中小企业预算管理制度精选(九篇)

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第1篇：中小企业预算管理制度范文

摘 要：本文概述预算编制监督的内涵及缺位表现，分析行政事业单位预算编制监督缺位的原因，探讨推动预算监督缺位整改的可行路径。

关键词 ：预算编制监督 缺位 中小企业

一、预算编制监督的内涵及缺位表现

预算编制监督是预算监督的重要组成部分，是预算编制环节为目标对象，通过各种方式确定预算编制的合理、准确、科学，确保预算编制能有效为预算管理提供适当的预算方案，支撑预算管理的正常进展，进而为组织发展目标的实现提供某种保障。

虽然，从理论上来说，预算编制监督是预算监督的重要组成部分，同时也是最容易被忽视的一个环节，在部分企业组织尤其是中小企业内部基本上处于缺位状态。主要有如下几个表现：

一是部分企业组织压根没有推进预算编制监督的意识，笔者接触的部分中小企业管理层及财会人员表示没想过这回事。

二是部分企业虽有监督预算编制的意识，但缺乏具体行动，部分中小企业的预算管理制度只是简单的说明了预算编制原则、依据等，没有提及预算编制监督或审核的事宜，财会人员即便有心也无从推进。

三是部分企业虽然在制度层面明确有预算编制监督或审核，但是在实务层面基本上起不到作用。

四是在研究层面，大多数研究者在谈及预算管理监督的时候会提及预算编制监督问题，甚至给予适当强化语气。不过，在具体探讨论述中往往选择性地将预算编制监督问题遗忘。正是因为这种研究范式，百度百科在解释预算监督的时候，将预算编制监督列为内容之首，但列示预算监督形势和程序的时候却不再提及预算编制监督问题。

二、预算编制监督缺位的原因

之所以普遍预算编制监督缺位这种现象，背后的原因很多，对于中小型企业来说主要有如下几点：

一是部分企业对预算管理的重视程度问题。在预算管理成为企业管理的重要组成部分，并且广为接纳的如今，部分企业推进预算管理不是基于自己企业发展的需要，而且比较盲目跟从潮流的结果，在暂时性的热情背后缺乏切实的重视。在这种情况下，很难谈及落实预算编制监督问题。

二是部分企业的预算管理水平问题。对于特定企业组织来说，预算管理的实践及深入需要一个或短或长的过程，这个过程中发展进展速度也因企业的不同而不同。部分企业的预算管理或起步晚，或发展缓慢，暂时性的形态及成果不够到位及全面，预算编制监督暂时性的处于缺失状态。

三是治理与管理结构问题。治理结构的健全及管理结构的完善是制约企业预算管理发展程度的关键因素，其中治理结构决定了预算管理的宏观定位，管理结构决定了预算管理的具体落实。在治理及管理结构不乐观的部分企业，很难进行到位地推进预算编制工作，导致预算编制成为领导拍脑袋或者相关人员闭门造车的结果，这种情况基本上谈不上预算编制监督问题。

四是规模限度问题。大多数中小企业的规模不大，其中部分建立时间较短，在机构设置及规章建制方面的境况不如意，长期局限在一定规模水准内的中小企业在机构设置及规章建制方面的潜力也比较有限，在激烈的市场竞争中其业务开展具有较大的浮动性，预算编制及执行本身存在困难，也缺少有监督及审核预算编制及其方案结构能力的员工，甚至没有条件设置类似岗位。

五是内控执行问题。部分中小企业在预算管理制度中比较明确的点明了预算编制草案审核的环节及相关事项，在具体岗位设置及职责说明中也进行了相关配置，甚至出具了流程层面的细则，预算编制监督方面的内控构架相对完善，但却因缺乏有效的执行力，导致无法落实。

六是顶层设计问题。虽然，预算管理和内部控制、风险管理等一样成为时代熟语及时间层面的宠儿，但在国家制度规程层面的顶层设计中，却没有预算管理的专项制度，对企业预算编制监督问题也没有任何国字号的文件强化倡导，导致部分企业有采取选择性忽视的空间和理由。

三、推动预算监督缺位整改的可行路径

对于如上所言的各方面问题，治理结构、管理结构及规模局限等均属于暂时很难改观的问题，预算编制监督缺位这个微观问题并不能成为整改这些问题的充分理由。所以，推动预算监督缺位整改应该从其他方面着手，具体而言需要注意如下几点：

一要强化意识。对于中小企业而言，关键是要强化高级管理层的主导人士对预算编制及其监督的认知和了解，应该让这些关键先生充分意识到预算编制环节问题的危害，籍此意识到预算编制监督的重要性、必要性和迫切性，以打造推动中小企业预算编制监督工作的最深层动力。

二要厘定制度。将关键的推动力转化为预算编制监督工作的持久推进，需要公司层面的规章制度来固化及明确化。对此，主要是修正或完善现有的预算管理制度，在预算编制原则、注意事项等内容的基础上，详细的厘定程序，将董事会项下之预算管理委员会、领导班子、财务部门及其他相关方监督或审核时点、方式融入预算编制的具体流程中尽量确保实现事中甚至事前监督。

三是完善标准。为了提升相关制度在执行层面的可行性，也为了提升预算编制监督的科学性及精细性，应该详细规范说明各主体在各时点监督或审议的关注内容、监督程序及标准。这些内容可以考虑直接写入预算管理制度中，也可以考虑成为预算管理制度的独立附件，还可单独编制成内部人员使用的独立小册子。

四是确保执行。对此，主要应该从四点着手：一是确定专人负责预算编制监督事宜，在条件允许的情况下可以考虑设置专岗。二是明确相关负责人员的相关职责，并将履职情况纳入个人工作绩效评估中。三是加强相关档案管理及保存，确保预算编制过程中出现的预测表、计划表、指导文件、各时点的草案、相关会议及活动记录等完整而真实，为预算编制监督提供便利。四是鉴于预算编制程序自上而下及自下而上的复杂性，预算编制监督需要接洽公司各个层面的人和事，应给予比较充分的资源支撑。

五是评估反馈。应该将预算编制结果评估融入预算执行评估中，具体而言就是在评估预算执行的时不仅思考预算执行的问题，更应该思考预算编制结果预算方案的科学性、合理性及科学性的问题，倒逼实现预算编制环节的评估。在预算管理终了阶段，可以根据具体评估情况，形成对预算编制的总体评价报告，以深度推进预算编制监督，同时打造后续预算编制监督推进的动力。

参考文献：

[1] 陈弘. 三管齐下，完善企业预算管理体系[J]. 会计之友（下旬刊）. 2010（10）

第2篇：中小企业预算管理制度范文

关键词：中小企业；预算管理

一、预算管理中的预算工作，预算的作用

因为预算管理是以编制预算为起点，围绕预算实施，控制，评价和考核展开的管理活动。所以预算在预算管理中起到非常主要的作用。而预算中包括营业预算，资本预算，财务预算，筹资预算等。

其发挥的作用有：

（一）经济预测。预算是对未来期间的经济预测编制的。通过制定预算，企业能够能够主动把握外部经济环境的变化及其可能对企业产生的影响，促进有利变化给企业来来的好处和减少不利变化对企业的损害。

（二）建立目标。编制预算是为了制定企业近期的目标和方向。企业能够通过编制预算促使其充分挖掘和利用各种资源，以获得最大的经济利益。

（三）沟通传达。预算的编制过程中需要各部门学习相互传递。一个好的预算编制能促进企业内部各部门之间，部门与管理层之间的互相沟通，是企业协调一致。预算是需要内部信息在部门与部门之间，管理层与执行层之间甚至是员工之间流动，通过综合企业内部信息，来求得最优解。

（四）业绩评价。经过企业确定的各项预算指标，可作为评价部门，员工工作情况的标准，企业可以通过预算指标去对部门和员工的工作进行考核。

（五）激励员工。企业编制的预算都是面向未来的，各部门参与的，在编制预算的过程中能够促使企业的管理者和员工都面向未来，促进发展，有利于增强预见性，避免盲目性，激励员工完成企业目标。

二、我国中小企业预算管理的现状和其中中遇到的问题

目前，在我国中小企业中，预算管理工作做得都不是很到位，普遍存在预算管理水平较低的状况。那么就现实情况来看，我国中小企业在预算管理中不仅理念上存在偏差，而且还存在预算依据和编制方法不科学，决策考评机制不完善和管理制度体系较弱等方面的问题。

