人事权限管理制度精选(九篇)

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第1篇：人事权限管理制度范文

[关键词]政府；会计委派制；意义；问题；对策

一、政府委派会计制的基本概念

（一）内涵

政府会计委派制定义为政府或者上级主管部门向其所属单位委派会计人员，委托委派会计监督会计所在单位经济活动特别是会计行为的一种制度。此项制度不仅是规范部门经济工作秩序，而且确保会计信息真实性的有效工具，好处主要是强化会计监管，建立健全适应要求的会计监督约束机制，预防和治理腐败。

（二）主要形式

1.直接管理形式。此种形式是主要是以政府名义向下属单位直接委派人员的形式。此种形式主要由地方政府使用。委派会计人员的来源比较多样性，主要有：一是原单位人员，二是从财政局人员选派，三是公开招聘。

2.集中制形式。此种形式主要表现为基层设立国库收付中心，国库收付中心统一管理：一是会计人员，二是资金结算，三是进行会计核算工作。

3.零余额帐户统管形式。此种形式是对行在保持部门资金和财务权不变的前提下，由财政部门专门负责单位财务工作的会计委派形式。委派会计主要由同级别的财政部门负责管理和监督。

二、推行政府会计委派制的重要意义

（一）明确政府委派会计人员人事权和管理权

加强经济管理，明确政府委派会计人员归宿问题，维护正常的会计工作秩序。推行政府会计委派制度，可以解决会计管理中委派会计人员归属权问题，将委派会计人事权和管理权限分开，避免本单位既当“运动员”，又当“裁判员”，因此可以很好的保障机构和人员可以客观公正的执行有关政策开展工作，

（二）规范单位的财务会计行为

政府实施会计委派制度后，会计人员独立工作，提供的数据更加真实可靠，为政府正确履行社会管理职能提供了信息根据。目前，经济下行压力较大，政府收支矛盾较为突出，但是又存在着部分预算外的账外资金。实行政府会计委派制之后，能够有效监督所在单位资金使用全过程的监督，有效监督管理资金使用，有利于盘活存量资金，避免出现占用和挪用，减少权利寻租空间，使财政资金能够发挥最大效益，提高资金使用效率。

（三）有利于会计信息真实性

政府实行会计委派制度后，委派人员的各种关系由原单位管理，会计人员与被派出单位之间保持相对独立，对委派会计人员进行约束，确保了委派会计能够依法行政，为其会计信息真实性提供了制度保证；同时也有利于将事后监督变为事前、事中、事后监督的全程监管，有利于构建财政大监督体系，从而有利于会计信息真实性，提高会计信息质量。

三、政府会计委派制实行中存在的一些问题

（一）对政府委派会计制度认识不足

许多单位对政府会计委派制度存在认识不足的问题，主要体现在对对如对会计委派制的性质认识存在误区，认为此项制度是上级干预下级工作的措施。对此项规定有一定抵触情绪，给委派会计工作开展工作造成了一定困难。

（二）政府委派会计制度不完善

委派会计制度实行以后，但是相关配套制度政策却没有出台、完善，使得委派会计地位、待遇等问题没有明确规定。第一，虽然实施此项制度之后，看似委派会计地位有所提高，但是由于委派会计是上级政府部门下派，造成了与其进入单位领导之间存在地位上的矛盾。第二，对于委派会计的待遇多少，有谁负担及晋升等问题，目前尚没有一个明确统一的标准。第三，在实际工作中，委派会计人员普遍感到承担的工作较为繁重，没有明确规定政府委派会计工作范围。

（三）存在着参与被派出单位工作积极性不高的问题

财务会计部门是一个单位不可或缺的部门，委派会计除了负责被派出单位的会计、财务及核算业务之外，还要参与监督、预算等决策业务，但是委派会计的主要职能还是监督职能，造成委派会计工作的主要目标：保证受派单位的收支活动不违法，当某项收支活动存在不确定因素时，委派会计没有十足的信心，除了其工作考虑，委派会计就会反对该项收支活动，委派会计受自身目标所限，就会使被派出单位经济活动受到限制，委派会计参与被排除单位决策的积极性有所降低。

（四）委派会计存在权利寻租空间

政府实施此项制度以后，考核委派会计的指标很大程度上取决于被派出单位经营活动的好坏，委派会计为了自身的利益可能造成其监督职能的弱化，造成委派会计与被派出单位存在默契，提供不真实的会计账目，甚至会计可能在派出单位威逼利诱下，使权利寻租存在可能性。所以，实行会计委派制虽然使得被派出单位领导和会计人员实现了相互分离，客观上减少了会计人员与单位领导串通舞弊现象的发生，但它并不能从根本上杜绝权利寻租行为。

四、原因分析

（一）会计委派制是新生事物，缺乏相关理论指导

会计委派制是八十年代中期创造出来的一种会计管理模式。2000年各部委联合出台了《关于实行会计委派制度工作的意见》，标志着使此项制度有章可循。由于此项制度的实施时间并不是非常长得时间，可供借鉴的成功经验和制度不多，综上这些因素使政府会计委派制度目前还不成熟，随着实践的不断发展，会计委派制急需相关理论的指导，但我国目前在这方面的理论研究还很不够，影响了实践工作的深入开展。

（二）当前激励约束机制存在问题

这主要表现在委派会计的待遇不尽合理、对委派会计的激励不够、缺乏对委派会计的再监督等问题上。目前委派会计与被派出单位的这一利益关系仍未理顺。委派会计的待遇问题不彻底解决，激励机制就无法建立。此外，目前我国虽有代表国家利益的财政、审计、税务等国家监督机关，也初步建立了会计师事务所等履行社会监督职能的社会中介机构，但对委派会计这一监督者的再监督还不够，这些都不利于委派制工作的开展。

（三）上级政府与被派出部门之间可能存在利益冲突

实施会计委派制后，委派会计代表上级政府的监督被派出单位的一切财务收支活动，定期向上级政府报告单位财务情况等，使其能及时掌握被派出单位的各种情况，这在一定程度上使得部分被派出单位的掩盖问题的想法无法转化为实际行动，这是目前推行会计委派制阻力较大、部分单位反对会计委派制的根本原因所在。

五、完善政府委派会计制的建议

（一）明确政府委派会计的人事权和管理权

实行会计委派制后，委派会计在被派出单位的变成了代表国家和上级政府行使权力，委派会计的人事权和管理权归上级政府所有，这提高了委派会计的地位，使会计人员不受被派出单位的控制。关于委派会计的工资待遇，应由受派单位负担。职位调整也由委派单位负责。

（二）健全完善各项管理制度

应当出台法律法规明确委派会计的权利责任。上级政府在派出会计之前应在相关制度允许范围内，明确委派会计的权责，应当在充分考虑被派出单位独立自主的前提下，充分发挥委派会计人员的监督作用，保证委派会计能够按照有关规定，依法履职。

（三）健全完善对委派会计的激励机制

健全完善考核制度，完善激励机制。在具体实践中，结合委派会计工作权责，结合派出单位实际情况来进行，以保证委派会计业绩考核工作的严肃性和针对性。还应该针对不同人员的别不同，通过多种激励手段和方法（物质奖励、精神奖励、提高职务登记等），实施不同的激励措施。

第2篇：人事权限管理制度范文

目前大部分高校均设置了成人(继续)教育学院(部)专门负责继续教育方面的工作，大致可以分为三种不同类型的管理模式:(1)一级管理模式，即成人(继续)教育学院集办学和管理功能于一身，管理效率较高，便于实施统一的管理。但这种模式不利于调动二级学院(系部)的办学积极性，在调配学校的教学资源时也有很大的局限性。同时，成人(继续)教育学院既是运动员、又是裁判员，难以形成监督。(2)二级管理模式，即成人(继续)教育学院(处)为管理主体，各二级学院(系部)为办学主体。成人(继续)教育学院(处)作为管理全校继续教育工作的职能部门，主要负责制定各项规章制度、对外联系、专业设置、统一招生、证书发放、教育教学质量监控等。各二级学院(系部)负责具体的办学任务。这种管理模式在调动二级学院(系部)的办学积极性上有较大优势，同时也更有利于调配全校的教育教学资源。但这种管理模式对成人(继续)教育学院的宏观管理能力、协调能力及各二级学院(系部)的全局观有更高的要求。(3)混合管理模式，即成人(继续)教育学院既负责办学、又负责管理二级学院(系部)的继续教育工作。这种管理模式有利于成人(继续)教育学院与二级学院(系部)的协调，具有较广泛的适用性。

