境外项目管理制度精选(九篇)

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第1篇：境外项目管理制度范文

2009年,国际经济形势发生重大变化,美国次贷危机引发的全球金融海啸,全球经济增长明显放缓,世界贸易和对外直接投资显著下降,国际市场上的资本活动明显减弱,经济衰退的阴影在年底笼罩各国。然而,中国对外承包工程行业在2009年增长势头不减,随着国内建筑市场的日趋饱和和企业“走出去”步伐的加快,对外承包工程企业数目日益扩大,竞争也日趋激烈,在这种形势下,财务管理水平的高低将直接影响到对外承包工程企业的竞争能力。

一、对外承包工程企业财务管理需要解决的问题

1. 资金管理

其一、应收工程款的安全及时回收。资金是企业运作的生命,由于海外项目大多需要垫资运作,尤其是电厂epc总承包项目,合同总额往往高达数十亿元,如何保证海外项目安全及时收款将直接关系到海外项目的成败。

其二,应对国家严格又相对滞后的外汇管制。由于国家对于对外承包工程的外汇管理政策比较滞后,而对外承包工程经常要涉及到各项贸易、非贸易外汇收支业务,如何应对这种比较复杂的外汇管理局面,保证国内外外汇的顺畅进出,是对外承包工程企业需要面对的重要资金管理课题。

其三,应对外汇汇率波动风险。随着人民币升值压力和东南亚市场上印尼盾、越南盾汇率的巨大波动,如何确保企业减少外汇汇率损失也是资金管理的一个重要课题。

其四,现场资金安全使用。首先,要思考如何在国外复杂的治安、社会环境中保证公司资金的安全。另外,由于国内外经济、市场、法律环境的巨大差异,如何适应国外市场需要,为项目做好后盾,做到对项目资金使用既监管到位又不影响项目部的正常资金周转需要也是海外项目财务管理的一个重要课题。比如我们在国内是严格禁止使用现金采购材料的,但在工程所在地象东南亚印尼这种卖方市场如何建立资金管理制度是需要对外承包工程企业去认真思索的一个课题。

2. 内控管理

海外项目由于远离中国国内公司总部,往往沟通渠道不畅通,加之工程所在地经济、法律、市场环境与国内的巨大差异,海外项目业务人员往往会以国内外环境差异为理由要求操作一些与国内内控制度相背离的业务事项,如要求携带大量现金去采购材料、购买固定资产不事先办理审批手续、印尼社会普遍存在的索要小费,这些事项一旦累计起来金额不小,这是对外承包工程企业需要面临的又一个财务管理课题。

3. 税务管理

随着海外业务的不断拓展,由于不同国家税收法律的巨大差异,积极学习工程所在国的税务法律,同时结合中国国内不断变化的税收法律,积极筹划海外项目的税务管理方案,在遵守税收法律的前提下尽力降低海外项目的税收负担,提高企业的国际竞争能力,这也是我司海外项目管理的重要课题。

4. 成本管理

成本管理能力的高低直接关系到对外承包工程能否壮大,由于海外市场环境与国内的巨大差异,安装同样规模的电厂机组,在不同的国家成本可能相距甚大,如何加强对海外工程的成本控制,是海外项目管理的又一个重大课题。

二、加强境外承包工程项目财务管理的途经

(一)项目未动,管理制度和管理机构先行。

理顺管理机制、健全管理机构是进一步加强海外项目财务管理 的先决条件。加强海外项目的管理,首先必须明确界定总公司和项目部相关管理部门的职责,尽量缩短海外项目管理机制模糊不清的过 渡期 ,才可能在明确职责的基础上,制定清晰的管理制度; 健全财务等管理机构; 划分财务人员权限 、明确财务决策程序等,是强化 财务管理的先决条件。

(二)强化海外项目的内控管理 。

海外项目内控管理的急迫性远高于国内工程项目。部分海外工程项目部前期由于财务人员不到位不及时或财务机构过于精简,例如海外项目部前期往往只配备一个会计和一个出纳, 这样在财务人员回国休假期间,就容易产生许多不符合内控要求的现象。企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如,企业单位的内部人事管理 、技术管理等 。 内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可 靠性有直接影响的内部控制 。 例如,由无权经管现金和签发支票 的第三者每月编制银行存款调节表, 就是一种内部会计控制, 通过 这种控制 ,可提高现金交易的会计业务 、会计记录和会计报表的 可靠性 。海外项目制定内部控制制度的基本目的在于:保证组织机 构经济活动的正常运转, 保护企业资产的安全 、完整与有效运用, 提高经济核算(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性,提高企业的经营管理水平。

海外项目的内控制度首先要做好财务机构的内控管理,在项目前期就必须做到会计和出纳人员同时到位,财务人员回国休假要安排轮流进行,在财务人员回国期间,要有项目负责人临时指定替换人员,严格做到会计和出纳这两个不相容职务相分离。

其次,项目负责人要大力支持会计人员执行会计监督职能,财务人员要严格遵守总公司和项目部制定的各项内控管理制度,对违反内控制度的要及时向项目部领导和总公司财务部反映。

(三)资金管理

其一,外汇风险管理。

从跨国财务管理的角度来分析, 外汇风险是在不同种类的货币相互兑换或折算时,由于汇率的变动而造成损失或收益的可能性,外汇风险可以分为交易风险、经济风险和外币折算风险三类。境外工程项目的外汇风险既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换 ,也来自于自由外汇同人民币的兑换。由于对外承包企业大部分属大型国有企业,为了防范外汇风险而在市场采用外汇金融衍生工具的方式由于受到各类政策限制而很难真正实行,但可以从以下几方面降低外汇风险:

1. 根据向国内银行远期外汇汇率报价的咨询了解,尽量与业主谈妥采用“固定汇率”结算,降低市场风险。在签订分包合同时尽量采用与主合同一样的外汇币种进行结算和支付,降低外汇转换时的汇率损失。

2. 根据银行远期报价,适当与银行进行远期外汇交易,防范外汇汇率损失。

其二、资金安全管理

为了保重在境外的资金安全,首先境外工程项目部要进行物理防范,对工程项目部的财务室购置必要的安全防范设施。在外出取款时要两人以上同行,外出取款前要做好保密措施。严禁采购人员单独携带大量现金外出采购,保证企业资金安全。国内总公司财务部门要严格审核工程项目部的资金周报表及银行存款余额调节表。

其三、外汇监管风险

为了适应国内严格的外汇监管需要,财务部门要不断学习外汇管理政策并将有关要求通知到相关业务部门、工程项目部,同时要不断做好外汇统筹归划工作。外汇收支要严格区分贸易和非贸易类支出,因为外汇管理局对这两类不同的支出有完全不同的监管方式。对外贸易类出口收汇,要充分做好筹划工作,及时核销,避免出现因外汇收款不及时导致无法办理出口退税甚至出现补缴增值税等情况的发生。

