供应商管理建议精选(九篇)

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第1篇：供应商管理建议范文

一、对盈余管理手段剖析

（一）盈余管理手段之一――变更会计政策与会计估计

1、固定资产折旧政策的改变

固定资产折旧政策的变更主要包括折旧方法和使用年限的变更，折旧政策的变更直接影响公司的利润。如固定资产折旧方法从加速折旧法改为直线法（在固定资产使用早期），从年限平均法改为产量法或工作量法（在年产量或工作量降低的情况下）以及固定资产使用年限的延长，都会导致当期和以后各期固定资产折旧率的下降以及利润的相应上升。一般而言，延长固定资产使用年限，对提升以后各期利润的影响较为持久，固定资产折旧方法的变更对当期利润的影响较为显著。尤其是对制造业的上市公司而言，固定资产折旧政策的改变对公司利润的影响是非常重大的。

2、利用合并会计报表范围的变动

根据我国《合并会计报表暂行规定》的规定，凡是能够为母公司所控制的被投资企业都属于其合并范围。一个公司是否是另一公司的子公司，事实上存在着一个时点的问题。只有在12月31日这一编制合并报表的时点仍受控制的公司才是子公司。然而，子公司的变动超过一定程度会导致母公司这一会计主体的变动，而不同会计主体的财务信息之间是有很大区别的。基于这两点上市公司则通过年度之间收够或出售等手段，增加新的子公司或减少原有的子公司，从而改变合并会计报表年报编报的合并范围，操纵公司当年或以后年度的合并利润表，为实现盈余管理打开方便之门。

（二）盈余管理手段之二――利用收入与费用的确认

1、利用收入确认进行盈余调节

（1）提前确认收入。按会计惯例，收入应在收入的赚取过程已经完成和交易已经发生以后才可以确认和记录，但企业管理当局纷纷在过程完成之前即确认和记录收入。如有提前开具销售发票；在未来存在巨大不确定性时仍确认为收入；仍需提供进一步服务时确认收入等手段。这些手段的共同点就是提前确认了收入，虚增会计盈余。

（2）递延确认收入。与提前确认收入正好相反，它是将应在本期确认的收入推迟到未来期间确认。企业一般会在当前收益较为充裕而未来收益预计可能下降时才会使用此种盈余管理手段。递延收入可以平滑企业的收益，使企业收益呈现一种稳定上升的趋势。但推迟确认收入会误导投资者，使投资者高估本期收益。

（3）创造收入事项。是企业为达到增加利润的目的而人为制造经济业务以增加收入行为。例如：有上市公司在年度时做一笔销售，再于第二年度退货，从而达到虚增当年利润，实现扭亏保盈目的。还有一些上市公司利用一家子公司按市价销售给第三方，确认该子公司销售收入，再由另一家子公司从第三方手中购回的做法，使合并会计报表收入和利润同时增加，达到盈余管理的目的。一些上市公司还会为达到盈利目标还可能放弃一贯采用的信用政策，突然放宽信用标准、延长信用期限，把风险教大的客户也作为赊销对象，把以后年份的销售提前到当年，不顾一切地创造没有现金收入的盈利。

2、利用费用的确认与计量进行盈余调节

（1）费用资本化。主要是借款费用和研究开发费用资本化。

借款费用资本化表现为利息资本化，上市公司通过利息费用资本化的方法有三种：（1）在新制度颁布前，会计制度规定，企业为在建工程和固定资产等长期资产而支付的利息费用，在这些长期资产投入使用之前，可予以资本化。在实际工作中，不少上市公司就滥用利息资本化规定终止时间的弹性进行盈余管理。如在资产先支付使用，后办理竣工决算的情况下，为了增加利润，就以某项资产还处于试生产阶段为借口，把办理竣工决算手续的时间作为资本化终止的时间，有些上市公司甚至拿出当地政府职能部门对“在建工程”的定性，利息费用年年资本化，同时固定资产帐户也暂不提折旧，以此达到虚增资产和利润的目的。利用自有资金和借入资金在实际运用中无法分清其界线的事实，通过人为划定资金来源和资金用途，将用于非资本性支出的利息资本化。

对于研究开发费，我国至今还没有正式颁布有关的具体会计准则，一些上市公司就可以根据当地政府鼓励企业研究开发的优惠税务规定，从销售收入中预提研发费用，自由度颇大。而无形资产准则中，对于企业自行研发的无形资产只能以中介费为准入帐，而这相对于研发费用微不足道，结果造成了要么公司研发费用过低，后继发展无力，要么采用盈余管理方法以将研发费用资本化，一些上市公司会将研发部门单独分离成其子公司，使研发费用资本化。

（2）费用的递延和提前确认。根据权责发生制原则规定要求当期的收入与其相关费用应相互配比，然而现实中费用的受益期很难确定。如很难确定广告费到底能使哪个会计期间的收入增加及增加了多少。对这种费用如何在各个会计期间分配及分配多少需要一定的主观判断，上市公司管理层正是利用这一点，随意确定推销时期进行盈余管理。

（3）潜亏挂帐。是指不确认可能发生的损失，导致帐面资本价值的虚计和本期利润的虚增，从而达到管理盈余的目的。这种方式，盈余管理手法多样，归纳起来有：低转产品成本、高估存货、投资损失不冲销、不良债权长期挂帐、财产盘亏与损失挂帐、少提不提折旧、少计负债等手段，以此导致企业虚增资产和利润。

（三）盈余管理手段之三――利用非经常性收益

目前，我国上市公司利用非经常性损益进行盈余管理手段主要有计提资产减值准备，出售资产，转让股权，资产置换，债务重组，税收减免，利息减免，政府补贴等。企业利用非经常性批准进行盈余管理时，往往以关联方或当地政府有关，并从时间上看，一般在会计年度即将结束时突击确认大额的非经常性损益。

1、利用计提减值准备

计提资产减值准备进行盈余管理的主要表现形式有：（1）坏帐准备计提比例确定存在随意性，上市公司可根据自己需要高估或低估坏帐准备计提比例；（2）存货的可变现净值和长期投资，固定资产，无形资产和可收回金额难以确定，使上市公司计提这四项资产减值准备时存在一定的投机行为；（3）对企业的某些滥用会计估计以多提资产减值准备的行为难以规避。2001年以来，资产减值准备在一定程度上已成为上市公司操纵经营业绩，粉饰财务状况，规避上市监管的工具。在少数上市公司中，特别是面临着被“特别处理”或“退市”的上市公司，滥用资减值准备现象已达到触目惊心的地步。

另外，一些上市公司凭借财政补贴，投资收益及出售、转让与置换资产等方式取得的非经常性损益达到扭亏目的。特别是对于主营业务陷入困境的上市公司，重组成了其摆脱困境快速而有效的方法。靠一次性收益装点门面或躲过退市，戴帽的公司也常利用这些方法进行盈余管理。