二、普通高校继续教育管理体制存在的问题

1.管理制度化建设滞后

这几年虽然高校的继续教育事业有了较大的发展，但在实际管理过程中还存在着诸多问题，管理无效、无序的情况时有发生。在办学过程中，高校之前对继续教育没有给予足够的重视，对各项工作的开展很多还处于探索阶段，出台相应的继续教育政策、制度也不是一朝一夕的事情，继续教育缺乏相应的政策制度的支持。在管理过程中，很多问题往往通过领导的主观判断来决定，决策过程中缺乏科学性的指导，给实际管理工作带来问题。

2.多部门管理，从属关系模糊

目前我国高校继续教育管理没有统一的模式，对如何协调社会与高校之间、高校内部各学院、部门之间的关系尚未理顺，高校内部继续教育资源的整合与协调还不科学。从高校继续教育管理部门的职能来看，实际上它需要承担起类似于一个独立学校的办学任务，包括招生及录取、教学教务管理、学生管理、毕业等工作，但人事权、财政权高度集中在学校这一层面，继续教育管理部门没有任何的人事、财政方面的权限，成人(继续)教育学院处于片面服从、被动执行的地位。同时由于部分体制不够顺畅，工作拖沓、办事效率低下等问题较为突出。面对激烈的市场竞争，继续教育办学与社会市场需求不匹配，现行的管理制度严重抑制了继续教育管理部门的活力与创新，也不利于高校继续教育的进一步发展。

3.分配激励机制有待完善

在目前高校的继续教育管理过程中，受传统体制因素的影响，分配政策完全由学校控制，分配和激励机制还不够健全，一方面是平均主义，部分高校在制定分配政策时，没有考虑到继续教育不同岗位工作性质、工作内容、工作强度的差异，没有建立起奖惩机制，责权利不一致，影响了管理干部和教师工作的主动性和积极性。另一方面，在现行的管理模式下，继续教育管理部门在举办继续教育时，师资等教育教学资源上需要依托各专业学院、各职能部门办学，但又缺乏必要的调控手段。很多高校的分配政策不完善，对如何激励专业学院、职能部门参与到继续教育事业中来还没有行之有效的方法，不能充分调动各学院、各部门的办学积极性。专业学院虽有部分参与，但举办继续教育的积极性不高。

三、原因分析

要理顺高校继续教育管理体制，须找出症结所在，以指导其健康发展。

1.文化传统的影响

强调等级制度的儒家文化在中国五千多年的历史进程中一直盛行，并渗透到社会生活的各个领域，同时也影响着大学的管理体制。在高等教育系统中，政府为大学制订计划，大学内部则按照行政体制实施科层制管理。而继续教育与普通学历教育有着明显的区别，继续教育大体是面向市场的，需要顺应市场的需求，采取一些遵循市场规律的管理方法和手段。行政主导型的管理模式与继续教育发展不可避免地存在着一些不和谐、不适应。

2.继续教育在社会和高校中地位不高

近几年来，我国继续教育的发展虽然得到了政府的一些政策支持，但由于目前职业鉴定、学习成果的认定与转化、岗位准入等制度不够完善，与欧美等发达国家相比，继续教育在社会上的认可度还不高。举办继续教育是高校的社会责任，但目前很多高校的继续教育总体来看被定位为普通高等学历教育的一种补充，在学校发展中承担着经济创收的角色或可有可无的点缀，这相当程度地忽略了继续教育的社会教育功能，一旦学校的其他矛盾突出，便把继续教育当成包袱并限制发展。继续教育的发展是一个长远计划，高校领导一般实行任期制，如何突破高校在继续教育发展过程中追求“短期利益”的行为，以发展的眼光做好长远工作是重中之重。

3.高校内部管理模式僵硬，投入不足

我国继续教育起步较晚，高校在发展继续教育时，管理模式基本参照普通学历教育，经费、人事、教学设施等高度集中在学校这一层面，成人(继续)教育学院作为管理部门处于被动地位。同时由于高校教育教学资源绝大部分要用于满足普通学历教育，继续教育能利用的资源有限。继续教育办学的内容大多是动态的，各类项目需要花费大量的人力、财力去开发、竞争生源和项目。如果学校没有人力、财力、物力的投入，继续教育的发展将难以为继。

四、普通高校继续教育改革管理体制的路径选择

1.准确定位继续教育

目前普通高校的继续教育在学校办学体系中处于边缘地位，在学校发展中更多的是承担经济创收的功能，导致部分高校的继续教育管理不规范，社会评价不高，甚至影响整个学校的办学声誉。高校首先要准确定位继续教育，树立继续教育是高等教育的重要组成部分的思想观念，把继续教育纳入学校人才培养体系的总体规划中。要在政策上加大对继续教育的支持力度，在既遵守相关规定的前提下，又要有一定的灵活性，给予成人(继续)教育学院一定的人事权、财政权，充分调动各系部办学的积极性。要充分利用自身的学科优势、专业优势，培养社会经济发展所急需的专门人才。

2.加强制度建设

确保高校继续教育规范性的关键，重点是要规范继续教育的管理行为和办学行为。一些成人高等教育学校存在管理制度的建设不完善，管理流程不科学、监督程序落实不到位、奖罚不分明等问题。高校要提高对继续教育的重视程度，遵循继续教育办学规律，在完善高校内部的继续教育管理过程中，要重视相应规章制度的修订，完善继续教育的各项管理制度，建立科学的管理流程，严密的监督程序，使继续教育管理有法可依，避免盲目决策。

3.建立灵活开放的管理运行机制

与其他专业学院、职能部门相比，继续教育面向的是市场，具有一定的特殊性，需要有一定的自，且相对独立，这要求高校要将继续教育与其他职能部门、专业学院区别开来，要根据继续教育的办学规律，构建适合本校实际情况的管理模式。各高校要根据本校继续教育的实际情况，对学校内部的组织机构进行优化设计。学校应在管理人员聘任、经费使用等方面给予成人(继续)教育学院一定的自。同时，要理顺成人(继续)教育学院与专业学院、职能部门之间的关系，避免在办学过程中成人(继续)教育学院与专业学院、职能部门在专业设置、生源、师资聘用、使用学校教育教学资源等方面产生矛盾。

4.进一步完善分配激励机制

第3篇：人事权限管理制度范文

关键词：大型煤企；母子公司体制；必然性；因素；策略

一、大型煤矿构建母子公司体制的必然性

第一，母子公司体制，是大型企业改制的必然选择。母子公司体制，是一种统与分相结合、集权与分权相结合企业组织结构，尤其适合于业务领域较宽、内部专业分工较细、纵横层次较多的大型企业。大型国有煤企一般都有多个生产、辅助单位，改制为公司，不可能采用单一的、单层的高度集权的管理体制。惟有在管理上实行统分结合，才能既管住，又不致管死。母子公司体制因此是必然选择。第二，母子公司体制，是大型煤矿组织结构构建的必然选择。大型国有煤矿，一般由多个煤矿组成，各煤矿又比较分散，加之又地处偏远，在生产经营上具有相对的独立性，不能不设立各种为主业生产经营服务的辅、附属性单位和机构，业务构成复杂、组织体系条块分割、相互关联的特点明显，是多功能、多层次、多角化经营的综合社会经济实体。构建母子公司体制，比较适应煤矿的这个特点。

二、大型煤矿构建母子公司体制应考虑因素

大型煤矿构建公司内部母子公司体制，应当坚持三条原则：（1）有利于公司资源合理配置、结构优化，提高公司整体效益；（2）有利于合理避税，提高资金运营效率，降低管理成本和内部交易费用，求取规模效益；（3）有利于战略的协调统一和持续性，为公司提供实现战略目标的组织保证，充分发挥公司整体优势，形成核心竞争力。

在确定分公司与子公司、控股子公司与参股子公司，或关联公司上，应着重考虑三个因素。

（1）关联程度。一是产权关联，或者称为资产关联。资产关联，指二级单位有母公司的投资或者资产，或者二级单位之间有相互债权债务，或者投资。甚至，还有公司员工持股会的投资。二是业务关联，也即产品和服务的关联。例如矿井生产的煤炭产品，是洗选厂的原料，这就是产品关联；矿井生产的煤炭产品，由运销处运向市场进行销售，这可以说是生产服务性的业务关联。 三是历史隶属关联。公司内部的一些二级单位，虽然在资产上、业务上没有直接关联，例如多种经营单位，虽已剥离，但因过去是母公司改制前的一个小单位，这种历史隶属关联客观存在。

在构建母子公司体制时，必须妥善设计关联。如果子公司资产全部是母公司的资产，那可设计为全资子公司，或分公司；母公司的资产在子公司中占大头，或是资产最多的股东，那这个子公司就可设计为控股子公司；若母公司的投资在子公司所有股东中不是最多的，那这个子公司就可设计为参股子公司。

