财务共享建设方案精选(九篇)

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第1篇：财务共享建设方案范文

XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。

XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路

XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。

财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划

XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。

XX公司财务共享服务中心管理体系建设

1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。

XX公司财务共享服务中心上线后的价值

第2篇：财务共享建设方案范文

与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

（一）资源重新配置，节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企?I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。

（二）提升工作效率，推动财务转型

建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

（三）提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。

（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力

在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）内部管理流程制定

首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。

（二）信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

（三）人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

（四）中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

（五）实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。

然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。

首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。

其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为：

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。

（一）IT及信息技术支持问题的解决方案

首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。

（二）财税政策差异问题

首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。

其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。

第3篇：财务共享建设方案范文

关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

第4篇：财务共享建设方案范文

项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文

【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。

【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理

【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02

1引言

财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。

2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

2.1提升企业不同管理信息的共享性

在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。

因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。

2.2控制企业运营成本

多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。

同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。

2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展

建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。

财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。

3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略

3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限

建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。

同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。

3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性

对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。

3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用

企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。

4结语

综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。

项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文

摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。

关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践

引言

电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。

1、电力项目管理信息化建设概述

电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。

2、电力项目管理信息化建设方案

2.1电力项目管理信息化缺陷

虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。

2.2项目框架构建

2.2.1市场开发

市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。

2.2.2项目管理

项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。

2.2.3经营计划

经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。

2.2.4辅助决策

辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。

3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策

3.1分析信息化建设的实际需求

科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。

3.2重视信息化水平建设

电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。

3.3完善信息化建设法律制度

电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。

第5篇：财务共享建设方案范文

【关键词】 集团财务管理； 财务信息化； 实施方案

从会计电算化到财务信息化的发展不过短短二十几年，财务信息化给企业带来了前所未有的发展机遇。然而，在各企业开展财务信息化过程中，各类问题浮现，特别是集团公司，下属分子公司多、行业跨度大、管理链条长，会计信息化程度参差不齐，管理制度不健全，专业技术人员匮乏，使得推行财务信息化困难重重。

同时，集团财务管理应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容，集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。而财务信息化是保障集团财务管理的重要手段。

本文就财务信息化建设的难点重点，提出解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。

一、集团财务信息化建设重点

（一）财务核算模式的选择

大多数集团企业只采用单一企业型财务核算软件，把重点放在传统的会计核算上，集团真正统一的财务信息化管理体系尚未形成，“信息孤岛”现象普遍存在。单一企业型财务核算软件无法实现集团财务数据集成、资金收支监督和集中统一管理，难以满足集团对下属分子公司的集中控制和实时管理需要，难以为领导科学决策提供及时有效的数据支持。

所谓集中式财务管理模式，是通过信息技术实现根据管控需要对各成员单位实施不同控制模式，进而达到集团管控目标的财务管理体系。这就需要打破各下级单位独立账套的模式，借助标准化管理，最终要实现各产业单位数据的逻辑集中，形成支持多个会计实体的一套账模式。各下级单位的数据遵循上级公司统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各下级单位的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利的汇总分析整个集团公司的数据。

变单一企业型财务核算模式为集中式财务管理模式，不仅需要细化财务软件模块功能的设置，而且需要在管理制度上得以保证。

（二）财务信息化系统的选择

大多数集团总部与子公司所使用的财务软件系统品牌不一，同一品牌版本不一，还有公司根据自身业务需要开发了与财务软件结合紧密的业务系统，这些都增加了整合信息化工程的难度。

同时，不同的财务软件供应商专注擅长的领域不同，实施财务信息化的经验各异。就目前活跃重庆市场的财务软件公司而言，只有用友软件公司有实施大型国有企业财务信息化建设的经验。但放眼全国，情况又不相同。

财务信息化系统应具备以下要素：

1.统一的标准管理平台

软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码，都通过标准平台统一管理、统一、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和口径的一致性。

2.多组织架构核算体系

软件应采用“责任中心＋科目＋辅助核算”的会计核算体系，实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合，既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。

3.完善的内部交易处理机制

软件提供统一的交易平台，集团各公司间交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位间交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制。