二、结论与建议

由上可知，上市公司违背会计政策，滥用盈余管理已造成了会计信息的严重失真，使会计报表上的反映的企业业绩同企业经营实际脱节，给投资者，债权人的投资决策造成误导，也给整个社会资源的配置和宏观调控带来不利影响。盈余管理既损害了会计生命力所在――有用性，对会计职业和上市公司本身的资本市场发展前景也造成不利。因此建议：

第2篇：供应商管理建议范文

【关键词】盈余管理审计意见相关性

一、二者相关论

Ferdinand和Judy(1998)使用应计利润分离法来计量盈余管理的效果，他们认为：盈余管理扭曲了会计信息，企业进行盈余管理的程度越高，被出示非标准审计意见的可能性就越大。Chen等(2001)把盈余管理指标用“保牌”和“配股”表示，研究结果显示：盈余管理与注册会计师出具的非标准无保留意见之间是显著的正相关关系。

21世纪以来，国内也有许多学者利用我国上市公司的数据，对盈余管理与审计意见之间的关系进行了实证研究。章永奎和刘峰(2002)运用修正的琼斯模型，以1998年被出具非标准审计意见的128公司及被出具标准审计意见的128家公司作为测试样本和控制样本进行研究，他们认为：注册会计师能够在一定程度上审计出盈余管理，盈余管理程度越大，越有可能被出具非标准审计意见。何红渠和张志红(2003)以2000年-2001年在沪市上市的制造业公司中所有被出示非标准审计意见的上市公司作为测试样本，用琼斯模型对审计意见识别盈余管理程度的能力进行实证研究。他们的研究结果表明：审计意见具有一定的信息含量，能在一定程度上揭示出上市公司的盈余管理现象。徐浩萍(2004)对修正的琼斯模型进行了再修正，研究结论表明：我国的注册会计师能够在一定程度上鉴别上市公司盈余管理，这种鉴别能力与上市公司所采取的方式有所联系。张长海和吴顺祥(2010)采用计量经济学模型直接检验了盈余管理方向对审计意见的影响，结果发现：盈余管理程度越高，注册会计师出具标准审计意见的可能性越小。

二、二者无关论

Marty Butler和Michael Wallenberg(21004)选用可操纵应计利润来表示盈余管理的程度，重新验证了盈余管理与审计意见的关系。他们认为，并没有证据可以表明审计意见的类型和盈余管理水平的高低有任何联系。

我国有些学者利用我国上市公司的资料进行研究，也得到类似的结果。李东平、黄德华和王振林(2001)研究了1999年和2000年变更会计师事务所的46家上市公司应收账款与存货的变动和审计意见的关系。他们的研究结果显示上市公司的盈余管理没有引起注册会计师的注意。夏立军和杨海斌(21002)对上市公司审计意见和监管政策诱导盈余管理的关系进行了实证研究，通过研究得到结论：财务状况较差的公司容易被出具非标准无保留意见。

李补喜、王平新以2002年披露的年度财务报告审计费用的A股上市公司为样本，运用Logistic回归模型对审计意见的影响因素进行了实证研究，研究发现，位于微利区间的净资产收益率对审计意见有显著影响，而位于“保配”区间的净资产收益率与审计意见不相关。

三、现有研究评论

国内的研究对审计质量的提高起到了一定的推动作用。“二者相关论”说明了当前我国的注册会计师审计能够发现管理当局的盈余管理行为；“二者无关论”给注册会计师一定的警示作用。但是，我们应当看到，以前学者的研究不可避免地存在着一些不足，就国内学者举例而言，李东平和章永奎等许多学者的研究中，由于选定特定公司和相应对照组作为研究目标，其样本容量较之总体偏小，这些都在一定程度上影响了其结论的推广性；Chen等的研究样本都比较早，其后审计市场发生了脱钩改制等重大变化，因而，这样的研究虽然当时具有一定的现实指导意义，但也存在一定的历史局限性；徐浩萍的研究只做了简单的组间T检验；夏立军和杨海斌对上市公司盈余管理的计量和鉴别采用了边际ROE方法，而这种方法用于计量和鉴别盈余管理过于主观；何红渠和张志红的研究仅仅局限于沪市制造业等等。

对盈余管理和审计意见关系问题的研究，我国明显落后于西方发达国家。国外的研究有完善的制度保障，市场给研究人员提供了充足的素材。另外，国外的研究普遍是基于发达资本主义国家的上市公司有良好的信誉体系，以及各项制度基本健全的审计市场环境，这和我国目前的情况是完全不同的，我国的证券市场还处于初步发展的阶段，事务所之间的竞争比较激烈，虽然近些年的合并浪潮使得规模有所扩大，但审计质量没有因规模的扩大而真正得到提升。

第3篇：供应商管理建议范文

一、实践教学体系构建必要性分析

1. 工商管理专业应用型人才培养现状

( 1) 课程设置现状

各大高校课程设置的大致情况是大一、大二年级以英语、数学、政治、语文等基础课程为主，同时会进行工商管理专业相关学科如财务、法律知识的辅助学习，以做好充分的理论知识的铺垫，有少数管理专业课程也开始进行; 大三、大四年级主要集中专业课的深入学习。从表面看，课程的设置是一个合理的循环渐进的过程，但我们忽略了大学生们已经具备的能力和他们所缺少的能力。在经过了高考的考验后，学生们已经具备了良好的理论知识学习能力和考试能力，他们急需的是一个通过实践掌握知识的平台，而这个平台就是大学。目前从全国一千多所本科院校来看，工商管理专业的课程设置还没有形成应用型人才培养的实践教学体系。

( 2) 其他形式的竞赛活动影响情况

为了促进人才的多方面培养，全国性的高校竞赛和本校内的竞赛活动络绎不绝，与工商管理专业培养计划相关的也是数不胜数。比如: ERP沙盘模拟大赛，工商管理案例设计和分析大赛，品牌推广大赛，职业生涯规划大赛等。我们首先对这些竞赛活动的特点进行分析: 少数人员参加。参加这些竞赛的一般是有过参赛经验、学长带领、老师指导及少数善于表现自己的同学，而大部分同学一方面由于对比赛的流程不熟悉、竞赛的内容有疑问，另一方面对自身的能力有所否定没有勇气参加。宣传形式较为简单。校内竞赛活动一般由学生组织和宣传，形式有展板、校园网、班内通知等，但对于学生疑问的解答和参赛的动员形式基本被忽略，使竞赛失去了培养应用型人才的对象。可见，其他形式的竞赛活动对构建应用型人才培养的影响力较弱。

2. 工商管理专业应用型人才需求情况

( 1) 企业需求

管理人才作为企业必不可少的人才类型占据着重要地位。随着我国经济的快速发展，各种新兴产业、新兴企业数量急剧增加，管理类型的人才需求也逐渐增加。企业管理人才可分为初级管理人才、中级管理人才和高级管理人才，根据他们在金字塔的不同分布，各自担负着不同的企业任务，在企业需求上，初级管理人才拥有一定的需求量，位于金字塔中部和顶部位置的中级和高级管理人才的需求也非常大，但由于各方面能力的要求较高，相关人才还是比较匮乏。