（2）重要程度。这指的是在公司业务中的地位与作用。例如矿业公司的下属矿井、运销处、洗选厂、供应处就相对重要，必须由公司直接控制。直接控制的单位，就宜于构建为分公司、全资子公司，也可以设计为事业部或控股子公司，而不宜设置为参股子公司或完全独立的关联公司。

（3）环境特点。就重庆能源集团下属矿业公司而言，外部环境有四个值得注意的特点：一是煤炭行业集中度过低，平均利润率居于各行业之尾；二是煤炭企业的下游产业（电力和铁路）是自然垄断行业，讨价还价、货款回收、处理合同纠纷缺少话语权；三是国家与地区市场取向的改革处于艰难阶段，不公平竞争状况长期存在；四是煤炭产能结构性过剩，市场受经济周期波动和其他能源供求影响而大幅波动。

内部环境也有四个特点：一是矿井产品单一，又属大宗松散物资，产品外销过分依赖火电用户和铁路运输；二是生产条件先天决定，多矿井生产，井型偏小，不具规模优势，各自独立走向市场都缺少竞争力；三是煤仓共用，市场相同；四是资金流量大，原材料和物资消耗品种批量大。

外部与内部各具的四个特点，要求公司内部组织结构和生产经营与内、外部条件相适应。这决定了矿业公司煤炭主业的生产经营必取高度集中统一管理模式，实行资金、销售和物资供应的集中统一管理。

在对二级单位进行改制时，必须综合前述两个因素来考虑，将相对重要、关联程度较高的二级单位改制为集中统一程度较高的分公司、全资子公司，而其他单位则可以改制为集中统一 程度较低的相对控股子公司或参股子公司，甚至自主经营、自负盈亏的关联公司。

三、理顺母子公司关系的几个策略

构建母子公司体制，隐含着理顺母子公司关系的内涵。理顺母子公司的关系，我以为最重要的问题，一是处理好集权与分权的关系。二是防止子公司过份膨胀。

实践证明，对二级单位实行高度集权管理，必然管得过多过死，导致管理效率低下，所以，在集权与分权的问题上，应把“有控制的分权”作为理顺母子公司管理关系的基本原则。

由于母公司只能管到子公司一级，子公司为了自己的利益就可能采取设立孙公司的方法来逃避母公司监控；孙公司层出不穷，母公司就会实际上失去对其控制，出现严重的“内部人控制”现象，由之导致公司整体实力被削弱。因此，理顺母子公司的关系是构建母子公司体制至为关键的问题。

理顺母子公司关系，可采取三条策略。

（一）规范化管理。（1）通过完善法人治理结构来规范母子公司关系。对子公司管理的基本思路，是通过法人治理结构来实现控制权。沿袭以往那种行政管理方法只能造成过多干预、机制僵化、效率低下，这就要求建立和完善母公司和子公司两级的法人治理结构。完善法人治理结构，重要的是明确母公司和子公司的权限。母公司是子公司的老板而不是上级，对子公司的控制方式不能如对分公司那种直接的行政控制，应该主要是间接管理，即通过对子公司的董事会、监事会的人事参与来影响其重大经营活动。（2）通过建立健全企业内部规范体系来进行有效的管理。企业内部管理规范，大体分为管理制度和管理标准两大类。管理制度分为：（a）基本管理制度。这是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度。包括企业领导制度（法人治理结构制度属于此类）、民主管理制度、经济责任制度等三个方面。（b）专业管理制度。是在基本管理制度指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。企业中的计划、生产、科技、销售、人事、财务、生活后勤等制度属此类。（c）部门和岗位责任制度。它是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。

（二）目标化管理。经营目标宜作改进。经营目标宜按照投资中心、利润中心、成本中心的模式来设置。考核的定量指标内容，对分公司可以只考核成本和安全两项，对控股子公司和参股子公司可以考核资产保值增值、利润和安全，对分立的关联公司和代管公司可以只考核利润。

考核方法应作调整。第一，考核实行总经理负责制，副总经理也为被考核对象；第二，按照人事管理权限分级进行考核；第三，考核重点与权重应根据形势变化适时调整。

（1）强化计划管理和预算制度。在计划与预算上，母公司对子公司的约束应当在决策权上体现出来。（2）改进公司激励约束机制。改革薪金制度，建立两级公司董事会成员、经理层成员、财务负责人向具有人事管辖权的机构述职制度，将员工工资与市场接轨，强化人力资源管理的激励与约束机制；取消所有单项奖和效益奖，奖惩权按照人事管辖权层层下放，机关人事权、考核与奖惩的权可以考虑一并下放给各部门。

第4篇：人事权限管理制度范文

一、事业单位人力资源管理的涵义

人力资源是指用人单位所需人员具备的能力，是存在于人的知识、技能、体能、个特征与倾向等载体中的重要资源，具有可用性和有限性，是用人单位的宝贵财富，是完成各项工作任务的基础。事业单位人力资源管理主要是指以充分发挥相关部门职能作用为核心内容，通过录用、调配、考核、培训等措施对单位内外人员进行的管理。具体来讲，就是运用现代化的科学管理方式，对人力资源进行合理的组织调配、培训考核，充分发挥人的主观能动性，使人的作用最大化的过程。根据单位工作需要设定条件进行人员的招聘录用，根据工作和人员实际进行合理的人员调配，根据单位业务需要对人员进行的相关培训等等，最终实现用人单位人适其事、事得其人、人尽其才、事近其功的高效的人力资源管理模式。

二、当前事业单位人力资源管理中存在的问题

进入新时期，社会环境发生巨大变化，科教文卫各项事业也取得巨大成就，为适应不断变化的社会发展形势，充分发挥社会服务功能，我国的事业单位体制同样进行了一系列的改革，但人事制度改革明显落后，其管理水平仍处在计划经济时代。

1.人力资源管理的思想落后主要体现在以下几点：第一，人员的录用、分配、晋升、培训等缺乏科学性，且缺乏与单位工作安排以及发展战略的统筹协调规划，造成了事业单位人力资源管理的目的不清、方向不明、作用不行的情况；第二，缺乏对员工的激励与考核，还保持着传统的“大锅饭”式的薪酬分配方式，难以充分调动人员工作热情和发掘员工潜能；第三，在人员的选拔、晋升方面，仍然存在着资历大于学历，资历大于能力的情况，致使一些优秀的人才得不到重用，难以完全施展才华。究其原因，这些问题都是由于人力资源管理思想的保守、落后造成的，转变落后的管理思想才是提升事业单位人力资源管理水平的关键。

2.人力资源管理制度不完善事业单位人力资源管理的制度不完善，管理权限集中，主要体现在人员录用管理不规范，人员的调动晋升缺乏科学合理性，领导意志明显。招聘录用是用人单位充实员工队伍，提升单位人才优势的重要举措，而一些事业单位由于缺乏对招聘条件的合理限制和录用过程管理不规范，致使出现用人单位出现招不到合适人才或招到人才不符合单位需要的情况，制度不完善再加上领导意志的干预，使一些事业单位人力资源管理中出现了“萝卜招聘”、违规招聘等现象。同时，制度的不完善也使人员的调动缺乏科学性、合理性，一些人员被调动到不擅长、不喜欢的岗位上，导致工作效率底下，或是出现一些非正常提拔和“火箭晋升”的现象。

3.人力资源管理缺乏有效的管理措施一些事业单位缺乏有效的激励方式和合理的绩效考核措施。目前事业单位激励方式主要由行政管理、员工奖惩、工资福利、社会保险管理等方面构成，这种激励方式虽然具有一定的广泛性，但是缺乏针对性，因此激励效果也较差。绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，为薪酬分配、职称考核、人才培养等提供了重要的参考信息，同时还可以有效调动员工工作的积极性，但在一些事业单位中却存在着缺乏考核措施或考核内容不合理的情况，不同层次、不同类型人才评价标准没有详细区分，考核指标难以量化，考核结果缺乏参考性。

三、提升事业单位人力资源管理水平的建议

人力资源管理是事业单位内部管理工作中的重要内容，其管理的质量影响着单位职能作用的发挥，决定了单位整体工作水平的高低。笔者针对提升事业单位人力资源管理水平提出以下建议：

1.转变人力资源管理的理念提升事业单位人力资源管理水平，首先应加强对人力资源管理工作重要性的认识，改变传统的、保守的思想，正确把握社会发展趋势，认清单位工作实绩，与时俱进，创新思维。积极探索符合社会发展，符合单位内部情况，能够充分发挥单位人才优势的、人力资源管理的新思路、新方法。强化“以人为本”的管理理念，注重人文关怀，加强对员工工作条件、薪酬福利、家庭生活情况的关心，积极帮助员工解决工作中、生活中的实际困难。注重人才的引入和培训，以工作需要和人员能力来决定人才的选拔任用，为人员创造一个公平竞争的平台和良好的人力资源管理环境。