具体来说有以下几个方面：

（一）对全面预算认识不清，导致为了预算而预算。在目前大多数中小企业都认识到了全面预算管理的重要性，并把实施全面预算管理作为衡量一个企业管理水平高低的重要指标。但实际上，全面预算管理是提高企业管理水平的手段，而不是指标。所以企业不能仅仅把预算管理做出来，当做一个“面子工程”，而应该真正的把预算管理融入企业的战略发展中去，把它作为实现企业战略目标的一个主要工具，而不是仅仅是一个写在纸上的东西，要把它落实和实施。还有很多企业对预算管理的概念搞不清楚，将经营计划和预算管理混为一谈，以为只要把各个时期的经营计划安排好了就是完成了预算管理工作，其实这也是错的。从预算管理的概念和特征来看，再结合一些预算管理成功案例的经验，发现预算管理和经营计划是有很大的区别的。

（二）认为编制预算就是财务部门的事。这个观点是十分错误的，但是就目前来看，这却是在我国的中小企业中最为典型的错误。预算管理不仅仅是财务部门的事情，首先预算管理是企业的全面管理行为，必须由公司高层统一指挥和组织。第二，预算管理的执行主题是各个具体的部门，业务，投资，筹资，管理等内容由具体部门提出草案并严格执行。全面预算是集业务预算，投资预算，利润预算等各种预算为一体的综合预算体系，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算涉及企业的全员，全额，全过程。这些东西都不是财务部门能左右的。所以预算管理不可能由财务部门独立完成。

（三）对预算体制理解偏差，导致执行力不强。在我国的中小企业内，许多员工对预算的体制是理解存在偏差的，甚至还包括一些管理人员。在他们看来，贯彻执行预算，就像是上面强加的命令，必须服从。这就导致了他们可能存在一定的抵触心理，进一步导致执行力不强。这可能是预算的决策人员和执行人员在沟通上存在问题，预算的编制，执行，考核等未做到全员参与。

（四）对编制预算的准确性要求过高。预算是对未来的预测，尽管已经尽量做到考虑未来各方面的因素了，但是未来还是会存在很多的不确定性和偶然性，使实际结果和预测结果存在差异，有可能会存在比较大的差异。管理层总希望预测值能够与实际值完全相等，但这是不现实的。特别在中小型企业中，出于成本等各方面因素的考虑，其在编制预算的时候经常是处于封闭状态的，缺少对市场的调研和分析。致使预算和实际脱节，这更导致了预算的差异性加大，而中小企业管理者最求的预算准确一时半会是比较难做到的。

（五）预算编制方法模式化。预算的编制方法有很多种，例如固定预算，弹性预算，滚动预算，零基预算等，不同类型的企业应该根据自身的特点选择不同的预算编制方法，才能得出更有效的预算结果。但是目前我国的中小企业在预算的编制过程中并没有合理的考虑自身企业的特点，采取的不是增量预算就是减量预算的预算编制方法，这样做是不太合理的。

（六）预算执行缺乏合理有效的考核和激励机制。考核和激励不到位是我国中小企业无法是预算目标很好实现的重要原因。在我国，其实不光是中小企业，在我国的各个领域，各种组织内部，缺乏有效的考核激励机制都是一个很严重的问题，因为中国这个社会“人情”占了很大的比重，在考核过程中“人情”占得太重的话，就容易让客观的工作业绩占得比例较轻，这就不能很好的激励员工去好好工作，而让他们更多考虑的是人情世故。特别是我国的中小企业中有很多的家族式企业，存在很普遍的感情有人现象，在以预算标准考核责任人和责任单位的时候夹杂了太重的个人情感因素，使考核在“有色眼镜”下进行。

第3篇：中小企业预算管理制度范文

［关键词］新常态；中小企业；全面预算

全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面、综合的财务描述，又称为总预算，是企业整体的综合性计划，完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三部分。通过全面预算保证企业整体目标的实现，已成为现代企业管理的大趋势，符合经济新常态对企业提出的新要求。经济新常态的基础是企业的新常态，作为数量占企业总数99%及我国60%以上GDP的创造者的中小企业成为了“新常态”的主力军，因此，中小企业积极优化全面预算，以适应新常态下经济增速减缓显得十分重要。

1经济新常态下中小企业实施全面预算管理的迫切性

1.1适应当前经济发展的潮流

“新常态”下中小企业的经营环境有所改变，经济增速减缓给资金本不雄厚的中小企业提出了新的挑战，中小企业要发展、要国际化就应该慎重决策，注重生产经营的方方面面。全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，从理论到方法都较为成熟，具有战略管理、风险控制、成本控制、绩效考核、价值管理等作用，适应经济发展的潮流，中小企业应在管理中广泛应用。

1.2与政府政策相呼应

自20世纪90年代全面预算在企业中推行以来，政府颁布了一系列行政法规鼓励督促全面管理预算的有效实施，如2008年财政部等5部联合的《企业内部控制基本规范》，要求企业实行全面预算管理制度，2010年的《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》深入推进全面预算管理的进行，因此，中小企业实施全面预算管理与政府政策相呼应。

1.3中小企业可持续发展的必经之路

一方面，信息化是现代社会发展的大趋势，企业的经营环境及治理结构越来越复杂化，因此，中小企业想扩大规模、走可持续发展之路就必然要建立现代企业制度。全面预算管理方法对中小企业建立科学、法制的现代企业制度具有十分重要的指导意义。另一方面，市场经济的发展和科学技术的进步，为全面预算管理提供了良好的生存环境和坚实的技术保证，便于全面预算管理有效实行。

2中小企业全面预算管理中存在的问题

2.1缺乏对全面预算管理的思想认识

一方面，中小企业的管理层对全面预算管理的认识程度不够，认为全面预算管理只有在大型企业或国有企业中才有必要实施，而中小企业规模相对较小，只需记录收支没有进行预算的必要。另一方面，企业员工对全面预算的概念较为模糊，在实际工作中更是缺乏应用，潜意识里认为全面预算应该是企业管理层的责任，与个人无关；还有些中小企业的财务人员不具备专业知识，只是对已发生的收支活动进行了记录，而缺乏对未来生产经营决策提供有效数据和战略方案的能力。

2.2缺乏科学的全面预算管理体系

（1）全面预算管理的编制问题。有些中小企业在编制业务预算时，并没有从企业的经营目标和市场状况入手，基础工作较为薄弱，只在已有的财务数据上进行了简单的相加减，没有达到精细预算优化管理的要求。另外，中小企业在编制预算时各部门之间较为独立、缺乏联系，不利于有关方面协调一致的完成目标。（2）执行能力不足。其主要原因有以下两方面：一是各责任部门执行态度松散，对制定好的预算不能及时完成或执行工作不够严谨，不能将全面预算落到实处；二是缺乏有效的监督控制机制，将监督工作全程交由财务部处理，这也是执行能力缺乏的重要原因。（3）绩效考核不规范。一方面，中小企业绩效考核的有效性不足，往往只考虑财务指标而忽略了对其他生产经营活动指标的考核，不能满足全面预算的要求；另一方面，管理者对各职能部门工作业绩考核的方式过于死板，没有做到与实际情况相结合，致使绩效考核不能起到有效激励员工的效果。

2.3全面预算的战略导向性差

全面预算重要性的体现之一是，将知识信息与决策相联系起到战略导向的作用，即管理人员根据预算结果制定企业的总体目标以及实现这一目标的战略过程。然而，中小企业全面预算难以形成各职能部门相互联系的网状系统，从而难以提供科学有效的信息，致使中小企业的目标不坚定且容易改变方针政策，造成资源的浪费和战略传导过程中的失误。另外，在实际工作中，中小企业容易以部门利益最大化为目标，在企业战略总目标与部门利益相矛盾的情况下，往往选择违背整体的利益，从而使预算管理与企业的战略管理脱节。

3适应经济新常态，对中小企业全面预算管理优化的建议

3.1提高思想认识，全员参与全面预算管理

思想决定战略，战略决定成败。中小企业只有在思想上认识到全面预算管理的重要性，才能从根本上解决全面预算管理中存在的问题。第一，其要意识到不仅仅是大型企业集团、国有企业需要实施全面预算管理，中小企业也同样需要，因为全面预算管理是集资金、生产、销售、成本为一体的全方位、多层次的过程控制管理，对中小企业的可持续发展起到至关重要的作用。第二，中小企业在生产经营规模、资金运营等方面都不同于大型企业，因此，中小企业在全面预算方面不能照搬大型企业的模式，而应制订符合自身特点的预算方案，使全面预算管理落到实处，构建属于中小企业自身的预算文化。第三，人才是发展的根本，中小企业要想使全面预算管理科学化、精细化，就必须拥有具有专业知识的人才，注重人员的管理与培训。第四，全面预算管理不仅仅是企业管理层的任务，还是企业每一位员工共同的责任，只有所有的员工都了解、认识、参与、正确履行全面预算管理的职能，才能提高全面预算管理的成效，实现企业的战略目标。