4.统一的报告与分析体系

软件提供强大的报表数据功能，可以方便地输出企业需要的各种正式的报告，自动形成各层次、口径的合并报表，可以根据企业的需要，开发不同的公式来生成报表。可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。

5.开放式系统设计与数据安全

可以与其他软件（ORACLE、SAP）预留接口作数据交换，在报表分析中提取数据使用。同时实施双机热备、防火墙、数据加密、数字证书、客户认证及权限管理技术等安全技术，确保数据安全完整。

6.二次开发与系统维护

软件供应商能根据公司具体业务发展需要做二次开发，换代升级以及对日常系统维护作及时有效响应。

（三）专业人员的配备

大多数集团总部与子公司的财务人员具备基础的计算机操作技能，但仍需对财务信息化系统软件操作使用进行相应培训。同时，应考虑为每个公司配备1到2名专业的技术维护人员，可在现有的财务人员中选拔培养作为兼职的技术维护人员。

在财务信息化实施合同中应明确软件供应商提供的培训方案，以及系统维护人员配备等细节条款。

二、集团财务信息化建设规划

（一）总体目标

建立集团会计核算报表子系统；建立集团实时监控及授权审批的资金管理子系统；建立集团财务过程控制管理的预算管理子系统；建立科学完善的决策支持子系统，最终实现财务、业务及控制、管理、决策等信息大集中、大融合、大流转，提升集团财务管理信息化水平。

（二）总体架构（图1）

三、集团财务信息化建设实施方案

（一）成立领导小组

（二）前期调研及软件供应商的选定

（三）具体方案确定、分步实施（表1）

1.集团会计核算子系统

集团统一规范会计核算和报表处理，将信息系统建设到三级，实现逐级实时监督与反映。通过对财务、业务的适时查询分析，为领导决策提供更为及时、科学、合理的支持依据。（图2）

2.集团资金管理子系统

通过电子流程审批、授权网上支付，加强集团资金的实时监督与控制，最终实现“资金池”，集团资金自动归集、限额下拨。（图3）

3.集团预算管理子系统

进一步加强财务管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通过预算编制下达控制财务收支额度；事中着重以加强对超预算支出事项的警示和控制为主；事后对预算执行情况的分析，评估、考核企业经营管理绩效。（图4）

4.决策支持子系统

适时财务数据的门户展现和财务指标预警为起点，结合会计核算子系统、资金管理子系统、预算管理子系统建设，及时对集团相关财务数据进行图形或表格式分析，及时提供财务指标预警、集团资金状况、预算执行情况、重大财务事项的报告（如合同到期提示、款项收付提示）等相关便捷运用与展现，实施全穿透式查询与分析，建立全面综合的决策分析系统。（图5）

5.辅助子系统

实现财务数据和与其密切相关的生产经营、人力资源等数据的无缝联结，达到数据跨部门共享的目的；实现资本运作档案、融资管理档案、基本建设率；实现档案的电子化查询与管理，进一步加强投融资及基本建设管理，提高管理效率；实现国家及上级部门财经法律法规、集团财务管理制度电子化查询与管理，进一步规范财务管理行为；实现重要财务信息的多渠道（包括移动数据平台）及时展现，为领导决策提供及时数据支持。

信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题，如财务数据安全风险、道德风险等。因此，财务人员应该一方面研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合；另一方面，在完成结合过程之后，要不断研究，发现解决信息化后出现的新问题。我们应该在传统的系统理论基础上，充分利用信息技术，开展财务管理的创新工作，建立与时代相适应的财务管理模式，满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。

【参考文献】

［1］ 葛家澍.当代财务会计的发展趋势［J］.财务与会计导刊，2004（2）.

第6篇：财务共享建设方案范文

（一）企业财务流程重组的重心―业务流程

随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。

（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求

传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。

（三）企业财务流程重组的关键―人本管理

应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。 现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。

（四）企业财务流程重组的保障―组织结构

传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。

企业财务流程重组的框架设计

（一）传统财务流程缺陷分析

图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：

1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。

2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。

3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

（二）企业财务流程重组的框架设计理念

1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。

2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。

3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。

企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。

财务共享框架下企业财务流程重组的实现

经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。

原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。

在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的IT技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：