(四)税务管理

由于海外项目的复杂性,财务管理人员要不断学习税务管理知识,提高在国际环境下的税务统筹能力,做好对国内外流转税、企业所得税等重点税种的统筹筹划工作,如对印尼的流转税增值税,要严格要求工程项目部按照印尼税法要求取得符合要求的增值税进项发票,防范税务损失;对在国内采购物资运往境外物资的出口退税业务,要充分考虑到出口退税业务的繁琐性、政策性、严谨性,最好设置专门的岗位来进行管理;对企业所得税,要充分理解税法对收入确认的要求以及国内税法对境外来源所得“分国不分项、结转抵扣”的要求,充分筹划好各项业务,尽力降低企业税负,提高企业的国际竞争力。

(五)成本管理

对外海外项目的成本管理,要严格按照国内集团公司对工程项目成本预算控制管理的要求,指导和监督工程项目部做好成本预算和统计分析工作,同时要不断结合海外项目的新形势、新情况,不断更新管理方法,提高管理水平。

参考文献:

第2篇：境外项目管理制度范文

关键词：工程项目；资金管理；海外

工程项目具有投资额大、建设周期长、管理复杂等特点，国际工程更是如此。从国际工程项目的立项、设计、施工到竣工验收，各环节的运作实质上是物流、资金流、信息流的运动和转化的过程。工程项目实施过程中涉及的款项收付，由于种类繁多、资金量大、牵涉面广，再加上人员复杂，很容易造成资金管理的问题。因此，在项目管理的初期，就应建立起一套完善的财务管理制度框架并严格执行，后续需要不断更改完善。总体来看，要做好海外项目的资金管理，需要做好以下几方面的工作。

1加强资金预算管理

资金预算是对资金运行全过程的管控，特别对于海外项目，无预算无计划的资金运行是造成资金风险的根源之一。在实践工作中，资金预算管理问题主要体现在以下两个方面：一是资金预算编制无依据，“预算宽余”问题严重。依据非对称信息博弈理论，海外项目经理存在隐藏知识或信息的道德风险，他们会有意降低收入和利润预算，放大成本费用预算，给项目执行留下空间。二是预算执行过程无控制，预算考虑不周全，随意性大，不时发生额外资金需求。要解决上述两个问题，可以采取以下措施。(1)进一步完善预算的编制和审核。要求各海外项目经理部在与公司职能部门充分沟通交流的基础上编制资金预算；归口管理部门对归口管理范围内的业务事项进行合理性审核，财会部门对预算建议进行合规性审核。资金预算不仅应当包括确定性的成本费用支出，如材料采购、人工成本、办公费、差旅费等，还需要对不确定性的成本费用进行合理估计，以应付突发事件对项目资金周转带来的影响。(2)严格控制资金的日常使用，保证每笔资金的支出都在预算范围之内。预算外资金的申请，包括在建项目的预算外支出、新项目市场开拓费用支出，以及年度资金预算未包括的其他大额费用支出，均需执行额外的审批程序，由各海外项目经理部向预算管理办公室（或类似机构）提出书面申请和相关说明材料，详细说明追加预算的原因、金额、用途，经预算管理委员

2加强现金安全管理

海外工程项目经常处于较落后的国家和地区，法律法规不健全、社会治安不稳定，民众缺乏法律意识，抢劫、偷盗营地财产的现象时有发生。同时，海外项目一般远离城市，当地基础设施建设较差，金融环境落后，交通不便，信息沟通不畅，导致传统的管控工具、手段难以满足项目对货币资金的使用要求。要处理好上述问题，可以从以下几方面入手。(1)海外工程项目经常远离城市，当地金融环境落后，出于日常经营活动的需要，项目现场允许保留一定数额的现金。但项目部应严格现金收支管理，除一般日常零星开支外，各类工程付款，尤其是大额付款都必须通过银行转账办理，尽量不要使用现金进行结算。(2)项目现场应设置保险柜及必要的防盗措施以保证现金安全，并应指定专人负责保管现金，如遇人员工作变动，应及时办理现金及支票等的移交手续。(3)库存现金应设置一定限额，一般根据日常现金开支的多少、距离银行远近等情况，合理确定日常库存现金的限额。如发生实际现金余额超过限额的情况，应及时将多余现金解缴银行。

3加强银行账户管理

海外工程项目在当地开立银行账户必须符合开户地政府有关账户管理的规定，并遵守当地的外汇管制政策，以避免法律风险。各项目开立境外银行账户必须上报母公司审批，经批准后报财务部备案，确保母公司对银行账户的控制，保证账户资金安全。境外银行帐户开立和使用时应注意以下事项。(1)海外项目根据实际需要，经公司批准后可以公司或境外机构名义在境外开立账户，未经批准，不得以任何名义开立境外账户存储公款，不得出租、出借境外账户。(2)海外项目开立账户应遵循“合法、安全、便捷”的原则。海外项目开户后应及时将开户行、账号、户名等账户明细资料书面报告母公司。(3)海外项目银行账户实行资金限额管理。账户的资金在保证经营需要的情况下，多余资金必需及时汇回国内，以保证外汇资金的安全性。(4)各海外项目每月将项目经理、财务主管、出纳人员共同签字后的“银行对账单”“银行存款日记账”上报母公司，并同时上报账户使用情况报告。(5)海外项目终止或机构撤消，应清理并关闭银行账户。同时必须将剩余的银行存款汇回国内，不得继续留存境外或擅自挪作他用。

4加强资金日常使用管理

海外工程项目实施过程中，由于现场财务人员配备相对不足，且项目施工环境复杂、采购频繁、不确定性费用支出时有发生，加上外汇管制等因素的影响，项目实施严格的资金集中使用并不现实，因此应建立一套相互制衡的内部控制程序，既满足项目日常的付款需求，又能将主要事项及大额资金的支付环节控制住。海外项目要严格遵守所在国的资金管理规定并结合国内内部控制制度要求开展资金的日常管理活动，主要应做好以下几方面工作。(1)确保不相容岗位相互分离。建立资金管理的岗位责任制，明确不同岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约。对个别项目，考虑到项目规模较小、当地基础条件较差的实际情况，从节约公司成本和提高项目运营效率的角度出发，可以规定会计人员兼任出纳工作，但母公司必须定期或不定期对项目现场财务的合法合规性、会计核算情况、内控执行情况等进行监督和检查，以避免出现舞弊和欺诈行为。(2)建立授权审批制度。建立授权审批制度有助于严肃资金管理，防止工程项目资金在使用过程中被贪污、挪用。项目资金的使用一定要在完善的资金预算管理制度下，按编制的用款计划，按项目实际需要提出申请，经各级领导审核和批复后使用。对于大额的资金支付，还需要集体联签或决策，降低资金损失的风险。(3)加强会计核算与监督。会计人员应当及时将工程项目发生的每一笔收入与支出真实、准确地计入会计账簿，将原始凭证依次编号并妥善保存，这样不仅可以防止重复付款，在发生经济纠纷时也有据可查。同时，会计人员应定期编制财务分析报告，对项目现场近期的成本费用支出情况、资金使用情况、未来资金计划、税收缴纳等事项进行详细的分析汇报。