2.完善人力资源管理机制建立科学合理的绩效考核制度，通过实施合理的、量化的考核使员工的贡献、能力等得到正确的评估，大大提高了考核的准确性和有效性，从而建立起以考核结果为基础的事业单位薪酬机制、晋升机制和培训机制等。以公平、公正为原则健全人才激励机制，根据员工不同需求采取不同的激励措施，更多地将市场的法则和机制引入到人事管理活动中，增强事业单位员工的工作竞争性以及员工的责任感和危机感，以达到竞争激励的目的。

第5篇：人事权限管理制度范文

1.1财务资金的控制问题由于民营的上市公司的业务较为广泛，而且较多业务的经营范围和活动范围都不在同一个区域，外地企业与总部公司之间的距离较远，对外地的财务经营状况缺乏较强的控制和监督，因此会使得一些外地企业的公司经理人利用职务的便利强迫或者与一些道德素质不高的财务人员进行勾结，为了自身的利益对实际的财务状况进行隐瞒或者篡改，导致产生了严重的财务后果。

1.2企业财务人员的控制问题民营上市公司在经营管理中采用聘用职业经理人的制度，这一制度引起的问题和信息不对称问题始终难以得到有效解决，逆向选择问题和道德风险问题突出。一般情况下，聘用的经理人通常会重用自己的亲信，或者是推荐对自己开展经营工作实现自身利益有利的财务管理人员，对董事局推荐提拔的财务人员不予重用或者不接受，这样就会给民营上市企业的财务发展带来隐患，使得集团对财务人员的控制和管理力度减弱，从而导致公司的经理变相控制了企业财务的现象。

1.3企业财务预算管理问题通常情况下，财务状况的提前预算结果是企业的财务管理和治理工作有效开展的重要依据，对上市公司的发展具有重要的指导作用，为后期各个部门的考核工作提供了有效的考核标准。一些民营上市公司在财务预算管理方面并没有足够的重视，也没有相应的预算管理体系。一些上市公司的财务预算责任没有落实到个人，财务预算程序只是一种形式，甚至一些上市企业出现了一部分财务人员包办预算管理和随意制定报表等现象，这就大大降低了预算的科学性和合理性，从而直接降低了预算的可操作性。而且，在预算的执行过程中一些与预算不符合的地方没有得到及时地分析和纠正，各部门在执行预算时并没有从客观的事实出发来采取对策，办事过于主观。而且，在后期的绩效考核中一部分的预算控制人员并没有做到客观公平，往往出于自己的主观性过高或者过低地对部门进行考核。最后，预算管理也没能做好在执行预算过程中的全程监督工作，导致预算管理工作出现了一些不可忽视的问题和矛盾。

2解决民营上市公司财务治理工作中问题的对策

2.1重新调整控制权，使权利义务对等财务集权管理虽然在民营企业上市之前发挥了较大的作用，让人们看到集权管理在一定时期是必要的。但是随着企业的不断发展，适当的分权是必要的，同时也是民营上市公司积极主动地适应经济发展要求的表现。针对上述的财务控制权相对集中的问题，上市民营公司应该及时调整财务控制权的分配，要严格按照权利义务对等的原则对各部门的权利义务进行明确划分，要将工作的效益与各部门的利益进行挂钩，并根据不同的财务权的分配情况设立不同的机构进行管理和控制，还要及时对组织机构人员进行相应的调整。民营上市公司还可以根据不同的人员对公司经营战略的影响程度进行等级划分，然后根据不同的等级设置不同的财务权限，灵活地把控财务权的集权和分权之间的关系。

2.2设立内部结算中心，建立健全货币资金的管理制度和程序要解决上市公司资金管理上的问题，上市公司可以在公司内部设立一个健全的结算中心，可以要求上市公司的各个项目部和子公司在总部的结算中心开设一个账户，要求外地的公司定期对资金流进行结算，此结算中心可与财务机构相互独立。与此同时，上市公司还要建立健全资金管理的程序和制度，对货币资金进行严格的控制和管理，对各个公司的经理、项目经理以及董事和财务部设置相应的权限，并根据权限及时明确办理自己业务的程序，从而能够更加科学合理地加强对资金的管理。

2.3实行财务总监和财务特派员制度由于一些上市公司存在着职业经理人暗地掌控财务人员人事权的问题，上市公司若要加强财务管理的控制，可以从制度方面入手。上市公司可以实行财务总监和财务特派员制度，让财务总监和财务特派员具有实质的行动能力，让其在财务部门担任具体的事务，避免财务总监和财务特派员虚设的情况发生。上市公司还可以稍微改变以往的垂直化管理方式，完善各个员工之间的制约和监督机制。最后，上市公司还要对财务人员的考核和纪律进行严格的管理，以便为后期的绩效考核提供必要的指标和依据。

2.4完善预算编制程序，加强预算执行的力度上市公司可以及时完善预算编制程序，首先，可以通过上下充分结合的方式来不断提高上市公司的预算编制工作的质量，并根据不同时期的公司战略来编制预算表，提出科学合理的预算目标，各个部门可以根据总体的预算目标来制定本部门的活动准则和目标，制定好相应的分解方案。其次，上市公司在批准资金拨放时要对其预算进行严格的审查，对不能通过的项目予以禁止。最后，上市公司还要对各个部门执行预算的情况进行考核，要以财务预算为重要的准则之一，并结合其他相应的考核指标和标准来对各个部门的活动绩效进行客观公平的分析和考核。

3结语

第6篇：人事权限管理制度范文

关键词:基本原则 战略定位 集团管控

中图分类号:F276.6 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-237-02

中国已经步入总部经济时代。集团总部管理是经济发展的必然趋势,加强总部管理有利于提高企业生产经营的效率和效益,实现社会资源的整合重组和优化配置,推动经济社会实现又好又快发展。

做好总部管理需要明确两个问题:一个是集团总部的战略定位是什么,另一个是在现有总部定位的基础上,集团总部的管控作用如何实现。集团总部应该如何定位?集团总部的基本职能是什么?这是集团实现有效管控的一个关键问题。总部定位不清楚,集团管控模式也难以做出恰当的选择。只有总部定位这个问题搞清楚了,集团管控模式才好做出选择。

一、集团总部定位需要考虑的因素

总部基本功能定位分析可以从以下几个方面考虑:

1.产权关系。产权关系是集团公司和子公司发生经济关系的基础,集团公司通过产权投资的方式与子公司形成参控股关系,不同的股权控制关系,对集团公司总部的定位要求是不同的,是我们确定集团总部功能定位的决定因素,其直接决定着总部权限空间大小的选择,形成对总部权限的不同制约。其权利大小依次为全资子公司-控股子公司-相对控股子公司-参股公司。

2.发展战略。发展战略对集团总部的定位也会产生影响,当集团公司形成既定发展战略的时候,其发展方向、产业布局和发展重点基本确定。符合集团发展战略,对集团产业布局产生重要影响的子公司,集团总部可以在能力和资源调节允许的情况下集中更多的权限。而对于在集团公司产业布局中处于附属地位或与集团发展战略关系不大的子公司,集团公司可以减小权利的集中,通过市场选择规律决定其发展。

3.产业布局和产业相关度。不同的产业布局和产业间的相互关系也是确定集团公司总部功能定位的重要影响因素。如果产业布局较多地集中于同一经济领域,布局中的相关产业密切联系,属于产业链上下游关系或具有重要的战略协同效应,资源和信息共享程度高,那么集团总部在定位上就要相对集权一些,协调和控制功能也就越强。反之,总部集中控制的功能就要弱化一些。

二、集团总部定位需要坚持的原则

1.符合集团的发展战略和产业布局。发展战略规划了总部定位的发展取向,产业布局确定了总部定位的空间范围。因此,集团总部的战略定位必须符合集团整体的发展战略和产业布局,有利于实现集团总体的战略目标和集团现有产业布局的合理优化。

2.处理好集权与分权的关系。集团总部的定位从本质上看是对集团及所属子公司在权利、责任和利益上的重新分配和制度安排,因此,必须处理好集团集权和子公司分权的有机统一,既要保证集团总部在重大决策上的集中管理,又要通过适度的分权给下属公司以必要的经营自。只有这样才能够调动集团和子公司的双重积极性,促进集团公司整体的快速发展。