( 2) 学校需求

学校的职责就是为国家培养和输送人才。最近，国家提出大众创业、万众创新的号召，各高校应该采取各种措施和行动积极响应国家的号召，培养创新型人才。而实践是形成创新源泉的基础，加强实践教学体系建设是实现高校自身发展战略和国家人才要求的重要途径之一。

( 3) 个人需求

单纯的理论性学习会影响大学生的投入和专注，甚至反感，而实践是提高学习兴趣最好的方式之一，使学生们在掌握知识的同时，达到深入理解和探索的程度; 另一方面，我国的就业形势越来越严峻，对前途的忧虑、对自身适应社会能力的否定使同学们需要相应的实践来应对当前的社会环境，以便于在以后工作中活学活用，快速适应。

二、实践教学体系的构建思路及结构

1. 确定实践教学体系构建的目标

以我国人才强国和科教兴国战略为指导，以教育部关于高等院校应用型人才培养的相关规定为标准，以我国企业对工商管理人才需求为依据，依托高等院校人才培养的实际，确立实践教学体系的目标: 通过实践教学，以培养学生的道德素质和学业素质为前提，在学习管理相关学科基础理论知识的同时，对企业的管理有一定具体的了解，加深知识的巩固以达到掌握的目的; 创造敢于提问，善于交流的环境氛围，培养学生的创新思维能力，提高专业知识应用、分析和解决管理问题的能力; 鼓励学生自己动手、积极实践，利用学校或自己主动寻找实践、实习机会，适应社会、企业的人才要求，促进就业; 为学生提供实践教学中各种问题的解答、提供大量相关资料、组织各种实践活动的一站式平台。

2. 确定实践教学体系构建原则

( 1) 以体系性为基础

知识的学习和实践的安排都需要遵循一定的规则、层次、顺序，保证其设置的科学性和可行性，同时促进体系中各个组成部分能发挥较好的作用以达到预期目的。具体来说，工商管理专业的学习是管理、经济、法律、财务等学科构成的体系性学习; 实践教学体系的设置需要从掌握理论知识到深入实践的循环渐进，遵循一定的层次性和阶段性。

( 2) 以学生为主体

主体是相对客体而言的，哲学上指对客体有认识和实践能力的人、实践的对象，为属性所依附的实体。实践教学体系的构建主要是为了满足学生的各方面需求。具体体现在满足学生获得知识、丰富大学生活的权利; 满足学生探索事物、实现创新的需求; 满足学生互动交流、寻求发展的积极性和主动性; 满足学生了解新科技、新方法的好奇心; 满足学生实践知识、适应社会的需求; 满足学生找到较好的工作、实现人生价值的需求。

( 3) 以实践为主要内容

实践教学体系不同于其他教学体系的核心就在于实践。传统教学体系主要以理论知识的教学为重点，以完成培养计划为目标，以学生的考试成绩为衡量标准; 而实践教学体系主要是以改善教学体系为导向，实现就业为目的，以知识应用、思维拓展为内容，以实践为核心。需要通过各种教学形式来体现实践，如企业人员入课堂讲课探讨、项目设计等; 通过各种表现方式来体现实践，如活学活用、团队合作、企业参观等。强调实践，是我国教学体系创新发展，是应用意识提高的表现。

( 4) 以就业为目的

虽然构建教学体系是多种因素共同推动下的结果，但必须明确，构建实践教学体系的根本目的是实现就业。实践教学体系根据工商管理专业的学科特点和人才能力要求设置合理的课程、制定相适应的培养计划、集中各种优势教学资源，激发学生的动手实践能力，以培养出具有道德和文化素养、学用结合、具有创新精神、具有适应社会能力、适应企业工作环境的人才。

3. 实践教学体系构建

( 1) 课程设置结构

在实践教学体系的构建中，课程的结构设置也是一个重要方面。根据上述的相关分析，课程的设置大致分为三部分，基础课程、专业课程和实践课程，其中实践课程又细分为两个部分，分别为在专业课程中的实践环节和完全纯粹的实践环节.。

3) 实践教学体系具体内容

工商管理专业实践教学体系主要采用将实践融于课堂教学、将实践融于模拟演练和实际行动三种方式。这样的设置一方面丰富了实践形式的多样性，另一方面在不忽略教育教学的同时，提高学生的创新能力，提高应用型人才的培养质量。注重工商管理基础能力的培养。基础是否扎实是影响最终成功与否的关键，工商管理专业要求具备一定的思维能力和分析能力，并且要学会具体问题具体分析。实际管理案例分析，在使同学们了解各优秀企业的同时，对企业管理的方式进行思考和分析，倾听不同的见解、形成自己的观点; 同时，各种培训中使用的思维训练方法也可以组织大家在课堂上进行，提高大家对管理兴趣的同时，开阔思维、转变传统思维定式，合作配合等要素也可以同时体现。

注重工商管理专业模拟的体验。要使大家不仅在文字上了解管理，还要使大家能切身的感受和体会到管理到底是什么样的过程。管理软件实验课、管理类模拟竞赛和管理角色扮演可以更深的了解管理、以便于所学知识的准确运用。注重工商管理专业的实际操作。这个环节的实现比较典型的就是企业参观和实习，学校要加强校企对接合作，为学生的实习提供良好的平台和实践资源，另一方面由于资金原因在各方面实行较少，那就是创业资金创项实践，即给每个学生等额的自己，让同学们利用自己的知识和各种能力去寻找创业项目，如果能最终获利则创业成功。资金方面学校可以联合一些合作企业或社会资助团体来解决。

注重工商管理专业科研成果的总结论述。在经过课程学习和专业实践之后，在本科阶段同学们要学会对科研成果进行汇总和分析。科研论文写作指导和项目规划设计可以促进学生此方面能力的逐渐提高，同时也为毕业论好铺垫。

三、实践教学体系实现方法

构建专门实践教学研究组。为保证实践教学体系的具体实现，需要构建专门的实践教学研究组，这里边要有具有丰富实践经验的老师和学生会部分高年级成员，老师主要负责实践活动的指导和筹划，学长学姐带领学生具体实施。同时，要做好各代课老师和全体学生的思想宣传工作，提高实践意识。

第4篇：供应商管理建议范文

（中国商飞上海飞机设计研究院，中国 上海 200000）

【摘　要】IPT组织模式是为了缩短产品的开发周期而建立的跨职能团队。IPT的建立降低了供应商管理职能的协调难度，但是也带来了供应商管理人员隶属不清、职业规划受限等问题。建议IPT内的供应商管理人员加强同IPT及职能部门双方的联系；某些供应商管理职能集中由供应商管理部门统一规划；给IPT内供应商管理人员提供更多职业发展机会。

