外包管理细则精选(九篇)

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第1篇：外包管理细则范文

[关键词] 客户关系管理 外包 中小企业

市场竞争是客户的竞争，争取和保持客户是企业生存和发展的使命，良好的客户关系是企业获胜的重要资源。客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）作为一种新的管理理念和技术，能够帮助企业更好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，使企业获得更大的竞争优势。

一、客户关系管理（CRM）

所谓客户关系管理，从管理科学的角度来看，它源于“以客户为中心”的市场营销理论，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制；从解决方案的角度来看，它是将市场营销的科学管理理念通过信息技术集成在软件上，利用网络等先进通讯手段，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。因此，CRM的内涵是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。

CRM系统按其功能可分为3个层次:(1)操作层次的CRM：对销售、营销和客户服务三个组成部分业务流程的信息化;(2)协作层次的CRM：与客户进行沟通所需要手段的集成和协同工作，保证企业和客户都能得到完整、准确而统一的信息。(3)分析层次的CRM：在数据仓库、数据挖掘、OLAP和决策支持技术等新技术和“以客户为中心”的业务流程的支撑下，对大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合、加工和处理，得到关于客户的智能信息，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据，为企业的战略决策提供支持。

CRM系统的基本功能模块包括销售模块，营销模块，客户服务和支持模块等，有的系统软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等模块。

二、中小企业建立CRM系统的模式选择

通常，企业建立CRM系统有三种模式：自建、购买和外包。

1.自建

就是企业内部自行开发CRM系统，也是最为昂贵的模式。首先是开发时间长，通常需要1～2年；其次是成本过高，企业不仅要在软硬件和研发上投入大量的资金，还要承担后期维护所引起的高昂费用；再次是系统运行管理复杂性高、难度大，并且收集、管理和分析数据也并非大多数中小企业的核心能力。

2.购买

就是企业购买现成的授权软件，并通过一定量的个性化定制满足自身应用的需求。这种方式同样需要花费大量的资金，包括软件购买费用、后期升级费用、软件终生维护费用和个性化定制的咨询服务费用。除此之外，“购买”方案也意味着与“自建”一样，企业必须购买软硬件和自行配置、运行和管理整个复杂的系统。

3.外包

在这种模式中，服务提供商承担硬件、软件和人工成本，企业只需支付服务费用，从而使企业避开了高昂的IT基础自建成本和人员成本。

尽管自建和购买的模式能较好地满足企业自身策略的功能需求，但需要充足的财务资源和信息资源支持，而中小企业规模较小、实力薄弱，难以承受。其局限性主要表现在：（1）经费不足，难以承受实施和管理CRM的高昂费用；（2）信息化基础薄弱，无法对CRM系统进行良好的操作与管理，难以发挥系统的作用；（3）在中小企业内部进行信息化建设，容易分散企业的精力和资源，将其投入到不擅长的领域。与前面的两种模式相比，“外包”为中小企业提供了另一种机会，即低价租用CRM服务，借助外力实现企业的CRM应用。这对于中小企业来说将会更加有效、经济。

三、CRM外包模式的优势

“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。CRM外包是指外包提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络、硬件和软件等运行平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软、硬件,以及建机房、招聘IT人员，只需前期一次性的项目实施费和后期每月的服务费即可通过Internet享用CRM应用。其优势如下：

1.有利于中小企业降低前期成本和总体风险

首先，外包意味着企业可以省去软件和硬件系统的前期费用，而由外包提供商承担整个CRM基础设施的运转；其次，外包模式使得企业能够获取有才能的信息专家的支持，而不用花费时间和金钱进行内部团队建设，从而把招募、培训、和保留专家的成本转嫁给外包提供商，这样可以让企业员工腾出时间来开展具有优势的业务；再次，由于设备和人员成本下降、实施速度加快，以及外包提供商的专业知识和技能，外包模式比自行购买或开发系统的风险小得多。

2.有利于中小企业快速实施CRM系统

由于外包提供商的基础设施和应用系统是现成的，测试后就可以运行。同时，外包服务提供商不像系统集成商喜欢延长工程周期，而是鼓励迅速推进工程以服务于客户。再加上外包提供商专业化的操作，使其比自建和购买模式快得多。这既满足了中小企业快速实施CRM的需要，也迎合了快速变化的客户需求。

3.有利于中小企业降低总成本

如前叙述，外包提供商最小化了初期设备和员工成本，同时提供月付服务，允许客户分期偿付费用，与在实施前发生巨大的前期费用相比，这有很大的成本效益优势。另外，费用支付不是“一刀切”，外包提供商通常根据提供服务的情况进行定价，客户成本随着业务需求的发展和波动而变化。对服务需求断断续续，以及需求不是很大的中小企业来说，这是非常实惠的。

4.有利于中小企业获得更好的CRM应用服务

由于外包提供商需要吸引和保留客户，他就会想法设法为客户提供更好的CRM应用服务，并持续改善其特色和功能，从而增加客户的价值，使客户从中获得更大的收益。同时，由于拥有多个客户，CRM外包商在单个公司不能获得的设备、服务和专家方面能取得规模经济效应，让客户低成本、高性能地分享。

5.有利于中小企业专注于其核心能力

根据波特的竞争战略理论，企业的竞争优势来源于对其核心能力的战略性专注。对中小企业来说，最核心的任务是做好客户关系的管理和优化。中小企业将CRM软件及其必要的基础构架(包括维护)外包出去，而实际的商业流程操作由自己来掌控。这种方式可以使中小企业投入更多的精力去专注客户、关注CRM核心流程的运作，而较少的去关注技术配置等问题。

