方面。财务关系是指企业在财务活动中和各方所形成的一种利益关系。其次，充分的体现企业价值是财务管理的最终目的。在现实工作当中，总要许多因素去影响企业的价值体现，所以要对企业价值有个准确的界定是比较难的。依照我国的国情，最大化经济效益就是企业管理的根本目的。最后，对财务环境有个充分的了解并能够做出预测，掌握环境的变化，这样才能早点制定出应对措施，做出正确的判断。总之，价值链是现代企业财务管理的核心，在经营过程中要围绕它展开，让企业的价值得以体现，以价值活动为指挥棒，协调财务管理中的财务活动和财务关系。

财务管理将直接影响企业的价值体现和发展，财务管理的步骤和程序决定了企业财务管理的作用，也影响企业未来的发展。

财务预测是以过去的资料为依据，结合现实的情况和目的，对企业未来的财务活动和结果做出相应的预测。主要目的就是预测生产过程和经营当中的经济效益，让决策者做出决定时有数据作为参考，确定企业发展方向。因此，在进行财务预测工作之前，需要完善企业的资料档案管理制度，以管理者的理念为出发点去搜集相关资料。资料的完整度和真实度都会直接影响预测结果的准确性，也会影响决策者的决定。另外，运营相应的财务预测模型，将数据代入模型，对其进行研究分析，注重对资料的整理和选择，尽量让预测的结果更接近真实情况。

财务人员要认真的审核各个备选方案，结合财务规划的要求，找出最合适的方案，以下几点需要注意：第一,投入低回报高的方案固然好，但是风险性的因素也应该要考虑进去。企业负载过多会造成各种财务风险。第二,在投资时要考虑自身的情况，切不可将资金全部投入，以免造成资金套牢的情况出现。第三,决策前的资料搜集和整理工作要做好，将掌握的资料深入的调查其可信度和方案的可行性，将企业财务管理中最关键的一步用价值链方式传给具体的财务预算环节。

财务预算需要全面的对目标进行评估，运用科学的技术手段和数量方法去决策方案的可行性和预测结果的真实度。目的是对生产的预期指标做出预测，为各部门工作的稳健执行提供规划。实践表明工作环境对财务预算具有很大影响。在从大的方面去考虑问题的时候，要注重微观细节的考虑，企业内部情况、结构、生产销售情况等等。保障收支平衡，注重在生产经营的各个环节中去提高效益、节约成本。确定生产经营的目标，以价值为核心，从定额出发，与现状相结合，制定出完善的预算方案，让企业协调发展，稳步前进。

财务控制是以一定的步骤和方法去保障企业各部门和员工的全面落实、达到财务预算的目的过程的统称。步骤是：首先，组建监控部门，完善监控制度，将控制标准和指标分解落实到各个责任实体，责罚相结合。处理好他们之间的利益关系，以带动他们提升完善小我，进而让企业这个大我更好的发展。其次，在实施过程中，要多次在不同时期对结果进行分析，注重事前的预防，事中的调控，事后的总结。体现制度的监控全面，执行严格，善于总结这三个方面。最后，要明确赏罚制度，去激励各部门，调动积极性。

2 正确处理财务管理中的两个主要关系

企业在生产经营过程中会与多方面接触而形成各种关系，政府、投资者、债务人、企业内部员工、关系单位等等都是企业所有面临的对象，与他们之间形成的一种经济关系。大多数企业注重与政府、投资者、债务人之间的关系，忽略了与企业员工的关系，而企业内部财务管理的关键点恰好就在这里，企业只有在处理好了与内部员工的关系之后才能谈企业的发展。完善健全的内部管理机制，协调的企业与内部员工的关系都是决定企业是否能够进入良性循环发展的关键因素，只有内部和谐了，各部门分工合作协调统一，才能够给企业一个良性的发展空间。具体的方法是：明确管理目标；完善内部机制；注重财务监管和平衡责权利。员工对于财务管理的好坏具有决定性作用。

3 加强现代企业财务管理的政策建议

目前企业的资金运行情况不理想，财务部门对资金的管理呈现出一种尴尬的境地，或者是有钱难管，或者是无钱可管。所以，从资金管理这方面下手，将资金的运行作为核心，对企业各部门的财务管理加大力度。企业财务部门应该出了对企业内部的价值进行评估之外，还应该收集外部企业的有用信息，研究市场动向，加入企业投资项目的预算和评判工作，做好项目的财务预算工作。