一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。

第7篇：财务共享建设方案范文

【关键词】互联网+；业财融合；管理会计；复合型人才；数据粒度

一、“互联网+”时代业财融合信息需求新特点

由于传统的会计管理在业务信息和财务数据的管理上存在一些缺陷，因此互联网时代的业财融合强调以大数据为桥梁，并对信息的采集、分析以及挖掘提出了新的要求。信息需求的变化使得传统的业财融合管理会计框架越来越不适应“互联网+”时代的发展需要，基于上述原因需要对业财融合管理会计框架进行重新构建，促进企业精准管理目标的实现。与传统的信息需求特点相比，“互联网+”时代业财融合信息需求呈现出如下四个新特点。

（一）数据粒度更精细

传统财务信息以资产、负债、所有者权益、收入、费用以及利润作为主要的信息要素，各项信息要素的范围比较宽泛，数据颗粒也比较大[1]。而管理会计所需要的信息具有精细化、格式不统一和以内部报告信息为主等特点。由于不同企业的管理会计体系也存在较大的差异，因此“互联网+”时代企业可以利用大数据技术对财务信息进行多次细分，更好地满足了不同层级对信息数据的不同要求。同时，企业可以利用大数据相关技术进一步优化各项管理活动和业务活动，促进清单管理制度的产生。该制度能够通过对运转顺序以及关联度的精细化分析，进一步细化财务信息数据，促进以清单为单位信息流的形成。

（二）信息维度更多样

传统财务信息极为单一的信息维度，使其越来越无法满足互联网背景下企业战略决策的需要。为了满足管理层战略决策多维度信息的需要，管理会计应运而生。管理会计信息除了包含传统的财务信息以外，还包括融资、投资、销售、生产以及供应等方面的信息。因此，企业管理层想要提高决策能力，就必须增多管理会计的信息维度。具体来看，如果企业重点分析客户年龄维度的信息，企业管理层就可以根据相关的会计报表的结果以客户年龄来进行产品投放；如果企业重点分析客户所在地区维度的信息，企业管理者就可以根据客户的地区分布特点有计划地投放产品。同时，企业除了重点分析客户维度的信息外，还可以综合分析产品、销售以及供应等维度信息，提高战略决策的科学性和准确性。

（三）业财信息更融合

与传统的管理会计不同，业财融合管理会计更重视非结构化数据和非财务数据的分析和利用。随着互联网时代的发展，管理会计对业务数据和财务数据的融合程度提出了更高要求。一方面，“互联网+”背景下业财融合管理会计不仅强调传统财务信息的精细化核算，同时也对销售、价格、物力以及人力数据的核算精度提出了更高要求[2]。以团队业绩核算为例，企业不仅需要精确核算该团队的支出情况，还需要对一些非财务信息进行精准核算。另一方面，由于业财融合信息包含的信息类型较为复杂，不同行业的信息要求存在较大的差异。如电信行业的业财融合信息包括计费、管理、品牌以及物资等维度，制造行业的业财融合信息则包括原料、生产、销售以及服务等维度。因此，企业应该根据自身特点选择适合自己的信息维度。

（四）信息获取更及时

受信息时效性的影响，信息带来的价值与传输的及时性成正比例关系，即信息的价值是有期限的，如果信息没能及时传递出去，那么其价值就会明显降低。同时，随着企业市场环境和生存环境不断变化，信息传递的不及时会直接影响管理层的决策质量。而互联网时代的到来使得信息的传播速度和传播数量大幅提高，进而对企业信息获取的及时性提出了更高要求。因此，在此背景下企业应关注业财融合信息获取的及时性，促进信息最大价值的发挥，进而提高企业竞争力和管理水平。

二、“互联网+”背景下业财融合管理会计框架的构建

在分析“互联网+”时代对业财融合信息新要求的基础上，将“互联网+”时代特点与业财融合会计管理相结合，以海量数据为载体，并以强大的信息系统为支撑，从基础和层级两个方面构建业财融合管理会计新框架。