关键词 IPT；供应商管理职能；优势及挑战；建议

1　什么是IPT

产品开发的主要目标之一是缩短产品的开发周期。如何对企业的产品开发过程进行有效的管理，指导和协调不同组织及成员的各项活动，整合资源以促进更快完成共同的目标是建立IPT的目的。所谓IPT（Integrated production team），在实际工作中又常被称作“联合攻关团队”、“并行工作团队”、“集成产品开发团队”等，是以任务为导向，具有明确交付物，由跨单位、跨部门的不同专业人员和管理人员联合组成工作团队。IPT组织形式在民机主制造商行业中已广泛采用。比如波音（Boeing）公司在波音777上全面应用并行工程的理念，成立了238个集成产品开发团队（IPT），有关产品开发过程中产生的所有问题都在IPT内部协商解决。由于制造提前介入设计过程，减少了制造返工和工程更改的数量，提高了产品质量，在市场竞争中取得成功。该成功范例对于全球的航空制造企业都具有非常大的示范作用。

2　民机研发阶段供应商管理的职能

在民机主制造商研发实践中，供应商管理的职能主要集中在几个方面。一是货源开发。主要内容是搜集建立潜在供应商信息并建立潜在供应商信息库，为供应商选择提供数据。二是供应商选择，包括信息征询书及招标书的编写、发放、回复评估，供应商商务评估及排序，合同谈判及签署等。三是供应商工程管理。是指在供应商选定之后，对其进行工程管理，具体涵盖计划管理、工程协调、风险管理、绩效评估等，也包含信息管理、关系管理等。四是开发供应商，指的是对其能力的开发，是主制造商与供应商互相学习、彼此促进的过程，激发双方的创新能力，提升双方的合作层次。

3　供应商管理职能输入IPT团队的优势和挑战

每个IPT都对某一个具体的产品负责，在主制造商研发阶段的环境中，通常指飞机的具体部位或具体系统。IPT中每个成员要保证把其所代表的职能部门的功能（专业技能）输入到集成产品中去，对团队负责。就IPT团队中供应商管理人员来说，需要在IPT团队负责人和职能单位负责人矩阵式领导管理下，将供应商管理的职能带入IPT团队中，具体来说把货源开发、供应商选择、供应商工程管理、供应商开发的标准、规范、流程和IPT团队中的具体任务相结合，在IPT团队中完成供应商管理的各项职能。

民机的研发是复杂的系统工程，各专业各系统的关联度很高。在实践中，供应商管理职能和其它职能如工程、制造、客户服务、试飞、质量、计划等一起纳入IPT中，颠覆了传统的串行组织模式，减少了供应商管理人员同其他职能间因沟通不畅造成的资源浪费和时间拖延，也更利于领导者在合适的时间作出合适的决策。

然而，虽然从事供应商管理的人员有备而进入IPT，但他们的隶属关系仍在原单位，造成IPT团队负责人对其管理困难，而且没有足够的激励手段与惩治手段。供应商管理人员夹在中间，要为两个（或者更多）领导工作，可能在各方面引起冲突。职能部门会认为已经输送了人员进入IPT，部门与项目就可以划清界限了。比如在IPT运行发生关于供应商管理的问题时候，IPT成员一般向IPT负责人汇报，但IPT负责人由于专业限制无法指导解决，就需要供应商管理部门提供相应的流程、规范、办法等，然后这时如果职能部门的领导存在本位主义，就很容易出现互相推诿、疲于协调的现象。

对于IPT团队中的供应商管理人员来说，职能部门将其输送到IPT中，职能部门本身的人力资源及工作开展在一定程度受到影响，可能会使职能部门的核心能力降低。同时，IPT成员在离开职能部门期间，可能无法学到职能部门的新知识，因此IPT成员的激励和职业生涯规划问题较难处理。

另外，如果IPT的层级过多，数量过多，每个IPT中职能代表过多，这时供应商管理人员的接口既有IPT团队的其他人员，又有上级IPT的供应商管理人员和其他人员，同时还有职能部门的供应商管理同事。工作界面反而增加了，协调及决策的难度加大，IPT运行的效率降低了。

4　建议

IPT团队中的供应商管理人员和自己所属的供应商管理部门在工作中应保持良好的互动关系。特别是行使货源开发、供应商选择等供应商职能时候，IPT团队的负责人（通常是研发工程人员）常常并不能给予专业上的支持和建议。很大程度上，这些职能都需要通过供应商管理部统一进行顶层规划、流程制定、计划分配才能完成。同时，供应商管理人员要融入IPT团队，处于团队中更了解项目的进展和实际，可以集中精力进行工程协调等工作。总之，供应商管理人员应该努力在项目和职能部门之间实现一种动态平衡。

关于个人职业生涯发展问题，这可以通过定期的绩效评估，职能部门人员轮流进入IPT，评选先进个人贡献者，公开表扬优秀工作案例和成果，从职能部门和IPT团队内互相甄选职能部门或IPT负责人呢等方式来解决。

参考文献

［1］IPT团队的管理运行分析[Z].上海飞机制造有限公司情报档案馆，2014-11-11（35）.

［2］李清，马宁宇，陈禹六.航空产品集成开发团队运行模式研究[J].计算机集成制造系统，2001.

第5篇：供应商管理建议范文

0引言

改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。

1电网企业物资管理存在的问题

在电网企业经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及物资相关的成本占到了非常大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占到70～80％，物资管理领域存在非常巨大的成本压降的潜力。但电力行业物资管理还存在着以下几点不足：

1.1物资采购运作机制不完善

①物资招标制度的执行度较低。根据国家电网公司《物资招标管理规定》，20万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。但目前许多电力公司的物资招标还没有完全规范，制度要求的招标范围没有严格的履行。虽然金额较大的设备物资或批量采购的设备物资采取招标形式采购，但是还有较大数量的物资采购没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。②采购询价机制运作不完善。供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂商除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部门在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是直接向某家供应商询价后，发出订单。③合格供应商管理尚不规范。目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与合格供应商建立正式的长期合作关系。而且，部门职责划分不尽合理。由于采购部门既负责采购的职能，同时又负责合格供应商的管理，从内部控制的角度看，这不利于部门间的监督机制的建立。而监察部作为采购实施的主要监督部门，却不承担合格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。

1.2物资采购管理控制体制不健全

①询价及供应商选择缺乏有效监督。部分电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督；另一方面，询价信息反馈后，由采购部门人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。②物资采购合同范围不明确。目前，大多电力企业的物资采购合同谈判中，多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判，采购部门和项目单位、财务部门进行商务性谈判。在具体操作上，由于技术性谈判和商务性谈判由不同的部门分别进行，存在信息沟通渠道不通畅的隐患，如果因谈判时间紧张或采购品种繁多，有可能出现技术谈判结果和商务谈判结果不对应，造成物资采购合同范围不明确，为合同执行带来困难。

2一体化物资管理体系思路

一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：

2.1建立统一的物资管理业务信息体系

统一制定物资编码和分类标准（建议由物料编码技术专家组制定）；统一维护物资编码（建议由本部物资部门专人维护）；统一维护物资采购的供应商信息及合格供应商名单（建议由本部物资部门制定）；统一制定质量检验标准（建议由各相关技术部门制定）；统一制定事故备品定额（建议由本部生产技术部门制定）。