所以某企业的财务部门在资金的管理上注重资金的统一归口管理，集中统筹调度，以内部银行形式对资金进行统管和结算。另外，要了解企业自身的实力，保障合理的投资结构，过度的负债，只会让企业进入更加困难的境地，逐步把企业从高负债-低效益-高占用的恶性循环中解脱出来。

第6篇：财务部规划方案范文

关键词：创新理念；部门协作；监管系统

由于市场环境的复杂化发展形势及财务机制改革的全面推进，使得原有的预算管理模式已经无法完全适应财务控制的需求。基于此，单位为了更好地对财务风险进行防控，保证单位业务项目建设的正常进行，应树立起现代预算执行、监督理念，提升单位资源的配置效率，全面落实新时期的预算执行目标，为单位现代财务管控系统的建立与完善提供保障。

一、影响财政预算执行效率的主要原因

(一)预算执行意识淡薄我国现行《预算法》要求，项目预算一经批准确定，不得随意调整，必须专款专用，如需调整要报经有关部门审核批准，无预算，超预算项目一律不安排资金。部分单位负责人及财务人员由于预算执行意识淡薄，从财政部门申请到项目资金后，没有严格按照预算指标的要求专款专用，按项目进度及时支付预算资金，二是未经相关部门批准随意改变资金用途、扩大支出范围，挤占、挪用项目资金用于基本支出，严重阻碍了预算目标的实现。

(二)预算编制缺乏针对性预算方案的编制与实际执行之间因受多种因素影响，不可避免的会出现偏差，要想实现预算方案与预算执行工作的高度统一，单位在预算方案编制的过程中，应该全面、动态的对财务状况、项目建设情况及经费使用、资金流通、财政预算方案等信息进行收集，在综合分析的基础上，设置具体的预算指标。然而，现阶段，由于部分单位在进行预算编制的过程中，对预算方案的可执行性不重视，使得规划与执行之间存在较大的差距，方案编制没有发挥应有的指导作用。例如，对项目预算的编制，由于缺乏充分的调查研究，随意性较大，对项目实施的必要性、可行性缺乏科学论证，导致项目的预算数与实际执行数存在很大的差距。造成一方面项目资金不足影响项目建设，另一方面项目资金大量闲置、浪费的严重后果，这不仅影响了财政预算的执行效率和财政资金的使用效益，还影响了项目的顺利实施和事业的健康发展。

(三)预算监管机制不健全为保证预算指标的有效完成，需要建立完善的监管机制，对预算执行进程、内容、方法等进行监管，及时识别预算执行风险。而现阶段，单位预算监管机制却不健全，主要表现为以下两个方面：一是各部门权责不明确，预算指标不一致，使得执行工作难度较大，例如，单位预算大多由财务部门编制，由业务部门执行，在预算编制和执行过程中，财务部门和业务部门缺乏有效的沟通，信息不对称，不利于预算顺利执行；二是没有组建专门的监管部门，难以落实全过程监管的目标，财务信息、状态的变化无法及时反馈到执行工作中，监督机制有所缺失，绩效机制没有进行相应的调整，进一步影响了预算方案的执行质效。

二、提升财政预算执行效率的具体对策

(一)加强现代财政预算管理理念的宣传，强化预算执行观念现代预算控制理念是确保预算方案执行实效性的重要思想基础。单位应加强现代预算理念的宣传，让执行人员与管理人员正确认识预算管理在财务控制系统中的重要意义。具体来讲，在单位内部应定期进行预算编制宣传与培训，大力普及与财政预算相关的法律法规，使员工对经费支出、项目支出及政府采购等政策有所了解，从而引导预算编制、执行队伍树立起现代财政预算管理观念，在对财务信息进行综合分析的基础上，结合单位下一阶段的发展战略，调整预算指标，实现对资金的精细化管理目标。管理阶层及财务部门应增强预算执行的观念，在预算执行中以身作则，亲力亲为做好预算宣传和指导工作，并针对部门信息不对称、沟通不畅等问题，合理规划不同部门的预算任务，及时对预算风险进行识别、预警与控制，确保预算目标顺利实现。