5加强外汇风险管理

外汇风险主要体现在外汇汇率变动和外汇管制政策带来的风险。海外工程项目合同币种一般是外币，大部分采用国际结算货币（如美元、欧元等），近年来，由于所在国外币短缺或者为拉动当地消费，许多项目业主要求合同部分价款采用当地货币结算。由于工程项目一般工期较长，汇率的变化存在较大不确定性，导致企业外汇汇率风险增加，尤其是当地货币抗风险能力差，一旦项目所在国发生政治动荡或经济问题，汇率贬值非常迅速。鉴于此，企业可以采取以下措施规避外汇管制和汇率风险。(1)在海外项目开工以前，充分了解项目所在国的经济发展态势、外汇储备、外汇管制政策。实践中，不少公司曾遇到过工程项目所在国的货币不能很顺利转化成美元的情况，尤其是那些欠发达地区，例如埃塞俄比亚，该国从1998年7月起实行“外汇批发拍卖制度”，一次性申购外汇金额高于50万美元者，需要通过参加拍卖获得，即使获得了申购额度，审批程序也异常复杂。因此，签订合同时，在考虑合同结算币种比例的时候，一定要充分考虑到汇率风险以及当地货币与美元或欧元的兑换问题。为了避免外汇管制带来的风险，应尽量降低ONSHORE部分的价格，满足资金在当地日常需要即可。否则，项目结束后存在的部分工程余款，很难汇回国内，就会对公司的经营效益产生影响。(2)在海外项目执行过程中，企业需随时关注所在国财经政策、外汇市场的变化情况。当地采购或服务合同的签订要充分考虑汇率变动的影响因素，优先选择对我方有利、币值稳定的结算币种，尽量避免或减少用当地币种的结算以降低汇率贬值的风险。(3)企业还可以通过购买外汇保险，与银行或金融机构签订套期保值合约等，尽量降低汇率风险，避免出现较大的外汇汇率损失。

参考文献

[1]万春.境外EPC承包项目财务风险管理思考[J].中国注册会计师,2015(11).

[2]周相林,兰锦.海外工程项目资金管理探析[J].现代商贸工业,2015(5).

第3篇：境外项目管理制度范文

关键词：国际项目管理；国际化人才；合同风险；信息化；管理模式

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05

随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。

1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响

到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：

（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。

（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。

（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。

（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。

（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。

由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。

2 国际项目管理面临的新问题、新挑战

2.1 项目管理人员的不足

有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。

但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。

2.2 项目管理制度的不同

针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。

但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。

2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战

由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。

除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。

正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。

3 国际项目管理的几点应对措施

3.1 加强国际化项目管理人才的培养

在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。

以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。

3.2 强化合同管理意识

合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：

首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。

其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。

另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。

3.3 建立国际项目的全面风险管理体系

中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。

图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式

对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。

图3 国际工程项目风险体系管理框架

同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。

3.4 推进国际项目的信息化建设

3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。

国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。

3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。

国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。

3.5 国际项目管理模式的选择

有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。

中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：

（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。

（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。

（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。

（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。

（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。

（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。

4 结语

在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！

参考文献

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[6] 吉治国，丁立杰.浅议建设工程项目的信息化管理

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第4篇：境外项目管理制度范文

关键词：资金风险 汇率风险 税务风险 财务策划

随着国内各地高难度的地标性建筑不断涌现，国内工程企业的建筑水平和项目管理能力都是毋庸置疑的。然而，在“走出去”的过程中，国内行之有效的、成熟的管理经验、管理班子搬到境外却可能“水土不服”。尽管遵循同样的国际会计准则，项目财务工作看似适应性较强，实则国与国之间外汇管制、资金监管、税制及征管制度等巨大差异对项目财务管理提出严峻的挑战。谋定而后动，成功的前期财务筹划将有效保障工程进度，保证项目的财务收益。

本文尝试将前期财务筹划分为合同谈判阶段（签约前）和开工准备阶段（签约后）两个时间段，对境外项目财务管理的三大风险：资金、汇率和税务风险进行探讨并提出应对策略。

一、资金风险

本文所指资金风险主要是指外汇自由兑换和资金流通风险。目前企业承接的境外项目以经济欠发达地区为主，这些国家往往执行相对严格的外汇管制，资金流入和流出都存在一定障碍，具体表现为：流入方面，汇款路径复杂，耗时较长。比如由于存在联合国制裁，向某非洲国家汇划项目营运资金正常耗时超过十个工作日，还存在中转行调查不通过被退回的风险。流出则存在更多限制，例如尽管印尼允许印尼货币自由兑换外币，但外汇必须在市场上取得，政府并不保证供应汇出所需的外汇，由于印尼国家外债负担较重，当地银行能够兑换的美元数量有限，外资企业可能需要等待较长时间；而上述某非洲国家则需要获得相关部门的同意才能够进行国际支付，第三国采购必须预留足够时间。一般而言，项目所在国外汇兑换和流通政策可以通过我国驻外经商处网站或者该国政府信息平台获得，有助于企业对项目资金风险有一个大概的了解。进入到项目谈判期间，财务筹划应当注重更为具体的规定以便提出有效策略：

（一）签约前

在法律允许的范围内，协商采用第三方自由港离岸账户进行部分工程款结算以节省资金在途时间；如果必须在项目所在国设立常设机构、开立账户全额收款，充分利用业主方的当地资源，约定由业主承担申请换汇额度等相关责任；支付条款谈判需充分考虑资金流通可能损耗的时间。

（二）签约后

设立项目管理机构财务管理制度，根据当地经济活动商业惯例和相关规定对内部管理规定进行相应调整。例如，银行体系完善的地区可以使用支票或者转账作为主要结算支付手段，但在某些经济落后国家的边远地区，无论多大金额的交易都使用现金交易，遇到类似情形需要增加复核程序、采购人员定期轮换等补偿机制。同时，要对当地支付相关的特殊规定予以重视，比如伊朗规定一定金额以上的交易不仅必须通过银行结算，还需定期向税务局报备。类似细枝末节的问题应当在项目管理内控中有所体现。