2.2物资需求通过系统传递

各类采购申请按规定程序审批后由物资部门处理；物资领用均应明确用途，具体到项目WBS(工作分解结构)或领用部门；低值零星用品采购按简化流程操作；应急物资采购按照相关规定执行。

2.3统一制定库存计划和库存策略

根据相关规定，划分库存范围，以及集中/分散储备策略；备品备件库存定额由各级生产技术部门按相关规定统一制定，物资部门执行；日常维护的备品计划根据生产技术部门月度计划产生，物资部门执行。

2.4物流与信息流同步

实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。

2.5纳入系统采购模块管理的范围

存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。

2.6以标准模式规范与财务的业务衔接

统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。

3物资管理业务流程总体描述

按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。

第6篇：供应商管理建议范文

尽管从2003年起，《销售与市场》・渠道版和中国连锁经营协会、罗兰・贝格公司就开始对零售终端缺货问题开始了持续的关注，并提出多种具体解决的思路和方法(参见本刊2003年10月号和2004年2月号)，但正如我们都体会到的那样：本土终端缺货现象还很严重。

罗兰・贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区：

有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。

有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。

本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。

因此，我们建议，阅读罗兰・贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。

上述分析和建议也同样适用于供应商。

注：本文是罗兰・贝格国际管理咨询有限公司授权本刊发表的报告：《从“缺货率”看中国零售业供应链的运营优化――为中国零售商的EC兄实施做准备》中的一部分。

在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。

在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。”

在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题?

为什么零售商那里有这么多的缺货现象?

缺货的根本原因

这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。

店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部对各部门工作的协调等等。

阻碍贷品上架的六大原因

通过对中国40名店长和460名品类主管(部类经理)的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”(见图1)。

图1的数字代表：

1――供应商―零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦(零售商退货或供应商主动撤货)。

最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。

供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。

2――零售商总部－门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。

我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15％的数据都是错的。

另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95％以上的商品由供应商送到。

店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。

3――供应商－配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。

4――配送中心－门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。

例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。

5――供应商－门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。

例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。

另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。

6――门店后仓－门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。

一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。

更多的信息可参见2004年2月号的《销售与市场》・渠道版。

26条由浅入深的解决方案

目前中国的劳动力比较便宜，零售商和供应商还可以增加人手来弥补缺陷，但上述问题很多都不是靠人海战术能解决了的。另外，强推高端的管理技术也不行，因为他们的管理基本功也不扎实。

因此，我们鼓励零售商彻底地回顾一下他们现在的运营效率，而我们提出的解决方案也严格遵循“先打好基础，后进阶提高”的原则。要知道，在基本商业活动中，简单的方法通常很有效；简单的练熟了，复杂技术才好实施。

1――供应商－零售商合作

【基本篇】

在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供应链合作关系，并可为管理提升做准备。这些方法是：

精简供应商：与有限的供应商合作，便能节省交易人员的精力和时间，往往更好处理供商关系。要谨记“少即是多”的道理，这能增加对某个供应商的采购量，其配送质量和其他服务会更好。

每天清点并优化品类：抓住重点品类，清除不良商品，要为顾客需要的商品腾出仓库和货架。

将合同标准化：把有关合作和配送的内容都固定下来，并针对主要供应商和季节性供应商，准备不同的标准合同。

将谈判流程标准化：只有这样，采购经理才有足够的时间分析和管理商品。

设计并固定订货流程：要明确供应商和自己的责任，以及最好的订货动作。

初步数据的交换与共享：不一定非要用EDI (电子数据交换系统)，电子邮件或纸质文件也可以。不过合同中要规定清楚共享的方式和范围。

【进阶篇】

运用各种高级的ECR技术，包括高效补货、高效促销、高效的品项选择和高效的新品引进。由于本刊将持续介绍，这里不详述了。

2――零售商总部－门店

【基本篇】

运营和扩张相分离：企业内从高层到中层，将负责门店运营的和负责门店扩张的明确分开，各有专注(尤其是门店运营经理们)。

清晰界定总部和门店之间的分工和流程：各自职责应以书面界定，不能光口头说。例如应规定总部采购员定期查看门店，以了解实际销售。

建立正确的数据基础：我们建议成立一个数据工作小组，负责系统地找出数据的不同步、不匹配之处，并持续保证条形码、价格、库存等信息的准确性。

【进阶篇】

导入ERP(企业资源计划)系统：我们不建议一步换掉整个老系统，而建议通过3年－4年，逐步使ERP高效运转起来。

通过关键绩效考核系统和平衡计分卡进行管理：这使管理者能总览全局，避免管理遗漏。

全面品类管理：记住，只有当你拥有至少连续2年的而且是可靠的销售数据和顾客数据时，品类管理的分析才对满足不断变化的顾客需求有意义。

3――供应商－配送中心

【基本篇】

订货处理：像前面说的，一定要让流程清晰明确。配送中心尤其要建立订货预约系统，来协调送货频率和收货量。预约系统应写进采购合同。

订单监控：不是所有的错都来自供应商。如果加强门店向配送中心订货的纪律，确保按规定的日子下单，并反复核查与平时订货量有差异的订单，则可保证配送中心向供应商下单的准确性，避免缺货或积压。

供货监控：一定要建立评价供应商配送水平及质量的指标体系。这不用信息系统就能统计得到。这样更公平而准确，参照该体系，可考虑是与某个供应商进行更紧密的合作，还是该把他换掉?

【进阶篇】

使用ECR技术：具体到配送中心，就是实施直流货(Cross-docking)和供应商管理库存 (VMI)。

物流设备和运输设备标准化：目前国内推行比较难，供／零双方都不得不采用人工搬运纸板箱的做法――大部分供应商规模太小，很难推动他们采取设备标准化。

4――配送中心－门店后仓

【基本篇】

配送中心优化：首先配送中心功能要完善，包含收货、上架(储位)、库存管理、分拣、集货、发运和处理退货的基本运作。接着设计清晰的操作流程，并用手册和培训固定化。最后，最好上一套仓库管理系统，毕竟这比ERP简单多子。

电子订单：用来代替容易出错、且成本高昂的电话和传真订单。它可以保存良好数据，帮助流程顺畅地运行。

内部配送的物流设备及运输设备标准化：零售商普遍认为多招些人手就可解决问题，但这是从单纯的几个小部门角度去考虑问题，结果是在设备上省了钱，却可能在供应链的其他环节产生更高的成本，如店内物流延迟、损坏率、配送延迟及错误率、退货等。

【进阶篇】

根据门店的实际需要分拣：一种提高补货效率的方法，但需要投资于滚笼车。即：按门店中通道／货架上陈列商品的顺序装载，把同一种类商品分拣到同一台滚笼车，并按“先进后出”的原则装载。送货到门店后，门店就可同步开始补货上架。