(二)做好财务分析、调查工作，为预算指标的合理设定奠定基础预算管理中的方案编制与执行是一项系统性、复杂性的财务工作，在预算编制的过程中，不仅需要对历史数据、业务数据等会计信息进行汇总、分析，还需要结合现行的法律制度、内控机制、规范制度等内容，对阶段性的预算指标进行设定。全面、系统的财务信息是制定预算方案的重要基础。财务人员应按照资金使用性质、投资计划、业务范围等内容，对下一阶段的财务状况进行科学预测，设置明确的预算指标，为预算执行提供更可靠的参考。此外，在重点项目预算编制中，应做好各方面的组织工作，组织专家对项目的必要性和可行性进行科学论证，对该项目可能产生的风险进行识别、分析、评估，确保项目预算科学合理。

(三)各部门共同协作，提升预算方案的针对性由于各部门业务范围、管理形式、人员结构等方面存在差异性，因此，在预算方案的实际制定过程中，应结合各部门之间的不同财务状态，严格遵守预算管理制度，进行预算业务操作和管理，杜绝预算执行过程中的随意性，规范预算执行的工作流程。同时，单位应建立沟通高效、便捷的渠道，促进各部门统一执行预算标准，做好配合工作，整合部门间的财务信息，根据部门业务的不同，逐步落实预算指标。在预算目标、内容、标准等信息的申报期间，预算编制人员与业务人员要加强沟通，共同协作，细化预算编制内容，确定预算方案。要求单位领导全面负责，各部门做好配合，保证预算编制顺利进行。预算方案经核准后，财务部门要将及时将项目预算执行进度反馈给业务部门，并就执行进度低的项目进行督促、监管。在资金管理的过程中，不同的业务部门应严格执行预算标准，对预算执行偏差的原因进行分析，确保预算管控任务的有效落实。

(四)完善财政预算执行监管制度预算执行是预算管理的核心内容，直接影响到预算目标的实现和财政资金使用效益的发挥，关系到社会事业的稳步发展。因此，单位要实现预算目标和事业的发展，必须加强预算执行内部控制制度建设，提高预算执行质量。主要有以下几方面：1.推进财务系统的信息化建设进程，搭建实时、动态监督的信息平台。完善实时监控信息系统：一方面要加强信息化环境基础设施的建设。财务信息服务平台的建设不仅需要硬件设备的支持，同时，还应定期对财务程序进行优化、升级，提升预算信息服务的针对性；另一方面，设置对应的安全防范机制，确保财务信息共享、预算资金安全。例如，在资金支付系统中设置自动阻止的监控规则，当资金支出的金额、项目、用途、指标、进度、经济类型等不符合设定的规则时，支付系统会自动提示并加以阻止，从而确保预算资金安全使用。2.建立预算绩效机制。对单位的预算执行情况进行严格的考核，将预算执行结果、执行效率与下年预算安排及员工薪资直接挂钩，对预算执行好的单位，对其下年申报的项目优先安排，并对负责执行预算的员工予以奖励，对预算执行不符合要求的单位，下年要削减或取消项目预算，充分发挥预算绩效评价在预算管理体系中的作用。3.建立预算执行问责机制。对于在预算执行中，无正当理由，未经相关部门审核批准，擅自改变资金用途、扩大支出范围、挤占挪用项目预算资金的相关责任个人要进行问责，加大违规执行预算的成本，使预算执行者不敢违规使用预算资金，充分体现预算的刚性约束力。

第7篇：财务部规划方案范文

【关键词】项目;前期管理;建议

引言：项目前期管理工作是项目投资决策前必不可少的工作步骤，项目前期工作滞后，前期方案研究深度不够，将直接影响项目后续工作的开展，甚至决定着项目的成败。做好项目前期管理工作，实现投资决策科学化，有利于项目建设顺利，生产经营取得较好效益。

1 项目前期管理的重要性

项目前期管理是指项目立项决策阶段，它是项目建设过程中不可或缺的一个重要环节，前期管理工作做得好与坏，直接关系到项目是否能够达到预期目的。前期管理工作做得好，能够合理确定项目规模、采用适宜工艺技术、有效防范项目风险、控制项目投资、促进项目顺利建设、确保项目经营效益。项目前期管理工作开展的深度、精度和质量水平，对项目建设具有非常重大的影响，只有深入、细致地做好前期工作，才能有效推动项目的顺利进行。结合笔者实际工作情况，本文中的项目前期管理工作是指项目建议书和可行性研究报告两个环节。