3.坚持管住、管活、管而不死的原则。总部战略定位必须坚持管住、管活和管而不死的原则,管的目的是为了少管甚至不管,在于以最小的成本保证子公司在集团总体部署下按照集团的整体战略发展而不是相反。如果集团过分集权,子公司缺少自主性和积极性,就容易出现一管就死,一死就放,一放就乱的局面,甚至形成管理怪圈。

三、集团总部的战略定位

1.战略决策中心。集团总部在战略定位上首先应该是战略决策中心。战略决策中心的价值意义在于解决集团公司的发展问题,培育核心竞争力。

公司战略规划了一个集团公司未来的发展方向和产业布局,从战略的高度决定了集团公司将去向何方。因此,作为公司最高层级的集团总部必须首先是战略管理中心,担负起集团公司战略规划和管理的重任。

管理的核心是决策,尤其是事关公司战略定位和长远发展的重大决策,其选择的正确与否直接关系到集团公司的生死存亡。因此,集团总部在战略规划的基础上,必须成为整个集团的决策中心。

2.投融资中心。投融资中心确立的意义在于解决发展的资金问题,实现价值的最大化。

资金是企业运营的血液,现金流是企业生存与发展的最终决定因素,控制住资金,也就从根本上掌握了一个公司的发展命脉。而投资和融资正是资金管理与控制的两个关键性环节,抓住投资与融资也就从根本上管控住了整个集团。融资是资金管理的源头,其为公司的发展提供资金保障。投资是资金的投放,是最根本的资金使用。作为集团总部要管住集团各公司必须扼住管理的咽喉投资和融资,成为投融资中心。

3.运营监控中心。确定总部运营监控中心的目的在于解决发展的可持续性问题,提高集团的发展质量。

作为集团的总部,其本身不会从事具体的生产经营活动,作为产权关系的最上层,其主要管理职能应该是投资管理和行政管理。为了保证投入资本的安全性和保值增值,保证各子公司能够按照集团总体的发展战略高效运营,集团公司必须实施必要的监控,成为集团公司的运营监控中心。

运营监控的必要性还在于集团性公司在发展过程中会出现各种各样的风险,包括财务风险、市场风险、法律风险和政策风险等等。风险的管控决定公司的生死存亡。集团总部必须担负起风险管控的职能,保证企业有机体的健康和稳定运营。

4.人才管理中心。人才管理中心的定位在于解决人才支持问题,提高集团的人才保障能力。

人才是发展的第一要素,是企业的第一资本。人事权是集团总部实现总体管控的重要保障。因此,集团总部应成为集团公司的人才管理中心,担负起人才引进、开发与管理的职能,为集团公司的整体发展提供有效的人才保障。

5.服务支持中心。集团总部服务支持中心主要体现为信息资源管理、公共关系管理和集团形象展示等方面,该功能的定位在于解决集团的有效运作问题,协调关系,提高效率。

集团总部应该是集团整体的信息控制、处理和输出的源头,与企业相关的关键信息通过集团内部信息网络传入集团总部,集团总部通过对信息进行收集、分析、加工处理后,形成有用信息供集团总部决策使用,决策形成的新的信息通过集团信息网络再传达到集团各公司主体,从而实现信息的高效使用和资源共享。

集团公司是多元的相关利益者组成的经济体,处理与相关利益者的关系,树立集团公司良好的外部形象也是集团总部应有的基本定位。

四、集团总部功能的发挥

集团总部功能主要通过战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调七个方面来实现,其中战略管理是方向,文化制度统一和风险监控是保障,资金集中和人员委派是核心,信息集成和关系协调是基础。

1.战略管理。集团总部通过制定战略规划,实施战略管理来对子公司进行有效管理和控制,使集团下属各经营实体在总体战略发展和战略布局上与集团公司保持一致。

在战略规划中不仅要明确集团公司和子公司的发展愿景目标,还有业务选择这一重要环节,从众多业务中挑选出企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务,目的是明晰企业拥有的资源,并在资源条件允许下,最大化地利用资源。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向,为企业健康发展创造良好的前提条件;相反,非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿,最终将被市场惩罚。

战略管理的重点包括:制定战略规划,决定集团发展方向;根据业务逻辑批准具有战略意义的决定;指导下属公司制定二级发展战略,确定绩效目标并考核;内外部资源的整合与配置;战略性的改制、重组、并购等重大业务活动的决策管理;制定集团总部的政策和标准;培育集团总部和业务板块的核心能力。

2.文化制度统一。企业发展,企业文化、制度建设更带有根本性,文化是根,制度为本。集团总部管控作用的发挥需要凝心聚力的企业文化和健全有效的管理制度来保障。

建立文化认同和文化自觉是保证集团总部职能发挥的决定性因素。通过培育优秀的企业文化来凝聚共识、加强归属认同和自我管理的自觉性,从而实现集团统一管控。

制度建设实际上是确立了集团总部和子公司的责权利的分配关系,是集团总体开展经济活动的游戏规则和基本依据。现代企业集团正是通过建立健全完善的企业经营管理制度体系和科学的发展机制来实现对下属子公司的有效管理。

重要的制度建设包括:公司法人治理结构,内部控制体系,预算管理体系,风险管理体系等等。

3.资金集中。资金集中是指通过对集团内部资金的集中控管来实现对子公司的有效控制。可以通过成立总部财务公司或内部银行来实现集团内资金的科学调度和高效使用,达到通过资金控制的目的。

资金集中管控一方面实现了对下属子公司财权的有限控制,便于在集团内财力资源的快速整合和有效控制,另一方面,集中的大规模资金可以提高和银行议价的能力,增强企业的抗风险能力。

实行集中管理之后,所有的财务指标都会迅速反映到总部,比如负债率、利润率、毛利率以及毛利率的变化。集团总部就可以在最短的时间内了解各子公司和集团整体的财务状况,并以此作出科学的决策。

4.信息集成。集团公司是一个信息系统,总部作为信息控制中心通过建立完善的内部信息共享平台和快速的信息网络通道对企业生产经营等经济活动信息进行收集、分析、加工、整理和输出的过程,来实现对信息的控制,进而通过信息的有效控制实现总部管理功能的发挥。

涉及的信息资源包括企业内部和企业外部两种:内部信息主要包括会计信息、生产经营信息、资本运作信息、人员变动信息、技术创新信息、综合管理信息等。公司通过会计资料、经营管理资料、调查研究报告、会议记录纪要、专项信息反馈、内部报刊网络等渠道和方式获取所需的内部信息。

外部信息主要包括政策法规信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息、社会文化信息、科技进步信息等。公司通过立法监管部门、社会中介机构、行业协会组织、业务往来单位、市场调查研究、外部来信来访、新闻传播媒体等渠道和方式获取所需的外部信息。

5.人员委派。人事权是集团公司控制下属公司最原始也是最有效的控制方式,通过推荐董事、监事和高级管理人员等办法把子公司的重要决策人员的任命权收归集团,实现对控股子公司的治理监控和管理。公司委派到控股子公司的董事或执行董事、监事及其他高级管理人员应当按年度、季度、月度向集团总部及时汇报工作。子公司形成的股东决议、执行董事决议、监事决议应当以书面形式报送集团总部。

6.风险监控。集团总部通过建立有效的风险预警和管理机制,对子公司运营过程中出现的各种风险实施有效监控和管理,以化解可能出现的各种风险,以确保子公司稳健安全运营并沿着集团公司确定的发展战略和发展路径开展活动。

应当关注的内部风险因素一般包括:高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等人员素质因素;经营方式、资产管理、业务流程设计、财务报告编制与信息披露等管理因素;财务状况、经营成果、现金流量等基础实力因素;研究开发、技术投入、信息技术运用等技术因素;营运安全、员工健康、环境污染等安全环保因素。

应当关注的外部风险因素一般包括:经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素;法律法规、监管要求等法律因素;文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等社会因素;技术进步、工艺改进、电子商务等科技因素;自然灾害、环境状况等自然环境因素。

公司根据风险分析情况,结合风险成因、公司整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平,确定风险应对策略。风险应对策略一般包括风险回避、风险承担、风险降低和风险分担等。

7.关系协调。关系协调是指集团总部对集团公司内外部各种关系的处理,重点包括投资者与债权人关系管理,上下游关系管理,监管机构关系管理,金融机构和中介机构的关系管理。

五、结论

集团公司总部的战略定位应该是战略决策中心、投融资中心、运营监控中心、人才管理中心和服务支持中心,总部根据其战略定位,通过实施战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调来实现集团总部对整个集团公司的有效管控。