（一）构建业财融合管理会计框架的基础

1.海量数据基础

信息时代企业所掌握的业务数据信息量庞大，然而大部分信息的价值并没有得到有效的发挥。因此构建业财融合管理会计新框架对企业信息价值的挖掘具有重要的意义。海量的数据资产是构建业财融合管理会计新框架的前提条件，企业只有掌握海量的数据才有可能通过信息的精细化管理构建模型，进而为企业发展提高更准确的信息支持。一方面，大中型企业往往拥有规模庞大的客户群体，企业可以通过收集客户产品评价、客户地理位置以及客户需求等信息形成大量的业务数据，进而为营销方案的制定提供了诸多参考；另一方面，企业可以通过各种硬件资源获取需要的信息，如通过基站以及销售网点设备等，搜集客户信息、需求量以及各类反馈信息等数据，进而为企业产品投放提供必要参考。企业只有通过各种渠道与硬件设备获取海量数据才有可能构建业财融合模型，进而指导企业进行营销决策和战略决策。

2.软件系统基础

企业的发展离不开各类软件系统的支持，好的软件系统不仅能够满足复杂数据处理的需要，也能够促进业务系统与财务系统的融合。如通讯企业可以通过其管理系统搜集业务成本、销售成本、消费构成以及客户特征等信息，并将这些信息与财务信息相对接，为复杂信息的处理提供强大的支持；网游开发企业可以借助其计费系统，实时将收入、支出以及计费等信息与财务信息相对接，促进业务信息与财务信息的深度结合。同时，企业可以通过软件系统与大数据系统相对接，建立业务数据与财务数据的共享平台，促使会计向业财融合模式转变，进而促进业财融合软件基础的建立和完善[3]。

3.人才基础

互联网时代背景下，我国高度重视管理会计人才的培养，采取多项举措促进管理人才的双向融合。业财融合不仅要求财会人员要熟练掌握专业知识，同时也要求财会人员掌握一定的企业管理知识，提高财会人员考核、控制以及预测等全方面的能力。由于现阶段我国多数企业的管理会计人才相对比较缺乏，企业在加强管理会计基础知识培训的基础上，也要重视对管理人才互联网技术的培养。因此，构建业财融合管理会计框架除了软件系统和海量信息的支持外，还需要高素质人才的支持。一方面，高素质人才可以实现业务知识与财务知识的有效融合，促进财务共享作用的发挥以提高企业价值；另一方面，高素质人才能够根据互联网时代的要求，不断创新业财融合模式，最大程度地促进会计职能的发挥。

（二）构建业财融合管理会计框架的层级

在明确业财融合管理会计基础的前提下，进一步对其包含的层级进行分析。从业财融合管理会计三层平台框架来看，平台层主要通过各类系统进行数据采集；数据层主要对采集数据进行存储和加工，包括各类信息和业财融合数据库两部分内容；应用层则主要包括营销方案、投资方案以及增资方案三部分内容。

1.平台层

该层主要通过EPR、物资、管理、计费以及品牌等生产管理系统进行数据的采集，采集的数据类型既有财务数据和非财务数据，又有结构化数据和非结构化数据。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统，覆盖了客户、项目、库存和采购、供应、生产等管理工作。其中，从品牌系统中采集的数据以非结构化的非财务数据为主；从计费系统中采集的信息主要以结构化的财务数据为主；从其他系统采集的信息种类相对比较复杂，包含了所有信息种类。作为整个框架运行的基础，平台层通过各系统采集的信息越精细，对其他两个层级的正向影响就越明显，同时也可以减少后期加工和存储的难度。因此，平台层应该不断完善数据收集系统，尽量做到以清单作为计量单位，并且通过数据对接进一步提高信息采集的质量和速度。

2.数据层

数据层就是对平台层搜集的信息进行进一步的加工和存储，如利润数据、销售数据、成本数据、反馈数据以及客户数据等；数据存储就是将上述数据通过一定的软件系统存储在硬件设备上的过程，因此该步骤既需要软件系统的配合，又需要硬件设施的建设；数据加工则需要专业的人员进行处理，所以该步骤工作质量的好坏直接与工作人员的技能水平有关。同时，运用大数据和云计算相关技术对数据进行处理，进而建立财务共享中心，并将处理好的数据储存在业财融合数据库中以方便信息使用者的调取[4]。业财融合数据库由多种信息系统构成，包括营销信息系统、收入信息系统、支出信息系统、利润信息系统以及财务信息系统等。系统根据信息的类别将加工后的信息分别储存在不同的信息系统中，由此可以看出业财融合数据库分类越丰富，企业管理者决策的准确性就越高。