1.1 项目建议书

项目建议书是根据国家和地方中长期发展规划、行业规划的要求，结合企业自身战略目标，分析拟建项目的必要性和可行性条件后，提出拟建项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，其主要任务是通过投资机会分析从市场预测、技术和经济的角度对建设该项目的必要性进行论证，报请主管部门决策。

1.2 项目可行性研究报告

可行性研究是在项目投资决策前，对拟建项目有关的工程、技术、经济、社会等各方面情况进行深入细致的调查、研究、分析，对各种可能拟定的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析和比较论证，对项目建成后的经济、环境和社会效益进行科学的预测和评价。在此基础上，综合研究项目研究在技术上的先进性和适用性，经济上的合理性和有效性，以及建设上可能性和可行性。由此确定该项目是否应该投资和如何投资，或就此终止投资等结论性意见，为项目投资者和决策者提供可靠的科学决策依据，并作为开展下一步工作的基础。有效的可行性研究可以使项目科学决策，指导项目实施，规避重大风险，促使项目成功。

2 项目前期管理工作内容

笔者所在的公司规划财务部负责项目前期管理工作，具体职责为：负责组织项目前期考察和调研;组织项目建议书、可行性研究报告评审;整理项目综合汇报材料，提交本公司领导决策;组织项目材料上报上级母公司立项批复。工作流程如下：①前期考察调研：项目主办单位（即下级分、子公司）提出项目申请，规划财务部组织相关部门专业人员组成考察小组，进行项目前期考察和调研，整理项目考察报告向本公司领导汇报。②项目建议书评审：项目主办单位委托相应资质单位编制项目建议书，规划财务部组织相关部门对项目建议书及有关资料进行初审，把初审意见反馈项目主办单位修改相关资料。初审通过，规划财务部组织召开专家评审会，对项目建议书进行评审，提出专家评审意见。③向本公司领导汇报：规划财务部组织收集并审查项目建议书相关资料，整理项目综合汇报材料，并组织相关部门修改完善，提交本公司党政联席会研究决策，出具初审意见。④可行性研究报告评审：项目主办单位委托相应资质单位编制可行性研究报告，规划财务部组织相关部门对可行性研究报告及有关资料进行初审，把初审意见反馈项目主办单位修改相关资料。初审通过，规划财务部组织召开专家评审会，根据项目性质聘请内外部专家，对可行性研究报告技术、经济等方面进行评审，提出专家评审意见。⑤提交本公司决策：规划财务部组织收集并审查项目可行性研究报告相关资料，整理项目综合汇报材料，并组织相关部门充分讨论、修改完善，提交本公司董事会研究决策，出具董事会决议。⑥上报审批：本公司董事会决策通过的项目，规划财务部按相关制度规定组织项目资料上报上级母公司立项审批。

3 电网建设项目前期管理工作创新策略分析

3.1 重视项目前期管理工作

项目前期管理中存在项目前期工作重视不足，研究深度不够等问题。项目主管领导要有立足全局、谋划长远的战略眼光，高度重视前期工作，充分认识到项目前期管理工作对于项目顺利实施的重要影响，避免重当前轻长远、重施工轻前期、重进度轻质量的倾向，加强对项目前期工作全过程的管理，充分调动经济、技术、法律等工作人员的积极性，做好项目的可行性研究论证工作，充分估计项目的风险因素，把风险降低到最低限度。

3.2 认真研究国家政策和行业发展

拟建项目的首要问题就是要避免方向性错误带来的投资浪费。要确保项目建设取得良好效果，必须充分研究宏观经济形势、行业发展现状、区域发展需求、生产力布局和国家产业政策等各方面内容。在前期工作过程中如对以上各因素中的某些方面调查、研究不充分，将造成建设项目的决策失误，从而招致严重的经济损失和资源浪费。

3.3 严格项目前期管理程序

项目前期管理工作是一项复杂而又细致的工作，涉及面较广、业务性较强，要对前期工作中的各环节、各阶段进行科学有序的管理。项目前期管理工作中存在着控制不严格，管理科学性、客观性不足等问题，导致项目前期管理不能取得较好效果。要确保项目前期管理工作，必须制定完善的项目前期管理制度，严格按照相关制度规定程序进行，不断提高项目前期管理工作深度和工作质量，为项目后续工作奠定良好基础。

