人力资源与人事管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源与人事管理范文

关键词:人力资源;人事管理;人事制度

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0053-02

人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。

一、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。

(一)本质区别

人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。

(二)管理的重点

人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。

(三)职责重心

人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。

(四)出发点不同

人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。

二、人事管理向人力资源管理的转变

(一)从执行到战略的转变

传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。

(二)从人事管理到人力资源开发的转变

人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。

(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变

传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。

三、人力资源管理体系的显著特点

(一)以人为本

人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。

(二)动态管理

人力资源管理属于动态管理，重视员工的开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况，进行员工职业生涯规划，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，充分发挥员工个人才能，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。

参考文献

[1]乌家培.知识信息与信息经济[M].北京:中国经济出版社，1991.

[2]曹雁翎.IT企业知识型员工管理研究[J].哈尔滨:北方经贸，2004.

[3]罗钢.人力资源管理专业人员的胜任素质[J].北京:中国人力资源开发，2004.

[4]谢亚平.浅论知识型企业人力资源管理[J].深圳:特区经济，2005.

第2篇：人力资源与人事管理范文

一、传统的人事管理存在的问题

1.人事的重大决策权集中在政府行政部门,单位在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自不够。缺乏全面、系统的管理内容,整天的工作陷于具体的重复的程序性事务中。

2.没有对人事工作形成详细周全的规范性制度,对工作中的一些问题和环节没能有效地管理。传统的人事管理主要着眼于当前,如补充人员、培训职工掌握操作技术、解决当前劳资纠纷等等。惯于长期以来形成的固定模式、程序进行操作,管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理,以及人员的招收、任用、调配和奖惩等静态方面,把人视为管理控制的对象,对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。

3.传统的人事管理基本上是一种业务管理。管理比较传统、保守、被动、例行公事,如考勤、工资发放等,遇到问题平息了事,它仅在企业“需要”时发挥作用,抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高。

二、人力资源管理的特点

1.人力资源管理是经营战略的一个重要组成部分,是企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

2.人力资源管理是把人看做“人力资本”的,而资本是能带来剩余价值的价值,通过有效的管理和开发可以创造更高的价值,是能够长期给企业带来利润的特殊资本,是能主动改造物质世界,推动生产发展,创造财富和价值的一种特殊的可以带来增值的活性资本。把人视为一种可开发并能带来收益的资源,是以人为中心,强调人和事的统一发展。

3.人力资源管理,它更多地考虑如何开发人的潜在能力,以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此,在预算方面不以“最省”为主要目标,而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

4.人力资源管理要求将企业现有的全部人员,甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划,制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策,以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

5.人力资源管理是积极主动的,具有策略性、前瞻性,从资源开发、职工职业发展与企业发展角度,前瞻性地注意组织内外环境的变化,如技术更新、员工心态等,根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。

三、人事管理与人力资源开发的协调发展

1.切实做好人力资源规划。对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。确保组织在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。

2.在组织机构上大胆改革,提高人力资源管理部门的地位与作用。成立人力资源部,使它有更大的职能,把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发;改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位,取得直属主管的领导,参与组织的总战略的制定等,提高人力资源管理部门的地位,发挥人力资源管理部门的作用。

3.进行深入、细致的工作系统研究。建立并调整分工协作体系。管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。一个人事部门的管理,从时间上来看,其工作主要是以下三方面的相关内容,即:人员的进、人员的中间环节、人员的出;从工作内容上来看,有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等;从工作性质上来看,可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。上述管理分类明显地具有结构特点,可以将工作独立成为一个工作单位,所以可以将人事工作结构化;同时,有的工作可能又有交叉,形成网络结构,即系统结构,所以又可以将其系统化。这样以便于工作职责明晰,权责明确,更有利于人事工作形成一个有机的整体,更好地协调一致地开展工作。

4.机构设立科学化、灵活化。在我国,现行的人事部门大多设立劳资与人事两块机构或人劳部门一个机构,主要是根据本单位的情况灵活设定的。但是,随着社会的发展,其中的矛盾也日益突出。如一个人事部门,人员、编制不变的情况下,它除要管理干部劳资工作以外,同时,还要承担向各级各部门上报各类统计报表,安全生产,管理各种保险、住房基金、职工培训等大量烦琐的具体工作。像这类工作没有专职的人员从事,每个人都是一身多职,使得有很多工作是管也管不好。根据市场的发展,改革的需要,人事部门机构需要科学地灵活设立。

5.做好人员系统研究。本着最经济地使用人力的原则,解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。形成并发展适合本单位的氛围,统一员工的价值观念,提高内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看,进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制,使组织成员自我调整和控制自已的行为从而实现个人目标和组织目标的高度一致。运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应单位发展的需要。

第3篇：人力资源与人事管理范文

关键词：人事管理;现代人力资源管理;人力资本

一、传统人事管理与现代人力资源管理内涵

传统人事管理是指对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下，以从事社会劳动的人和相关的事为对象，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。

现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，以影响员工的行为、态度和绩效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分发挥人的潜能，提高工作效率的各种组织管理政策、实践及制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括：人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1.相同之处

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

(1)管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

(2)管理任务有相同性

人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等，既是传统人事管理的基本任务，也是现代人力资源管理的基础性工作。

(3)管理对象有相同性

笼统地说管理对象都是人，都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系，按需设岗，对人员进行合理配置，恰当地协调、解决“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾冲突，以达到企业所有资源的优化配置，创造和谐的工作环境，发挥人的主观能动性，实现企业的发展目标。

2.区别

虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系，但毕竟两者的发展环境不同，所体现出来的特点也不同。而认识这些区别之处，对完善我们的管理是大有益处的，具体分析，有以下几点：

(1)管理观念不同

传统的人事管理视人力为成本，把人当作一种“工具”，将员工视为成本负担，注重的是投入、使用和控制，把花费在员工身上的成本和费用简单的等同于费用，并最大程度地加以控制和降低，如减少各种培训开发投资。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人；只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。