四、中小企业CRM外包的风险与防范

外包可使企业节约成本，降低风险，且加快企业对市场的反应速度。但外包本身也是有风险的，这种风险主要源于市场的不确定性以及跨企业间的管理。

1.失控的风险

外包意味授权，授权就意味着在某种程度上失去控制，主要表现在：（1）外包提供商可能不能及时提供服务或保证服务质量；（2）企业需求的任何变更都要取得外包提供商的同意，可能会降低灵活性，造成相应费用增加；（3）由于外包关系只通过合同维持，一旦外包提供商不再经营或者经营发生变化，企业将付出代价；（4）信息安全问题。由于客户数据通常存储在由外包提供商维护的数据中心，外包提供商及其员工可能会接触到企业机密的客户资料和知识。另外，外包提供商通常会服务于同一行业的众多企业，这也让中小企业担心外包商会不会出于商业利益将企业的数据整合提供给竞争者。

2.不确定的风险

技术和经营环境的发展难以预料，导致不确定性：（1）中小企业的商业需求会发生变化，相应商业应用技术也会发生变化。一旦外包提供商不能准确定位未来技术的改变，不能及时响应技术和需求的改变，就可能导致中小企业可能会失去变革的能力，并且要承受转换服务的成本；（2）技术的不可分性意味着软件、硬件、网络和应用之间紧密相关、相互依赖。外包使CRM应用与企业其他应用系统的集成变得非常具有挑战性。应用系统及管理这些应用系统的专家并非企业核心IT资源的组成部分这一事实，也使集成工作更加复杂化。

3.成本方面的风险

（1）外包通常使中小企业客户对外包商产生很强的依赖性，导致与外包商的服务绑定。造成的结果是由于有限的IT预算，中小企业很难承受高昂的转换成本；（2）难以预见和未在合同中说明的变化可能会导致额外的费用；（3）组织依赖于外包商，但却无法像控制自己的职员那样对外包商的行为进行管理，导致外包管理的成本增加。

根据上面的分析，中小企业在进行CRM外包时应注意以下方面，从而减少相应风险。

一是外包提供商的选择。选择合适的外包服务是减少和避免风险的重要环节，同时也要进行有效的合同管理，防止交易中的道德风险，最终变外包服务中的不对称信息为对称信息。

二是CRM外包并不是放弃责任。尽管CRM外包使中小企业的责任和风险外移，但并不意味着企业可以对外包提供商放任自如。中小企业始终要保持对业务进展程度的检查和评估，建立一种有效的机制，对外包业务性能进行随时监督，并将结果及时与外商提供商进行交换。

三是对于中小企业的CRM外包，既要有效的合同管理和信誉维护，明确合同双方的权利与义务来防范外包过程的风险，双方又要充分沟通、协调，及时解决外包过程中的各方面问题。另外还应通过建立“程序自治”机制来对外包提供商进行约束。所谓“程序自治”就是在每项业务实施过程中，设立一个程序性的阶段，使实际外包服务商在每个阶段中享有充分的自主性，而在程序间受到可计量结果的责任约束。

四是外包提供商和中小企业可以制定服务等级协议，在协议里可以详细规定数据安全政策、服务安全措施以及针对过错的经济处罚，这样可以大大减少中小企业的数据安全顾虑。

五是对跨文化进行管理。通过充分的沟通与相互理解，建立信任关系，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。

六是企业内部应该适当保有一定的系统专业人员。

五、结论

第2篇：外包管理细则范文

论文关键词：人力资源,外包,分析,对策

20世纪80年代末，美国兴起了企业外包的风潮，后来发展到欧日，再后来扩展到整个世界。到目前企业外包所包含的内容也从传统的信息、制造业等，扩展到了企业人力资源模块。据相关调研，2000年时美国的人力资源服务投入就超过了227亿美元，其中人力资源外包是其增长量最大的一块。当时有研究者对美国的外来人力资源方面的投入做预估，预言未来几年这方面的投入将翻番，且以人力资源外包投资增长最快。事实上，美国在上世纪90年代，人力资源外包就发展较广泛，当时大量的PEO机构（专业雇主机构），来服务于其它企业的人力资源方面，也就是企业人力资源的外包服务。

2.人力资源管理外包的必要性

（1）人力资源管理外包的产生根源 企业人力资源的外包可以说是管理细化的产物，它的实质就是劳动分工的延伸，企业为了减少管理的复杂，就会将部分职位进行外包。人力资源管理包括作业性的、战略性的两种，许多的企业大都忙碌于较为基础的作业性管理，很少有时间投入到战略性管理上，即企业核心竞争力的相关工作。另外人力资源的具体工作涉及较多，通过外包方式，来简化工作，有利于企业员工将更多的经历精力投入到企业利益最大化的工作上面。

（2）人力资源管理外包的作用 企业通过人力资源的外包，有助于降低企业的成本，因为企业在自己进行人力资源管理时，需要接触招聘、人员面试等多项环节工作，这不仅要投入人力、物力，更得投入财力。然而将企业人力资源外包，就能使企业在人力方面的投入转到中介公司，从而降低企业的成本。再有人力资源外包，对企业来说是精简机构，这不禁会使企业的效率提高，另外企业可以由此获得专业性的服务。