3.4 加强项目可行性研究

可行性研究是项目前期管理工作中最关键的阶段，有利于避免建设项目投资决策失误，提高投资的综合效果，对于整个项目建设具有非常重要的意义。项目可行性研究存在研究深度不够，市场调研和分析力度不足，风险分析不深入，对投资以及经济效益方面可能出现的各种情况分析预测不够，可行性研究报告质量不高，错误较多，编制单位审核不严等问题。要提高可行性研究工作质量，就要选择具有高资质、经验丰富、业绩及信誉良好的咨询单位编制可研报告，严格报告审查，聘请资深专家对项目的技术、经济评价、建设规模和投资等各方面进行综合论证，确保可行性研究结果可靠。

3.5 相关部门要加强配合

项目前期管理是集技术、经济、法律等于一体的综合性工作，不是单一的部门或个人可以完成。要做好项目前期管理工作，财务、科技、法律等部门要加强协调配合，各司其职，尽职尽责，分专业把关。相关工作人员要深刻认识项目前期管理的重要性，不断提高自身素质，努力提升业务技能。

3.6 争取政府的投资和支持

电网建设项目的前期管理工作首先要得到政府的支持，符合政府的相关文件要求，设计合理且科学的电网建设实施方案。在设计实施方案之前，要明确一点，就是以人为本，要有为人民服务的精神，电网建设必须要有节能环保意识。在争取政府的支持与投资过程中，充分体现电网建设的价值取向，即建设资源节约型和环境友好型的项目。这样，电网建设线路周边的地区就能大大提高对电网建设前期管理工作的积极性，不仅有利于电网线路的覆盖范围的扩大，还能提高电网建设企业的经济效益和社会效益。

4 结论

项目前期管理工作在项目建设中具有重要的作用，决定着项目的科学性和经济性，是开展项目建设必不可少的环节。项目前期管理工作是提高项目建设效率、推动项目顺利实施的重要保障，是控制投资的有效手段，是投资决策的重要依据，必须认真做好项目前期管理工作。

参考文献：

[1]徐亘，燕太详，张海强.项目前期工作对投资的影响[J].水运工程， 2003（12）.

第8篇：财务部规划方案范文

一、加强宣传发动，统一思想认识；强化组织领导，落实治理责任

通过专题会议、工作检查调研以及公司网站、信息、通报等途径，多渠道、多层次的宣传发动，使广大干部员工对治理农村低电压工作形成共识，充分认识农村低电压治理工作对企业履行社会责任，加快新农村建设的重要意义，动员公司系统全面推进农村低电压治理工作。

FD公司成立总经理为组长，分管发策、基建、营销（农电）、生产的副总经理为副组长，运检、营销（农电）、财务、发策、办公室、物资、监察、经研所等部门负责人为成员的领导小组，组织推进配电网“低电压”综合治理工作，明确责任分工，突出综合治理，形成分层管理、分级负责、分工协作的工作格局。

二、明确职责标准，合理分工协作，分层财务评审

理清“分工协作、专业归口”项目储备职责界面，各单位业务部门是项目经济性、合规性的责任部门，财务部门组织专业部门和经研院（所）对本单位储备项目认真开展项目经济性、合规性审查。

运维检修部作为“低电压”项目管理的责任部门，要组织项目建设单位做好项目可研论证工作，按照可研经济性与财务合规性要求，组织修订可研报告和评审模板，对通过评审的项目及时下达可研批复。

财务部门作为项目预算综合管理部门，要组织业务部门和各级经研院（所），切实加强项目储备管理，在项目可研论证、评审、批复等环节，深化应用《国家电网公司项目可研经济性与财务合规性评价指导意见》，进一步提升项目可研经济性与财务合规性。协调业务部门修订和完善可研报告（项目建议书）和评审模板，组织经研院（所）开展项目经济性与财务合规性评审工作。

严格落实项目可研（方案）批复文件财务会签制度，未按照评审意见整改到位的项目，财务会签一律不予通过。所有项目可研（方案）批复文件均应履行会签本级财务部门程序。限上项目可研由国网公司审核批复，下达批复文件，并经国网公司财务部会签；限下和零星项目可研（项目建议书）由省公司或地市公司审核批复，下达批复文件，并经本级财务部门进行文件会签。各专业项目批复层级划分，由各专业项目主管部门确定。