现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值的，注重开发和产出。这种管理认为人力资源是企业最宝贵的财富，同物质资本、货币资本一样共同创造企业财富。所以现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。

(2)管理模式不同

传统人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理，企业任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求，人力资源部门根据上级的指示做被动的调整。而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

(3)管理内容丰富程度和管理重心不同

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

(4)管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

(5)管理对创新的重视不同

员工的知识优势形成后，要想使之发挥应有的作用，需要根据具体发展形势，不断创新管理。创新管理的核心，就是要在创新活动中充分发挥每个员工的特长，获取尽可能多的创新产品。传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等，并注意事后效果的调查，及时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。

从以上的区别分析来看，传统的人事管理与现代人力资源管理还是存在很大不同的，要想适应现代社会的发展，必须转变观念，采取必要的措施，构建现代人力资源管理体制。

三、现代人力资源管理的构建

任何一种体制不管如何适合主流趋势，要想发挥最大的效用，必须结合本企业的实际情况做出具体规划。对于现代人力资源管理的构建也是如此，但大概来说可以有以下几个方面：

第一，转变人力资源管理观念，管理层必须清楚地认识和理解传统的人事管理与现代人力资源管理的区别，树立人力“资本”观念，提高对员工的重视程度。

第二，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划，并对此计划进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

第三，建立培训计划与人才使用相结合的人才开发利用机制，注重教育与培训的投入和产出关系。

第四，建立科学评价和分配制度为主体的激励与约束机制。

第五，建立企业和劳动权益有保障的契约机制，健全劳动合同制度等等，真正做到以人为本，最大限度地发挥人力资源优势。

参考文献

[1]钟永娴:传统人事管理与人力资源管理的比较研究．韶关学院学报社会科学，2008年2月，第29卷第2期.

[2]李凌 周应蓉:论现代人力资源管理与传统人事管理的区别．新疆有色金属，2008第3期.

[3]王姝瑜:浅谈现代人力资源管理．经济技术协作信息，2008年总第970期.

第4篇：人力资源与人事管理范文

【关键词】人事档案管理；人力资源管理；作用

人力资源管理是一种管理员工关系的战略方法,它强调开发员工的潜能对获取持续竞争优势有至关重要的作用。人力资源管理是以“人”为中心,高层管理人员应尽可能地培育并保持最佳员工队伍,最大限度地实现个人目标和组织目标的有机统一,使组织成长与个人能力发展相适应。

人事档案是国家机构、社会组织在人事管理活动中形成的,记录和反映个人经历、德能勤绩、工作表现,以个人为单位集中保存起来以备查考的文字、表格及其他各种形式的历史记录。人事档案是历史地、全面地考察了解和正确选拔使用员工的重要依据,是国家档案的重要组成部分。

由此可见,人事档案与人力资源管理的关系十分密切。人事档案是人力资源管理过程中产生各种信息的有效载体,人事档案的内容是人力资源管理过程中识别人才、选拔人才、使用人才的重要依据。人力资源管理与人事档案管理互为作用,互相促进,人力资源的广泛使用能促进人事档案的发展,而人事档案的科学化管理,又会推动人力资源的开发。

1 人事档案管理对人力资源开发的促进作用

1.1 有助于最大限度地发挥组织内人力资源的效力

人事档案全面记录了员工的个人经历、德才表现及发展过程,通过档案可以了解员工的过去,掌握现在,从而预测其发展潜力,及时发现人才,避免压制人才,埋没人才;依据人事档案提供的信息,可以使各类人才扬长避短,各司其职,最大限度地发挥人才效力。

1.2 促进人力资源的合理配置

利用人事档案能够进一步了解员工的相关信息,从而对其进行科学管理,根据不同人才的能力和各类人才的不同特点,在组织内进行合理配置,因事而择人,因人以治事,把人才配置到最能发挥作用的地方和岗位,充分发挥人才的特长,促进部门之间、系统之间、组织与组织之间人才合理有序地流动,避免人才挤压和用非所学的现象产生,为企事业的发展迅速、合理地配置人力资源。

1.3 有利于人力资源需求预测的科学化与规范化

影响人力资源需求的因素主要来自组织内部,有效的人事档案对分析组织内部人力资源状况是否适应组织的变革与发展要求,制定科学的人力资源计划起着重要作用,脱离人事档案管理而做的人力资源需求预测必然是盲目的。

2 人事档案管理不足对人力资源开发的负面作用

人力资源管理随着时代的发展出现了新的趋势(最好用简洁的字眼概括地指出是什么“新趋势”,如流动性、电子化,而目前人事档案管理存在的不足,已经不能适应人力资源发展的需求,并对其发展产生了负面影响,主要表现在以下方面:

2.1 档案材料失真现象妨碍了人力资源的合理配置

真实性是档案的基本特性,没有真实性,人事档案也就失去了利用价值,失真现象削弱了人事档案的严肃性。我们在工作中发现有的档案材料中年龄越填越小,学历越填越高,工龄越填越长,有的档案材料甚至出现涂改痕迹。这些情况的出现,使档案丧失了真实性、权威性、严肃性,使得人力资源计划中的配置计划、退休解聘计划、补充计划不能正确制定,必将对当前配置及未来人力资源的供求造成负面影响,从而有可能使组织错过发展机遇。

2.2 档案材料内容简单雷同,降低了人事档案对人力资源开发的参考价值

人事档案是一个人在社会实践活动中成长的真实写照,本应全面、历史、客观地反映一个人的真实面貌,使考察者在翻阅档案时能够一目了然,如见其人。然而,如今人事档案材料单一,内容抽象,鉴定、考察材料中套话、空话多,体现不出个性特色,失去真正意义上的参考价值,进而影响到员工的正常晋升和选拔,挫伤了员工的积极性,导致组织蒙受不必要的损失。