3.我国人力资源管理外包现状

我国的人力资源管理外包已呈现出较快的增速，和巨大的市场潜力，这也是其以后的发展趋势。一方面，进行人力资源管理外包的企业越来越多，由以前的高新技术领域的合资企业，拓展到了我国各类企业；另一方面，外包范围得到拓宽。由早期的员工招聘等行政事务，延伸到了员工激励、主管选择等战略工作水平。前期中国人力资源外包的调查显示，7成企业未曾用这项服务，用过这项服务而又放弃的比例也较高。现阶段我国人力资源管理外包发展呈现以下特点：（1）市场潜力较大，得到的关注越来越多。因此，我国人力资源外包的覆盖范围还比较窄，这一领域仍存在不少问题，有待进一步研究和解决。虽然我国外包管理起步较晚，但它为我国企业改革提供了新思路，在具体的实践中也需要企业自身进行不断的探索完善。（2）发展水平还比较低，有很多问题。人力资源管理外包概念的引入，发展水平还比较低，处于探索阶段。

4.人力资源管理外包对策

（1）加强企业对人力资源管理外包的认识 加强企业对人力资源管理外包的认识是一个长期的过程，毕业论文随着市场的成熟，人力资源管理外包业务也进一步成熟，外包承包的企业也积极进行市场开发，另外随着企业管理层面的逐步完善，它们也会渐渐地感受到人力资源管理外包带来的利益，明白人力资源管理外包的优点，进而为了在市场竞争中规避风险，就会逐步选择人力资源管理外包来增强自身的核心竞争力。

（2）企业要注意人力资源管理外包中决策方法 在人力资源管理外包中企业的决策应该分为两个步骤：首先，要结合自身企业的指标来确定企业是否需要人力资源外包。如果企业的人力资源部门忙于日常的关键工作，如人事档案、员工福利等，这时为了减轻人力资源部门的工作量，让他们有充足的时间用在企业的关键工作上，增强企业的核心竞争力。翰威特咨询公司在亚太地区曾对4百多家公司进行过人力资源管理外包的调研，在调研中发现超过一半的公司认可人力资源外包管理，它们认为这样可以有更多的精力投入到主营业务上，另外有关调查显示，企业外包有效降低了企业的成本，使企业面对市场的适应能力获得提高。其次，企业要关注哪块业务可以外包，通常人力资源的工作职能包括招聘、培训、HR信息系统、薪酬、福利、绩效考核。这些职能可大致分为事务型、职能型、战略型三类。事务型是指如工资、福利等传统人事管理，是企业人力资源管理中较为重要的工作。职能型是指如招聘、培训、考核等基础性的工作，这是人力资源管理中的基础工作。战略型是指如人力资源规划、企业文化优化等战略性工作，是人力资源管理中的创新性工作。根据工作的重要性来讲，企业在人力资源管理外包中，应优先选择事务型业务外包，其次选择职能型业务外包，而战略型业务则不能也不容易进行外包。另外这种外包业务的选择，也要根据企业的实际情况，如果企业觉得自身在某项职能中缺乏人手或能力，就可以选择将这类职能工作外包。

（3）企业注意规避人力资源管理外包存在的风险 企业实施外包时要注意规避其中存在的风险，这方面的风险主要是来自与外包商的合作中。需要注意的事项主要包括：要考虑外包商的资质、声誉、经验等，对其进行全面的分析；在签订合同时，要注意明确外包责任、服务要求、费用明细等；外包中要加强与外包商的沟通，以及监督其工作，避免不必要的问题发生；外包后要注意进行评估总结，做好外包带来的效益分析。企业在实施外包之前，就应该制定好外包细则，预估可能出现的问题，并针对问题制定解决方案，尽可能将外包风险降到最低。

（4）要规范化人力资源管理外包市场 人力资源管理外包虽然已经兴起一段时间，但在市场上仍然不够规范，对应的组织管理也不健全。针对这些问题，政府应该对应出台相关政策，来规范人力资源管理外包市场，构建良好的市场环境，避免非正规操作。另外可以组织建立外包行业的协会等类似机构，使其能够为外包行业做出指导或提供服务，另外可以让其进行外包新技术、新方法创新，进而使市场更规范。

结束语

人力资源管理外包由于自身特点，能较好地服务于一些企业，为它们提供专业知识等。不过这并不意味着企业人力资源管理不重要，选择人力资源外包的企业也需要做到良好的管理，只有这样才能获得外包带来的益处。

参考文献

第3篇：外包管理细则范文

关键词：图书馆；编目业务；外包；质量管理

目前，我国高校图书馆中实现图书编号业务外包形式已经具有更大进步与创新。它不仅实现了在网上的数据传输方式，完成在异地对图书的分类、管理等形式，也保证了图书在应用期间的质量。所以说，图书馆编目业务外包管理在发展中具有重要意义。

一、高校图书馆图书编目业务外包存在的压力

随着网络技术在高校中的不断应用和普及，图书馆在实际工作中也体现了新的发展形势。高校图书馆在实际工作中，不仅要为教师提供相关的教学资料、更新网络数字资源，还要对数字资源进行接收、传递，从而使学生能利用有效资源挺高学习效率。但由于社会不断进步，图书馆的工作内容也不断增多，但高校图书馆中并没有充足的工作人员，而且各个人员在工作中实现的业务水平都不高，特别是一些技术性编目工作无法保证质量问题，从而导致高校图书馆在运行期间的不稳定性[1]。而且在另一方面，图书馆自身在业务能力上存在较大压力，由于高校图书馆的数目量比较大，国家每年都要对各个高校的教学工作进行评估、统计，所以藏书数量成为主要的发展形势。国家在藏书形势上也制定了相关标准，特别是图书馆在编目业务外包工作中对质量的有效控制也具有明确规定，但在多种条件发展下，高校为了实现良好的经济效益，不断进行扩招形式。但长期发展下去，高校为了完成自己的经济目标，就会不断投入大量资金对图书进行购买，所产生的图书数量在一定程度上虽然丰富了图书馆的藏书数量，但在某些程度上，大量的图书数量给编目业务外包工作也带来较大困难。