3.应用层

作为应用层最主要的组成部分之一，营销方案是在综合分析行业特点、地区分布、补贴政策以及群体特点等信息的基础上制定的，关系到企业的生存发展和盈利能力。企业通过全面预算、营运资本、筹资投资以及业绩评价等业财融合系统，全面分析精细化数据，并根据不同消费群体的特点制定精准营销方案。同时，企业通过对各业务层需求的分析，结合业财融合系统制定科学的投资方案。另外，企业增资方案的确定也需要精细化数据和业财融合系统的支持，并根据企业自身特点将其细分为渠道、客户以及产品等不同类型。总体来看，应用层是管理会计运用的成果体现，企业通过将业务与财务相融合，构建基于不同业务特点的核算体系，促进企业制定的营销方案、投资方案以及增资方案更科学和有效。

三、“互联网+”背景下业财融合管理会计框架的应用

（一）南方电网案例分析

1.公司介绍

中国南方电网有限责任公司（以下简称“南方电网”）成立于2002年，覆盖海南、贵州、云南、广西和广东五个省份，负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务。公司总部设有信息中心、技术研究中心、电力交易中心以及电力调度通信中心，并拥有4家分公司，8个全资子公司和5家控股子公司。自成立以来，公司就非常重视发展战略的探索和实践。通过多项举措助力实现业财融合和传统会计转型。同时为了积极推进“互联网+”，2015年9月南方电网的南电商城正式上线，开启电网公司客户服务的互联网时代。2017年3月，南方电网首个“互联网+”智慧用电综合能源综合示范小区在中新广州知识城南安置区投产。

2.信息化和精益化业财融合管理会计实践

“互联网+”背景下业财融合管理会计实施的基础之一就是数据，南方电网管理层成立之初就认识到数据管理的重要性，如建立了全网统一的数据资源管理平台，重视数据的采集、存储以及使用等过程的管理。通过主数据管理系统，公司将主数据类型扩展到142种，主要包括营销、物资、生产、计划、财务和人力资本等信息。从数据的类型来看，公司的主数据信息类型既包括财务信息，也包括非财务信息。在上述措施的基础上，南方电网进一步搭建基于云计算技术的信息集成平台。南方电网首先通过各种应用系统收集大量数据，主要的应用系统包括综合管理系统、协同办公系统、营销管理系统、人力资源系统、财务管理系统以及资产管理系统等类型。其中，从财务管理系统采集的信息以结构化的财务数据为主；从其他系统采集的信息则主要以非结构化的非财务信息为主。然后将采集的信息通过互联网络上传到专属的存储设备中，为管理层信息的使用提供方便。2016年，南方电网围绕绩效管理、预算管理以及战略管理等领域，管理会计体系建设工作方案。该方案旨在推进财务领域精益管理和业财融合，并将具体任务分配到各供电局以及各主要科室。根据该方案的相关要求，公司构建了精细、多维以及共享的财务报告体系，细化了数据颗粒，并重视大数据和云会计等工具的运用，努力挖掘数据存在的价值。在充分利用信息平台和大数据先进技术的基础上，公司建设财务分析与辅助决策体系，为企业经营决策提供辅助支持。同时，为了实现对财务运营的事前、事中以及事后的管控，企业进一步建设财务运营管控系统，构建纵向分级管控，横向业财融合的财务信息系统，促进财务信息与业务信息的融合。

3.全面预算管控模式的实践

为进一步推进业财融合，提高营销决策与投资决策的准确性，南方电网构建了集约调控、分层分级管理的全面预算管控模式。在该模式的指引下，公司突出财务的转型升级，优化融资结构和投资决策，不断提高资金使用效率，同时重视数据处理和风险控制，促进企业各项决策更好地与市场需求相对接。作为业财融合系统的重要组成部分，全面预算运行的前提是对海量数据价值的挖掘，并通过不同层次、级别的财务预算结果检验营销方案、投资方案以及增资方案的合理性。