3.2建立健全全面预算管理体系

首先，中小企业要完善全面预算的编制。为了保证预算编制工作有条不紊地进行，应在企业内部设立由涉及经营管理的各部门高级管理人员组成的预算委员会，制定相关政策，审查和协调各部门工作，预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法，不断反复和修正，由有关机构综合平衡后以书面形式传达，且作为正式的预算落实到各有关部门并付诸实施；其次，中小企业应成立预算执行的监督控制机构，将预算指标层层分解，将业务预算与财务预算相结合，全面管理，全程追踪，这是全面预算管理能够准确高效运行的关键；最后，中小企业应建立有效的绩效考核和激励制度。以预算总目标为基础，将各部门的执行过程与执行结果相结合，根据任务的难易程度进行客观考核，坚持公平、合理的原则，做到对全体员工一视同仁，企业还应制定多层次的激励制度，注重满足员工的精神需求，从而提高员工的满意度。

3.3以战略发展为导向，确保全面预算的科学合理

战略管理是对企业未来的总体规划，它着眼于企业的长远发展，是全面预算管理的起点，对全面预算管理起战略导向的作用，例如，企业处于不同的生命周期会采取不同的预算模式，成长期的企业常常采取规模导向型的预算管理模式，而处于成熟期的企业则往往采取收益导向型的预算管理模式，根据编制的基础不同，相关人员采取固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算等不同的编制方法。中小企业应以战略目标为起点，建立以战略发展为导向的全面预算管理体系，摆脱会计编制的时限，使企业兼顾财务规划和生产经营发展，在实现短期目标的同时，注重挖掘中小企业的潜力，确保全面预算科学、合理。

4结语

经济新常态下的市场经济对中小企业提出了新的挑战，因此，中小企业若想持续健康发展就必须转变管理理念，从全面预算管理入手，将财务管理、生产经营和决策有机结合，踏实认真的做好预算控制，促进企业健康长久的发展。

主要参考文献

［1］温素彬.管理会计理论•模型•案例［M］.北京:机械工业出版社,2016.

［2］王凌志.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究［J］.中国内部审计,2017(1).

［3］唐丽萍.动态竞争战略视角下的全面预算管理研究［J］.财会学习,2017(2).

第4篇：中小企业预算管理制度范文

【关键词】 中小企业；财务管理；改进

现代企业管理是一个社会大环节下的子系统，财务管理作为企业价值流转的核心管理体系，是企业管理的中心环节。因此，中小企业的财务管理也存在着一些不完善之处，企业必须在加强内部控制的同时，结合企业的实际情况，打造现代企业，实现企业价值最大化。

一、当前中小企业财务管理的现状分析

1.财务管理制度不完善或执行不力。一方面主观上企业管理者与从业人员未高度认识到企业财务管理的重要意义，有意违规或炮制虚假信息。另一方面中小企业由于脱胎及成长于家族企业，在管理与人员配备上，家族式、家长式作风相对严重，因人设岗、任人唯亲的现象常常存在，使财务管理弱化，带来不好的影响。有些中小企业发展到一定阶段，处于发展的需要，往往会考虑上市，这时就会发现需要一套制度来使企业正规化，于是会制定一些内控，然而很难开展或很难持续实施。因为要老板也遵守很难，同时内控制度的实施也需相应的成本。

2.内部控制制度不健全导致财务信息失真。内部控制是企业针对业务流程或经济活动的关键程序或风险点设计的一套管理制度。事实上，很多企业即使设计了内部控制制度，也未得到较好的执行，导致了财务信息的失真，企业资产的流失。如企业单据管理存在漏洞，如重要票据领用销号制度执行不严或手工不按序编号，有的入账单据无验收或申领人、无用途。另外，不相容岗位没有相互分离。仅靠信任管理，各环节没有定期核对和互相牵制，如哥哥做会计，妹妹当出纳，材料采用实地盘存制，下账采取倒挤法等，出了问题难以进行责任界定，进行原因查找。又如企业单据管理存在漏洞，重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实，官出数据、会计信息加工处理的随意性大，会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持，乱摊成本、虚报瞒报收入和利润，资产不清、债务不实等，致使会计信息虚假严重。例如2003年，山东齐鲁增塑剂有限公司被一客户利用办公地点不集中、单据审核传递管理制度执行上的漏洞骗去24万。

3.成本管理严重弱化。中小企业在成本的控制方面缺乏经验和措施，没有预算约束，不能根据企业实际状况提出建设性的意见。在成本核算方面也十分粗放。如企业把几种产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪种产品盈利少，这对安排项目进度、调整结构十分不利。由于成本与经验的限制，制定与实施标准成本这一相对科学的核算制度更加困难。

4.资金筹集和使用缺乏科学性。在当前，我国中小企业客观上存在着“融资瓶颈”，筹资渠道狭窄，通过金融渠道融通资金难度很大，较多的中小企业只能依靠个人家庭储蓄或远高出国家法定利率的民间资本拆借，融资数量小、成本高，与之同时造成中小企业的“融资冲动”，即不顾实际的资金需求盲目融资。具体表现在主观上，企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。企业在向银行申请贷款时提供财务报表虚假的成分居多。企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解，项目可行性报告大多请别人。在资金投放活动中，中小企业常常存在盲目跟风的思想，基本未做前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。对资金的运用也主要凭负责人的好恶和习惯。

二、当前中小企业改进财务管理的对策探讨

1.建章立制，完善各项管理制度是改进财务管理的前提。财务管理的对象是价值的循环和周转。长期以来我国企业存在着重生产经营、技术开发、轻视内部管理和控制，风险意识薄弱，不善于风险评估和控制的弊病。在新形势下，财务管理制度是企业的重要管理制度之一，也是企业提高管理水平的重要措施。运用科学的管理手段和方法提高企业的经营效率和效益成为企业财务管理追求的目标。就中小企业而言，完善管理制度是加强财务管理的首要前提。因此，中小企业在制定内部财务管理制度时，首先应考虑现存的薄弱环节和可能发生风险的关键点，就是在财务制度的设计中引入风险思想。其次在《会计法》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等财会政策的指引下，根据自身特点从企业内部管理出发，制定适合本企业内部管理需要的制度。最后在《会计工作规范》的基础上规定财务会计从业人员在所有可能的情况下应当履行的职责、程序，加强会计职业道德建设与会计后续教育工作。

2.健全内部控制，严格遵循不相容职务分离，相互牵制的原则。企业内部控制制度是为适应生产经营管理的需要产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动，就需有相应的内部控制制度。内部会计控制是企业财务管理的核心，是企业管理的基础和平台。结合中小企业财务管理的现实情况，应立足于细节、确保资产的安全完整、企业财务信息的准确真实来建立健全内部控制。这就要求企业首先完善内部牵制应由不同的非亲属关系的人员进行不相容的业务处理；如采购与验收，采购与付款，付款与记账，总账与明细账的人员安排上应有效分离；公司对重要单据等进行连续编号印刷。不相容职务分离既是对公司负责，也是对自己负责。财务管理和内部控制也是有成本的，也要遵循成本效益原则。

3.切实建立现代企业制度和组织文化，改善财务管理环境。财务控制环境包括组织的外部环境和内部环境。中小企业往往生存的外部环境压力较大，如市场竞争激烈；内部环境也存在着员工素质不佳与资金状况紧张等现实压力。为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，保证内部控制能有效运行。如顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，组织文化对内部控制又具有能动的反作用，对于企业内外是否自觉接受控制，受控的效率与效果都有着间接的作用。

4.从预算管理走向全面预算管理，抓好财务的“龙头”工作。预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。企业可依靠先进的软件与硬件系统进行辅助工作。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是为评价和考核提供依据的阶段。如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。

中小企业的第一要务是生存，第二要务是发展。企业管理者在此双重压力下，将财务管理与内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面，才能够使企业得到稳健的发展。企业应尽力避免将有效的财务管理视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个企业管理体系之中，明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。