配送中心采用适合门店的布置：配送中心加强储位管理，按商品的销量来安排格局。

5――供应商－门店后仓

前面第1和第3条已论述。

6――门店后仓－门店货架

【基本篇】

优化后仓的设计和组织：如果设计无法改，则可利用彩色标记来标注快流商品，或根据商品的销售快慢来分配后仓储位。

提升补货小组工作能力：对他们进行持续的培训和教育，强调店方对缺货的关注程度；更重要的是帮助他们习惯于按轻重缓急做出正确决定一一要先对快流商品补货。

同时建立奖励机制，使小组自觉维护上架率。如遇缺货，小组必须保证货架不被占，并放置“缺货”及“最早到货日期”指示牌，这对顾客和门店管理都有很大帮助。

【进阶篇】

第7篇：供应商管理建议范文

[关键词] VMI 需求预测 库存 系统实施

VMI(Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式完全相反，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

一、VMI系统实施原则

1.合作原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和零售商都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

2.双方成本最小原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获效益。

3.目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。

4.连续改进原则。使供需双方共同努力，逐渐消除浪费。

二、VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程索需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

1.建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

2.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的物流网络管理系统。可以采用MRPII或ERP系统，这些系统都集成了物流管理的功能，通过对这些功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。

3.建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程，以及库存控制的有关参数。

首先按照顾客存货水平及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量；按照建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认；由订单管理系统、生产控制系统排定主生产计划，再由库存配送系统依计划排定配送计划；最后根据配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。

4.变革组织机构。因为VMI策略改变了供应商的组织模式,实施VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能部门，主要作用在于：负责控制用户的库存，实现库存补给和高服务水平；制定一系列的工作标准来协调和解决双方因工作上的合作而导致的利益冲突；对系统的实施进行监控和评估，作为系统改进的依据。

三、 VMI实施案例分析

希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商，产品销售到全球各地。希捷应用VMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略，它的目标包括四个方面：消除供应链每个阶段的过量库存；缩短库存周转时间；向客户提供更优质的服务；增强对于需求变化的应变能力。

在其VMI项目的执行中包括四个流程:（1)“预测/承诺”流程，从客户进行物料需求预测到供应商进行交货承诺，形成一个持续进行的闭环反馈系统;(2)库存调整流程，在双方协商的基础上，VMI中心根据滚动预测动态调整最小/最大库存水平;(3)供应商发货流程，供应商根据预测要求，将产品发货到VMI中心;(4)提货流程，客户基于实际需求从仓库中提货，并触发发票和支付等相关流程。

在需求驱动型供应链中，希捷设立了两个VMI中心，一个设在希捷与客户的供应链之间，称为JIT中心，由希捷自己负责管理；另一个设在希捷与其供应商之间，外包给第三方物流提供商管理。

透过采用需求驱动型供应链策略，希捷获得了令人瞩目的收益：产量从每季度400万套增加到2500万套；供应链流程上的员工人数缩减一半;年库存次数从8次增加到16次;很好地消除了关键元器件短缺的状况;客户整体满意度得以大幅改进。

四、 结语

实施VMI系统，可以把用户从库存陷阱中解决出来，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力；可以使供应商对用户库存的掌握具有很大的主动性和灵活性，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。

参考文献：

[1]秦廷栋 周国华 陆绍铠:供应商管理库存系统与实施[J].铁道物资科学管理,2003(6):22～23

[2]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].北京:机械工业出版社，2006:269～273

[3]供应商管理库存(VMI)的实施研究[EB/OL].省略/article/2007/0821/A20070821787887_2.shtml,2007～8～21

第8篇：供应商管理建议范文

论文关键词：煤业集团，物资，供应主系统，管理

 

物资供应主系统管理的主要目标就是节约时间和成本。以消耗为基础的物资资源计划根据再订购水平或预测数据可以提出最新的采购建议。物资供应主系统把这些采购请求传递给采购管理模块，将他们转换成采购订单。采购员可以使用系统提供的完备功能完成采购业务。可以在采购过程中自动比较价格，自动选择供应商或自动建立采购订单。供应商评估功能可以按设定的选择条件评价供应商。以在采购流程中根据凭证或物资类别选择下达和批准的程序购凭证的批准可以采用电子签名方式。可以将采购订单或预测交货日程表通过纸张或电子数据(如FAX和EDI)发送给供应商。

一、供应商管理

获得充分的市场信息才能保证企业在采购过程中以尽量低的成本获得资源，那么在物资供应工作中，对供应商的关系管理显得尤为重要，如何在大量的供应商中选择出优质的供应商，将为一个核心问题。优质的供应商一方面提供质量可靠的产品， 同时可以伴随企业一同成长，从原来单调的购买、销售的关系发展成为更具有竞争力的合作伙伴关系。

在系统中提供的供应商管理策略不是通过简单的录入一些供应商的名称，和产品信息来进行管理。而是以主记录的形式记录企业与供应商之间发生的各种业务活动，随着时间的推移，动态的对供应商做出评价。从而在众多供应商中选择出优质的、可长期合作的供应商来建立战略合作伙伴关系。

二、计划管理

计划工作的重点在于准确性、时效性，同时在各层次计划之间能够建立科学的联系。

传统的管理信息系统是将不同的计划在放在不同的模块中进行维护，因此不同部门的计划之间无法建立有效的联系。然而企业是一个有机的整体，如果孤立的去看待某个部门的运行状况则很难在整个企业层而上去优化业务流程。

而实用的物资供应管理主系统应该有通过两级计划上报功能，在企业内部实现一级平衡利库、二级平衡利库、三级平衡利库。在各层次、各部门的计划之间建立有效的联系，从而得以充分利用企业内各层次库存来保证生产的正常运作和维持一个较低的库存水平。

由矿区产生对物资的原始需求供应主系统，供应站对其进行物资供应，达到一级平衡利库。当矿区的需求无法由该矿区供应站满足时，系统可以提供企业类其它存储地点的可用库存情况，从而减少采购次数，同时提高了整个企业内的库存周转速度，进而做到二级平衡利库。当企业内部个存储地点都无法满足需求时，系统会自动提供采购建议并发送采购部门，有采购部门通过采购来满足需求。由于企业内部物资的使用部门多，一级存储地点分布广，当管理人员无法获知准确的库存分布是，很难达到这三个级别的平衡利库。

三、采购管理

采购管理模块的特点在于:简化操作和降低成本。

一般而言，供应公司其下有多个供应站需要管理，并且每个供应站为多个生产队提供物资供应，在物资供应的过程中会涉及到上百种物资。对于这么多来自不同生产队提出的各种各样的物资需求，如何准确的处理每个需求将成为一个难题。

物资供应主系统应该对物资进行类型定义，通过物资类型可以确定其对应的采购方式，采购组，那么当产生采购计划时，系统会自动判断该采购计划由哪个采购组进行处理。并且，系统中提供对采购计划拆分的功能，将不同部门的采购计划(由不同的生产队或供应站发出)中相同物资的采购需求集中发送到某个采购组进行处埋。单从这方面就大幅度就降低了物资采购的工作量。