二、汇率风险

随着企业“走出去”深度、广度和速度的提升，在不同国家分支机构、项目资产、负债及资本金的货币错配就会形成外汇敞口，对汇率风险的管理实质就是对外汇敞口的管理。

（一）签约前

基本原则应当是充分使用母公司的“资金池”来匹配项目之间同币种的资金需求，尽量控制敞口规模。汇率风险防范甚至可以提前到项目策划阶段：研究当地货币是否与美元挂钩、汇率走势情况如何、总体经济形势是否看好；对项目中当地货币、美元和人民币的使用比例应当有一个大致的判断，为合同条款中结算币种和比例的确定提供依据。

（二）签约后

一旦合同项目进入执行阶段，供应商和分包单位实际上就和总承包商成为了利益共同体，因此在对劳务、专业分包和材料供应商的合同洽谈务必要引入风险共担的概念，结算币种、比例和时点条款可以参考与业主的总承包合同进行商谈。同时，企业可以结合汇率走势的总体判断，选择适当的套期保值工具进一步规避风险。

三、税务风险

由于境外工程项目对于承包商的本地化要求越来越高，面对激烈竞争，对外承包工程企业越来越多地参与到BOT、PPP等建设+投资形式的项目中来，税务风险防范的重要性日益凸显。

（一）签约前

在新进入一个市场，或者对一个国家或地区税制、税收征管体制不熟悉的情况下，专业机构一般建议承包商在合同中约定，当地税收由业主承担。当然，随着对外承包工程企业境外分支机构属地化程度越来越高，同时流转税在税收中比重日益增大，企业更倾向于分国别进行整体税务筹划。在这个过程中，考虑到BEPS行动计划对国际税务体系的影响，常设机构的设置以及业务整合都是需要考虑到因素。

（二）签约后

总体来讲，签约后税务风险防范侧重于与当地税收征管机构的衔接及一些惠政策的落实。即便是约定了当地税收由业主承担，企业在项目执行阶段仍然面临一些税务难题：例如，增值税是由承包商现行垫付、按期向业主报销，还是由业主代为申报；特定利用国家优惠政策融资实施的免税项目是先征后免，还是由业主直接向相关机构申请免税证明；工程设备机械短期入境时作临时申报、后因种种原因导致设备超期未能出境而项目执行单位已经变更，固定资产权属变更后的税务补缴通过何种方式进行等。

在国际经济形势存在较大不确定性的情况下，工程项目建设周期已经不短，建设+投资的回收期相对更长，项目资金、汇率、税务风险发生的可能性贯穿项目始终，但是抓住项目签约前策划和开工前准备这两个节点对于项目后期运作事半功倍。

参考文献：

第5篇：境外项目管理制度范文

关键词：海外项目；财务风险；金融危机；经济全球化

我国海外施工企业团队在上世纪80年代已经得到发展壮大，从经验积累和团队建设上已经初具规模。相比其他行业的施工项目而言，水电施工企业具有工期相对较长、技术工种繁多、工程量大 、施工强度高等特点。在海外项目的财务管理上面临的难度较大，因为各国之间存在不同的政治、经济体制，对国际金融环境的适应能力不尽相同，此外，由于海外项目的环境复杂性，对工程项目的评估存在一定的难度，所有这些不确定性决定了水电施工企业在海外项目财务管理方面面临的挑战。如何增强企业自身在海外市场的竞争力，最大程度的降低财务风险，是水电施工企业在海外项目的承接中必须考虑的问题。

一、水电施工企业海外项目财务风险类型

财务是企业得以存活的根本，海外施工企业财务管理更是项目得以顺利推进的保证。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。因此，对于水电施工企业而言，在海外项目的承接上必须认清形势、审时度势，在风险评估上面面俱到，准确把握在风险中存在的机遇，使得企业在海外市场中具备更强的竞争力。根据现阶段国内外经济发展状况，以及社会形态的逐渐转变，水电施工企业在海外项目上主要面临的财务风险有以下几方面：

1.海外项目管理团队的财务技能、运营环境带来的风险

水电施工企业在海外项目的投资运营上面临的市场和国内截然不同，在不同政治、经济、文化体制的影响下，国内财务管理理念和项目预算策略不再适用于新环境下的国度政策和法律制度。如果财务管理者的理念相对落后，停留在国内相对成熟的层面，海外财务管理团队的基本财务素养不能得到切实的提高，很容易导致在项目财务运营中的监管不力，使得海外项目的实际财务状况和国内本部预算出现较大的分歧，由此带来的风险源自管理者在运营策略的制定上缺乏足够的前瞻性和时效性。

新形势下，海外项目的管理团队是项目风险的直接来源也是抓住机遇创造业绩的主要动力，财务管理团队在海外项目上的决策和评估直接影响着项目施工过程中资金链的健康存活，水电施工企业财务管理团队的基本素养是海外项目风险的间接来源，在复杂的市场环境下，海外项目对财务人员的专业技能和基本语言技能有相对较高的要求，通常由于缺乏适应海外项目的专业财务人员，大多缺乏水电施工行业的海外项目经验，对项目运营的策略和资金链的风险意识相对淡薄，尤其对海外法律制度和知识产权体系没有足够深刻的认识，以致在面临问题是不能及时有效地为财务风险提供专业支持和政策导向。

2.国际金融波动带来的风险

汇率波动是海外承接项目过程中财务运营面临的最大风险。水电施工企业在项目签订以后工期较长，项目结算大多以外币形式进行，在项目施工的过程中由于国际金融政策的变化使得项目经费预算出现逆差。尤其是外汇市场中美元的变动对各种币种产生较大的影响，近年来美元市场的波动造成人民币不断升值的现象，使得项目运营成本增加，给海外项目效益带来风险。另外，水电施工企业在海外承接项目中，大多分布在一些发展中国家，从经济体制上来说，当地政府的货币在抗击国际金融风险的能力上相对较弱，一般情况下，国际金融市场的风吹草动都会使得当地汇率大幅度变化，对海外施工企业的财务运营增加的很大风险。