参考文献

第5篇：中小企业预算管理制度范文

【关键词】 预算管理预算管理模式 价值创造

新疆昌吉州中小企业与新疆其他各地州中小企业相比，其特点是数量多，层次高，在国民经济各行业分布均匀，自成体系，相对科技含量高，名牌产品多，自主知识产权多，产品自我保护意识较强。目前昌吉州有中小企业3700多家，规模以上中小企业240家。全州拥有中国名牌10个，占全疆55.6%；中国免检产品11个，占全疆52.4%；国家5A级旅游景区1个，占全疆33.3%。最具市场竞争力品牌1个，占全疆50%；中国驰名商标1个，占全疆20%；新疆名牌产品35个、著名商标19个。全州共有国家级企业技术中心1家，自治区级24家，均列全疆第一。落户的世界500强、中国500强和区内外上市公司已达50家，成为新疆拥有名牌最多的地州。另外，昌吉州围绕涉农产业形成了农业加工、储备、销售的产业链。在地区经济发展中具有很大的推动作用，已基本形成了规模，有利于向又快又好的方向发展。

目前，昌吉州中小企业的管理者对财务管理的重视度在逐年提高，纳税意识不断增强。从昌吉州中小企业的特点来看，已具备了进行预算管理的基础，但管理者有意识进行预算管理的程度还不高，在昌吉州抽样调查的49家未实行预算管理的中小企业样本中，42.86%企业未实行预算管理的主要原因是领导不重视。2010年昌吉州提出培育百家“小巨人”企业，加快中小企业发展的目标，而目前中小企业管理能力薄弱是昌吉州中小企业的发展瓶颈之一，制约了中小企业的可持续发展。

预算管理之所以成为很多昌吉州中小企业的管理难题，其根本原因在于编制预算的复杂性、不确定性以及非标准化等特点，导致昌吉州中小企业认为编制预算困难重重。其结果往往使预算流于形式，丧失其功能。那么，昌吉州中小企业预算管理的出路在哪里？本文提出以下思考。

一、转化观念，树立企业全员预算观

1、营造全体员工参与的预算管理氛围

实践证明预算的制定和执行，是一种群体行为，工作群体内部的凝聚力越强，群体对预算目标的认同感就越强，取得的效果也就越好，反之，取得的效果就越差（余绪缨，1998）。就承担的工作而言，预算的执行者是最熟悉实际情况的。因而昌吉州中小企业应当动员全体员工积极地为实施预算管理献计献策，直接或间接地参与预算管理的全过程，这样的预算管理才是最有效的。成功地动员各级员工参与预算管理，也可以减少管理当局和员工之间由于信息不对称带来的负面影响，从而有利于做出改善经营管理的决策。为此，在实际的预算过程中通过宣传培训等方式，树立全面预算管理的观念，了解预算管理的基本技能以及重要性，使广大员工能积极参与到预算管理中来，真正确立广大员工的主体地位，赋予他们充分的自、知情权和发言权，以员工满意作为顾客满意的基础和条件，唤醒员工的团队意识和责任感，以促进在生产经营第一线的广大员工的自主性和开拓、创新精神的充分发挥。

2、倡导价值创造的价值文化

企业文化是一种“看不见的手”，它对员工内心的约束，比外在的其他制约更能在“润物细无声”中发挥潜移默化的作用。昌吉州中小企业为适应瞬息万变的市场环境，提升竞争力，取得竞争优势，必须建立以客户为中心、以市场为导向的管理体制，这就要求企业改变原有的组织架构和生产流程，实施组织流程再造，在这一过程中，企业文化起着重要作用。企业文化对绩效管理体系的实施、运行有一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的，要使价值创造的动态预算目标得以顺利实现，必须建立一种价值导向的文化氛围，使得预算管理的每一个环节、预算参与的每一个主体都围绕着价值创造这一目标的实现展开活动。昌吉州建立良好的中小企业文化主要取决于以下两个方面。

（1）高层管理者的认同和支持。由于预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导的支持。

（2）全员的参与和认同。预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想和认识，密切配合。实际上，预算涉及到企业的方方面面，单靠财务部门不能作出好的预算，预算必须与企业的战略、市场营销、人力资源的管理、预测分析等方面结合。预算编制、分析应该是由企业的各个部门共同参与，通过将预算目标由上至下和由下至上的预期分析、以及由上至下的分解，使员工都参与企业管理过程，了解企业现状，明确企业奋斗目标，掌握实现目标的措施，且明确自身应承担的责任、思考如何履行责任。从行为科学的角度看，员工参与预算编制，不仅可以获得精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，还有助于在企业内部培养公开、民主和信任的氛围，增强企业的亲和力。事实上，成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，他们认为这个是自己的预算，都会为预算目标努力。

二、建立预算管理制度，实现预算管理的制度化和规范化

建立完善的管理制度，加强信息反馈和预算监控，规范预算管理的行为，是中小企业强化全面预算管理的保障。预算管理制度应对企业预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构、业务流程、预算指标、预算编制方法等做出明确规定，根据这些规定，制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，按照规程将整个预算管理纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证预算管理的有效运行。此外，还需要建立一个有效的信息反馈机制，按照预算内容的重要程度不同，反馈机制对预算目标进行定期跟踪、反馈、分析、控制，寻找预算执行中存在的问题，及时提出整改措施，既保证了激励机制和评价机制有效正常的运行，同时也有利于全面预算管理达到预期的目的，提高全面预算管理的质量。

三、中小企业应按照需要设置责、权、利明确的预算管理机构

中小企业应建立以全面预算管理中心为权威的领导核心组织机构（如图1所示）。

四、在中小企业建立价值最大化的预算管理模式

昌吉州中小企业目前的预算管理模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合。实际工作中，管理者很难做到将自己的时间和精力投入在各项细致工作中，因此难免会产生问题。所以，采用逆向思维，从预算基层出发来考虑解决问题的方法。根据企业的战略目标，价值创造，将预算指标层层分解到各个具体部门，与此同时，各个业务部门应当明确自己的定位，清楚自己在企业整体规划中的位置，理解自己的责任和作用，然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样就可以避免传统的预算定式思维。

价值创造作为现代企业的理念已得到人们的共识：企业必须为股东创造更多的价值，并给企业其他相关利益者提供更多的价值，才能在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。价值创造活动的基本要求是：增加企业价值应成为公司经营活动的核心理念，并持之以恒；能否创造价值是衡量公司一切决策和活动的基准；通过企业内部流程重整和业务重组，将公司内部蕴藏的价值增加潜力释放出来，以重组或重整为契机形成以价值创造为核心的新体制。菲利普・哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）、野田智（Tomo Noda）、法雷斯・布洛斯（Fares Boulos）历时两年，在北美、欧洲和亚洲邀请1862家大型企业（年销售额都超过20亿美元）开展一项关于价值管理（VBM）实践的大规模研究，在接受调查的271家企业中，有117家正式实施过VBM体系。研究发现，成功的VBM企业更倾向于将预算编制与战略规划这两个体系紧密地结合起来，它们这样做的比例几乎是不成功企业的2倍。

价值最大化的管理已成为近年来企业战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价等的共同声音。一项综合价值管理方案往往涉及公司内外的许多方面，通过何种机制可以将公司战略目标、财务管理目标、公司组织、作业及流程、公司竞争力等诸多方面融为一体，显然，预算管理是首选的机制，而公司价值 最大化则是维系这一体系的主线。

为使极具包容性的预算管理体系具有良好的协调性，需要重新构造一个新型预算体系，其主要特征是：“以企业价值最大化为主线，以公司战略目标为起点，以作业、流程中心为预算单位，以提高公司核心竞争力为目的。”该体系的结构如图2所示。

新型预算体系的基本思路：一是以价值最大化为战略及预算的目标导向；二是企业依据价值最大化的要求及自身情况制订科学合理的战略目标；三是寻找价值最大化的驱动因素，将战略目标细化为财务指标和非财务指标；四是根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标，以利于落实价值最大化目标；五是确定预算指标体系；六是以企业业务流程重整为基础进行组织创新，然后将预算指标分解到组织内部的各个作业层面；七是编制预算方案；八是审议通过预算方案；九是预算方案的实施、控制与业绩评价；十是反馈、调整预算、战略。