采购成本通常都会占到生成总成本中相当大的一部分，那么如何降低采购成本呢?关键在于对采购资源的选择。采购资源选择是一个复杂的过程，需要考虑供应商的交付准时率，价格，合同等诸多因素。当需要为大量的采购计划指定供应商时，如果系统只能提供供应商的名称和相关物资名称时，通过系统处理和手工处理就没有什么太大区别。而系统的采购模块提供的是一整套采购流程的解决方案。在订单制作过程中，可以利用系统中现有的各种信息，简化输入过程。对于注重价格的物资采购，系统根据合同计算价格或供应商报价来建议用户选择供应商;对于注重综合指标物资的采购，系统根据综合评分结构来建议供应商。

四、仓储管理

仓储管理的重点在于如何提高库存周转率，降低库存量，减少搬运成本。

提高库存周转率最有效的办法就是在企业内的各存储地点间能够有效的进行库存分配口保证各库存点的库存能够被及时被使用，并且保证生产的连续性。在这里科学的制订安全库存数量成为关键供应主系统，而安全库存需要通过连续的监视库存的变动情况来计算。通过人力显然无法完成。当某些存储地点的出现积压库存时，在系统中可以及时进行反应，这样管理人员就可以及时的对该积压库存进行调拨、退货或换货处理，一面出现因过期而异致更大的损失。

控制库存数量的关键在于，采购部门，物资使用部门之间的工作能够充分协调。一般情况下，物资使用部门提出采购计划以后，无法获知采购的执行情况，对于采购所需要的时间完全控制，。因此要做到协调基本不可能，同时为了保证生产正常进行只有加大安全库存数量。因此只有通过科学的分析方法和大量的历史记录来预计物资的需求量，根据需求来制订库存水平。

1.出库管理

领料过账使库存数量和金额减少。所有事件可以定义为计划内或计划外领料，因此计划内和计划外消耗在消耗统计中分别更新。

如果是给预定发货，系统会建议预定中给出的领料数量和科目设置。

目前的应用主要涉及到物资超市到各矿供应站的配送出库;个生产队从供应站的领料出库;供应站或物资超市的退返出库。在输入出库单时，可以直接利用配送单上的相关信息或利用领用计划上的相关信息来简化出库单录入的操作。并且将出库同其前序活动关联起来，实时的查询相关配送单的执行的情况，完成百分比，剩余未发数量等信息。

进入发货功能时，系统能显示给定物资的所有仓储地点。在对物资进行批管理的情况下，可以显示选择清单中的所有批(在对某些重要物资管理过程中，可能需要管理其进货批次，生产批次等信息)

2.验收管理

当收到物资后，需要对其进行验收工作，根据采购订单或发票对收到物资的数量，质量等指标进行检查，如出现不一致系统会提示相关管理人员做相应的处理。例如，退货，换货等。对有些物资在系统中将其定义到某一特定的替换组，如果收到的物资有差异但属于同一替换组，经过管理人员审批以后可以进行入库处理，并记录替换信息。

在对物资的属性定义过程中，对某些质量有保证的物资，在未经验收的情况下可以记录为可用库存，生产部门可以对其进行领用或预定(在定义该类物资时需要谨慎)。

3.盘点管理

盘点不但记录各种物资的数量供应主系统，同时也记录各种物质的价值。为生成资产负债表进行一次库存盘点，供应公司至少在一个财务年度内系统支持下列盘点方法:周期性盘点、连续盘点、抽样盘点。

企业仓库内库存管理单元越多，对所有库存的盘点就越复杂，只对某些物资的库存进行盘点可以减少时间和费用，然后使用这些盘点结果代表所有库存管理单位。这就是抽样盘点的原则，可以用于库存和仓库管理。

对一于进行价值估算的库存盘点可以与财务会计连接(差额过账)，对盘点的结果中的差异做差额过账。

4.分库管理

由于不同物资具备不同的化学，物理属性，因此需要对各类物资分配不同的储位。由系统根据物资的属性自动的判断该如何分配储位。同时不同的物资其流动速度，平均库存时间也存在较大差异。因此简单的对仓库内的存储空间进行物理划分显然无法满足管理上的需要。

那么只有在系统中建立同物理储位相对应的逻辑储位才一能达到高效管理的目的。通过将物理储位定义成堆放区，快速流通区，高架区等存储类型，系统会根据物资的体积、重量，流动速度、化学性质等因素来为物资分配合理的储位。在搬运过程中可以为操作人员提供诸如所需的搬运工具，拣货区域等信息。

五、结语

综上所述，煤业集团的物资供应管理关键在于运用好系统管理，只有将供应商、计划、采购以及仓储各个模块的管理做好了，整个物资供应系统就能灵活、高效的运转，更好的为公司整体运营、发展服务。

参考文献：

[1]于延菊.钢铁行业物资供应管理系统研究[D]. 大连理工大学, 2005,(03) .

[2]金岳辉.基于供应链的采购供应管理的研究及系统实施[D]. 浙江大学,2002,(02) .

[3]吴.平顶山煤业集团物资供应管理模式应用研究[D]. 吉林大学,2009,(07) .

[4]李黎明.基于供应链的煤矿物资管理系统的研究与实现[D]. 西安科技大学,2009,(01) .

第9篇：供应商管理建议范文

论文关键词 政府采购 政府采购法主体 内在结构

一、我国政府采购法关于采购主体的界定

纵观各国的政府采购立法实践，对政府采购主体的理解有广义和狭义之分，广义的政府采购法主体指任何参与政府采购并享有权利和承担义务的主体，它包括采购人、供应商以及政府采购业务机构等。我国政府采购法采用了广义的政府采购主体的概念，《政府采购法》第14条规定：政府采购当事人是指在政府采购活动中享有权利和承担义务的各类主体，包括采购人、供应商和采购机构等。

二、我国政府采购法主体内在结构缺陷

（一）采购人

1.采购人主体范围过窄

我国《政府采购法》规定的采购人是国家机关、事业单位和团体组织，不包括国有企业。对此立法者的解释是为了保证企业经营自主权的落实，故未将国有企业和国有控股企业的采购包括适用财政资金进行的采购纳入调整范围。但是，笔者认为，应尽快把非竞争性国有企业纳入采购人范围。理由如下：

（1）《政府采购法》颁布以来，大批国有企业已改制为私营企业或股份制企业，国有企业已大范围地从竞争性行业退出。今天的国有企业大多占据着石油、电力、自来水等高度垄断性行业，其资金来源、组织机构和主管人员任命等由政府直接或者间接控制。依赖于得天独厚的稀缺性资源和政府扶持的先天优势，垄断型国有企业几乎不需要承担任何经营风险。将他们纳入我国政府采购法主体，有利于维护国家和社会公共利益，符合我国政府采购法的立法宗旨。（2）实践中，国有企业的采购行为是亟需加强监督管理的一个重要方面。但由于存在监管真空，近年来，我国国有企业经营管理人员在采购方面的腐败事件层出不穷，导致国有资产大量流失，亟需以严格的法律规范加以监管。