3.资金运作风险

水电施工企业在海外工程项目中，由于该类型的项目一般属于基础设施建设，所涉及的合同费用较大，在施工前期的准备阶段需要投资一定的费用进行物料筹集、设备安装、人员调动等的安排，这些费用应有施工方率先垫付，造成未施工资金预先支付的状况，给企业自身财务管理增添了负担，由于不同国家内部政治、经济体制的不同，对项目合同的遵守并不同于国内，对于违约的处理措施也不相同，如果付款方未能按合同如期履行，滞后拨款或者付款金额不足的话，很容易造成公司承担债务负担，甚至导致财务资金链的断裂，这种预先垫付的海外项目从本质上已经给企业财务增添了风险。待工程项目启动以后，如果出现工程所在地国家和政府拖延付款的现象，施工企业不得不自行再次筹集费用，以确保工程项目的继续推进，如若筹集不及时，一旦发生项目资金链的断裂，工程项目不能如期竣工，从法律上施工企业又会面临违约的风险，由此带来的风险将会更大，对施工企业的发展起到负面影响。

二、水电施工海外项目财务风险产生原因分析

1.财务管理团队业务技能原因

施工企业在团队分工上相对明确，一般说来，是由财务、合同、项目部组成，不同企业可能稍有差异。水电施工企业的特点是在团队管理上跨度较大，尤其是对于海外承接的项目团队更是如此，所以在团队建设上需要更多的经验和前瞻性的思想。对于财务部门的团队建设是每个企业的核心，因为资金预算始终是企业最原始最根本的资源，对财务人员的管理是打造高效财务部门建设基础。

对于海外施工项目中的财务人员来说，需要提升企业运营中所需要的多维化技能，不但具备深厚的财务功底，而且要具备符合信息化技术发展的社会体制，要有在异国他乡独自担当风雨的各项素养。从最基本的技能上需要掌握财务相关的各种预算理论，熟知不同国度下经济发展的模式以及在不同法律体系下对知识产权的影响等。目前多数水电施工企业在财务人员的选拔上并未形成综合型的选拔体制，部分海外财务人员基本业务素养有限，大多数人员不具备多语言交流技能，相比之下更为严重的是一线财务管理人员对海外项目中所面临的潜在风险意识淡薄，从根本上未能发挥一线人员的现场策略作用，加之国内本部存在地域差异，使得国内财务本部获得信息的时效性减小，对信息的更新缓慢，在一定程度上影响了企业海外施工项目中的财务管理。

2.汇率变动原因

水电施工企业海外项目的总运营成本是按照承接合同一次性确认，一旦签订合同以后，在较长的施工期内，不能对合同费用等项目进行变动，因此施工期内费用预算和收益结算额直接受制于当期外币汇率的变动。水电施工项目中，当期收益的本位币按照完工项目在总项目中所占的百分比以及合同总费用的乘积初步确定，再次基础上再根据汇率水平进行折算得出最终的本期收益本位币。其中，汇率的计算是根据完工期对应的期内平均汇率或者期末汇率计算，该汇率值如果和起初合同的预计汇率差异较大，完全有可能导致海外项目在财务上的巨额亏损。

3.对海外市场的认识不足

水电施工企业海外财务团队首要的技能是要对海外市场的深刻认识，事实上目前多数国内企业在海外项目的人力投入力度并不大，造成对项目所在国家的政策和法律理解认知不够，项目涉及到的财务管理制度并不完善，对承建项目方的经济、运营环境、费用偿还能力等相对陌生，甚至对项目所在国家的合同制度及劳务方面的信息掌握不够全面，往往容易造成海外项目在合同管理、工程进度方面出现重大疏漏，使境外承建项目面临债务及劳务纠纷的风险，使得在海外水电施工市场中失去竞争能力，所有这些都源自国内施工企业对境外市场的认识不足，掌握的信息不够全面等。

三、水电施工海外项目财务风险应对措施

1.建设信息化财务管理系统，提升财务团队综合素养

信息化技术的发展是人类社会进步的宝贵财富，在企业发展过程中离不开信息化技术的服务。由于海外施工项目在时空上和国内本部存在差异，如果采用传统、单一的email等交流形式很难发挥总部企业对海外项目的动态导向作用。如果通过在国内建立企业自身的网络服务器，将海外项目部和总部网络连接在一起，形成动态、时效的网络服务系统，这样国内企业总部能够全面的掌握海外施工项目的进展以及财务运营状况，并且通过获取海外行业的最新信息，分析水电建设项目在海外的发展趋势，对企业自身的项目发展起到良好的指导作用，从财务风险角度讲，能够更加迅速、有效地应对海外市场上面临的风险。

其次，财务人员的基本技能培训也是避免海外项目中由于人为因素导致的风险。财务团队的综合素养不仅是获取价值信息的保证，也是保证企业海外想象的必要前提，海外项目财务人员的基本技能直接影响着国内本部所能获取信息的准确性。因此，水电施工企业应该重视海外项目财务人员的专业性选拔，同时兼备各种在海外市场中的应变能力，只有高效、专业的财务团队才能准确评估海外市场的不确定性导致的财务风险。

2.财务预算方法的调整

水电施工企业在海外的承接项目收益主要取决于企业的财务结算额和本位币数，其中核心要素是需要考虑能够流入企业账户的确定性经济收入，如果这部分预算额和实际收益值最接近，那么最终竣工期内的项目收益遵循预算合同的设定如期到账。因此，对可能的经济效率进行准确、时效的预算是确保海外项目中财务系统低风险的基础。

海外项目财务预算中主要面临的难点是对未结算部分的资金预测，由于汇率的波动对每期项目结算的费用造成较大的差异，因此，有必要在每期项目结算日，按照当期汇率对整个项目合同中未结算的额度进行重新修正，具体根据完工项目所占总项目的百分比以及本期对应汇率的乘积结果折算，最终对下期预计结算期内的额度进行预算，这样得出的财务金额相比传统财务核算方式更为时效。因为海外施工项目工期较长，汇率的变化较大，如果采用整个项目竣工结算的方式可能会由于国际金融市场的变化使得企业收益大打折扣。

3.加强资金链运作能力，主动应对资金风险

如上所述，水电施工企业海外项目中往往面临资金筹集的压力，工程启动前企业自身筹集垫资的风险不仅影响到企业本部的运营，更重要的是直接关系到海外项目能否顺利进行，因为受国际工程承包合同的约束，一旦完成项目承接以后，必须在合同期内完成工程建设，否则极有可能面对各种纠纷。这就要求企业拓宽筹资渠道，加强资金监管，合理使用资金，做好海外施工项目的履约和实施工，降低海外项目的财务风险。

四、结语

水电施工企业属于资金密集型企业，由于项目分布离散性较大，对项目的评估不当或者财务管理的不妥，都可能会造成财务状况的混乱甚至面临企业存活的压力。面对新型的海外市场，只有合理构建新型资金链，才能确保工程启动前资金顺利筹集，同时合理优化财务预算方法，有利于降低国际金融变动带来的财务风险，保障水电施工企业的平稳健康与可持续发展。

参考文献：

[1]黎湘玲：浅谈海外施工项目财务风险与防范[J]，财务管理，2011：1005-9016.