第7篇：人事权限管理制度范文

关键词：施工企业：财务；委派；问题：对策

文章编号：1674-3954（2013）09-0211-02

引言

如何减少财务风险，提高运营效率，保证企业长久、稳定、健康的发展，是企业财务管理的重要课题。实行财务委派是为了加强公司内部的财务监督，约束各子公司的财务行为，加强对各子公司事前、事中、事后、经常性、普遍性的监控，确保财务信息真实、准确，堵塞企业财务管理漏洞，提高企业经济效益，维护公司整体利益。

1 概述

财务委派制度其实质就是由集团总公司通过统一招聘、录用、培训、考核一批财务人员，并把他们下派到集团分公司，项目经理部代表集团公司实施财务核算，他们直接对集团公司负责，同时又受被委派单位的领导监督。财务委派制是行业主管部门或者资产所有者将财务人员从单位分离出来，有财务管理主体统一委派到单位去，授权所委派的财务人员对派驻单位的财务行为和相关的经济活动进行核算、监督，对所委派财务预案的考核、奖罚、调遣、任免、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务人员管理制度。财务委派制的特点是委派财务人员的财务行为不受经营者的干预，目的是提高财务信息的可靠度，加强财务监督和管理的有效形式。

2 施工企业财务委派制度中存在的问题

2.1外派财务人员在资金控制上缺乏深入探索

有的施工企业面对纷至沓来的中标单，一时在人员的安排和资金管理模式的选择上还没有相应跟上。有的可能已经实行了某种模式，但还不是最理想的，存在一个逐步摸索改进的过程。有的可能已经找到了合适的模式，但也存在一定的问题，主要是短期资金协调问题，有时施工企业的短期资金周转有困难，由于没有及时与各项目协调解决临时资金短缺问题，导致了施工企业资金经理与项目财务主管之间的矛盾。

2.2由于派出制度本身不完善。财务委派人员难以发挥监控作用

领导一支笔签字，各项费用开支全由施工企业领导说了算，标准和金额全由领导决定，财务只是执行机构，并未实现其反映和监督的职能。工资、奖金、福利等全是看领导“心情”。重大资金的使用、分配不公开、不透明、工资、奖金分配随意性大。委派财务人员既受总公司的领导，同时也受分公司经理领导，跟分公司经理接触最多，如果不能跟分公司经理处理好关系，在分公司上班也很难待下去。因此有部分委派财务人员直接听从于分公司领导的吩咐，导致不能很好地执行总公司的财务制度。

2.3委派财务人员的权责利不匹配。缺乏有效的激励机制

财务委派人员地位低下，无法有效的对项目领导班子的经济行为实施有效的监管，不能担负应有职责。

一些相关规定中，关于委派财务人员的职权不够明确，实际操作中难以把握。企业赋予了项目经营者经营权、人事权、经济权，却对委派财务人员的身份没有明确的定位，也没赋予相应的权利，委派人员只是服务于基层项目部，待遇也没有得到相应的提高。而财务人员在实际工作中却深感责任的重大，就这样对委派财务人员的考核、奖励没有明确的规定。如果工资、福利、奖金等待遇随基层项目部发放，全部报酬由项目部决定，若这报酬再与项目部的经济效益挂钩，难免委派人员不被“同化”，严重影响财务信息质量。如果委派人员完全归属于委派部门，只能得到公司的平均收入，有吃大锅饭的感觉，则认为自己与项目部的效益没联系，还有各个项目部工作量也不一样，于是对项目部的违纪行为会睁一只眼闭一只眼，弱化了财务监督职能。

2.4派出人员思想松懈，工作懒散，没有尽到应尽的职责

企业实行财务委派制以来，一些派出人员认为压力减轻了，加之项目对派出人员的约束相对较少，使得一些派出人员因此放松了对自己的要求，不注重政治和业务学习。

个别委派财务人员满足于现状，在项目管理中随波逐流，盲目听从，不能起到应有的作用，甚至对某些违规行为视而不见不加以制止。施工企业规模扩大较快，委派人员岗位增加后，个别人员业务能力不够，难以出色完成本职工作；且委派后个别财务人员经受不住社会诱惑，抵抗力下降，为满足于个人得失，处理事情难于公正对待，履行职责出现偏差，甚至有个别财务人员思想素质低下，对项目部下面的施工队伍吃拿卡要，故意刁难。

3 加强财务委派制度的建设

3.1建立和完善财务委派制的配套制度，进一步提高财务委派的认识

财务委派制是为了有效的解决财务领域中存在的财务信息失真问题。财务委派制只是一项管理制度，没有相应的法规政策为依据，执行起来有不小的难度。在实际操作中，要做好广泛的宣传工作，从正反两个方面加强引导，使相关人员能够更加充分地了解财务委派的现实意义和长久作用，消除认识上的偏差。施工企业有其特性，在财、物、权上项目部都有很大控制权，容易产生违法违纪行为。因此，就施工企业而言，施工企业的领导思想上要引起足够重视，认识到财务委派的重要性，大力支持委派财务的工作，同时组织人事、纪检等部门密切配合，才能从根本上把企业管理好。

3.2加强委派财务人员的素质

在进行财务委派制度的实施时，可以对委派人员进行一定的挑选，要求财务委派人员五年以上财务工作经历，财会专业大专以上学历，会计师以上专业技术职称；独立主管一个单位财务工作不少于两年，熟悉财务工作各个岗位的技术操作规程和核算方法，具有一定的综合分析和判断能力。有独立的工作能力、较强的组织协调能力和团队合作能力，具有一定的语言表达能力和文字表述能力；熟悉国家财经法律、法规、规章制度和税务法规，有较高的政策水平和职业道德水准；严格执行国家的财经纪律和公司的规章制度，忠实履行财务监督职责，自觉维护公司利益；忠诚敬业、遵章守纪、诚信廉洁、坚持原则、依法办事；熟悉财务软件操作，熟悉计算机操作。此外还应加强委派财务人员的培训，组织委派人员职业道德、业务知识及组织协调能力等方面的培训；制定委派人员的管理、考核、奖惩办法。对委派人员的业务技术水平、工作业绩进行定期或不定期的考核，对财务主管人员还应考核财务管理能力，财务规范化管理水平。对于考核不合格的，调离财务工作岗位。

3.3明确职责权限，协调各方面的关系

财务委派人员的职责权限应视被委派单位具体情况和财务委派人员岗位的重要性而定。委派人员的工作权限应该明确，就施工企业集团而言，应该限制委派财务人员的核算、管理、决策等职能，把重点放在监督企业领导是否、贪污舞弊，放在监督企业的财务收支是否合理合法，放在监督单位是否提供了真实可靠的财务信息，放在监督单位是否实现了投资决策的保值增值等目标上。不同层次的财务监管人员应侧重不同的目标。因此，企业集团要根据实际情况制定委派财务总监、财务机构负责人或财务主管的具体职责和权限。

3.4强化委派人员的财务监督

依法组织开展财务核算和财务监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他财务人员依法行使职权，监督所在单位执行国家财经法律、法规、财务委派制度，监督所在单位遵守公司制定的财务制度情况，对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及公司资产流失情况承担相应责任。并定期向委派单位报告所在单位及其负责人执行国家财经法律、法规、财经纪律情况和单位财务管理及重大经营管理情况。

3.5提高委派人员的待遇

有效解决好派出人员的后顾之忧是确保委派制度有效实施的保证，它不仅是派出人员保持独立性的关键，也是激励派出人员积极工作的有效手段。派出人员薪酬应根据工作岗位、实际工作能力、工作效绩、工作环境（项目规模的大小、业务的繁简）等因素而定，考虑基层单位环境辛苦待遇应高于企业本部同级员工，但委派人员的办公费用应由派驻单位给予报销。此外，委派人员应享有与其他员工同等的晋升机会。

第8篇：人事权限管理制度范文

非法经营同类营业罪，是指国有公司、企业的董事、经理利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，谋取非法利益、数额巨大的行为。

（一）客体要件

本罪的客体要件为国有公司、企业的财产权益以及国家对公司的管理制度，根据我国公司法规定，有限责任公司董事会对股东会负责，行使下列职权：

    （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；

    （2）执行股东会的决议；

    （3）决定公司的经营和投资方案；

    （4）制订公司的年度预算方案、决算方案；

    （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

    （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案；

    （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

    （8）决定公司内部管理机构的设置；

    （9）聘任或者解聘公司经理（总经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

    （10）制定公司的基本管理制度。

有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

    （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

    （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

    （3）拟订公司内部管理机构设置方案；

    （4）拟订公司的基本管理制度；

    （5）制定公司的具体规章；

    （6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

    （7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；

    （8）公司章程和董事会授予的其他职权。

股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人、董事会对股东大会负责、行使下列职权：

    （1）负责召集股东大会、并向股东大会报告工作；

    （2）执行股东大会的决议；

 