2.3 个人档案材料分散、缺失,破坏了人事档案的整体性,降低了人力资源的效力

人事档案归档过程应是一个前后衔接、有机统一的整体,但长期以来,由于宣传力度不够,个人不够重视,致使档案材料分散、缺失。如由于工作调动,致使一部分材料滞留在原单位;学生参加工作,档案留在学校;取得学历文凭,学历材料存放在自己手里,等等。现阶段人才流动性大,各单位为引进高素质人才,采取一系列措施吸引人才,包括为引进人才重新建档。弃档、重新建档现象,破坏了人事档案内容的完整统一,降低了人力资源的效力。

2.4 人事档案管理手段落后,制约了人力资源的开发

现代人力资源管理要求人事档案管理科学化,及时有效地提供各种信息,为人力资源管理提供服务。但现阶段人事档案管理仍处于传统的管理模式,以手工操作、检索为主,管理人员满足于看摊守点,缺乏创新精神和竞争意识,无法为人力资源开发提供有效的服务。

3 改进人事档案管理,为现代人力资源管理服务

人事档案管理必须要适应现代化管理的要求,积极拓展管理职能,使人事档案工作真正适应人力资源管理的新要求,为人力资源开发提供强有力的保障。

3.1 切实提高档案管理人员的素质

在知识经济时代,随着现代化水平的不断提高,旧有的管理模式已不能适应现代人力资源管理的需要。在引进高素质人才充实到档案管理部门的同时,要注重对现有人员进行培训,全面提高档案管理人员的素质,使他们能够适应新形势下的新要求;要让他们端正思想,摆正位置,增强服务意识,改变过去坐等上门的被动服务方式,积极主动地与各部门沟通协作,及时有效地提供各种信息,更好地为人力资源管理服务,为高层决策服务。档案管理人员要肩负起宣传档案法、普及档案知识的重任,提高全民档案意识,形成人人关心档案的局面。

3.2 建立健全合理的人事档案管理制度

在人事档案管理活动中,对于不适应新形势、新情况的规章制度,必须进行改革,及时建立新的、更为科学合理的人事档案管理制度,使得人事档案工作更加制度化、规范化。在材料的收集上要做到及时、完整;在材料的鉴别上必须做到去伪存真,确保材料的真实性;在材料归档中要做到分类准确,装订整齐;在递转档案中要做到按章办事,确保档案材料安全可靠;在别人查阅、传阅档案时,要热情服务而又不失原则,注意档案的保密和安全。档案管理人员还要积极主动地跟有关部门联系,及时更新、补充档案新材料。这一切,都离不开严格合理的规章制度。

第5篇：人力资源与人事管理范文

论文摘要:网络经济时代的人力资源管理者如何对其进行管理对企业未来的发展具有重要影响。因而，在人类已经踏入21世纪时，企业的管理者弄清网络经济时代人力资源管理与传统人事管理的区别，以崭新的姿态迎接网络经济时代的挑战做好充分的准备，具有重要的意义。

随着时代的变化，企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等特征都发生了很大的变化。这些变化必然要求企业管理进行相应的变革，其中人力资源方面的变革尤其重要。

21世纪是知识经济、网络经济时代，知识和信息将取代土地、资本成为第一资源。电子技术、计算机、互联网和其他技术的迅猛发展，使企业之间和个人之间的地理距离变得越来越不重要.世界似乎变得很小，从而创造了一个没有地域限制的全球范围内的工作环境一在人类已经踏人21世纪时，信息技术改变了人力资源管理的面貌，因此企业的管理者弄清网络时代人力资源管理与传统人事管理的区别，以崭新的姿态迎接网络经济的挑战做好充分的准备，具有重要的意义。

一、概念上的比较

传统人事管理，也就是计划经济体制下的人事管理，主要是以政府及其所属的劳动人事部门为核心，人才由政府统一配置。地方、企业与个人处于服从的、被动的角色，这种人事管理是相对稳定的，与计划经济体制相适应二这种管理模式曾有利于中央和地方政府集中有限的人力、财力建设社会主义的物质基础和技术基础，实现政府的政治、经济和文化建设，对当时的国民经济的恢复是有积极作用的。

但是，随着信息技术的发展，越来越多的企业把以网络技术为核心的信息技术应用到企业管理的各个方面的未来的时代是网络经济时代，网络时代的人力资源管理是指企业利用电子技术、计算机技术和因特网来实现人力资源管理的某些职能网络时代的人力资源管理与传统人事管理存在很大不同。

传统的人事管理基本上是日常事务性的工作，如人手不够时招聘补充员工，平时发放工资和管理劳保福利，培训员工掌握技术解决当前劳资纠纷，管理员工档案等微观的业务活动作为业务管理、偏重于局部的环节和日常事务，是所谓的“服务部门”。传统人事管理不直接与市场、客户接触，也不能主动地开拓、创造出效益，所以说传统人事管理是内向的、封闭的。它以事为中心格守人员进管、出的管理模式其管理的内容无非是招募新人，填补空缺，做到人事相宜。而网络时代的人力资源管理更加重视整个社会人力资源的供需平衡和协调发展，是一种有关资源配置的战略管理活动网络时代的人力资源管理积极与其他部门相协调，共同为企业创造效益。它强调以人为中心，除了具备传统人事管理的工作内容外，还具有进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系等职。

二、员工招聘

由于传统人事管理基本上是一种业务管理，其人事的重大决策权集中在政府行政部门，所以在员工招聘方面没有完全的自主权它仅在企业“需要”时发挥作用，因而只是在人手不够时招聘补充员工。所以其主要着眼于企业当前需要。

网络时代的人力资源招聘是利用计算机招聘网络进行的，企业可以在网上公布招聘信息，并在线浏览求职者的信息。互联网使人才需求信息成为公开的消息，企业可以在不离开办公室的情况下、在广泛的地域内展开人才搜索。计算机网络招聘主要包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最后达成协议等几个环节，这些环节是通过网上信息、网上人才测评与分类、在线联系或E-mail并利用人才招聘的一些管理软件处理相关事宜等手段来完成的。计算机网络招聘利用互联网“全球性、交互性和实时性”的特点，可以不受时间、地域的限制，向任一计算机终端的应聘者发出招聘信息，应聘者也可以随时随地的与招聘企业联系，获取需要的最新信息。网络化招聘管理系统包括简历库搜索、职位需求管理、在线自动广告、简历动态筛选、简历流程管理等强大的功能。企业可以在内部网上信息，在企业内部挑选合适的人才，同时也可以在企业外部网站或一些人才招聘网站上招聘信息，网罗外部人才。这样企业就可以利用自动搜索、配比、分类、筛选系统，迅速找到合适的人选。最后可以利用网络招聘的另一个技术创新—视频会议，为招聘者和应聘者提供“面对面”的交谈。