第6篇：境外项目管理制度范文

关键词：地勘单位 资金管理 策略

现阶段，我国经济飞速发展，处于发展的黄金时期，社会主义市场经济体制处于不断完善中，国内外市场形势瞬息万变。面对当前国家内需拉动经济的战略，要求工农业建设、建筑工程建设、地质行业以及地质的预报防治等必须进行优化升级，适应当前社会发展。在发展过程中，因为受到历史体制原因影响，地勘单位在市场化发展中遇到诸多阻碍，造成发展缓慢。例如理财观念差、资金管理松散等问题，都成为制约地勘单位前进的因素。地勘行业是我国基础化建设与国防建设的前提条件，也是我国国防建设快速发展的坚强堡垒，与民生大计息息相关。

一、地勘单位资金管理的主要现状分析

（一）理财观念不强

地勘单位是在我国计划经济体制背景下建立并逐步发展起来的，属于不具有经营性质的事业单位，上世纪八十年代前，单位的人员经费以及工作经费全部由财政部门承担，进行的各项任务依靠上级相关部门传达布置，地勘单位仅做具体实施工作，按照上级相关部门的工作指示去找寻与勘察矿体的位置。如果勘探到，就作为地质成果报送至相关上级部门；如果勘探不到，就写一份经验教训的总结报告，到年初对上一年的地质拨款进行核销，单位的投资效益及投入产出比均不作分析考量。随着市场体制的改革深化，此种思维模式俨然已不适应时代的发展背景，但是这种惯性思维却依然根植于单位内部。比如对外投资的随意性大、设备的置备购买论证不足等问题。市场经济条件下所奉行的财务资金管理的管理手段在很多地勘单位仅是流于形式。

（二）资金管理分散不集中

目前我国仅少数地勘单位推行实施了财务集中管理，还有相当部分的地勘仍然沿袭的是传统的松散型管理方式。当地勘单位对其所辖的二级经济实体进行监督管理时，利用经济责任制进行考核或以包代管的模式导致监管力度出现明显不足的状况，进而使二级经济实体多头开户的问题比比皆是，资金调度实行统一化的模式存在相当的难度，严重阻碍了内部金融资金的融通途径，很大程度上降低了单位财务的调控能力，同时不能有效掌控二级经济实体所存在的风险问题，从而阻碍了问题的解决的及时性。

（三）资金使用效益不高

地勘单位所辖管的企业的经营规模均比较小，所获得的经济效益不具明显性，尽管近年来地质单位的外延企业所创出的经济利润不小，然而因为监管力度不够，企业并未以此资本形成资本积累，不具备资金循环的造血功能，而且，为了外延企业的正常运行或者为其资质的进一步升级，地勘单位还得加大资金的投入力度。大大加重了单位的负担，这种重投资轻管理的模式也使新成立不久的公司制企业也面临经营效益不好的状况。

（四）缺乏有效的资金安全管理

随着经济全球化的发展，为了进一步提高发展空间，实现在国外开展地质勘察、矿业开发等产业的战略目标，很多地勘单位也积极对企业内部采取了一系列的改革措施。但是因为经验的不足、信息量少以及国内外政策的制约等因素，地勘单位所承接的项目多数凭借和华侨开设的公司或者与国内的民营企业进行合作；由于国内银根收紧，境外项目大部分须垫付大额资金，地勘单位对资金的管理又无法到位，资金的安全主要依靠合作方的诚信度。

二、地勘单位资金管理的关键部分

随着时代的发展和我国综合国力的提高，地质勘察工作显得越来越重要，由于地质工作所服务的范围渐渐增多，地勘单位的资金来源也越来越多样，因此使其资金管理的关键部分随之出现了改变，在具体管理中，在做好财政预算资金管理的基础上，同时也要做好工程款回收、对外投资等方面的管理。

三、加强地勘单位资金管理具体策略

（一）构建完善的企业管理制度，杜绝资金管理弊端

要将管理效益一体化的意识根植于企业日常的经营中，在具体管理过程中就需要完善的各项管理制度，地勘单位出现资金不到位状况的首要原因往往是制度存在漏洞、执行力不足所造成的。那么企业加强资金管理的首要任务即是立足于内部管理的角度，整理疏通企业管理过程的不足之处，构建完善的、可行性的制度规定，同时提高各项的制度执行力。

（二）全面推行财务集中管理形式

为了解决地勘单位各自为政、过度分权的问题，应在企业内部全面推行财务集中的管理形式，使其达成统一资金管理、统一投融资业务、统一会计核算的战略性目标。在集中管理的模式下，整个地勘单位的资金能够做到统一调配、融通运用的优化管理，是资金的周转率大大提升，同时增加了资金的使用效率；有效提高了财务管理的调控作用，完全满足了地勘单位重点项目的资金需求，同时弱化了财务管理风险；优化地勘单位内部生产要素的合理配置，增强地勘单位整体优势和综合能力的发挥。

（三）落实相关制度，提升资金周转速度

地勘单位不但要对应收账款回收率以及回收期限等作为重要考核指标，准确分配给下属单位与机构，同时还应该做到责任到人，职责分明，加强地勘单位应收账款管理现状。在此期间，对工程结算与款项的回收方面，要注重账款出入，一旦出现问题，及时发现处理，将地勘单位经济损失降到最低，落实相关制度，将单位成本降到最低。同时，集中可用力量，采取必要措施，加强债权收入力度，可收款项可收尽收，降低坏账、呆账的损失，保证企业资金链的有序循环。

（四）优化投资管理制度，规范投资收益管理

地勘单位责任重大，应该优化对外投资管理制度，其中涉及投资决策机制、投资风险约束机制、重大投资责任追究制度以及投资项目管理办法。进一步规范对外投资相关流程，加强约束力，对于下属企业对外投资进行严格控制，避免对外投资链条过长，造成地勘企业管理失控的局面。管理者可以制定专人强化对外投资项目管理，了解对外投资项目进展，改善经营情况与财务情况，避免投资项目监管情况不利于管理。

（五）强化集体队伍建设，提升综合素养

地勘单位资金管理是否具备科学性与合理性，人为因素占据较大原因。因为地勘单位资金管理受到我国传统因素的严重制约，财务人员专业专业水平良莠不齐，整体素质较差，需要地勘单位有针对性对其进行培训，财务人员专业水平低造成地勘单位资金管理被波及，带来不利影响。所以地勘单位应该根据实际情况，引进专业知识丰富的新鲜血液，优化建设队伍；队伍建设过程中，地勘单位要按照工作进度费等对员工进行阶段性培训，做到人尽其用，给予有能力工作人员展示的机会；业务知识是队伍管理中不可忽视的重要一环，强化业务方面专业知识，提升财务人员工作水平；营造有利氛围，支持财务人员积极参与单位经济决策，对当前地勘单位加强资金管理必将起到积极作用。