二、高校图书馆图书编目业务外包的质量管理

（一）在服务商选择上

服务商的选择是质量问题在保证期间的基础形式，首先要确保外包商在发展期间的规模和诚信度，掌握该企业的文化特色。在企业管理中，是否具有良好的综合素质和创新能力。由于质量是保证问题，所以还要对外包商的发展水平进行评估，保证相关技能与准确率的提升[2]。最后在价格方面，为了节约图书馆在运行成本，就要选择价格比较低的。所以说，对外包商进行选择之前，就要做好相关的市场调研，了解各个行业的不同发展条件，并根据图书馆的实际情况进行选择，从而实现高质量、稳定性的图书编目业务外包形式。

（二）在外包方式选择上

对于全部外包方式，主要将图书馆中的新书数量进行加工、上架的整个过程，最后图书馆进行验收方式。这种方式虽然增加了图书馆的藏书数量，但在验收期间，不仅会影响图书质量，也会浪费大量人力、物力，对外包商的依赖性较强，不利于图书馆的稳定发展。而部分外包形式主要将图书馆中编目业务的一部分交给外包商来处理，不仅将出现的问题进行反馈、改正等方式，也提高了图书编目工作的质量。编目业务工作还可以实现异地形式，但不能实现有效的监控行为，所以外包人员与图书馆人员就要积极合作，不仅节省大量的应用时间，实现良好的监控与管理方式，还加大两方的沟通与协作。

（三）编目细则制定上

为了保证图书馆编目业务的质量，还要根据实际的发展情况制定出相关工作标准。如：建立图书馆分类准则、图书馆录用准则等。在这些准则建设下，它能将相关的编目过程落实到各个环节上去，不仅能保证外包商在编目过程中实现规范性，减少质量问题的发生，也保证双方在职责上的明确性[3]。

（四）岗位培训方式上

在岗位培训方式上主要对外包商来实施的，由于编目工作在实行期间，不仅要保证较强的连续性，还要保证各个工作环节中的细节发展。所以编目人员在实际工作期间，就要在技能、经验、素质等因素上进行提升。在岗位培训方式上，编目人员不仅要了解图书馆在发展期间的基本情况，还要对藏书数量、编目规则以及相关信息情况进行分析、总结，特别是一些规章制度，所要体现在培训内容中。

（五）编目过程中的沟通协调

加强与外包商之间的沟通与合作，因为外包商在实际工作中是利用软件等形式来实现的，所以高校就要对外包商实际的工作情况进行监督，在双方不发生利益冲突形式上实现协调发展[4]。图书馆编目人员还要对外包商人员在要求与规定上相互沟通，如果在编目过程中出现问题，就要及时进行反馈并解决，从而保证整个编目工作的正常运行。

（六）考评制度的建立

在编目工作中，建立的考评制度主要在业务外包、不外包形式上对成本因素进行对比，从而保证利益的实施。质量考评制度是根据质量进行管理、建立的，如业务在完成期间的具体时间、业务执行期间的质量标准以及人员在工作中的实际表现等。在考评期间，必须依照相关标准进行处理，如果出现工作问题，就应针对问题类型进行讨论、分析，并以公平、公正的态度进行工作的细化方式。结论：我国图书馆发展编目业务外包形式还处于发展的初级阶段，给高校图书馆带来重要发展方向。但由于各种问题的出现和社会的不断需要，在确立方式中，就要根据图书馆在编目形式上的相关经验进行分析、整理，在实践发展中不断改善、提升，从而实现新时期创造的图书馆模式。

参考文献：

[1]孟昭瑛.高职院校图书馆图书编目业务外包的质量监管与评价分析[J].三门峡职业技术学院学报，2014，03:103-105.

[2]梁银英，王崇皓.试述高校图书馆图书编目业务外包的利弊[J].内蒙古科技与经济，2015，01:111-112.

[3]徐淑琴.高校图书馆纸质图书编目业务外包探微[J].黑河学刊，2012，11:170-171.

第4篇：外包管理细则范文

关键词医院后勤；外包服务；成本控制

“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。

1医院后勤外包服务与成本控制

1.1遴选阶段，重视服务“性价比”

所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。

1.2合作阶段，重视服务“效率”

评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。

1.3提升阶段，注重服务“科学”

在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。

2M医院后勤外包服务成本控制分析

2.1医院概况

M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。

2.2后勤外包服务成本控制方法

2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。

2.3实施成本控制后取得成效

整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。

3小结

医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。

参考文献

[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.

[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.

[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.

[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.

[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.