（二）蒙牛集团案例分析

1.公司介绍

蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称“蒙牛集团”）成立于1999年，是我国生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，也是我国农业产业化重点龙头企业之一。公司于2004年在香港上市，股票代码为HK2319，主要业务是液体奶、冰激凌和其他乳制品的加工制造。作为中国领先的乳制品供应商，公司已连续10年位列全球乳业20强。目前，蒙牛根据市场潜力及产品策略布局产能，建立了38个国内生产基地，新西兰、印尼2个海外基地，年产能900多万吨。从2015年国务院政府工作报告首提“互联网+”之后，蒙牛集团一直致力于打造全新的电商销售模式。作为乌镇世界互联网大会唯一被推选的乳制品企业代表，蒙牛集团在不断探索基于“互联网＋”的创新发展战略。

2.蒙牛集团业财融合管理会计多维度实践

2015年11月，蒙牛集团正式上线财务共享中心，实现了企业财务核算与资金的共享。在此基础上，集团运用“互联网+”平台，实现了与银行系统的对接，并将交易数据实时推送给银行，解决供应商与客户的资金问题。同时，在梳理和优化财务制度与流程的基础上，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。蒙牛集团的数据采集是通过邮件系统、合同管理系统、主数据系统、预算系统、人力系统以及资金系统进行。其中，从预算系统和资金系统采集的信息以财务数据为主；从其他系统采集的信息主要以非财务数据为主。集团首先通过上述多种系统平台采集大量数据，然后通过公司的财务业务一体化系统对数据进行处理和加工，促进财务数据和业务数据的一体化。最后将进行处理的数据传输到云端存储设备，方便各部门管理人员的调用。在掌握海量信息的基础上，蒙牛集团进一步完善风险管理体系和精细化成本管理体系。具体来看，蒙牛集团通过分析各项数据，建立了“7553”管理体系，即7个风险领域、5个管理机制、5项管理流程和3道防线。然后根据风险评估的结果，指导战略决策以及营销方案的制定。通过建立精益化生产运营体系，促进销售、研发以及市场的有机结合，进一步精细化各项成本的管理，为投资方案的制定提供参考。3.重视复合型人才的培养作为“互联网+”背景下业财融合管理会计实施的基础之一，复合型人才是企业向精益化、精细化、集约化管理方向转变所需要的人才类型[5]。复合型人才往往在多个方面都具有一定能力，并且拥有多项专业技能。“互联网+”背景下业财融合管理会计所需要的高素质人才就是一种复合型人才，既需要具备一定的财务和业务专业知识，也需要熟练掌握必需的互联网技术。基于上述原因，蒙牛集团常温液奶事业部制定了《复合型人才培养方案》。该方案主要包括背景、人员选拔、人员提升、实践考核以及管理办法五部分内容，强调财务知识、企业管理知识以及互联网知识并重的人才培养目标，并制定了以企业内训为主，实行岗位轮换的复合人才培养策略。

四、实施“互联网+”背景下业财融合管理会计框架保障措施

（一）积极推进业财一体化建设，促进管理会计转型升级

“互联网+”背景下各种信息化工具层出不穷，会计工作也逐渐向自动化处理方向转变，会计人员需要充分的利用多种工具提高自身的工作效率，节省核算工作需要的时间和资源，促进会计的转型升级[6]。传统会计工作往往局限于做表、报账和算账等领域，新形势下会计工作重点应该放在考核、分析、决策和预测等领域。同时，业财融合的背景下企业应该积极推进业财一体化建设，利用各种软件系统实现业务数据和财务数据的融合，并通过多种平台促进数据在不同层级、不同部门的共享。另外，人才是构成“互联网+”背景下业财融合管理会计框架的基础之一，因此促进管理会计的转型升级应该进一步加大复合型人才的培训力度，重点培养员工的管理能力和互联网技术的应用能力以满足管理会计转型升级的需要。

（二）进一步细化数据颗粒，提高管理会计增值服务能力

数据是构成“互联网+”背景下业财融合管理会计框架的基础之一，也是构成整个框架的最基本要素。“互联网+”时代业财融合对信息提出了精细程度、维度、融合以及及时性等方面的新要求，因此企业应提高对数据的重视程度，从数据采集、加工以及存储整个流程出发，提高信息的维度和质量，进而促进“互联网+”背景下业财融合管理会计框架的应用。业财融合背景下，会计人员应重视对云计算、大数据等技术的学习和利用，深入挖掘数据的价值，通过财务和业务的融合以及精细化成本管理，促进资金的使用效率的提高。另外，企业应该提高数据颗粒的精细化程度，为企业战略决策、营销决策以及投资决策提供可靠的数据支持，提高管理会计的增值服务能力。