网络招聘突破了人才集市的时空界限，使人才在网上真正地流动起来，它在很多环节上体现出比传统招聘形式的优越性，成为企业的主要招聘手段。

三、员工培训

由于传统人事管理人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，因此在培训员工掌握技术时也只是根据当前需要，而没有考虑企业的长远发展传统的培训由于时间、交通的限制，一般都是选定一段时间，把员工集中到室内或室外进行，是把员工送到信息面前。而且，传统的培训，是将培训的人员集中起来，或派培训师到各地指导，这将耗费大量的人力、物力和财力。另外，一个培训师一次可以指导的学员数量是有限的、同样的培训课程每一次都要重新准备这种培训缺乏全面系统的管理思想和管理知识，只是根据传统的经验模式进行。

网络时代的企业培训打破了传统培训的限制，各地的员工可以利用计算机网络在本地接受异地培训而无须身临其境，是把信息送到员工面前:企业将培训内容在企业内部网站上，员工可以根据自己的需要，不受时间、地点的限制，在互联网上寻找适合自己的进行自主学习，以拓宽知识和技能的深度与广度。员工之间可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答这样，企业及员工都可以及时得到培训绩效的反馈，有利于及时改进培训内容和目标通过计算机网络，企业可以在企业文化、知识技能等方面对员工进行及时性的、针对性的培训，使员工提高对变化的适应能力，从而使员工成为学习型的人，进而保证终身可持续学习。

当然，传统的集中授课的培训方式也有一定的优越性。

四、沟通

传统人事管理中，上下级的沟通主要是通过面对面谈话的方式，而且大多是浮于形式，不能解决实际问题。面对面的沟通往往不能使员工提出切实有效的建议，而且为了避免上下级面对面的尴尬，员工或上级管理人员也往往不能表达正确的意见或想法。因此，人际沟通的人为障碍使人事管理中的沟通流于形式，形同虚设，没有起到真正的上下沟通、交流的作用。

网络沟通利用互联网，避免面对面的诸多不便，给人力资源管理中的沟通工作提供了很大便利，网络促使信息快速、直接、广泛、有效地传播和思想、感情的交流、融合。企业在内部网上建立员工个人主页，开设BBS论坛、公告栏、建议区、聊天室以及企业管理层的邮箱等。利用网络沟通，将更好地营造企业文化，增强企业凝聚力，激发员工的进取心和创造力、促进企业经营管理水平的提高。联想集团就充分利用企业内部的网络资源，较好地实现了利用互联网的沟通。

五、绩效考核

传统的人事考核，一直是按职位定薪，漠视工作实效，加之考核和奖金挂钩，致使一些考核或流于形式而缺乏实质内容，或失之“平均”而挫伤优秀人才的积极性，结果，每次考核成了部门走过场的形式。因此，这种偏重于员工的静态素质评估的考核方式，没有起到激励员工的作用。

第6篇：人力资源与人事管理范文

首先，谈一谈人力资源管理与传统人事管理在产生的时代背景上的不同特征。

传统的人事管理，产生的历史比较久远，大家对此也比较熟悉，它是在标准化生产的大规模工业条件下应运而生的。第二次世界大战后，其管理达到成熟的顶峰。到二十世纪的五、六十年代，它的管理地位在不断地突显出来，其管理内容也在不断地变化和增加，这时的人事管理已经达到了完全成熟的后期。从二十世纪七十年代起，有些发达国家的大型先进企业的“人事部”开始称为“人力资源管理部”。大学的课程也从“人事管理学”逐渐地改成“人力资源管理学”。

由此看来，人力资源管理在西方真正诞生的时间也不过三十多年而已，传到中国并被吸纳和应用还不到二十年的时间。但它的存在和应用却反映出企业对人的管理观点从传统向现代的转化，企业的管理制度向更为科学化、人性化过程的转化，企业管理阶段上升了一个新的台阶。

这是由于二十世纪七十年代起，尤其是八十年代，世界经济从消耗自然资源为基础的经济转到了以知识为基础的经济——知识经济时代，这时的信息技术革命发展到了相当的高度。知识信息成为生产要素的决定因素，高新技术产业成为第一支柱产业，科技创新已经成为经济发展的灵魂，信息高速公路变成了基础设施，而可持续发展成为知识经济的最大优势。这时的生产方式已由大规模、高效率、出产单一产品的标准化方式，被高效益、小规模、多产品、非标准、柔性化的生产方式所取代。这时的集中化生产，已被分散化生产方式所取代（SOHO、小办公室或家庭办公室），这时的劳动力结构也发生了变化（白领阶层在不断增多，并已超过蓝领阶层）。这时的工业产品正向着轻、软、短、小和内在多元化、高速化发展。这时的企业形式也发生变化，虚拟公司的产生并对有形化企业所取代（如耐克等）。这时的无形资产，不可避免的对有形资产发生了冲击（大型企业的无形资产已大于有形资产，如“海尔企业60％为无形资产；而微软企业决大部分为无形资产）。这时的营销方式也发生了巨大的变化（由于网络经济造成了“反中介”的存在而使然）。

在这种时代背景下，自然的产生了适应现代经济发展和适应现代企业科学管理制度的——人力资源管理。

其次，谈一谈人力资源管理与传统的人事管理在管理角度上的不同特征。

1、人力资源管理与传统的人事管理在人性假设上，有着不同的特征。人力资源管理的人性假设是建立在“社会人”（即认为“人本善”，是一种重人轻物的理论）；“自我实现人”（即要求在人的行为和心理需求的基础上，人力资源管理要创造一个使之“自我实现”的工作环境。其“需要层次论”共有五层：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我实现需求；和“复杂人”（即一种“权变理论”的现代管理理论）的基础上的。