第5篇：外包管理细则范文

关键词:电子银行;外包;监管

近年来,在全球银行业兴起的电子银行业务(ElectronicBankingBussiness)大大改变了银行业的传统经营方式与业务模式,不仅银行效率得以提高,服务成本得以降低,而且商业银行也被赋予了许多新的特征,例如服务内容的开放性和服务对象的全球性,传统业务和网络技术的紧密结合,以及银行与外包第三方间的相互依存关系等。[1]虽然这些新特征并不必然带来新的风险,但其无疑会增加和改变传统银行业务实践中的风险结构。因此,各国银行监管机构纷纷采取了一系列措施以加强相应的专门监管,而其中对电子银行业务外包活动的监管则是各国共同关注的重点之一。

一、对电子银行业务外包的优势分析

外包(Outsourcing)是一个外来词,其基本含义就是将自己本可以做的一些事情委托给其他人去做。由于电子银行业务对信息技术及网络安全都有着极高要求,而这就意味着巨大的资金投入,因此在以最小成本追求最大收益的商业规则下,银行往往选择将电子银行业务中的软件开发、信息处理、硬件维护等部分或全部外包给更为专业的第三方公司去做。从经济学和管理学的角度来看,银行之所以倾向于选择电子银行业务外包通常是基于如下的考虑:

1.提升核心竞争力的需要。电子银行外包可以让商业银行转而注重自己的核心业务,专注核心竞争力的培育。据调查,美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现,银行的核心竞争力主要体现在业务本身而非后台支持,因此银行没必要雇用大批的网络高手来维护网络,交给专门的网络公司去做就行了。

2.更好地控制成本,优化资源配置。根据管理学理论,优秀企业通过将价值链中的不同环节外包给更为专业的公司,从而节省资源获得规模经济。例如,根据美国Forrest调查公司的一项统计,美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站,头年的费用是22万美元,而将此工作外包给网络公司仅需花费4.2万美元。

3.获得新技术和提高服务效率。IT技术的发展日新月异,而电子银行的技术外包不仅可以使银行内部技术人员获得更多接触新技术的机会,还可以使他们摆脱一些繁杂的日常事务,从而大大提高技术支持的响应速度与效率。四是发展战略和风险规避的考虑。在全球金融一体化发展的背景下,银行业的竞争日趋激烈,网络技术的运用更给传统的生活方式与商业模式带来了新的挑战与机遇,而通过与专业外包服务商的利益捆绑,银行可以围绕最新科技的发展趋势来发展各项新兴业务以抢占市场先机,并因此减少了很多系统维护管理和技术开发失败的风险。

二、电子银行业务外包的风险分析

电子银行业务外包在提升银行的核心竞争力的同时,也会给银行带来新的潜在风险,并且给传统的银行监管体系出了新的难题。撇开就业等社会问题不谈,从经济与法律角度分析,电子银行业务外包本身也蕴涵着许多隐患。

1.信誉风险。银行业最为核心的资产是信誉,而外包服务供应商提供的服务质量低下将会影响银行的信誉。例如由于IT外包供应商的原因硬件设备出现故障维修不及时或软件系统存在漏洞等致使银行客户受损(包括客户在业务操作方面的不便利以及在资金、机会方面的损失等),即使这完全是由于IT外包供应商的过错也同样会大大影响银行的社会形象与信誉。

2.技术风险。在技术选择上,银行必须选择一种技术解决方案来支撑电子银行业务的开展,因而当各种电子银行的解决方案纷纷出台时,商业银行选择与哪一家公司合作,采用哪一种解决方案都将是电子银行存在的一种潜在风险,一旦选择不当,将使银行面临巨大的机会损失与利益损失。同时由于核心技术由外包公司掌握,外包公司或其职员利用工作便利来从中获利的道德风险也不可不防。

3.法律风险。由于电子商务和网上银行在我国还处于起步阶段,尚没有形成完善的法律环境,再加上网络的无国界性与各国监管机制的差异性使得电子银行业务外包中存在着相当大的法律风险。例如,外包过程中银行客户的隐私权保护问题、商业秘密和技术专利的归属问题、跨国诉讼的司法管辖权问题等都可能对银行的审慎经营造成巨大冲击。

4.系统风险。银行业是一国金融发展的核心,其对风险管理有着更加严格的要求。由于某些IT核心技术的垄断,在IT外包行业也存在着若干寡头公司,因而可能产生某一国(地区)的多家银行过于集中依赖某些外包服务供应商的情况,一旦出现问题会造成连锁效应。另外从长远来看,过于依赖某些跨国公司的技术外包还可能不利于本土企业的技术创新,甚至可能威胁到国家的金融安全。

三、电子银行业务外包监管的域外经验

银行业是个对风险管理有着异常严格要求的行业,而电子银行业务的外包有可能把本属银行机构的风险、管理责任及合规要求转移给不受监管当局监管的第三方。在此情况下,银行机构如何有效控制外包带来的运营风险?监管机构如何确保外包供应商在外包过程中履行了其监管要求?为了解决这些问题,很多发达国家和地区的银行监管当局已经陆续对此作出反应,以监管报告、建议或指引方式将电子银行业务的外包活动纳入到其原有监管体系中。

1.美国。早在1990年1月,美联储就通过一份监管声明提醒金融机构注意订立电子数据处理(ElectronicDigitalPlatforms,EDP)服务合同的潜在风险,美联储最为关注的问题是金融机构所签EDP服务合同中是否含有对其原有风险管理体系存在不利影响的条款,如责任免除条款等。而美联储纽约银行1995年的一封监管信函则明确了外包服务安排报告规则,即无论任何银行服务机构都应该在首次签署外包服务合同或者履行合同后的30天内向合适的联邦银行机构报告这种关系。

另外,联邦金融机构检查委员会(FFIEC)还了一系列旨在阐明银行管理IT外包风险方面职责的指引与公告,例如《FFIEC对外包技术服务的风险管理指引》(2000年)提出了由董事会负责外包引入和风险管理的原则;《FFIEC对技术服务商(TSP)监管手册》(2003年)概述了TSP风险的监管流程与方法;《IT外包技术服务检查手册》(2004年)为监管人员的审计检查提供了相应的程序指引。