五、严格的监督和考核是增强预算管理效果的有力保障

在国外，一般情况下，每个企业都有内部的考核评价和奖惩制度，但是，从昌吉州中小企业的调查结果来看，有37%的中小企业不重视预算的监督和考核，35%的企业没有将考核评价和奖惩制度挂钩，部分企业虽有考核奖惩制度也流于形式，往往没有将预算考核与约束激励相联系，对不同的人，考核结果的处理方式不同，有时甚至出现连许诺的奖罚也不兑现的情况。

考核与奖惩是企业预算管理的生命线。为避免“实际数和预算数大相径庭”的出现，保证预算工作的严肃性，必须建立一套有效的预算管理监督考核体系。根据目标激励和分级考核的原则，昌吉州中小企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部出具的预算执行情况报告，定期对预算执行者进行考核。通过比较衡量经营者的业绩，并严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。

为确保各个预算目标的圆满实现，一是建立财务预警系统。各责任部门设置预算执行台账，及时反映预算执行情况，当支出超出预算达到一定程度时，财务部门立即向有关部门和领导提出警示，非特殊情况，支出不能突破预算。二是定期对预算执行过程进行符合性测试。台账用以反映进度和差异，而测试是揭示问题的原因，以便及时调整。三是季度和年度终了开展预算执行情况的分析，揭示预算目标和实际的差异，找出产生差异的主观和客观原因，并有针对性地采取措施予以控制。四是实行考核制度，把预算编制、预算执行、预算分析等情况纳入业绩考核。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力并流于形式，预算管理将变得毫无意义。但要明白考核不仅仅是扣分、签订目标责任状、指标层层分解、兑现奖金，应与员工培训、评优、升职等各种待遇挂钩，通过考核把优秀的员工选，实现企业利益与员工利益的一致，充分调动员工积极性，突出企业的目标和文化。

六、依托信息技术创新预算管理手段

在抽样调查的52家昌吉州执行预算管理的样本企业中，有37.79%的企业回答制定预算的信息得不到满足，有65.38%的企业在预算管理中未使用管理软件。在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整，预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水。因此，昌吉州中小企业应该从预算管理的实现方式出发，研究如何将预算管理与企业的资源规划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）等各种应用系统集成整合，为预算编制、分析提供全面、及时、正确的预算信息源，这些应用系统所产生的数据经过预算数据仓库的过滤、集成，成为面向主题的、集成的、支持预算决策过程的数据集合，为进一步的预算生产分析、财务分析和市场分析以及预算决策支持提供有效的数据支撑。在预算生产分析、财务分析和市场分析中，应用联机分析处理、数据挖掘等信息技术，对预算数据进行多纬度、全方位、深层次的分析，并最终通过决策支持系统和企业信息门户，为预算信息管理者提供实时、有效的预算分析结果。预算管理机构通过信息系统时时得到预算数据，预算管理从动态的事后控制转向时时的事中控制，这种预算管理手段的更新不仅可以完善企业现代化运营管理，还缩短了生产经营周期，加快了资金流转，降低了成本，同时也大大提高预算管理的质量和企业的价值创造能力。

七、政府、企业、科研教育联动，推动预算管理深入开展

昌吉州中小企业人才建设经过多年努力，虽取得一定的成效，但高科技人才和高级管理人才缺乏。据调查，中小企业认为由于人才缺乏影响技术自主创新的占30%左右，企业经理层中不熟悉国际商务的占80%左右，从业人员中大专以下文化程度的比重超过50%。从数据可以看出，中小企业管理者的管理水平已不能适应企业发展的速度。2010年8月昌吉州政府提出：大力支持中小企业发展，推动经济跨越式发展，重点强调加大培训力度，强化中小企业服务体系建设。具体提出：教育工作者应走出校门，校企联合，采用送学上门的方式，为企业一线培养急需的管理人才。为此，政府有关部门把人才战略的实施作为推动中小企业发展的一项重要工作来抓。预算管理是提升中小企业管理水平切实可行的突破口，结合昌吉州中小企业的实际，政府应设立昌吉州中小企业预算管理软科学项目，组织企业、科研教育专业团队，确立中小企业预算管理的具体措施和办法，着力推动全面预算管理在昌吉州中小企业的全面开展。

（注：项目基金：新疆昌吉职业技术学院科研项目（2010CJZ

YJSXY005），课题组成员：许桂娉、张威、赖胜利、李卫国。）

【参考文献】

[1] 昌吉州统计局：昌吉统计年鉴[Z].2006.

第6篇：中小企业预算管理制度范文

关键词： 企业财务；预算管理；制度模式；监督

绪论

企业预算管理在西方已经有一个世纪以上的实践，西方发达国家对企业预算管理理论的研究也比较多。现在，预算管理在政府、企业和各种非盈利组织的管理中已被广泛的应用。对于企业预算，不同的学者有不同的理解和表达：

Charles T Horngren 认为预算是行动计划的数量表达。

Chris Argynis 把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。

Frengen认为企业预算是一种广泛而协调的计划以财务条件来表达。

Glenm A Welsh则认为企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的正式表达。

Harold Bierman 认为预算有两类：一类是预测，告诉管理人员他在未来将能处于何种地位；另一类是标准，告诉管理人员预定的效率水准是否已维持或达成。

安信达公司“全球最佳事务数据块”中预算的定义是：企业

[HJ1.9mm]

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。

本文将引用最先进的企业预算理念与预算方式来提高的企业管理水平，促进企业健康稳定的发展。

一、企业财务预算管理概念

经过几十年来的发展和演变企业财务预算管理已发展成为一种现代企业管理模式，可以说，是否应用企业财务预算管理关系到企业是否能成功地进行可持续性发展和综合能力的提高。因而我们必须要对此给予足够的重视。

1、 企业财务预算管理的内涵

企业财务预算是通过对企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企企业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

2、企业财务预算管理的特征

（1） 企业财务预算管理中的约束性

在企业财务预算过程中，每个环节、每部分程序都有一定的约束性，容不得任何人、任何部门，甚至是领导的随意更改。在具体实施中，也要严格按照企业财务预算指标进行核算与控制，加强监督措施，全面控制财务预算工作的具体实施。

（2）企业财务预算管理的综合性

企业预算管理的综合性主要体现在内容上。在企业预算管理实施过程中，只要涉及到目标实现的业务、事项，都要以货币形式，在预算过程中反映并对此进行管理。想要实现全面的预算，就必须要将预算依据、目的、编制与方法、组织与控制，以及最终的考评等内容贯穿到各个部门中，并落实每个员工所负责的事务与业务上。利用预算，达到企业内部预算制度全面实施的效果。

二、我国企业财务预算管理中的问题

1、预算管理的思想观念有偏差

预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

2、预算依据不充分

（1）预算往往经不起市场的检验

由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

（2）预算缺乏中小企业发展战略的明确指导

没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

（3）执行预算缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

3、企业财务预算管理缺乏战略导向性

目前，由于预算管理没有考虑到企业长远发展战略，难免会重视短期利益，忽视长期目标，导致短期的预算指标难以适应企业长期的发展战略，各期预算衔接性较差，无助于推动企业长期目标的实现。长期以来，企业的预算目标同企业经营者的任期考核目标挂钩，导致经营者在任期内突击利润现象，比如在经营期间虽然业务较差，但通过出售优质资产或股份获得较好的收益而完成目标，显然，其经营结果不利于企业的长远发展。

例如，由于近些年，企业为了争取尽快上市，企业所制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了企业在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标企业必须在内部流程和员工与系统方面的努力。另外，企业的预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的财务预算指标体系。

4、财务预算管理缺乏组织体系保障

财务预算管理一般应建立专门预算管理机构，在企业法定代表人或董事会的领导下工作，而目前在企业，预算的编制和执行一般都财务部门负责，影响了预算的执行力和独立性。而在预算管理机构的组成上，企业只有财务部门和生产部门的人员，还应加入销售部门的人员，这样才能适应瞬息万变的市场。由此可见，企业预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，不利于预算的有力执行及后期预算的科学制定。

三、完善我国企业财务预算管理的对策

1、以企业战略目标为导向实施战略预算管理

预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。

在企业推行财务预算管理之前，应认真分析企业资源及市场现状，明确企业的中长期发展目标，并以此作为编制预算的基础，使各期的预算能够顺利衔接起来。在企业战略目标确定下来后，企业年度预算编制就应依据年度战略目标，同时要考虑到下年度企业资源及市场变化等因素的影响，及时调整下年度的预算指标，这样，既能减少预算指标的随意性和盲目性，又能避免上级决策，下级被动执行的局面，从而有效地提高管理效率。