而传统人事管理的人性假设是建立在一种“经济人”（即认为“人本恶”的，是一种重物轻人的理论）的基础上的。

2、人力资源管理与传统人事管理在管理原则上有着不同的特征。人力资源管理在管理原则上，提倡“以人为本”的“人性化”管理原则。其出发点是把人视为最宝贵的资源和完成组织目标的关键因素，并尊重知识，尊重人才，注重人力资源的规划，对个体心理、群体心理、领导者心理与人力资源关系进行充分的研究，同时考虑人对组织的归属感，使员工和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。并且还要考虑到员工的现代培训和潜能的充分开发，以及对员工合法权益的保障等等。

而传统的人事管理，偏重于比较具体的、技术性的事物管理。其出发点是把职工作为管理和安排的对象；而对人的思想、心理、行为和主观能动性、综合素质及能力的提高；对共事人之间的相互协调；人和组织的关系并不予以重视。

3、人力资源管理与传统人事管理在管理方式、方法上，有着不同的特征。人力资源管理的方式、方法的指导思想是：要使其具有战略性、远程性、规划性、主动性、创新性和可开发性的管理职能。它的管理工作是由专职管理干部和各级领导干部及员工互相配合来完成的。而传统的人事管理的方式方法是比较具体性的、技术性的、被动性的、管制性的和保守性的。它的管理职能通常是由专职人事干部行使的。

4、人力资源管理与传统人事管理在管理内容上有着不同的特征。传统的人事管理基本工作内容包括：毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、 教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。

而人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求；同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求，潜能挖掘和激励的作用与效果；并且对企业内外部环境的协调及企业文化的建设也在侧重思考之中；还有如：招聘、选拔和绩效管理等等。

5、人力资源管理与传统人事管理在企业管理部门中的地位上，有着不同的特征。现代企业的人力资源管理部门在企业中是处于主导地位的。是企业经营和生产战略的重要组成部分，是企业经济效益不可缺少的部门之一，总之是一个重要的部门。

第7篇：人力资源与人事管理范文

论文关键词：力资源；人事部；人力资源部

1人事部与人力资源部的起源

在古代，有一个部门称为“吏部”，吏部是中国古代官署。东汉改尚书常侍曹为吏曹，又改为选部，魏晋以后称为吏部。随后，清政府的责任内阁设立制诰、铨叙等局，吏部遂撤。而近代中国将对于具有人事职能管理的部门都统称为人事部。人力资源部这一概念来自于上世纪末的美国，它是将企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。为什么在这里要提到人事部与人力资源部两个不同的概念，因为看似相近的两个词却代表了不同的或者说是职能上大小关系的两种部门。

2人事部的特点

对于人事部来讲，其工作内容上主要以一下三个特点为重：

(1)对企业各类人员在组织结构上进行管理(比如：人员的组织关系变化等)；

(2)管辖范围：主要是企业中的管理人员；

(3)规章制度的制定。

3人力资源部的特点

人力资源部则有以下七个特点：

(1)对企业中各类人员在组织结构和内容上进行管理(比如：除了组织关系外还涉及到结果内人员的适宜性等)；

(2)管理范围：企业中所有的员工；

(3)规章制度的制订、执行和监督；

(4)资源识别(或再识别)和配置(比如：对人员能力和性格的评定；结合岗位的要求，填入适宜的人员等)；

(5)企业文化的识别和建设(比如：本企业文化属于何种类型和特色?企业的核心竞争力是什么?需要时如何进行重塑?等)；

(6)管理模式的确定(如：根据企业文化特征，制定合适的管理模式，包括影星的规章制度和软性的价值导向等)；

(7)其他：培训、考核、意识等管理。

不难看出，人力资源部在其职能范围上远远大于人事部，他不仅仅需要做到人事管理所需要的基本事宜，还要考虑到很多所述的衍生职能，将其推向企业开拓与发展中一个不可或缺至关重要的地位。

4人力资源部的失效性

先进的西方管理技术，在来到中国的同时，也出现了水土不服的现象。有时这些问题和导向足以导致企业整体人力资源管理系统失灵，使得人力资源管理工作者们感觉到非常的困惑和苦恼，并且给工作带来了极大的危害，更为企业的发展扩张带来相当大的阻碍和隐患。归纳起来，有以下几点：

4．1人力资源管理机构与人员配备不足

很多外企，尤其是世界500强企业，人力资源配置还是存在用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗，合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制由于公司的足够壮大而没有更多地关注这样的小问题，导致企业的内部凝聚力的削弱，人力资源利用效率低，而部分的平庸之辈占据着关键岗位，阻碍了人才的脱颖而出，优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量高素质、高层次人才的流失。

4．2人力资源引进和培训制度不合理

对于外资企业来说，同样存在限制了人力资本的供应范围的问题，在关键的岗位上，外来人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，缺乏外来新鲜血液的输入，造成人力资源质量的递减。其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式，但是亲情关系也难以避免纷争这样导致人力资源的内耗。

4．3绩效评估机制不科学。激励机制过于单一

在我国的外资企业，由于文化差异的不同，导致由于产权关系模糊，员工的责、权、利不统一，进而绩效评估标准及过程有很多不合理之处。有的企业即使具有相关考核方法，仍多为定性的，侧重于员工态度的考核，并且在考核实施上也多是依据传统的西方管理考核方式，而并没考虑本土员工的价值观金钱观差异，这样，员工的能力差异与本质差异便无法体现。

4．4人力资源管理的框架体系尚未完善

每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的。企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化、目标的设定与评价来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出差异型的持续竞争战略。

5人力资源部组织动向问题

对于外企来说，我们还发觉其特有的问题，大体上可以把这种的动向和问题分成三大类：即组织导向的人力资源管理问题、工作导向的人力资源管理问题以及员工个人导向的人力资源管理问题。