2.香港。香港金融管理局(HKMA)2001年12月的《外判》对本地银行业的的外包活动表达了相当明确的监管态度,它虽然并非专门针对电子银行,但其中载明的一般监管方法及有关技术外包的管控措施等均对电子银行外包具有参考价值。在《外判》指引中金融管理局明确只要被监管机构的外包安排具备周详的计划和妥善的管理且不会有导致损害客户利益的情形发生,金融管理局就不会干涉。[2]

而所谓“周详的计划和妥善的管理”则包括了以系列的特殊管控措施。首先,在选择外包服务商时,银行应审查其是否具备足够的资源与专业知识,而在将关键技术如数据中心操作外包时,还应由独立第三方作出独立评估报告,报告将提交金融管理局备案。其次,在同外包服务商签订协议时,金融管理局强调应清楚载明外包服务商的履行标准和服务水平。再次,在外包安排存续期间,银行应对外包服务商实施持续充分的监控和制定有效的应急计划。最后,为了防止外包风险的过于集中,银行还应尽量避免过度依赖单一的外部服务商。

3.瑞士。1999年8月,瑞士联邦银行委员会(SFBC)了针对银行与证券公司的《外包指引》,允许金融机构在未经SFBC明确同意的情况下实施外包。但该指引规定外包必须得到董事会的同意方可实施,必须订立书面合同,并要求金融机构将外包业务纳入内控体系,外包合同必须明确允许SFBC、金融机构及其内外部审计机构对外包服务商进行必要的监控,同时某些核心管理职能是不允许外包的。

此外,伴随着国际金融一体化步伐的加快,各国监管者也逐渐意识到,外包所带来的风险往往是超越国境的。因此巴塞尔银行监管委员会于2003年先后了《电子银行风险管理原则》及《跨境电子银行业务的管理与监管》,为电子银行业务(包括外包)的监管提供了高级指导。巴塞尔银行监管委员会在综合各国监管经验的基础上,指出电子银行业务外包的风险控制首要原则是董事会和高级管理层应该对与电子银行业务的有关风险进行有效的管理和监督,通过建立全面和持续的尽职调查制度与监管程序来处理银行与外包第三方的相互关系。[3]

四、我国对电子银行业务外包监管的实践与法规建设

近年来,我国银行业的外包势头也发展迅猛,各大商业银行都相继开设了电子银行业务,其中四大商业银行都选择了自主开发核心技术与辅助业务外包相结合的道路,而光大银行、民生银行等股份制商业银行则选择将更多的信用卡业务、网络银行业务外包出去以降低运营成本。但在电子银行业务蓬勃发展的同时我国对其的监管还处于逐渐发展和不断探索中。目前我国电子银行业务监管事宜主要由银监会负责,关电子银行监管的法律框架也已初步确立,主要由《电子签名法》、《电子银行业务管理办法》、《电子银行安全评估指引》和《银行业信息资产风险监管暂行办法》等组成,而其中2005年颁布的《电子银行业务管理办法》是我国首次出现“外包管理”字眼的法律文本,其对电子银行业务外包的发展和监管可谓意义深远。

《电子银行业务管理办法》(以下简称《办法》)将网上银行、电话银行、手机银行及自助银行、ATM等均纳入电子银行业务范畴,扩大了对电子银行业务的监管范围,改变了长期以来部分电子银行业务监管无据的状况。[4]同时《办法》突出强调了电子银行系统的安全评估工作,要求金融机构聘请有资质的安全评估机构,至少每2年对电子银行进行一次全面的安全评估。而为了应对新兴的电子银行业务外包风险,《办法》还明确了许多具体的监管措施:(1)规定金融机构在选择电子银行业务外包服务供应商时,应充分审查、评估其经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力。(2)规定金融机构应当与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利、义务。在合同中应明确规定外包服务供应商的保密义务和保密责任。(3)规定金融机构应建立针对电子银行业务外包风险的应急计划,并应制定在意外情况下能够实现外包服务供应商顺利变更,保证外包服务不间断的应急预案。(4)规定金融机构对电子银行业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统等涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过董事会或者法人代表批准,并应在外包实施前向银监会报告。

笔者认为,《办法》的上述规定已经吸收了很多国外监管的经验,并对我国银行业的发展情况有所考虑,它的出台既是我国监管当局在金融全球化趋势下对监管工作的一项适应性创新,也是一项有利于我国银行业在改制上市及发展过程中提高自身风险管理水平的重要举措。但是《办法》仍存在一些不足,诸如要求金融机构对第三方认证机构的可靠性和公信力进行保证并不尽合理。此外对金融机构的责任规定也过于严苛。

五、健全我国电子银行业务外包监管体系的思考

虽然我国已经对电子银行业务外包的监管制定了比较明确的规章,但是对电子银行业务的监管应该是一个完整的体

系,而且目前在我国的社会背景下,纸面上的法律要变为行动中的法律无疑还有较长的路要走。实践中由于信息技术的发展以及很多监管人员对于电子银行外包风险的认识不足,导致我国各地监管机构的监管理念和执法水平存在较大差异,所以笔者认为有必要进一步健全和完善我国有关电子银行业务外包的监管体系,以促进电子银行业务的良性发展。

1.在监管的价值取向上,银监会应该综合考虑监管的安全目标与金融机构的效率追求,实现金融安全与交易效率的平衡发展。银行是基于提升效益目的而实施外包的,因此监管当局不能仅仅为了监管的安全价值而不顾银行的效率价值。笔者认为,银监会应在谨慎基础上支持银行业更多的外包活动,这也是应对入世后更为激烈的银行竞争所必需的。当然银监会应始终坚持以下两个原则:第一,确保银行业外包活动处于银监会的有效监管之下;第二,确保银行机构合理制订外包计划和妥善处理外包风险。