四、结语

全球金融危机的爆发，引起地质勘查工作的内外部环境发生深刻变化，对我国地质勘查工作的影响日益深刻，固有的思想观念正经受着冲击。地勘行业具备高投入、周期长以及高风险的特点。资金管理情况可以从生产经营活动的详情中反映出来，是资金正常运作的重点，地勘单位经过完善体制费、推行新型经济方式、落实相关制度、优化管理制度以及加强队伍建设等措施，转变地勘行业传统管理模式，进一步进行优化。在当前大背景下，经过上述一系列措施为单位正常发展奠定基础，保障财务管理目标能够又稳又快发展，促进单位资金的良性循环，提高单位内部资金使用效率，帮助单位资金达到最佳的运用状态，从而达到企业价值最大化。

参考文献：

[1]韩晓文.地勘单位应收账款管理问题及对策[J].中国国土资源经济.2011.（08）.

[2]高筠.王.徐克广.如何发挥财务管理在科研单位管理中的核心作用[J].中国国土资源经济.2011.（06）.

[3]斯蒂芬A.罗斯.伦道夫 W.威斯特菲尔德.杰弗利 F.杰富.公司理财[M].吴世农.沈艺峰.王志强等译.北京：机械工业出版社.2007.

第7篇：境外项目管理制度范文

随着国内企业对资金管理的空前重视,身为舶来品的司库早已不再是一个新鲜的词汇。然而在本土企业中,真正开始全面建立司库制度的,中石油应该是第一家。

中石油从2009年年初开始正式启动司库系统建设,经过一年多的时间,现在已进入系统开发测试阶段。中石油集团公司总经理蒋洁敏表示,司库是继一级会计集中核算之后的又一突破。“集团司库的建成必将促进中石油资金管理水平上一个更高的台阶。”中石油财务资产部副总会计师、司库项目组负责人吕连浮女士对此充满信心。

司库突围

中石油作为国内最大的综合性能源跨国公司,在2009年世界50家大石油公司综合排名中位居第五位,其目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。吕连浮介绍,司库项目的目标定位首先就是为了适应公司这一战略目标的要求,使资金管理水平与公司的市场地位相匹配。

吕连浮在接手该项目之前,就一直从事资金管理实务工作,组织过境外企业的资金集中管理以及未上市企业的收支两条线管理等工作,这实际上已经具有司库的雏形。然而当真正开始司库项目时却发现面临诸多困难。吕连浮介绍,中石油原来的资金管理模式是:集团管理未上市企业资金,即人民币资金;股份公司财务部管理股份公司资金;财务公司集中管理境外资金,包括上市及未上市的企业。事实上,中石油资金的集中度和管理水平在业内已经比较先进,吕连浮一时找不出更好的手段将资金管理的水平再提升一个台阶。就在这时,一趟美国之行让吕连浮找到了突破口。

当时吕连浮正好陪同公司领导去美国考察访问,其中一站就是GE集团。考察团的初衷是进一步了解大名鼎鼎的GE金融,考察方向分为零售银行、资产管理公司以及司库等五个方面。由于司库方面的负责人正好是华裔,考察团借机花了很长时间和对方讨论司库问题,比如怎样管理GE Capital的资金,怎样管理整个集团的资金。这个讨论给了吕连浮极大启发,她发现司库模式不同于一般资金管理模式,具有更大的优越性,并坚定地认为中石油也应该采取这样的模式进行管理。

不过吕连浮同时强调,中石油的司库建设应该立足于自身实际,符合公司实际运营的需要。GE、BP和Shell等公司的司库模式对中石油有重要借鉴意义,但不能照搬。比如很多跨国公司将资金管理独立出来设立专门的司库部门,但中石油现在成立一个专门的部门还不具备条件,只能是几个部门合作,采取项目管理的模式。此外,跨国公司的司库直接参与项目决策,即由司库根据不同类型的项目确定资金成本、融资方式和投资结构等,目前还不太适宜中石油运行管理的实际。

中石油的司库项目将实行“大司库”管理,就是依托财务公司实现集中结算,建立起中石油大“资金池”,统一信息系统,实现收支全程管控,构建“全面、集中、统一、规范”的资金管理体系。整个项目包括制度设计、流程优化和系统集成等三个项目组,目前均在稳步推进中,今年年底便可实现集中结算。

继承中创新

吕连浮坦承,司库体系建设本质上是对现有资金管理体系的大规模改造,尤其是在业务流程方面,改革的力度巨大,为减少这一进程中的阻力,更有利于司库体系建设的推进,就必须选择在继承基础上创新,而不是推倒重来,因此在设计司库体系方案时的一个基本原则,就是要最大限度利用现有资源,包括机构、设施、软件、网络、经验等。虽然该项目得到了领导的大力支持,但是在启动初期,司库项目组还是花了大量时间来进行内部沟通答疑。

吕连浮觉得有继承地创新是更务实的态度,“这种继承包括制度、流程和信息系统等多个方面。在制度方面,中石油作为老牌企业,本身制度建设很健全,但却不够系统。因此,我们全面梳理了集团公司成立以来的资金管理制度。截至目前,我们已梳理各类制度规范300多个,建立文档链接目录200多个。在流程方面,我们对总部、企业和财务公司现有业务流程分类合并,形成总制度――分制度――实施细则――业务流程――操作守则等五级流程目录,重新设计账户、表外资金、授信等流程53个。当然,中石油大司库管理制度作为今年集团公司重大制度建设项目之一也被纳入其中。”

在信息系统建设方面,中石油司库系统注重与集团公司原有核算、融资、投资等资金管理系统对接,此外,还将与财务公司电子商务、投资计划管理、银行关系管理、客户信息等系统实现连接。在管理模式方面,中石油将在继承收支两条线集中管理模式的基础上,努力贯彻和强化资金管理的集约化、专业化和一体化三大原则。

吕连浮认为,公司司库建设最大的创新在于依托财务公司、建立全集团资金池的同时保持了股份公司的独立性以及集中资金的同时也集中了信息三个方面。

自2004年来,集团公司利用财务公司这一金融平台,推行境内外外汇资金的集中管理,目前已与国际银行联手在境外建立了四个资金池,管理全集团所有海外资金。中石油选择财务公司作为服务平台,一方面是发挥其作为金融机构的专业优势,包括专业的人才和专业的资格,如结售汇资格,有了这个资格,财务公司就可以有效地调整人民币和外币头寸的配比。另一方面,是延伸我们已有的资金集中管理经验、技术和模式。另外从政策方面来讲,集团公司及大部分所属企业,都具有独立的法人资格,资金上收或下拨形成彼此间的借贷关系会违反现行的《贷款通则》,而通过财务公司进行内部调剂则符合国家政策上的要求。