三、加强项目前期财务审核，实现业财有机融合

（一）审查项目合规性，夯实财务管理基础

一是审查资料完整性，主要审核项目可行性研究报告或项目建议书是否充分、完整；是否清晰阐述和反映了项目的财务合规性、可研经济性；是否有明确的量化数据进行审查，包括资产现状、投资估算、效益分析等材料是否齐全。

二是审查项目内容，主要审核提交的项目在前期立项阶段是否符合国家法律、法规、政策以及公司内部管理制度等各项强制性财务管理规定要求，如项目分类是否准确，是否准确划分资本性与成本性投入范围，费用列支是否合理等，避免对后续财务核算和管理造成影响。

（二）测算项目经济性，提升投入产出水平

通过财务评价项目投资的经济指标分析，或通过历史、市场数据分析判断成本投入的合理性，判断项目投资是否经济可行。一是单体经济效益分析，对能够准确测算单体资产效益的项目，择取财务净现值、静态投资回收期、内部收益率等经济效益类指标，运用投入产出估算数据进行模拟测算，以判断项目是否值得立项。二是项目方案经济性比对，对于不适用单体资产效益预测的项目，通过投资成本是否具有比较优势开展经济性评价，与类似已实施的项目投资成本、不同的实施方案进行对比，选取投入产出比更高的投资方案。

四、完善“低电压”项目储备库建设，建立“低电压”综合治理统计、分析和考核机制

完善项目库建设，将“低电压”治理工程作为急需项目优先列入项目储备库。凡通过经研院（所）审查的“低电压”治理项目全部纳入省公司“低电压”专项治理项目储备库，通过基建、技改、大修等资金渠道安排的项目必须从项目储备库中选取，杜绝治理项目交叉、重叠，实现精益化管控治理项目，确保投资精准有效。严格落实公司配电网“低电压”治理技术措施，加快推进“低电压”整治。结合“十三五”电网规划和农网升级改造工程，将解决农村“低电压”问题作为农配网改造的重中之重，在资金安排上重点倾斜，优先解决。

建立配电网“低电压”治理统计分析制度，按月统计分析；组织“低电压”治理自查、互查和督查活动，定期通报治理进度，适时召开推进会或现场推进会，加大工作推进力度。把“低电压”治理纳入农电目标管理评价和企业负责人业绩考核体系，逐级考核。

通过财务部门对储备项目的深度参与、前期评审与评价分析，强化了与前端业务部门的交流沟通；加强了业财进一步深度融合，深化了项目、资金一体化管控；规避了项目后期财务入账的风险性；从而进一步规范了项目可研、申报、审批和评估程序，提高了项目、计划和投资管控标准化、精细化水平。下一步，FD公司将建立“低电压”常态化治理机制，进一步加强财务部门在工程项目管理过程中的重要作用，持续深度参与项目前期可研、评审、批复全过程管控，加强项目财务评审，深化业财融合，配合业务部门有效实施“低电压”动态治理，确保“低电压”治理工作落到实处，实现“低电压”治理目标。

参考文献：

[1]赵吴鹏.电网项目前评价与后评价的管理分析[J].科技和产业2013（1）

[2]尚珊珊，蔡光宗.电网项目综合后评估模型的建立研究[J].北京理工大学学报，2013（4）

[3]姚金雄，郑艳红.新形势下的陕西电网项目前期工作探讨[J].电力勘测设计，2015（2）

第9篇：财务部规划方案范文

关键词　财务预算　预算管理　零基预算　滚动预算

中图分类号：G47 文献标识码：A

1　高职院校财务预算的主要任务

随着高职院校近年来的蓬勃发展，资金需要量日益膨胀，财务预算是科学配置有限资金、提高资金使用效益的前提和保证。一般说来财务预算包括综合预算和专项预算。目前我国高职院校大多采用院、系部两级财务管理体制，相应地财务预算也分为校级综合预算和所属系部及职能部门的二级财务收支综合预算、以及校级和所属各级各类专项预算。校级预算遵循“量入为出、收支平衡”的基本原则，根据学院发展规划制定日常经费预算和专项经费预算，并层层分解，下达到所属各二级机构，所属各二级机构预算项目与院级财务预算保持一致，实行专款专用。预算管理提高了财务管理工作的主动性，克服了资金收付的盲目性，但也存在一定的问题，在实务中因为一些客观或主观因素往往会导致财务预算执行不力、资金使用效益不理想等情况发生，这些迫使我们财务管理工作者要重新思考高职院校财务预算管理问题。