2.银监会应进一步细化现有的电子银行业务外包监管规则。现有的外包监管规则总体而言仍偏于原则性,因而需要在既存原则框架之下尽快出台更具操作性的监管细则对监管人员的监管范围、权限和监管程序予以规范。此外,电子银行外包的实践是不断发展变化的,因而密切关注电子银行的最新发展动态,适当汲取国际上的先进经验,丰富电子银行业务外包风险管理的内容也极为必要。

第6篇：外包管理细则范文

关键字： 石油企业;设备管理;人员培训

中图分类号： C29 文献标识码： A

引言

在现今高速发展的社会中,加之用工成本的上升,设备在石油企业的投入中所占的比重是越来越大,但是设备管理在企业中所占的比例并没有相应的增长,甚至有些石油企业还在相应地减少,其主要的任务就是购置设备、购买备件、设备维修,以花钱为主,又不直接参与生产,导致企业的重视力度不足。

石油企业通常将“维护”视为一项必要的生产成本,并通过使用廉价劳动力和采用本地生产的备件等方式尽可能地降低维护成本。与此同时,企业更愿意将优先级放在新的投资项目、降低能源消耗和安全生产等领域,反而忽视了这些领域都与维护工作有着莫大联系。经验告诉我们,维护工作对整个企业的运营有着巨大的影响。如果维护不当,设备将无法充分发挥其最大效率,企业也无法达到应得的利润。

1 企业设备管理概述

除了推行和贯彻全员生产维护(TPM)的思想外,“工厂设备维修”也日渐成为一种管理技术而非操作技能。同时,对于一个优秀的设备维修工程师或生产主管而言,承担着车间管理和生产过程控制的重任,需要很强的管理能力以解决不断涌现的各种问题。

精益式设备管理就是对现有设备的一个有力的补充和升华,其核心理论“用最少的费用,创造更多的利润;用最少的生产人员,创造更高的效率”,就是8个字“费用、利润、人员、效率”;从设备这个主要的生产资料入手,直接参与生产,通过持续改进来给企业带来更多的利润。涉及多方面的领域,如维修技术、质量检查、生产工艺、人力资源、备件管理、产业链合作等;将设备管理更加的边缘化,更加强调部门件的合作,给企业带来的收益无疑是更多的,更加的适合中国石油企业现有设备管理的状态。

它主要由3个大方面构成:1)设备审计。就想是体检一样,发现设备运行的过程中的成本环节,再对症下药;2)职能生产操作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性,包括从质检、工艺、维修、操作等各个方面的保证;3)设备大修理和技术改造。

2 设备管理人员职责

设备管理人员的职责的确立是根据设备管理系统的职能的总体范围来制定,内容的划分可依照以下原则:石油企业的生产经营内容各不相同,生产规模大小不等,设备种类千差万别。因此,要以同类设备的多少,各种设备在生产中的作用,维修工作量的大小等因素来确定各种岗位及人员数量,并考虑尽量精干高效。按照专业技术和层次进行合理的分工,在制定专业技术岗位和各级管理岗位的职责的同时,还要建立协作的机制和协调的部门。

设备的一生是由设计、制造、安装、运行、维修、改造、更新,直到报废的全过程。设备管理部门主要负责设备的运行期的管理工作,而要管理好设备,就必须参与设备的前期与后期的工作。

设备管理人员职责包括如下几个方面:拟订设备管理维修制度,制订各类设备的操作规程和维护保养细则;对车间设备员和班组设备员进行业务指导;参加设备事故分析,督促车间采取防范措施,检查各车间的设备完好状况和维护保养情况;参加新设备的验收、交接和质量检查;对无证和违章操作或造成事故者,有权停止其使用设备,并报告领导处理;有权检查各车间维修和各种统计工作。

3 设备管理人员的培训

人力资源培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。在进行实地培训之前,需要开发培训教材(包括辅助教材),教材开发由培训中心组织编写,现场专家参与其中。

培训内容要包括如下几个方面TPM -全员设备保全管理;设备点检定修制;设备抢修和故障排除;预防性维修管理;设备可靠性管理;维修文件管理;大型维修的工期控制;维修零配件的管理;维修的外包管理;设备的利用率与维修管理中的参数体系;维修人员与维修费用;做好维修工作中的计划与控制;维修零备件与材料的库存优化。

建立健全相关的规章制度做好管理工作,首先要制订有关规章制度,主要包括设备管理部门的职责,设备的使用管理和维护保养制度,维修人员的职责、维修的范围与分工,技术资料管理制度,计量管理制度和设备的报损制度、设备维修申请与维修报告制度等。

另外,应该建立和实行培训、考核、使用、待遇、发展一体化机制,调动员工参加教育培训的积极性和主动性,变要我学为我要学。员工参加各类培训的考核结果要与年度绩效考核挂钩;强化以岗位工资为主要内容的基本工资制度,合理拉开收入差距,使工资分配向关键岗位、关键人才进一步倾斜,增加工资的激励功能,对为公司发展做出突出贡献的杰出人才予以重奖,突出优秀人才在企业发展中的重要地位,充分展示人才的荣誉价值。

建立健全科学合理的人员管理体制。对设备管理技术人员的考核、职称的评定,要看其在仪器维护、设备管理等工作中的业绩,并作为重要内容和考核指标。从自身的实际出发,采取灵活多样的方法,有针对性地对设备管理、生产操作和设备维修人员进行多方面的培训。

4 结论

随着生产机械化、自动化程度的大幅提高,石油企业对设备的依赖程度正日益加深,开始向生产设备提出零事故、零非计划停机时间、零速度损失、零废品的要求。设备管理人员素质与设备管理要求之间的矛盾日益突出,成为制约企业生产的重要因素。

参考文献

[1]李力敏,张飚瑞.设备维修管理流程和人员绩效考核模式[J].中国数字医学,2008(10).