2.采购人规制泛化

我国《政府采购法》第2条规定：政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内或采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。通过这条我们发现，我国政府采购法将政府采购的采购主体规定为各级国家机关、事业单位、团体组织，形式上涵盖了所有行使政府政治及经济职能的单位，但是实务操作中恐怕与之相去甚远。《政府采购法》第7条中又对此主体进行了进一步的限定：“政府采购实行集中采购目录确定，属于中央预算的政府采购项目，其集中目录由国务院确定并公布。属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定公布。”通过上述两条我们可以看出，我国政府采购法对于采购主体的限定范围非常不明确，留给行政机关大量的自由裁量权。

3.采购人权责不对等

我国政府采购人在政府采购活动中，不仅有法律赋予的巨大权力，而且基于行政采购行为是行政行为，采购人能够决定采购方案、技术要求、评分标准等关键环节，拥有中标决定权和一票否决权。然而，从相应的法律责任来看，政府采购法规定采购人所负法律责任基本上是行政责任，法律责任偏轻。

（二）供应商

1.供应商资格审查制度泛化

我国《政府采购法》规定，供应商参加政府采购活动应当具备下列条件：（1）具有独立承担民事责任的能力；（2）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；（3）具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；（4）有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；（5）参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；（6）法律、行政法规规定的其他条件。

从上述规范可以看出，我国关于政府采购中关于供应商资格标准问题的规定，总的来说，过于原则，操作性不强，自由裁量权空间太大，并且没有关于供应商资格的禁止性条件，不够严谨。

2.供应商权利虚置

我国政府采购法过于注重对采购人权利的保护，忽视了供应商权利的保障与落实，导致诸多价廉物美的供应商被挡在了政府采购的门外。如广州番禺中心医院"门诊楼变频多联空调设备及其安装"采购项目投标一案中，恰恰是高于格力空调400万元的石油化工建设集团公司中标。广州格力的落标，并非因为质量不过关，而因为采购方认定，投标文件不符合标准。采购方认为，采购的价格不是唯一的标准，要对产品质量等多种因素进行比较。但是究竟政府采购遵循标准是什么，我们无从知晓。

（三）采购机构

1.集中采购机构性质各异

我国政府采购相关法律未对集中采购机构的经费保障问题作出明确规定，全国无统一标准参照执行，各地集中采购机构的预算管理模式也不一，这样的体制难以真正保证集中采购机构的非营利性，反而为地方政府采购主管部门的“集中采购市场化”提供了口实。

2.集中采购机构“管采分离”流于形式

《政府采购法》第60条规定：“政府采购监督部门不得设置集中采购机构，不得参与政府采购项目的采购活动。采购机构与行政机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。”但在实务操作中，个别省份的政府采购中心至今还隶属于省财政厅下，政府采购的管理权与执行权未实现真正意义上的分离与制衡。如河北省在财政厅国库处下设采购办（管理机构），采购办下设采购中心。这种裁判员、运动员集一身的机构设置模式极易导致权力滥用、监督不力，应当尽快予以摒弃。

三、我国政府采购法主体的合理配置与协调机制

（一）采购人

1.将非竞争性国有企业纳入采购人范围

基于国有企业规模庞大，性质各异的复杂情况，建议将处于垄断地位的非竞争性国有企业纳入采购主体范畴。关于纳入主体范围的具体标准，笔者认为可借鉴《欧盟政府采购指令》的要求：（1）控制公司发行股份的多数表决权；（2）拥有公司多数认购资本；（3）可任命一半以上的公司行政、管理或监督机构成员”。

2.引入采购人负责制

采购人的权责配置方面，国外政府采购人权责制度为完善我国政府采购人权责制度提供了启示。笔者建议，引入采购人负责制，将工作职责与个人奖惩挂钩，制定统一的处罚标准，严明工作纪律，加大对采购人损害公平竞争行为、超标采购行为、采购方式不当、违反采购程序等不法行为的惩处力度，对于节约财政预算资金的采购单位和采购具体负责人予以物质和精神奖励。

（二）供应商

鉴于采购人在政府采购活动中处于绝对的强势地位，极易发生排斥、限制公平竞争的干预行为。为实现政府采购主体之间的权利制衡和内在协调，建议强化对处于弱势地位的供应商权利的保护。

1.完善供应商资格预审程序

联合国《采购示范法》关于供应商资格预审程序的详细规定：“采购实体应向根据资格预审邀请书要求得到预审文件并支付了文件所收取的任何费用的供应商或承包商提供成套的资格预审文件；由供应商或承包商提交资格证明文件；采购实体迅速将决定通知每个提交资格预审文件的供应商或承包商，必要时向社会公布己通过预审的供应商的名单；采购实体可要求已通过资格预审的供应商进一步提供资格文件，以深入考察其资格。”对此，我们可以充分借鉴，在立法中细化对预审程序的规定，从而更好的实现政府采购的公正性与政府采购的最终目标。

2.加强对供应商权利的保护

具体而言，可以从如下几个方面来规制：（1）细化供应商投标户数的界定和政府采购信息的规定。第一，公开招标采购、邀请招标采购，特定的投标供应商应当在三家以上。100万元以上金额较大的，要在全国招标，并且必须通过中国财经报和中国政府采购网上信息。第二，竞争性谈判采购，参与的供应商不少于三家。第三，询价采购，要对三家以上供应商的报价进行比较。（2）完善回避制度。在政府采购领域，要保障每个供应商都获得平等的权利，就必须防止出现有可能侵害供应商的情形发生，必须将与供应商或采购结果有利害关系的采购人员予以回避。回避制度具有实体和程序的双层公正，我国《政府采购法》第12条规定了有关回避的适用情况，但仅仅涉及回避的对象、回避事由、申请回避的情形。一个完善的回避制度不仅要包括上述三项，还要有具体的回避程序、回避的法律后果以及回避的救济方式。完善我国政府采购中的回避制度，第一应将提出回避的方式明确为“采购人员自行申请回避”和“供应商主动申请回避”两种。第二，增加回避的具体程序，规定如何提出回避的申请、如何对申请进行审查、如何对申请做出决定等等。第三，申请回避期间，被申请的采购人员应当终止参与采购活动；第四，采购人员故意违反回避程序，应当予以行政处罚，若其行为给供应商带来了损失，应当赔偿供应商的损失，如果其行为构成犯罪的，应当予以追究其刑事责任。（3）取消质疑为投诉前置程序的规定。将质疑作为投诉的前置程序，无形中增加了投诉供应商有效维护自己合法权益的时间长度和成本，而且与GAP规则相比，我国的质疑程序只是一种内部监督机制，来自采购实体自身审查对供应商的救济来说本身意义不大，一个寄生于体制内的监督是无法根本地起到监督作用。

（三）采购机构

1.规范集中采购机构设置

在政府集中采购机构性质上，应当严格按照《政府采购法》的规定，将政府集中采购机构实质性地从财政部门分离出来，而不只是形式上的分离。要统一政府采购中心的身份性质，保障集中机构享有独立的事业法人资格和必要的经费。建议将集中采购机构统一纳入全额预算拨款管理，其业务经费和人员工资统一由财政给付。更关键的是，集中采购机构应当直接隶属于同级人民政府，不挂靠任何部门，对政府负责，接受同级人大的监督。