2、建立全员参与制度

预算工作应该以人为本，树立全员参与意识，离开了对人的关注，预算工作无法搞好。在整个预算管理过程中，人作为预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。所以在预算工作过程中，企业应充分尊重人性，发挥员工主管能动性，动员全员参与到预算编制和控制中来，为实施预算管理献计献策，并能减少企业管理层和企业其他员工之间由于信息不对称而带来的负面影响，尤其对于那些本应参与到预算管理的人来说，他们很有可能会有消极地抵触，不能通力合作。而参与到预算管理工作中则会使处于较低层面的员工有机会站在较高层面看待企业的命运和前途，感受到自己的工作对企业的作用和影响。这样能增强责任感，激励他们承担更重的任务，为企业整体的目标贡献自己的力量。

3、优化企业管理制度

企业管理制度应根据企业发展现状，经营需要，行业性质，企业人员素质，外部环境等相关因素而保持相对的稳定和动态的优化。可以说，规范和优化的管理制度是企业可持续发展的保证，也是企业深化财务预算管理的前提。推行财务预算管理，捉高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。

财务预算管理涉及企业管理的各个层面，在实施过程中，肯定存在一些不尽相符的管理办法或业务流程，为了使财务预算管理能够顺利的得以实施，就要正确处理好财务预算管理与现行管理流程的关系，使二者在不断磨合中，逐渐优化企业管理制度，最终实现企业的有效管理、高效运行。

4、规范基础工作提高预算信息质量

一个科学、合理的财务预算，应建立在信息充分，预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的反复编制过程。将不断产生大量的数据。因此企业将财务预算进行电算化、网络

化管理是很有必要的。借助先进的信息及网络技术将企业的全部数据处理都利用计算机进行，预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成。不仅大大节约了企业的运行成本，而且数据能够即时更新也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。

5、健全财务会计制度

企业财务管理应以财务资金管理为中心，以现金流量监控为切入点，切实提高资金使用效益，防范财务风险。因此，一方面企业管理要从资金集中管理着手，建立并完善资金审批支付制度，加强资金集中统一管理，逐步实现分户管理、专款专用；另一方面，要明确现金流量在企业管理中的重要地位，把资金的收支纳入严格的预算管理之中，以现金流量监控为切入点，加强现金流量的分析预测，对大额资金要跟踪监控，严格限制无预算的资金支出。

6、建立适应自身特点的预算管理控制系统

①健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。②建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算。

7、建立全面的业绩评价机制

在企业经营管理中，绩效与考评激励是管理控制财务预算管理中，不可缺少的部分。建立有竞争力的、行之有效的考评和激励体系是企业管理者必须要重视的。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作。

四、结论

企业财务预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，正在我国得到大力推广和发展。它不单是一种管理手段，更重要的是一种机制，具有其他管理手段无法替代的作用和功能，不仅有助于提高企业的管理效率，还能提高企业的经济效益。目前我国正处在现代企业制度的建立阶段，要建立和完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。

参考文献：

[1]潘建光.安徽省企业R&D预算管理中存在的问题及对策研究[J]. 中国集体经济. 2010（01） ，18-19.

[2]赵湘莲.对高新技术企业R&D财务管理柔性的思考[J]. 科技进步与对策. 2009（11），22-23.

[3]梁莱歆，关勇军.动态多维研发预算管理模式探索[J]. 中国科技论坛. 2010（05），12-13.

第7篇：中小企业预算管理制度范文

摘要：对于企业来说，如何加强对预算管理的执行和监督是必不可少的，因为预算可以产生许多宝贵的资料（数字）作为提升经营绩效的依据。在我国，针对目前中小企业的预算管理不完善导致经营业绩下滑，员工工作积极性不高等问题，为了应对市场经济的激烈竞争，本文从理论和实际的角度分析并提出合理的解决方案，以达到企业预算管理体系的完整构建。

关键词：中小企业；预算；预算管理；改进

随着我国经济技术的发展，中小企业发展的好坏已成为决定我国经济发展好坏的重要因素。然而，我国中小企业的预算管理还处于一个弱势的阶段，有许多问题要去解决。全面的预算管理能够使企业快速适应市场经济的变化，即时监控企业的现金流量和利润，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.预算的含义和功能

预算即是将未来某段时间的工作计划以数字（金额）表述出来的管理制度，由主管（决策者）与部属（执行者）双方经由磋商确定而得。

预算管理的效果如下：

第一，预算管理可以达到“未雨绸缪”的功效。因为企业首先应该有收入和成本费用的预算，这样就可以得到利润和亏损的预算。由此企业可以对这些预测采取必要的措施来避免企业将来真正遇到这些问题时的损失。

第二，对于资源来说，每次对资源的请求都是通过支出预算来实现的。如果一个企业，对于其支出没有一个很好的标准和申请审核制度，那么就会使企业的支出无度，出现财务困难。

第三，预算可以作为评定企业经营成果的工具。企业可以通过对实际数据与预算数据进行对比，发现企业存在的问题，找出这些差异的原因并对症下药。

2.中小企业的预算管理现状

2.1思想意识淡薄

就目前企业的情况来说，许多企业的人员，包括管理层和底层工作员工都认为预算是财务部的事情，这种典型的错误看法使企业的预算脱离实际工作，造成预算不合理的现象。但是，预算是需要各个部门管理者的参与协作，就是这些部门的互相合作构成了企业的预算管理体系。举个例子：如果财务部门和销售部门没有很好的配合，销售部门在制订销售预算的时候没有做好充分的市场调研工作，仅就市场情况做大概的分析，这样报送给财务部门的数据就是不准确的，做出来的相应预算报表，预算分析以及投融资决策也就可想而知了，严重的偏差会对企业的经营产生重要的影响，财务危机就此发生。

2.2预算管理的组织机构不合理

随着不断变化的市场环境，全面预算管理效能的发挥被企业不完善的预算管理机构给阻碍了，各部门的沟通协作也不能很好的运行。有些企业为了片面的追求预算的控制完整性和集权性，使得企业的资金审批程序过于繁琐，这样就挫伤了员工劳动的积极性。

2.3没有按照严格的规范编制和控制预算

全面的预算管理是需要通过各个预算编制部门的沟通、协作才能完成。如果中间有一个环节不能及时提供预算数据，那么就会导致部门之间的衔接阻断，这样数据信息就不能高效的传递。事实上，预算管理不仅仅是编制过程中的问题，还有事中的分析控制。许多企业仅分析预算的完成情况，并没有进行深入的定量分析，这样就很难通过差异分析企业所存在的问题并与企业的经营状况相联系。

2.4预算的考核办法过于简单

预算管理除了事前的编制，事中的调整，还有一个十分关键的环节就是事后的控制。现在，大多数中小企业采用的是月末的综合评定，即以每个月作为一个预算评定单元，在每月末对预算的完成情况综合分析，但是之前的预算监控和调整工作的不充分就会导致期初预算的目标与考核相脱离，从而影响预算评定工作。其次，中小企业本身的预算考核体系就不完善，预算实际的执行情况并不能通过考核完整反映出来，也就使预算失去了应有的指导作用。

3.完善中小企业预算管理的建议

3.1提高企业各级员工对预算管理的认识程度并建立健全预算管理的专门机构和制度

中小企业应该通过各种渠道积极宣传预算管理的重要性。同时，企业应该遵循“预算管理委员会――预算管理办公室――预算管理岗位――预算反馈办公室”的模式来构建预算体系：

3.1.1预算管理委员会

是全面控制管理预算的组织领导，其委员会成员由各个部门的主管担任。这一机构的设置是为了保证预算工作的顺利执行，各部门能够很好的沟通。

3.1.2预算管理办公室

是主要编制预算的部门，包括各部门的副主管，也是提供预算编制材料的部门。

3.1.3预算管理岗位

是实时监控预算编制和执行的部门，预算的监督在预算执行过程中是必不可少的，其作用不亚于预算的编制部门。

3.1.4预算反馈办公室

预算执行效果的好坏都是由这个组织反映出来的，它决定了企业发展的成效，和其他三个部门共同构成了完善的预算管理体系。

3.2加强预算编制的适用性研究，完善各个部门的预算编制方法

上下结合的预算编制程序不仅调动了全员的参与性，也使得预算编制更加符合实际情况，每个责任部门通过对自己部门的预算情况进行编制，然后由下而上汇总到预算管理办公室，预算管理办公室根据各部门编制的预算进行平衡、审核。确定的预算方案交由预算管理委员会，经由各部门总管负责传达。这样做全面贯彻了全员参与意识，调动了全员的积极性，避免了权力过于集中和编制内容的片面性。