    （3）决定公司的经营计划和投资方案；

    （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

    （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

    （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；

    （7）拟订公司合并、分立、解散的方案；

    （8）决定公司内部管理机构的设置；

    （9）聘任或者解聘公司经理、根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

    （10）制定公司的基本管理制度。

股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

    （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

    （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

    （3）拟订公司内部管理机构设置方案；

    （4）拟订公司的基本管理制度；

    （5）制定公司的具体规章；

    （6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

    （7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；

    （8）公司章程和董事会授予的其他职权。

由此可知，公司、企业的董事、经理具有很大的管理权限，其行为对公司、企业以及广大的股东和出资人的利益有很大影响。我国公司法因之规定了董事、经理的义务。

    （1）董事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。董事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

    （2）董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。

    （3）董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。

    （4）董事、经理除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。

    （5）董事、经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任。

董事、经理违反相应的义务即侵犯了公司、企业的财产权益以及公司、企业的股东和出资人的财产权益，同时构成对国家公司管理制度的侵害，应承担相应的法律责任。我国公司法及本法对董事、经理违反相应的义务应承担刑事责任作了相应规定，对打击当前公司、企业的董事、经理的渎职行为有重大作用。

（二）客观要件

本罪的行为方式有以下几种情形：

1、自己经营或为他人经营业务。既可以是为自己经营，又可以是为他人经营，还可以是既为自己经营又为他人经营，具备其中之一的，即可构成本罪。自己经营，有的是以私人名义另行注册公司经营，有的是以亲人名义但实际是公司、企业董事、经理自行经营，还有的是在他人经办的公司、企业中入股进行经营等。凡是向己独资或者参与了出资的公司、企业、不论是否以本人名义，都属于为自己经营。为他人经营包括为其他公司、企业进行经营，是指暗中担任他人独资、出资的公司、企业的管理人员，为其业务进行策划、指挥等。

2、自己经营或为他人经营的营业与自己所任职的公司、企业的营业属于同一种类。否则，即使自己经营或为他人经营了某项营业，但这项营业与自己所任职公司、企业的营业不属同一类营业，亦不能构成本罪。如果经营的营业为两类以上，只要其中的一类与自己所任职公司、企业属同类营业，即可认定为经营了与自己所任职公司、企业的同一类营业。这是为了防止损害自己所任职公司、企业利益的不正当竞争的违法行为发生。公司、企业的董事、经理利用自己所任职公司、企业的人力、物力、资金、信息来源、客户渠道为自己经营或者为他人经营的公司、企业抢占市场；或者垄断供货渠道；或者巧立名目，将自己所任职公司、企业的正品、等内品产品的次品、等外品低价销售给个人或为他人经营的公司、企业；或者高价收购自己经营或为他人经营的公司、企业的滞销、残损、应降低的商品、次品、等外品等；或者套购所任职公司、企业的畅销、紧缺商品、转手倒卖等等。

3、为自己经营或为他人经营与自己所任职公司、企业同类营业的过程中利用了职务便利，如果没有利用职务之便、即使有为自己经营或为他人经营同类营业的行为，亦不能构成本罪。所谓利用职务便利。是指利用自己经营管理的职权或者职务有关的便利条件。既包括利用自己直接掌管的经营材料、物质、市场、计划、销售等职权而为自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益，也包括利用自己职务及有关的便利条件如人事权力、地位等指挥、控制他人利用职权而这自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益。

最后，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，获取了非法利益，并且达到了数额巨大，才可构成本罪。否则，虽有经营行为，但没有获取非法的利益，或者虽然获取了非法利益，但没有达到数额巨大的最低标准，亦不能构成本罪。

（三）主体要件

本罪的主体是特殊主体，即国有公司、企业的董事、经理，所谓国有公司、企业是指国有资本占主体的公司、企业，所谓董事，是由股东选举产生的，对内执行公司业务，对外代表公司的常设性执行机构的成员。所谓经理，是公司董事会聘任的主持日常管理工作的高级职员。

（四）主观要件

本罪在主观方面必须出于故意，并且具有获取非法利益的目的。即明知自己或为他人所经营的业务与自己所任职公司、企业经营的业务属于同类，出于非法谋取利益，仍决意进行经营。过失不能构成本罪。

二、认定

（一）本罪与非罪的界限

根据本条的规定，区分本罪与非罪，即与一般违法经营行为的界限，可着重从以下三个方面考察：

1、行为人是否利用了职务上的便利，如果行为人并未利用职务之便而经营同类营业的，就不能以犯罪论处，如行为人虽然经营了与其所任职公司、企业同类的营业，并获利巨大，但这一行为与其所任职的职务无关，就不构成犯罪。

2、行为人经营的是否为同类营业。构成本罪必须是经营与其所任职公司、企业同类的营业，如果行为人经营的不是同类营业，不构成犯罪。

3、行为人获取的非法利益是否达到数额巨大。如果行为人利用了职务之便，并且经营与其所任职公司、企业同类的营业，但获取非法利益未达到数额巨大，不能以犯罪论处。

（二）本罪与公司、企业人员受贿罪的界限

本罪与公司、企业人员受贿在犯罪的主观方面均为直接故意，都有获取非法利益，财物的目的，但两罪在本质上有明显的区别，表现在：

1、犯罪主体有所不同。公司、企业人员受贿罪的主体是在公司、企业中工作的不具有国家工作人员身份的公司、企业工作人员。这里的公司、企业，包括不同种类或性质的公司、企业，这里的公司、企业工作人员包括在公司、企业中工作的所有工作人员。而本罪的主体只限于国有公司、企业的董事和经理，范围较前者要狭窄得多。

2、犯罪的客观方面不同。两罪在客观方面虽都有利用职务之便的特征，但获取非法利益所采取的客观手段有所不同：本罪是行为人利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，主要是通过“竞业经营”来获取非法利益；而公司、企业人员受贿罪则是行为人利用职务之便，通过直接“索取”或者“非法收受”他人财物的方式，为他人谋取利益而获取非法利益。

第9篇：人事权限管理制度范文

关键词：高职院校教学工作二级管理模式构建

在我国高等教育类型中，高等职业教育现已占据半壁江山，而在对高职教育诸多的研究中，高职教学工作管理是众多研究者共同的关注点之一。教学工作管理的核心是把教学的全部过程和内容作为管理对象，按照教学活动中所应该遵循的必然的、客观的规律，结合现代管理的基本原理，采取多种手段和方法，对教学工作进行全方位管理，提高教师教学和学生学习的积极性、主动性，保证教学工作顺利进行，以完成学校的教学计划，实现学校对学生的培养目标。本文拟对高职院校常规教学管理工作进行整体思考、对院系两级教学常规管理工作项目进行科学的划分、明确各自的职责和权限几个方面进行阐述，以促进高职院校通过科学、规范的管理实现自身的教育教学目标，为高职院校的进一步发展和提升起到积极推进作用。

一、高职院校教学管理工作中存在的实际问题及影响

1、办学理念和教学管理思想存在一些模糊的地方

这个模糊突出表现在三个方面：一是由中专升格为高职的部分院校没能尽快转变办学理念和方式，在教学管理工作中仍旧沿用中专模式；二是一些高职院校把学生的升本人数作为衡量教学质量的标准之―，片面追求学生升本率，背离了高职院校的办学理念，从而将教学工作带入了误区；三是追求学校升本，用本科的办学方式进行教学管理，忽视了高职教学管理工作的特点。

2、教师队伍整体素质有待提高

我们必须承认目前高职院校的师资队伍并不能完全适应高职教育的需要，主要存在以下一些缺陷：一是教师自身比较缺乏实践动手能力，绝大多数教师都是从学校到学校，缺乏实际工作经验；二是教学的方法和教学理念比较陈旧，很多教师对系统地传授教材知识做得较好，而对模块教学、对学生动手能力的培养、运用新的教育手段等方面比较欠缺；三是教师队伍出现“断层”、“青黄不接”的局面，缺少双师型教师。

3、教学管理的责任主体不够明确。

高职院校教学工作管理责任主体不十分明确，教务处、人事处和各系对教学工作的管理都进行了不同程度的参与和介入，但是具体的职能划分不十分明确，这在一定程度上造成了权责不分、职责不明的现象。

高职院校教学工作中存在的问题，很大程度上是由于高职院校教学工作管理责任主体不明确造成的。正因如此，学校和院系在教学实施过程中就容易脱节，学校也就缺少对教学工作全面、深刻、系统的研究，不利于把握教学规律，提出合理的办学方式和办学理念，对于师资队伍的建设也就难以落到实处。