5．1组导向的人力资源管理

企业中存在大量的正式以及非正式组织，大至整个机构、小到班组，整体弥漫着各类形形的组织。组织机构的组成有其特殊的机理，人在组织中所扮演的角色对于每个个体而言，有胜任与不胜任、合适与不合适之分，因此对于组织而言就存在着把不合适的人放在了相应的职位上的可能性。除此之外，组织面临的另外一个非常严峻的问题，是组织中的人员之间的关系问题，这类问题有的还不仅仅可以通过沟通来简单地解决的。

5．2工作导向的人力资源管理

传统的人力资源管理把职位分析作为人力资源管理的理论基础，即分析围绕职位进行分析发生在这个职位上的工作，通过工作的描述告知相关人员担任这个职位将有哪些职责。现代的人力资源管理则在职位分析的基础上更加深了步，即通过分析人员的胜任素质来研究员工与职位的匹配程度。这种分析除了首先研究职位的要素之外，还研究职位的职责标准、职位对于任职人员的能力要求，主要通过能力分析研究是否人职能够完全匹配。对于人力资源管理者来说工作的难度在于对于职位的研究不仅仅停留在工作的多少和内容，而是更深层次地进入到什么是做好这项工作的关键要素、具备什么样的能力才有可能胜任这项工作。我们把对工作的关注转向了对于员工能力的胜任度研究，这种变化使得人力资源管理工作者不得不进行自我淘汰。

5．3员工个人导向的人力资源管理

如何自我发展?如何将自我的发展同组织的发展结合?如何使自己在激烈的职场竞争中立于不败之地?这些问题一直困扰着企业中的员工们。于是企业在扮演员工职业顾问的角色方面的任务大大增加。

员工本身也在不断地在社会上寻求相关的答案，然而许多错误的观点一直在误导员工与企业人力资源管理完全背道而驰。例如有一种错误的观点认为企业高层一般从外部招聘，中层往往从内部招聘。这种观点的错误在于企业历来招聘的方式有内部招聘和外部招聘两种方式，无论是高层或是中层都有可能内外招募兼，事实上更多的是企业往往高层在内部选拔，理由是对于高层管理人员可能更多地掌控企业资源，对于企业拥有者(股东)们来说，这种委托一关系完全是建立在信任之上的，怎么可能让一个不知底细的家伙来掌管我的财产呢?而企业中层倒是由于高层为我所掌控，中层均在我的监控范围之内，外部招聘问题不大，再加上中层一般为企业管理执行层，需要大量专业人士，因此无论是外因还是内因都决定了企业的所作所为都与这种观点相悖。而这种极端错误的观点极有可能产生对员工的误导，影响企业人力资源管理实施的有效性。并且这种负面的影响可能会持续一段时期。企业人力资源管理的工作更多的是在拨乱反正。帮助员工完成职业生涯的规划提升对组织的忠诚度成为企业人力资源管理的重点。

第8篇：人力资源与人事管理范文

事业单位是我国特殊国情下的特殊产物，指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、文化、卫生等活动的社会服务组织。我国的事业单位就其定位而言，主要具备以下特征：一是服务性。如卫生事业单位，主要功能是保障公民的身体健康，使其享受良好的医疗服务等；二是公益性。这是由事业单位的社会功能和市场经济体制的要求决定的；三是知识密集性。绝大多数事业单位是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，利用科技文化知识为社会各方面提供服务是事业单位的主要手段。正是由于事业单位具有上述特征，因此国家历来重视事业单位的管理与发展，充分开发事业单位的人才力量，使之成为推动科技创新与社会进步的重要力量。但也要看到，受到长期计划经济管理思想的影响，我国事业单位管理水平较低，效率不高，与快速发展的经济社会也表现出越来越多的不适应。近年来，我国事业单位一直在进行包括人力资源管理制度在内的改革，经过积极探索，取得了很多成绩，特别是在岗位设置、职称管理、人才流动等方面取得了成效。但是从整体上看，事业单位数量庞大，内部体系复杂，具有全面性的事业单位人力资源管理体系还有待完善。突出表现在：管理理念陈旧，人岗匹配不合理，激励约束机制不健全，绩效考核不到位。

二、事业单位人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理理念陈旧。目前，我国大多数事业单位现有的人力资源管理，基本上仍是计划经济体制中传统的人事管理模式，普遍没有建立起现代的人力资源管理理念。人力资源管理理念陈旧，导致事业单位人力资源管理的执行力度不够。事业单位中传统的人事管理是对人和事的管理，而现代的管理是激发人才潜能的管理。传统的人事管理模式，往往把人力资源管理当作一种事务性的工作，没有专业人员专门从事人力资源管理，人力资源管理没有得到相应的重视，直接导致了管理工作的落后和效率低下。同时，传统的人事管理模式缺乏公正公开、科学合理的人员聘用制度，岗位的升迁由领导决定，导致了人才流失的情况不断发生。这些问题严重制约和阻碍了事业单位的发展。

（二）人力资源管理中人岗匹配缺乏合理性。我国事业单位人力资源管理中，最突出的问题存在于资源配置上。事业单位的组织机构按照行政化设置，一般模式为单位党政领导、处科室职员，职员服从组织安排。其中，人力资源管理部门直接服从单位党政领导，职员直接服从人力资源管理部门分配，人力资源管理部门不能很好地跟业务部门进行沟通。这种人力资源管理方式缺乏合理性，无法做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人岗匹配，不能有效地开发和利用人力资源，使其达到最合理、最优化的资源配置。

（三）人力资源管理中的激励约束机制不健全。我国大多数事业单位还没有真正建立灵活有效的激励约束机制，薪酬构成中，绩效工资的比重不大，薪酬的提升主要是靠职称及职位的晋升。这种薪酬模式过分呆板平衡，更多体现了论资排辈而不是按劳分配，同工不同酬对于员工来说缺乏公平性，不利于提高员工的工作效率和积极性。同时，事业单位的工作缺乏竞争压力，干好干怀都一样，加上不公平的薪酬待遇，常常导致事业单位中具有竞争力和市场价值的优秀人才不断流失，严重阻碍事业单位持续长远的发展。