（三）加强全方位风险防控能力，促进监督控制职能的发挥

就企业而言，加强全方位风险防控能力主要从风险、成本和预算三方面进行全面控制，进而促进管理会计在各项目、各流程以及各部门监督控制职能的发挥。首先，企业应该提高自身的风险意识和风险防控能力，提高对业务活动事前、事中以及事后的风险防控管理，通过提高风险预测能力提高管理层战略决策的科学性；其次，企业应该实现对各项目的精细化成本管理，将成本的控制细分到谈判、采购、产品设计、人力资源以及员工效率等方面，通过精细化的成本核算实现对整个操作流程的监督管控；再次，企业应该重视全面预算管控能力，提高项目前期预算的准确性，并实时跟踪项目预算的执行情况，如资金的使用情况、计划执行情况等。

（四）改变授课内容及方式，促进管理会计教学模式的转变

第8篇：财务共享建设方案范文

【关键词】财务管理 高职院校 信息化

引言

高职教育是我国高等教育的重要组成部分，占据了国内高等教育的半壁江山。随着国内继续深化高职教育改革，高职院校的办学规模继续扩大，随之也带来了资金投入的进一步增加，其中既有国家财政投入、地方财政投入，又有源源不断的社会投入，对其进行规范的财务管理是今后各个高职院校财管工作的重点内容，积极的引入现代化财务管理制度，构建信息化财务管理手段势在必行。在高职院校实现财务管理信息化，不仅有利于学校更好的提高工作效率，规避有关财务风险，也有利于实现财务信息的交流与共享，同时对于高职院校财务管理的改革与创新工作也是一种有效的促进。下面本文就根据对高职院校财务管理信息化建设的现状，提出如何推进高职院校财务管理的信息化建设工作开展。

1 高职院校财务管理信息化建设的现状分析

1.1 对财务管理信息化建设认识不够深入

在财务体制的设置上，由于目前国内大多数高职院校前身都是中专学校，因此基本上还都延续了之前的一级管理模式，即“统一领导，集中（预算）管理，一级（会计）核算”的财务管理体制。但是信息技术的发展带来了会计电算化的发展，相比于传统人工模式来说，计算机的使用无疑大幅度提高了工作效率。然而，部分高职院校对财务管理信息化的认识还存在误区，还停留在会计电算化“核算”上，有的甚至认为财务管理信息化建设就是会计电算化建设，没有认识到财务管理信息化将对传统财务管理的理念、方法和流程进行彻底改变有的学校在财务管理信息化建设中，还存在着“重硬件、轻软件；重开发、轻应用”的现象。

1.2 数据标准不统一，资源共享度不高

在行政体系设置上，很多高职院校也延续了过去旧有的行政体系设置方案，教学、财务、人事、图书馆等部门大多数还是各管各的，还没能从学校层面实现“统一领导、统一规划、统一标准、统一开发”，这也直接导致了学校部门之间没有遵循统一标准的信息编码、数据字典和数据接口。客观上造成各部门间的数据信息难以共享和交换，造成各部门之间的“信息孤岛”。虽然，有些院校也建立了对外的网上查询系统，但提供的也局限于基本财务信息的查询，与其他部门之间的数据交换仍然通过纸张凭证来完成，还没有建成一个跨多部门的综合管理与监督的系统。

（三）现行财务管理软件功能单一，内控环节薄弱

高职院校现行的财务管理软件系统主要包括帐务管理、学生收费管理、银行票据管理、工资管理、财务信息查询等子系统，主要以帐务管理为核心，用电脑处理日常例行的数据信息，并根据要求提供相应的报表，可以说是较为简单的软件模拟人工会计的过程。一般情况下，其处理模式是固定的，难于支持财务工作的决策、规划和分析活动，不能为高层决策提供依据。由于没有考虑信息技术对业务运行、对规则的符合程度和信息过程相关的风险影响，还不能达到高职院校财务管理信息化的要求数据字典、数据结构和数据接口，建立起统一的数据共享平台。