教学管理工作责任主体的明确与否必然影响到管理的质量和效率，科学有效的管理是工作得以正常开展的保证。由于教学工作管理责任主体不明确，对于教学工作中一些突出问题的解决就难以真正落实到部门或个人，这样不利于教学工作沿着健康、正确的轨道发展。

二、高职院校院系两级管理的思路

1、教学常规管理工作项目及要求

作为高等教育而言，目前在教学管理上实行的都是院、系两级管理模式，而规范的教育教学管理是促进学院各管理层顺利完成教育教学任务，促成教育教学目标达成的一个首要前提。

2、清理现有的教学管理文件，完善教学管理过程中的规章制度

完善的管理制度是规范教育教学行为、实现教育教学目标的基础。根据教育教学管理规范的需要，配套健全各项教学管理制度和办法，为教育教学过程提供各项行为规范。

3、完善常规教学管理工作规范配套文件

学校教学目标是通过各项教学活动得以实现的，学校各部门实施各项教育教学活动的过程，直接记录和反映了教育教学的管理过程和管理水平。在各项教学活动开展过程中及时地做好原始记录，既是对相关教学管理工作的规范要求，又是积累教学管理第一手资料，提升教学管理水平的一项重要举措。

三、高职院校实施院系两级管理的重要作用

高职院校实施院系两级教学管理，如果在教育教学管理中形成了职责分明的两级管理模式，必将为提升高职院校的教学质量、提升学校的声誉起到良好的推进作用。主要体现在以下几个方面：

1、实施院系两级管理，有利于明确院系管理职责、权限和利益

工作中出现问题很多时候是由于职责不清造成的，因此，高职院校院系教学二级管理模式的内涵就是分工负责。学院要把教务处设为院级教学工作的职能部门，作为学院和各系之间承上启下的枢纽。代表学院行使全院性的教学工作管理权，要充分发挥职能部门作用，当好学院在教学工作管理中的参谋、助手，落实党和国家的教育方针、政策以及学院教学工作任务，通过对教学工作的管理，不断提高教学质量，努力培养合格的高职人才。各系必须按照有关规定认真贯彻、落实学院教务处规定的教学工作任务，确保系一级承担的教学任务能够及时、圆满完成。

明确院系两级的职责，还要合理划分院系两级的管理权限，每项工作该谁管，管到什么程度都要明确，根据院系的职责和权限，要进行合理的利益划分，这样才能调动各方面的积极性，保证教学工作平稳有序进行。

2、实施院系两级管理，有利于管理重心下移，扩大系部自

构建院系二级管理体制，必须扩大系部自，使管理重心下移，发挥系部在教研室、专业、课程、师资队伍、实验实训基地、教材、教学设备等建设管理中的主体作用。学院可以考虑给系部一定的人事权和财政权。在教师的引进，专业带头人、骨干教师的评聘中由系部确定人选报学院研究批准。学院可根据系部的专业数量、学生人数、教职工人数、承担工作量情况划拨经费给系部。同时给系部创收制定优惠政策，调动系部自主创收的积极性。系部依托人才和资源优势与企业、行业联合，广开创收渠道。

3、实施院系两级管理，有利于实施目标管理，建立考评体系

实施目标管理是实现教学二级管理的重要保证。院系双方以目标管理的形式实施或接受管理，必然要求学院改变原有的管理方式和管理手段，实现从过程管理向目标管理的转变，实施目标管理有两层含义:一是院系双方以目标管理的形式实施或接受管理；二是系部的内部管理也应以目标管理为主。

4、实施院系两级管理，有利于健全工作机制，完善规章制度

随着院系两级管理的实施，学院工作机制必将在工作中得到进一步健全，各项规章制度也会在实际的管理工作中逐步得到完善。

由以上阐述我们不难看出，实施院系两级教学管理对促进高职教育教学质量的提高举足轻重，确定明晰的高职院校院系二级教学工作管理模式并切实加以实施就显得尤为重要。

四、高职院校院系二级教学工作管理模式的构建及实施

认真分析高职教学工作中存在的问题后不难发现，要提高高职教学管理工作的效率，首要的任务就是明确责任，合理界定院系二级管理机构在教学工作中的职责，着力形成院系二级分工负责、各司其职的教学工作管理模式，并切实加以实施。

1、分工负责，各司其职

院级教学工作管理的职责要从宏观上把握，根据学校的实际情况、办学宗旨和办学理念，制定教学工作的发展目标和计划、审定教学大纲、提出专业设置和调整意见、制定教学规章制度、组织教师培训、组织各类考试、严格学籍管理、指导系部工作和协调各校级相关部门，为教学工作的顺利开展提供保障，以形成良好的教学工作格局。

系一级教学工作管理职责，主要就是要落实好院级教学工作管理部门布置的各项任务，并结合本系实际情况创造性地开展工作，主要包括：落实学院和教务处制定的各项规章制度、制订专业发展规划和教学大纲、落实教学任务和组织管理日常教学检查、组织学生实习实训、开展教师讲课评比和召开学生座谈会等等。

2、转变观念，统一思想

院系二级教学工作管理模式建立后，要真正付诸实施，最根本的一点就是要转变观念，统一思想。要通过多种形式，使院系二级教学工作管理人员能够彼此清楚自己所处的地位和所应承担的职责，认识到彼此之间只是分工不同，但工作目的都是提高教学质量、实现人才的培养目标。院级教学工作管理部门人员不能有高高在上的感觉，要以平等的态度与系级教学工作管理部门人员和谐相处，系级教学工作管理部门人员则应积极配合校级教学工作管理部门人员的工作，不能有各行其是的思维方式。

3、齐心协力，务实工作

院系二级教学工作管理模式确定以后，管理人员就要齐心协力，共同努力完成学校的教学工作管理任务。特别要注重做好以下工作：

一是明确教学工作的中心地位和作用，思想上高度重视教学工作管理；二是积极开展教学工作管理方式方法的创新，努力探索新形势下适合高职学生发展需要的新的教学方式方法；三是彼此之间理顺关系，理清思路，密切配合，通力协作，发挥主观能动性．认真思考本职工作，确保上下联动，共同把工作做好；四是务求实效，讲求效率，开展扎扎实实的工作，力戒形式主义、；五是对于教学工作中的各个环节和教学中的重大问题，院系二级教学工作管理部门都要密切关注，共同协商，制定科学、合理、有效的对策措施，并努力探索实施的方法和途径，确保教学工作不断发展。

4、健全机制，完善制度

正如前文所言，在长期的“大一统”的管理模式之下，一旦真正建立院系二级教学工作模式，其实施必然需要一个过程，不可能立即就能够有条不紊地运行。在这种情况下，为了保证院系二级教学工作管理模式的正常运行，并最终形成教学工作管理的良好格局，必须建立一定的工作机制，制定相关的制度，从机制和制度上为这一模式的运行提供保障，重点要在以下几个方面做出努力：

一是要建立合理的财务管理制度，形成院系二级财务预算管理体制，使各系拥有相对独立的经费管理权，调动各系从事教学工作的积极性和主动性；

二是要建立科学的人才引进制度，在师资的引进上必须人事、教务、系三方配合考核、商议后提出相关意见交院领导审定，使各系引进的教师更能够适应本系教学工作的需要；

三是要建立严格的考核激励机制，建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀教学工作管理人员脱颖而出、充分施展才能的用人机制．调动教学工作管理人员的积极性；

四是要建立监督机制，对于二级教学工作管理人员的工作情况进行监督，切实保证二级教学工作管理模式的正常运行；

五是要建立责任追究制度，对于不按照二级教学工作管理模式正常开展教学工作管理的人员追究责任，特别是对教学工作造成不良影响甚至损失的，更要从严处理。

5、优化队伍，提高整体素质

做到这点需要在以下几个方面狠下功夫：

一是要对教学工作管理人员进行基本的工作职责和职业道德教育，使他们明白各自在学校整体教学工作中的地位、作用和工作职责，充分认识到教学工作管理的重要意义，恪守职业道德，保证学校教学工作管理任务的完成；

二是学院和系要大力支持两级教学工作管理人员的工作，为他们营造一个团结和谐、彼此合作的良好氛围，促进教学管理工作的正常开展；

三是要努力建设专家型教学工作管理队伍，在用人时要努力把掌握教育规律、有教学工作管理经验的人选到教学工作管理岗位，与此同时，还要通过脱产学习、在职培训、组织外出学习考察、开展传帮带等手段，大力开展对教学工作管理人员的培训，要制定详细完备的培训计划并认真实施，明确培训的目标和任务，努力提高教学工作管理人员的整体素质；