（四）人力资源管理中的绩效考核不到位。绩效考核是组织按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对其工作职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的员工分析与评定体系。我国事业单位的绩效考核多数只停留在形式上，实际效果不明显。主要表现在考核内容和指标不详细，考核条件简单且笼统，缺乏科学性和合理性，加上平时不考核，绩效考核变成了单一的年终考核，与日常工作脱节，并且只要员工不犯大错误，年终考核奖照发，使绩效考核工作起不到应有的作用。

三、完善事业单位人力资源管理的建议

（一）实现人力资源管理工作理念“四个转变”。一是从“传统人事”向“现代人事”转变。根除传统人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施，忽视员工积极性的挖潜和工作系统化管理的思想和做法，运用现代的思想、方法和手段，积极探索新形势下事业单位人事工作的新特点、新规律。树立以人为本、以人为核心、以人为基础的思想，营造适宜人才成长的环境；二是从“封闭人事”向“开放人事”转变。将工作目标和职能定位和单位的改革发展紧密结合，拓宽工作视野，不搞自我封闭，把人力资源管理工作融入到单位长远发展的大局，多接受新理念、新思维、新方法，把握时代脉搏，敢于开拓创新，积极学习国内外单位在人力资源管理方面的先进经验；三是从“人治人事”向“法治人事”转变。消除人事工作多依靠个人意志的作用来开展，工作的随意性强，缺乏稳定性和连贯性现象，强调依法办事，按章办事。任何人都无权随意更改和破坏既定规则和制度，主动接受员工的监督，凡能公开的一律做到政策、程序、过程和结果全部公开；四是从“人事工作”向“人才工作”转变。更多地思考如何以人为本、人才为先，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，把人才的积极性、创造性最大限度地挖掘出来，全面提升为单位服务的水平。

（二）构建各岗位胜任素质模型，实现人岗匹配。胜任素质模型是确保能够顺利完成工作的个人能力特征结构。胜任素质中包含了个体完成某一岗位任务所具备的知识技能、动机与价值观等特质。这些特质对员工的成功起着非常重要的作用。因此，单位应当从关键岗位入手，建立起自己的胜任岗位体系，并以此为基础进行人员的选拔。在挑选人才时，利用心理测试、情境模拟等科学的方式与手段，从细节上考察人岗匹配度，还可以从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平。

（三）健全激励约束机制。按照“以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬、优劳优酬”的原则，积极探索适合事业单位特点的多种分配形式和办法。将员工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献等直接挂钩，以充分发挥绩效工资的激励功能。绩效考核中，形成日常沟通、协调指导及对工作效果业绩的考评等全过程的管理。在人员使用上，打破论资排辈的陈规，实现能者上、庸者下，竞争上岗的聘用制，从而调动不同层次员工的积极性和主动性。

（四）转变人力资源管理部门的职能。在现代人力资源管理技术的成熟推广应用下，与人力资源管理工作有关的外包行业正在加速形成，社会化服务体系日渐完善，服务水平不断上升。相对事业单位内部设置的人力资源管理部门相比，社会化服务环境下的外包专业公司，表现出更专业、更具规模、成本更低的比较优势。在进入市场竞争以后，成本与效益问题也是事业单位必须考虑的问题。人力资源管理部门的职能应主要在必须由用人单位亲自完成的领域，如干部考察，奖惩、分配等工作。将自己不专业的工作内容，如人才招聘、员工培训等工作，交给那些更专业的公司来完成，这样，不仅可以减少成本，同时也可以提高单位的人力资源管理工作效率。

第9篇：人力资源与人事管理范文

论文关键词：人力资源，管理开发，医院，对策

 

1.公立医院人力资源管理现状

随着中国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民对医疗卫生的需求不断增加，医疗市场竞争十分激烈。但就目前医院的管理现状来看，还有很多管理跟不上当前形势的发展，特别是在人力资源管理上，还留有很多计划经济的痕迹，主要表现在以下几个方面：

许多医院还未真正成为医疗市场的主体，尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，其运行仍然受行政部门干预，导致各部门之间的合作不顺畅，病人投诉现象时有发生。其次，部门职能没有清晰地界定，导致出现职责的真空地带，辅助科室不能为业务部门提供强有力的工作支持。

公立医院的分配制度急需改革解决，它关系到人力资源的管理和效率问题， 同时面临制度、环境和管理三大难题，医院除了受到政府卫生政策和外界环境的影响之外，医院领导缺乏创新精神，内部管理不顺，医院激励机制不健全也是非常重要的一环。公立医院应实行绩效定量管理，即量化考核，进行效率、工作质量的综合评定，打破“大锅饭”对策，进一步拉开收入差距，体现按业绩取酬。目前大部分公立医院仍然在沿用过去的等级工资体系，尤其是聘用人员的薪酬普遍低于市场同类岗位薪酬水平，所以公立医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工、提高工作效率的目的。

尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心和中介公司，但人才真正流动起来还是非常困难。社会保障体系不到位，困扰许多社会精英无法发挥作用。有些人才想流动，原单位不放，招聘单位只能临时聘用，对于档案调不进来的人， 户口转移、子女就学、社会保险又成了大问题。人力资源管理是一个复杂的系统工程，涉及到社会、经济、政治等各个领域，一环连一环。人才流动机制不完善， 必然制约整个人力资源的有效配置。

2．医院人力资源管理中存在的问题

改革开放以来，各行各业都发生了翻天覆地的变化，医疗卫生行业虽然也进行了一些改革，但是医院的管理体制还是没有从根本上磨掉计划经济时代的烙印。以目前医院实行的薪酬体系为例，员工工资标准主要是按照职称和工龄来确定，忽视了实际能力、岗位差异和工作绩效等评价要素“，大锅饭”、论资排辈等现象普遍存在，与20 年前相比没有实质性的变化，在现代企业中普遍实行的岗位工资、绩效考核等行之有效的管理手段，这在公立医院中还处于摸索阶段。特别是在一些中小型医院，由于管理机制僵化，不能做到人尽其才，人才既留不住，也吸引不进来，致使人才匮乏，发展就缺乏力量，导致经营困难，形成了恶性循环。