2 高职院校推进财务管理信息化建设的对策

2.1 创新管理模式，再造业务流程

现代高职院校管理信息系统不再局限于校园内部信息流通畅的封闭式系统，而是与行业企业和相关部门机构保持信息流通畅的开放系统。在这种环境下，传统的以资金运动为对象的财务管理模式便无法适应信息化条件下的教学科研要求。因此，推进财务管理信息化的建设，就必须深化财务管理改革，创新管理模式和工作方式同时，当传统的财务流程已无法适应信息技术条件下财务管理的要求时，必须对财务业务流程进行再造财务业务流程再造是指运用流程再造理论，对现有财务业务流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的过程。主要包括业务流程分析与诊断、业务流程的再设计、业务流程重组的实施三个环节。在流程再造中充分考虑信息技术的作用，科学确定当前流程的哪些环节需要作根本性的改变，从而建立一套完整的、标准的、规范的财务管理制度和业务流程，以适应信息技术对高职院校财务管理的影响。

2.2 提高财务人员素质，培养复合型人才

财务人员素质的高低关系到一个学校财务管理水平的高低，而财务管理水平又影响到一个学校的发展，因此提高财务人员素质至关重要。财务管理信息化所引起的管理模式变革，要求财务人员工作由“核算型”向“管理型”转变，财务人员也将起到一个管理员、分析员、控制员而非单纯记录员的作用，这对财务人员有了较高的素质要求同时，财务管理信息化离不开必备的软硬件支撑，日常工作也以软件和网络为载体，这就要求财务人员具备一定的信息技术素养。特别是更加需要兼具会计专业知识和信息技术知识的复合型人才，需要这两个专业的业务人员相互渗透和协作，才能把工作做好。为此，我们应加强对财务人员专业技能和业务素质的综合培养，使他们同时具备掌握信息专业技术和财务管理的综合素质，形成一支适应财务管理信息化要求的人才队伍。

第9篇：财务共享建设方案范文

电子政务

最佳解决方案奖

用友政务为吉林省构建的财政一体化系统，不仅满足了吉林省财政改革与发展的需要，对加强财政资金监管、完善财政监督机制也起到关键作用，成为促进财政管理科学化、精细化的重要抓手。

北京用友政务软件有限公司（以下简称用友政务）推出的财政一体化业务解决方案，是依据“金财工程”整体要求，利用先进的信息网络技术，按照统一平台整体规划的原则精心设计与开发，系统能够全面支撑公共财政业务，同时还具备灵活的资金控制机制，适用于各级财政部门进行综合业务信息的管理。

财政一体化业务解决方案主要是基于一个网络，建设一个办公自动化、政务公开、业务信息交流的平台，实现系统内单位与单位之间的信息互动，信息共享，最终实现对预算—执行—核算的有效监督和约束。

方案特点：

用友政务财政一体化业务解决方案能够理顺财政主体业务之间的关系，保证财政业务的流畅性；涵盖政府管理的全部财政资金；清晰定义各项业务的外延和内涵，提高业务处理的自动化程度；建立财政的标准总账平台，实现信息的高度集中、业务协同和信息共享，增强业务处理的透明度；.生成各种分析报表和报告，为业务处室提供决策支持；实现事前预算，事中预警，事后分析，一体化实时监管；自动进行财务核算，实现财务业务一体化；实现多级安全控制，确保数据稳妥安全：使综合业务系统适应不同的软件硬件环境，保护财政原有IT投资；极大地降低软件系统的维护成本；基于整体架构，各层次间通过接口访问、松耦合，可以进行独立的维护、修改和升级；基于J2EE技术架构，系统建设应用B/S与C /S相结合的模式，兼容性良好，平台开发技术方面具有先进性和前瞻性。

典型案例:吉林省构建全省财政一体化业务系统

吉林省2007年着眼于推进财政科学化精细化管理，以构建全省财政一体化业务系统为突破口，建立起覆盖所有财政性资金和财政运行全过程的监督体系，全省财政从顶层到基层实现资金监控网络化、业务处理电子化、数据流程一体化和决策支持科学化，有力促进了财政管理水平的提升。同时，吉林省、市、县各级财政一体化系统的无缝衔接，使全省财政实现了真正意义上的“纵横互联、精细管理”。