2　高职院校财务预算管理中存在的问题及成因

2.1　预算管理流于形式、效率低下

高职院校尤其是公办院校多是合并或中职学校升级而成立，在承袭原有资产、办学方向等的同时，也承袭了原有体制下财务预算的管理模式。各二级部门也只能按照上级“划拨的”经费维持日常运营。现在随着市场经济的不断发展，高校的财务管理体制发生了巨大的变化，国家鼓励高职院校多渠道筹措资金、全方位开展校企合作，利用企业已有资源作为实习实训基地。但部分高职院校尚没树立市场经济条件下财务预算管理的新观念，不能做到与时俱进，自主办学的意识严重缺乏、已有的预算管理及监督机制不能适应新时期下高校财务预算管理的要求，　财务预算执行过程中责权利严重脱节，不能调动各级各部门开源节流的积极性、直接导致财务预算管理流于形式、效率低下。

2.2　缺乏科学的财务预算编制方法

（1）科学性和民主性不能贯穿于预算编制程序始终。受传统工作方法的影响，多数高职院校的财务部门在编制财务预算时往往会根据领导的意图，把相关指标进行分解，对二级机构直接下达预算标准，各二级机构按照“上级”指令分项编制本部门财务预算，这种自上而下的编制程序，不能体现各二级机构的发展规划和意图，使得这些部门在执行财务预算时出现消极应对的局面，从而影响到各部门执行预算的的积极性，直接导致高职院校资金的使用效益的降低。

（2）编制预算的方法不科学。目前大多院校财务预算的编制采用零基预算法，该方法是一种较科学预算编制方法，但在具体操作时也存在诸多影响因素如：技术滞后的影响，主要表现为：①各项预算项目的定额标准难以确定。各部门在利用零基预算法编制新的财务预算时，因为没有项目定额标准的约束，往往参照上期有关收支项目，有时也会渗入盲目攀比的意识，导致预算指标脱离实际。②高校预算编制部门缺乏成熟的软件系统支持预算编制，缺乏具体科学的量化指标对收入能力进行科学评估；③预算外资金数额变化无常，不能准确确定该项收支，导致零基预算的准确率降低。④专业技术人才缺乏。零基预算的编制过程复杂，目前缺乏既懂财务预算方法、又能熟练掌握计算机应用操作的专业人才等，致使财务预算的编制还停留在半手工状态，既影响工作效率又影响预算结果的准确性。

2.3　预算执行情况的考核体系不健全

财务预算的执行与其编制一样需严肃认真，有章可循，并有完善的指标体系对执行结果进行考核，但从现实情况来看，大多高职院校缺乏预算考核奖惩措施，或即使有奖惩措施但落实不到位。虽然预算的编制严肃认真，但因预算执行过程缺乏监督，致使财务预算在执行过程中随意调整，甚至某些专项资金被任意挪用的现象也时有发生；另外在对预算执行情况进行考核的过程中，只参照原有预算方案拟定的标准，检查预算执行率，没有完整的一套指标体系进行全方位的量化考核，致使考核结果的约束力达不到预期目的；此外缺乏与考核结果配套的奖惩措施，使考核流于形式，起不到应有的激励作用。