大多数医院沿袭了几十年前的人事管理制度，基本上“抽屉式”的档案管理和“搬砖头式”的岗位管理。就目前一些公立医院来看，既没有完整的人力资源发展战略，也没有人力资源管理人才的储备。随着社会的进步和人们就业观念的转变，面对来自外资医院、民营医院的人才竞争，现行的人事管理模式已经远远不能适应新的形势，必须建立起完善的人力资源管理体系。如果仍然报残守缺，将会失去对人才的吸引力，人才的流失也将不可避免。

在人力资源管理工作中，一些医院领导自觉参与积极性不高，主动性不强，虽然有部分管理措施，但是没有落到实处。究其原因就是：“公立医院”的架子还没有彻底放下来，在制定总体发展战略的指导思想上，总是把物质资源的配置放在首位，竭力增资增量，而对人才资源的配置和开发只是轻描淡写对策，一笔而过，不是未雨绸缪，而是临渴掘井。

3.人力资源管理内涵

人力资源管理( human resource management，简称HRM) 是医院管理的核心和医院兴旺之本。人力资源管理是随着社会化大生产和市场经济的发展逐步形成，在企业的经营管理中，人是唯一能够使产出大于投入的特殊资源，也是一种可以扩大的资源，只有搞好人力资源的管理与开发，其他各项管理、生产、销售才能搞好。人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它有以下几个持征： ①人力资源具有生物性，它存在于人体之中，是有生命的“活”的资源。②人力资源具有能动性，与人的自然生理特征相联系。在改造世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。③人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人才的培养和使用，具有培训期、成长期、成熟期和老化期。④人力资源具有智力性。人不仅具有主观能动性，而且还是科学文化的载体。如人类在劳动中创造使用机器和工具，从而使自身的能力得到扩大。

人力资源管理的重要性，主要体现在以下几个方面：①对企业决策层，人、财、物、信息等方面，都是企业管理关注的重点，但把人作为最重要的、活的、第一资源来管理尤为重要，管理好它才算抓住了管理的要义和纲领，纲举才能目张。②对人力资源管理部门，人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的重要内容。③对一般管理者，作为一名管理者，做事情不可能什么都面面俱到，亲历而为，而更多的是扮演一个决策、引导、协调下属工作的角色，定期检查、督促、帮助下属完成工作。④对一般普通员工，任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织当中，这些问题都是每个员工十分关心的，而且是深感困惑的问题。

4.医院人力资源管理的方法及对策

医院人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对人进行合理的培训、组织和调配，并对人的思想、心理和行为，进行恰当的诱导、控制，以促进医院目标的实现。搞好医院人力资源管理，是医院发展的必然要求。这就需要人力资源管理部门，结合企业组织目标、岗位职责等方面的管理，设计好个人的职业人生。具体来说对策，可以采取如下几种方法与对策：

良好的工作环境，可以鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力，让员工感到医院在关心他、爱护他。中国人都很重感情，尤其是知识分子都很信奉“士为知己者死”的观念，如果一所医院歪风邪气盛行，那些“只会琢磨人，不会琢磨事”的人当道、相互拆台、挑拨是非、排挤他人、搞不团结，员工会在这种环境中感到不愉快，不会安心自己的业务工作。所以，医院管理者要用真心去对待每一位员工，爱护每一位员工，营造一个宽松的工作环境。

要为员工提供必须的物质保障、经济保障(设备、资金、信息等) ，切实解除其生活的后顾之忧(薪金、住房、保险等) ，使他们安居乐业，安心做事，把精力投入到工作和事业上。

建立适合员工岗位的聘用制度，对个人来说，可用人之长处，发挥其潜能，提高工作效率，促进员工快速成长。对医院来说，可为医院创造最大的经济价值。适合员工岗位，是指员工的能力要与岗位要求相匹配。也就是说一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能力能在该岗位上得到极大发挥并感到愉快。据赛迪顾问组织的一项关于“人力资源与高绩效组织”的调查统计表明，选拔一个适合岗位的员工，比聘用一个普通的员工要多创造50 %左右的效益。所以把合适的人放在合适的岗位上，会使员工能力发挥到最大，工作效率提到最高。

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室) 实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，将考核结果公开于所有的被考核者，并及时做好反馈沟通工作。

结语

当前，如何加强卫生人才资源开发， 吸引、培养、壮大卫生人力资源队伍， 如何通过专业的人力资源开发与管理相关措施促进医院可持续发展，已经成为医院所面临的一项重要课题。在公立医院的发展过程中，人力资源的管理越来越重要，加强人力资源的管理要综合考虑众多因素。一方面要打破旧观念，大力引进优秀人才对策，给予他们较高的待遇。另一方面要严格控制人力资源成本，尽量压缩可有可无的工作岗位，减少无谓的支出，随着一些地区医院朝着规模化、集团化方向的发展，医院不断给现有人才创造发展空间，如加强重点学科、重点专科建设， 使高层次人才脱颖而出，充分发挥人才的优势与特长。同时，各医院根据自身的发展加强在职人才的培养，促进在职人才医学继续教育，营造积极向上的学习氛围，建设有活力的学习型医院，使医院的发展走入良性循环之中。

总之，医院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，人力资源是医院的核心与精神所在。搞好人力资源的管理，制订人才引进策略，加强学科带头人和医疗技术骨干的引进，促进医疗机构管理水平的不断提高，提升医院的综合实力，是实施可持续发展的一项具有现实意义的工作。唯有如此，才能充分发挥人的主动性、创造性，充分发挥人才优势，也正是在医院管理中践行科学发展观，全心全意为人民服务的实质所在。

【参考文献】

[1]杨序国.制定人力资源战略的三个步骤[J ].新资本杂志，

2005，2：36-37.