3.3建立严密的预算监控和考核体系，增强财务预算管理的综合效果

财务预算管理是一个全员参与的过程，但是预算落实的到不到位就需要用到预算的考核机制了。企业应该根据自身的具体情况制定相应的考核网络，同时与责任人的切身利益挂钩，这样财务预算的综合效果才能体现。对于家族式的中小企业来说，聘请经验丰富的职业经理人是一个十分明智而正确的选择。企业的领导者应该充分信任职业经理人并给与他们必须的权限，确保其参与到企业预算的每个环节的决策，保证预算的顺利执行。（作者单位：河南财经政法大学）

参考文献：

[1]韦德洪《财务预算理论与实务》[M].立信会计出版社，2006

[2]王忠宗《经营计划与预算管理》[M].厦门大学出版社，2004

第8篇：中小企业预算管理制度范文

关键词：中小企业　战略管理　财务管理

一、引言

据中国企业家调查系统2014年的调查显示，2014年中小企业对GDP的贡献超过了65%，税收贡献占到了50%以上，出口超过了68%，吸收了75%以上的就业。数据表明中小企业已成为我国经济发展的重要组成部分，被认为是社会经济发展的驱动力。然而中小企业竞争非常激烈，在规模的扩大和收入的提高方面也一直处于发展瓶颈，中小企业应当革新财务管理，建立相应的战略财务管理系统，加强实施财务管理在中小企业的作用，进一步提升其经济效益。我国的大部分中小企业自身存在经营管理的局限性，导致对于财务管理的重视程度不高，每天注册、成立、倒闭、破产的企业都很多，虽然有强烈的创业意识，但是在经营运作企业方面仍然缺乏遵循自身发展特点的财务管理创新和应用，对此，建立战略型财务管理体系对于中小企业至关重要。

二、中小企业构建战略财务管理的意义及挑战

中小企业构建战略财务管理面临着重大的挑战，主要体现在以下几方面：（1）市场挑战：中小企业缺乏外部市场机会的信息，融资和技术知识的不足，产品和服务的竞争力较低，导致主要针对的市场发展空间有限，市场占有量小；（2）管理成本挑战：中小企业在一定的市场规模制约下，管理制度的改革往往未能在短时间内向其提供显著的经济效益，因此增加的管理成本无法覆盖预期的经济增加值，自然使得管理水平的发展处于难堪境地；（3）融资挑战：在大多数中小企业的经济发展中，财务困境是非常普遍的。由于中小企业贷款规模小，抗风险能力弱，对金融机构来说，收益低、风险大。加之企业自身原因，缺乏相应的财会制度、内控制度及管理制度等，资金供需信息不完整，融资难度加剧；（4）环境挑战：我国对于企业的环境保护措施日益强调，对环保产品和服务的需求逐渐增加，然而执行环境保护法的复杂性及高昂的成本为中小企业的运营造成困难。

三、中小企业战略财务管理构建思路

战略财务管理（StrategicFinancialManagement）是指“以适当方式募集资金，最高效地管理及运用筹得的资本并为再投资及利润分配做出最合理决策的财务管理理论”。战略财务管理要求财务决策者树立战略意识,从战略角度来考虑企业的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争能力。中小企业构建战略财务管理模式应注重三个阶段。

1.战略财务计划对中小企业绩效有积极影响。

对中小企业来说，获得金融资源是至关重要的问题，然而，如何精准计划并以目标为导向地使用资金对于中小企业绩效表现尤为重要。许多倒闭的中小企业以实际经验告诉我们，财务计划的缺失是致其走向失败的重要原因之一，中小企业应对于财务计划工作给予高度的重视，并制定夯实的财务发展规划，如此将有助于企业稳健地进入市场并持续运营发展。在战略财务管理体系中，财务计划将发挥着重要的功能，如在初创企业成长阶段内提高营运资金日常管理运作的效率和效用。而制定的财务计划将随着日常运营活动的开展得到执行，如制定应收帐款信用政策和银行贷款金额及期限时，财务计划已为决策提供了重要的参考因素。因此，拥有战略视野的财务计划及其执行可在较大程度上帮助中小企业提高财务及整体绩效。

2.战略营运资金管理对中小企业绩效有积极影响。

战略营运资本管理对于中小企业存在重要的意义，大多数中小企业难以进入资本市场，在融资渠道上多为依赖内部融资和商业信用以满足营运资金的需求，其中现金、应收账款和库存管理是财务管理的关键领域，尽管多数中小企业已存在非常高的管理意识，但是根据大多数中小企业失败的经验，最终仍表现在低效或无效的营运资本管理上，尤其是现金和应收帐款的管理，这意味着企业严重缺乏战略思维和计划执行过程中的战略管理视角。能否站在战略全局角度进行企业营运资金的管控已成为决定中小企业经营成败的关键因素。库存管理的效率和效用也同样是企业营运资金管理的重要组成部分，大多数中小企业倾向于运用观察法检测库存量，这导致其面临过多或过少的存货，从而扩大库存成本或降低客户的满意度。结合以上影响企业绩效的三项关键营运资金管理要素，战略营运资金管理在战略执行阶段可优化中小企业的财务和整体绩效。

3.战略资本预算管理对中小企业绩效有积极影响。

战略资本预算管理（或战略长期资产管理）影响着企业长期的资金运动，而我国中小企业经营现存的问题之一是缺乏基于战略规划的长期资本投资决策。一般来说，企业筹集的资金大部分被用于投资固定资产（如建筑物、设备等），其在经营期间占用大量资金，因此固定资产投资决策将带来潜在的营运资金风险，尤其当作出长期资本投资决策之前企业无法明确地预计其对于营运现金流动的影响程度。因此当中小企业意识到运用资本预算技术和战略管理思想进行高效的资源统筹及配置时，至关重要的长期投资决策才能为中小企业达成战略目标提供直接有效的帮助，也就是以更恰当的方式来执行战略方针，才得以最大限度地提高长期资本发挥的效力。

4.战略财务报告与控制对中小企业绩效有积极影响。

和大企业相比，中小企业大都没有完善的会计核算系统，缺乏规范的财务报告制度和财务信息披露通道，这成为制约中小企业可持续成长的关键因素。通过直观的财务绩效表现（如销售增长率、获利指数、资产负债率等）为企业经营状况拉响警报，战略管理的方法将在形式和本质上为企业绩效提供有效的反哺和控制等作用。

四、结语

影响中小企业发展成长的因素一直是社会公众、学术界和企业界关注的核心问题，战略财务管理体系的实现应通过战略管理实践模型将相互关联的三项战略管理阶段及中小企业绩效联系在一起，体现战略财务管理的具体内容，即战略财务规划、战略营运资金管理、战略资本预算管理和战略财务报告和控制，结合战略管理角度的财务管理展望，将为我国中小企业综合发展作出重要的贡献。

参考文献：

[1]卢建华.我国中小企业财务管理战略探析[J].北方经济,2012,(22).

第9篇：中小企业预算管理制度范文

关键词：中小企业；现金流量；对策

一、引言

自从2010年下半年度开始，我国CPI指数不断创历史新高，为此，我国逐渐采用稳健的货币政策，央行也多次将存款准备金率提高。银行存款准备金率提高后，各银行的贷款大面积收缩，且贷款年利率不断提高，已由2010年度的6.14%上升至现在的7.05%，所以，很多中小企业在营运的过程中，因为无法筹措到资金、或者因为无法承担巨额的债务利息，从而导致资金周转困难，最终走向倒闭，究其原因，其现金流量管理存在弊端是重要原因之一。本文通过对中小企业现金流量管理存在的问题进行分析，找出解决中小企业现金流量管理存在问题的对策。

二、现金流量管理的概念

现金流量管理，是指企业为达到企业价值最大化的目标，以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业投资活动、筹资活动和营运活动而构建的管理体系，对当前或者未来一定的时期内的现金流量在数量和时间安排方面所作的全面的预算与控制、计划与执行、信息传递与报告、分析与评价的一项全面的管理活动。

三、中小企业加强现金流量管理的必要性

我国中小企业占全国企业总数的99%左右，近年来，由于全球金融的动荡以及国内经济增长缓慢，造成一部分中小企业难以维持其正常经营。有关资料表明我国中小企业的平均寿命仅为2.9岁。在当今激烈的市场竞争环境中，企业的生存发展被很多因素影响和制约，但通过许多公司甚至一些大公司的倒闭来分析，无一例外都有共性，那就是过度的负债不能偿还到期的债务，很多中小企业无法支付该企业正常运营需要所需的资金而最终破产。