3　解决高职院校财务预算管理中存在问题的对策

3.1　选择以零基预算为主、滚动预算为辅的预算编制方法

零基预算是非营利组织常采用的一种预算编制方法，其原理是在编制下一年度财务预算时，不以基期各项收支项目发生额为基础，而是根据下一年度经营业务和发展规划，重新拟定合理的财务收支项目，将所有的收支预算均以零为出发点，在综合平衡的基础上编制财务收支预算的一种方法。零基预算方法打破了传统的编制预算观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础。编制预算时，首先要确定各个费用项目是否应该存在，然后按项目的轻重缓急，安排收支预算。该预算编制方法一切从实际和现实需要出发，不受以往财务开支水平的影响；能够使各部门充分考虑其发展规划，制定开源节流方案，并调动其降低费用的积极性、主动性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效率，进而有助于高职院校未来发展。滚动预算克服了零基预算预算期间固定不变的缺点，在编制财务预算时，人为地划分出相对固定的预算期间（如12个月），完全打破会计年度的界限，例如2013年1至12月为一个预算滚动周期，2013年2月至2014年1月又是一个预算滚动周期，以此类推，也就是随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间（如12个月）。这种做法能使管理当局对未来一年的业务活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证高职院校的日常工作能稳定而有序地进行。高职院校财务活动有其自身的规律和特殊性，所以高职院校财务预算宜采用以零基预算为主、滚动预算为辅的方法编制财务预算。具体方法与步骤如下：（1）自下而上，搜集数据。以院校二级部门为基层预算单位，根据各二级单位难度发展规划，拟定财务收支项目，如实验室建设、实训基地开发与建设、设备购置、师资培训、日常经费等，根据零基预算法确定发展基金数额，同时结合滚动预算法拟定固定时长12个月的预算，做到长计划、短安排。（2）核定项目，确定标准。以财务处为核心，结合学院发展规划，逐项审定各二级部门财务收支预算，并利用零基预算法综合汇总各职能部门及系部的预算方案，同时利用滚动预算法拟定固定时长12个月的滚动预算，　形成全院的财务预算方案。该财务预算方案提交学院领导审定后，返回各二级部门，根据各部门反馈建议，再行调整，并拟定预算草案。（3）自上而下，下达指标。财务预算方案综合反映一定时期内单位发展规划、经营目标、日常业务、专项建设等内容的指导性文件，具有严肃性，所以预算方案相关的费用标准已经确定，不能随意变更。

3.2　从严控制经费支出，强化预算执行管理

（1）财务部门严格审核，预算执行责任实行分级归口管理，力争各预算部门责、权、利相统一。在预算执行的过程中，各职能部门和院系的支出总额要控制在学院财务预算规定的范围以内。财务部门依据对各预算执行单位核定的资金收支项目和每个项目的资金额，实行总额控制，对发生费用支出的原始凭证进行严格审查，并依照相关财经法规、财务制度对相关业务进行审核，一旦确认签字后，财务部门就要承担相应的责任。如因特殊业务需要，某部门发生超出预算项目的财务活动，按照相关程序提出变更预算申请，经领导批准后方可调整。各经费申请单位负责人对申请经济业务的合法性与真实性负责，按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理经济业务的合法性与真实性并对其合理性、完整性及用款进度负责，并推行“节约归己”原则，也就是在保证完成北门工作任务的前提下，鼓励各部门厉行节约，本年度结余的预算内经费，留用于本部门下一预算期使用。（2）制定预算执行情况考核指标，奖罚分明。财务处可拟定财务预算执行考核指标，重点考核年度预算的执行情况及资金使用效益。此项考核可作为各系部及职能单位负责人各年终考评内容之一，各预算单位的执行情况由学校统一考核，对于财务预算执行率较高（如95%）以上、变更率较低（如3%以下）的责任人，给予适当的奖励；对财务预算执行不力财务预算责任人给予适当的处罚。而对于预算执行率较低、变更率较高的各预算单位责任人、尤其是未能完成本单位正常工作任务的责任人，从重处罚。

3.3　建立财务预算信息反馈系统，适时开展预算分析，有效监控预算的执行效果

预算分析是财务预算管理的重点内容之一，属于“事后”管理，即利用比较分析法、因素分析法等一系列方法是对预算执行过程和结果进行计算、检查和总结，从而评价财务预算执行情况和资金使用效益。

总之财务预算管理是一项综合性管理工作，贯穿于高职院校日常运营管理之中，也是维护和保障高校教学、科研等活动正常开展的前提，提高此项工作效率需要在财务预算编制、财务预算执行和财务预算分析这三个环节采取必要的措施，以保证编制符合高职院校客观情况的财务预算；各级部门在责权利统一的前提下，积极执行财务预算；同时通过财务预算分析，扬长避短，总结得失，为下期财务预算的编制提供宝贵的经验，以促进高职院校协调、稳健发展，促进高职院校财务预算工作更加规范、有序、科学地运行。

参考文献

[1]　陈伟光.新形势下提高高校财务管理水平的思考[J].中国高等教育，2006.9.

[2]　刘凤元.浅谈如何做好高校财务管理[J].科技经济市场，2006.10.

[3]　北京部分高校赴美国高校财务管理考察组.美国高校财务管理的考察.教育财会研究，1998（2）.