通过财务公司这一结算平台,建立集团公司统一集中的大资金池,有利于资金在全集团范围内的有效配置,在财务公司过去十几年的发展过程中已经得到了充分证明。但是上市公司的独立性也是我们不得不面对的问题,因为香港联交所和上海证交所都非常关注上市公司资金存放财务公司的问题,要受到关联交易额度的限制。实际上中石油股份公司只是集团业务的一部分,其他未上市企业即全资子公司的盈利能力也很强,集团公司并不会占用上市公司资金。尽管如此,为保证上市公司资金管理的独立性,我们在财务公司大资金池里面,为股份公司设立一个独立的资金池,其所有权和管理权归股份公司,并且资金池内的余额会自动控制在关联交易限定额度内。

“在实现结算集中的同时,很重要的一点是也集中了大量与之相关的实时信息,对这些信息的监控将有效防范风险以及为领导决策提供支持。”吕连浮补充道。

构建系统

GE司库体系的设计理念是采取垂直管理模式,下属公司和其司库是平级关系,可以形成相互制约,有利于保障资金安全。而中石油组织层级多达七级,这对资金管理是个严峻挑战。在以往的管理模式下,由于资金是逐级上划,集团总部只能监控到一级企业层面的资金状况,也就是说只有两层,底下的看不到。并且由于资金变化信息的上报是以报表形式呈现的,总部并不能直接看到所属企业资金或集团所有企业资金的流向、流量、频率等更深入、更重要的信息。吕连浮认为,为提高资金管理的精细化水平,中石油司库系统也应该推行垂直化管理模式。不过,要把资金部门从财务部门独立出来,完全归集团管理,涉及整个体制的变化,会引起其他方面的问题。因此她提出通过信息系统实现司库的垂直管理,不涉及体制变革,对公司运营的影响较小。

吕连浮进一步阐释了中石油司库系统的管理模式:“正在进行建设的结算理财平台,将财务公司现有系统大规模升级改造,并作为中石油的统一结算平台,担当所有企业对外收支结算、对内结算清算的通道,通过将企业原有收支两条线,即银行账户与财务公司账户直联,将企业收支全部纳入集团统一资金池管理,实现了从日终归集到实时归集、从依托银行逐级归集到由财务公司内部逐级归集的转变。企业原来是直接从银行对外支付,未来将由财务公司对外统一支付。这一平台具体职能包括集团结算、融资、投资、风险管理、决策支持等五大模块。”

在上述五大模块中,吕连浮把结算集中的实现视为重点所在,结算集中完成后,其他各模块就会比较容易推进。实际上,中石油司库系统建设正按照“两平台、齐步走”的模式,加紧推进。其中,营运资金管理平台由股份公司财务部负责,目前已初步完成系统开发,正在进行测试;结算理财平台在财务公司现有的相对比较成熟的电子商务系统基础上,通过系统升级、改造和完善,首先实现集中统一的结算平台功能。两者连接起来共同构成大司库系统的结算模块,实现全集团的结算集中,预计在今年年底可以完成。至于融资、投资等其他更高端模块,则要在明年才能完成。

中石油的大司库系统实际上是由多种与资金管理相关的系统集成而成,大司库信息系统与内外部系统数据对接,对内则与ERP、会计核算系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统、银行关系管理系统、客户信息系统以及网上报销等系统集成对接,实现信息共享。这些系统将作为大司库系统中的不同模块,共同服务于资金管理。对这些模块的开发,中石油会采取以公司为主导,根据不同模块功能,由信息管理部门通过招标等方式引入最好的软件和系统集成公司来完成。

吕连浮认为,司库项目还有很多可以延伸的地方,“比如,由于与资金管理关系密切,中石油未来计划在结算理财平台上开发授信业务模块。通常在集团综合授信协议的保障下,下属企业一旦出现问题,银行往往先找集团,而海外项目招投标一般也是要看最终母公司的财务状况。因此,中石油要继承过去授信集中管理的模式,并将其纳入司库信息系统中,便于为企业更高效率的提供服务,将审批的流程留在系统中,方便核查和防范风险。”

创造价值

“大型企业的资金管理,现在的职责与十几年前相比已经发生了很大变化,以前的职责概括而言就是安全、及时和高效。即保证资金安全、需要钱时及时拿出、资金周转迅速,资金管理更多的在于保障运营。今天的中石油作为综合性国际能源公司,必须要强化资本运作,实现价值提升。事实上,资金管理本身就是价值提升的过程。”在吕连浮看来,理念的转换是司库系统建设的“上层建筑”。

从中石油大司库系统的建设来看,其着眼于价值创造的主要环节有如下几点:

集中融资

过去几年,中石油一直在推行融资集中管理,将集团信用辐射至上下游企业,这样可以帮助企业节约资金成本,从另一个角度来讲则是创造了价值。中石油的这种价值创造实际上就是把中石油信用价值变成实际价值,但集团同时也共担了企业风险。因此,现在集团公司将融资进行统一规划和设计,包括融资的主体、品种、规模、方式、渠道等都由集团进行决策,因为这些将会影响融资的成本。目前来看,融资方式、渠道等问题则是由集团统一规划和安排,而且集中融资的过程实际上还可以有效修正下属公司的业务运营模式,这也是资金管理价值创造的体现。

集中收支

控制收支是资金管理最基本的业务,目前中石油85%的资金都已集中到集团。由于中石油资产规模大,组织架构复杂,资金安全仍是资金管理的首要问题,这实际上就是收支管理的问题,管理好收支是从源头上防范资金操作风险的最基本、也是最有效的手段。集中统一结算可以实现信息集中,形成纵横交错的监督网络,有效防范小金库等违规违纪问题。

集中理财

资金集中到总部并不能保证资金效益同步提高,因此需要加强投资理财工作。特别是要有科学的投资理财规划,合理配置金融资源。中石油集团内部有一些金融企业,如前面提到的财务公司,以及我们控股的昆仑银行、昆仑信托、昆仑租赁等,他们一方面吸收外部资金,另一方面利用内部资金,每个金融企业除了严格按照国家有关运作外监管规定规范运作外,集团总部对其投资组合,尤其是自营资产的理财也要有一套配置的规则,避免无序投资带来资金风险。