自从美国安然（Enron）事件以后，经济学家发现传统的利润最大化的一些相关指标已经不能更好的表现出一个企业的获利能力。一些传统的利润指标的考察漏洞甚至还会误导投资者们，而现金流量却能比较准确的显示出一个企业的盈利能力。所以现金流量管理也在这之后得到了重视。企业生存的主要危险来自两个方面：一是长期亏损，不能以收抵支；二是资不抵债，不能偿还到期债务。可见企业的兴衰，直接原因并不在利润，而是现金流量。企业的且标是盈利，而盈利的前提是生存，如果一个企业长期亏损、收不抵支、不能及时清偿到期债务，那么企业也极有可能走向破产，因此企业的生存威胁更多的来源于资不抵债。由此可见，企业的兴衰存亡，账面利润并不是关键性的因素，关键性的因素在于企业的现金流量。

四、中小企业在现金流量管理中存在的问题

1.筹资渠道单一，筹资风险大

中小企业筹资方式单一，抵押贷款和高利贷款是中小企业的主要筹资方式。由于中小企业的规模是介乎自然人与大型企业之间，很多中小企业不具有债券和股票筹资的条件，并且很多商业银行普遍认为中小企业投资回报率低以及诚信度不高，所以很多商业银行不愿意为中小企业贷款，因此高利贷和抵押贷款成了中小企业的主要筹资的形式。据统计，中小企业在我国，实行股票筹资方式进行融资仅占国内所有企业筹资总量的1%左右，而能够通过发行股票直接上市的民营企业，其数量尚不到上市公司总数的6%，经我国有关部门认定的高新技术企业上市数量更是少之又少，尚不到上市公司总量的1%。抵押和高利贷款必然导致中小企业要承担巨大的还本付息的压力，企业的筹资风险也就进一步加剧，企业的流动资金也就会不稳定，一旦企业的资金链在某个环节出现危机，就会引发一系列连锁反应，企业陷入财务危机的风险就会加大。

2.投资决策不合理，资金不集中

在投资活动中，中小企业在现金流量管理方面存在的主要问题是投资决策不合理。很多中小企业在投资决策的过程中，力图通过多角化投资和经营来分散单一情况下的经营风险。但是，多数中小企业的管理者缺乏战略眼光，在投资决策的时候存在着短视行为，不考虑企业的发展状况以及自身的资金能力，就往往采取盲目分散投资的策略，然而中小企业资本规模较小，如果过度地分散企业的投资资本，就会导致企业原有的经营项目上缺乏资金，而新的投资项目由于涉及到陌生的领域，企业短期之内又不能获取利润，因此，这些中小企业的资金在周转上就会遇到困难。另外，一旦新的投资项目在市场上遭遇失败，大量的资金会成为沉没成本，不但不能分散企业的经营风险，而且资金链断裂的风险也进一步加大。其中典型的案例就是当年的巨人集团，为了扩大业务分散经营的风险盲目的投入过多的项目，把资金过度分散，最后的结果就是因为资金周转不畅，企业信誉严重受损而倒闭。

3.预算没有科学的管理制度，现金的收支很难准确地预测

现金流量管理要做到科学合理，就是要提高现金使用以及管理效率，以及加快资金的周转速度，中小企业在现金管理的过程中，既要留存足够现金以备日常开支，又要尽可能地提高资金的收益率。因此，中小企业为了达到这一管理的要求，就需要企业结合自身实际情况来编制现金预算。而现今大多数中小企因为在许多管理制度方面都不完善，对于现金预算以及现金收支的预测都只是凭经验、凭感觉来制定，缺乏科学性和严谨性。这样导致的结果是，一方面，企业的一些项目挤占的资金过多，无法及时收回应收账款；另一方面，企业日常使用的资金也经常是是收不抵支，无法归还到期的应付账款，尤其是当企业无法承担必须立刻支付的一些现金款项时，都有可能会导致大的危机，如企业的信誉将会受损等等，而这些危机将难免会威胁到此后企业的生存。可此，中小企业如果预算管理不合理，现金的收支无法准确的预测，那么它们也极易陷入困境。

五、中小企业改善现金流量管理的对策

中小企业筹资渠道单一、投资决策不合理、现金流量管理制度不健全，都会使企业陷入财务危机，对中小企业的经营活动也会产生负面影响，甚至会导致企业的破产，因此，加强中小企业现金流量管理是非常必要和紧迫的。

1.积极扩宽融资渠道

当今，为保障和鼓励中小企业能够健康发展，我国针对中小企业融资难相继出台了一系列相应政策，国家财政部、发改委陆续了《中华人民共和国中小企业促进法》、《中小企业发展专项资金管理办法》，银监会也积极地推进中小企业的贷款工作。为保障中小企业能够顺利发展，也为了保证他们所需的资金能够及时到位，北京、天津、上海、浙江、广东等地都出台了相应政策。比如在浙江很多地方成立信用担保机构等方法，通过协助中小企业增加银行信用、以及他们在银行的贷款额度。这样，通过政府以及民间机构共同努力，中小企业融资困难的情况很大程度上得到一定的改善。

对于中小企业自身而言，首先，要充分利用政府的政策扶持以及民间机构的协助，通过改善管理者的经营管理理念、规范企业的财务制度、提高自身的核心竞争力和发展能力来逐步增强中小企业能够吸纳更多的信贷资金。其次，中小企业要提高自身诚信度、资信度，来赢得各个银行的支持和信任。再次，中小企业还要多方面拓宽融资渠道，比如积极与大企业的联系，以取得大企业的信任，以获取大企业的商业信用贷款等。另外，中小企业在筹集资金时，注意企业负债资金和自有资金的比例，既要积极利用外部资金，同时也要与企业自身规模相适应，避免盲目举债，减小企业的筹资风险，这样能够有效地降低企业筹资的资本成本。

2.加强投资决策分析，积极规避投资风险

中小企业由于规模小、抗风险能力不强，如果盲目扩张规模与投资，很有可能会导致资金周转不畅而破产，因此，中小企业应立足于长期生存和发展，避免盲目地多元化投资，应该分清楚企业的主营业务，将重要的资金投入主营业务的发展。另外，中小企业应该走专业化、特色化的路线，努力提高其核心竞争力，并有效地、合理地增加企业的现金流量，从而更好地规避企业的投资风险。

此外，中小企业获利的途径不仅仅是生产经营，还可以合理地规划其在当今日益活跃的资本市场下进行间接投资，通过间接投资在资本市场获得适当的回报。企业在做投资决策时，应主要采用贴现现金流量指标作为评价标准，通过准确地掌握企业的现金流量、有效地控制现金流量来使企业正确、合理地选择投资方案。中小企业应有效地分配短期投资与长期投资的比例，从而规避投资所带来的风险，同时也要保证企业正常的经营活动不能受投资决策的影响。中小企业只有加强投资决策分析，积极规避投资风险，才能保证企业能够有足够的现金流量进行营运，企业的现金流量才能有效地运转。

3.完善预算管理制度，科学地编制现金预算

预算是企业实施货币资金集中管理的有效保证，也是企业进行监督、控制、审计和考核的基本依据。现金预算是企业现金流量管理的主要组成部分，中小企业规模小，资金不宽裕，更应编制好现金预算。通过现金预算，及时掌握现金收支情况，中小企业可以根据科学的现金预算，并结合自身生产经营状况使其现金余额达到最佳，并能够在企业正常的经营活动中提早识别现金是否出现短缺，以便及时采取补救措施，另外，还能对多余现金进行合理运用，以便必要时将其投放到可以赚取满意回报的地方。可见，通过科学编制现金流量预算，中小企业可以合理安排资金的筹集方式、时间和金额，以减少财务风险，保证企业的资金不断链，使得中小企业的现金流量管理能够走上正常的轨道，也可使中小企业能够稳定、健康地发展。

参考文献：

[1]方升华 田秋菊 王 娟：中小企业现金流量管理探讨[J].财会通讯，2008，（11）： 55―56.

[2]张小燕：论中小企业现金流量管理[J].科技咨询，2007，（15）：179.

[3]王诚涌 周文兰：对中小企业现金流量管理问题的相关思考[J].经济技术协作信息，2010，（19）：31.