[2]黄强.市场经济下对建筑企业设备人员的管理探讨.CMTM,2008(3).

[3]黄异,王涤非.提高人员素质抓好管理细节确保设备低耗高效运行[J].中国设备工程,2006(2).

第7篇：外包管理细则范文

关键字：施工管理； 管理思路；工程管理；成本；

中图分类号：TU71文献标识码： A

工程项目的施工管理，每位从业人员的见解都大不相同，本人根据自己的实际工作经验认为：施工项目管理的主体是以项目经理为首的项目经理部，管理的客观是具体的施工对象、施工活动以及相关的生产要素。对于一个工程承包项目来说，其管理的主要要素为：

一、公司总体项目管理思路

公司的项目管理在遵循先进的项目管理方法的基础上形成三级管理：即决策层、管理层、操作层。

公司决策层是公司管理的最高层，是以公司经理为主的一个领导集体。公司决策层根据工程项目的特点及合同要求对项目进行总体策划，内容包括项目实施条件分析、组织机构、质量目标和施工方案、工期目标和施工总进度计划、文明施工及环境保护等。

公司管理层由公司的各职能部门组成，包括施工技术部、质量管理部、安全监察部等，协助公司决策层对项目进行全面管理，对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查，并加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

操作层即项目经理部和各专业工程处，是项目实施的具体执行者，对项目自开工准备至竣工验收的全过程进行具体实施。

二、项目经理部的工程管理

项目经理部作为公司的派出机构在工程管理中全面贯彻执行公司各项决策，负责整个承包工程的管理和协调工作，并接受公司的业务考核。

首先要选聘工程承包项目经理；组建工程承包项目管理机构，明确责任、权限和义务；制定工程承包项目管理制度。

其次制定工程承包项目管理计划，对项目组织的内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，进行项目分解，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程承包项目管理，建立工程承包项目管理工作体系，绘制工程承包项目管理工程结构和相应管理信息流程图，绘制工程承包项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。

最后进行工程承包项目的目标控制，对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理，其中管理要点如下：

1、 施工技术质量管理

项目部工程科作为施工技术管理工作的执行者负责对本工程全过程的施工技术管理，项目部所属各子项目的施工技术管理工作服从项目部工程科的统一管理。项目部及各子项目应按照《施工组织总设计》组织生产，如需变更，应由工程科组织编审变更方案并办理变更手续；规程、规范、标准图集的管理按照规定进行登记、标识、归档，并严格执行借阅制度，凡是资料室只有一份的资料一律不准拿出资料室，以满足所有施工队伍的需求；施工图纸及相关技术文件资料由工程科组织会审后，并由工程科进行标识后正式下发给各施工单位。专业施工组织设计、施工方案措施、安全措施、季节性施工措施由工程科组织编审，报项目总工批准，业主、监理部审批，经标识后下发子项目部实施。实施过程中工程科负责监督、检查，并作好记录；工程联系单、设计变更单由工程科负责对外联系，且须部门负责人或项目总工签字方可执行，由资料室存档管理及标识，经有关领导签字发放至有关使用单位及部门，工程科对实施情况进行落实、检查，作好监督、检查记录。

结合工程实际情况，成立以项目经理为首的项目质量管理体系，制定项目部全体施工人员的质量责任，明确岗位职责，并编制项目《质量管理手册》、《项目质量管理规划》《质量考核实施细则》，制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。

2、施工进度管理

进度计划围绕里程碑进度展开，根据业主的一级网络计划编制项目的二、三、四级进度计划；各施工单位根据自己的实际情况，编制每月施工计划。同时，工程科将各施工单位月计划及上月施工进度存在的问题、未完项目进行汇总，下发给各施工单位，以此作为月计划的考核基准；每周召开工程例会，把施工过程中存在的问题、需要项目部和其它单位协调、配合的问题提出来，并通过工程部门的协调、配合，及时得到解决；完善工程进度的考核工程制定详细的进度考核制度，根据制度对各施工单位采取周评月奖的办法进行考核。对上一周各施工单位进度的完成情况，每月底对各周进度的完成情况进行汇总，根据汇总结果来审核其每月的结算。

3、安全文明施工管理

坚持以人为本，树立安全发展观，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以保障职工生命财产安全健康为根本出发点，以杜绝事故发生和减少危险及环境影响为目标，依靠科技进步，加大安全投入，提高本质安全水平，倡导安全文化，落实各级安全责任，建立安全生产长效机制，实现安全生产长治久安。

4、施工成本管理

施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实行预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。因此施工承包管理的任务主要是通过技术经济和管理等手段来达到预定目标，实行盈利，具体遵循1、成本最低化原则2、全面成本控制原则3、动态控制原则4、目标管理原则5、责、权、利相结合的原则，并以如下几方面措施控制项目成本：

1、组织措施，项目经理部都应精心组织，统一协调合作，为增收节支尽责尽职。

2、技术措施，制订先进的、经济合理的施工方案，创新工艺，严把质量关，杜绝返工，节省费用开支。

3、经济措施，人工、材料、机械的控制管理，其他间接费的控制管理等措施。

4、合同管理措施，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束至，尤其加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间密切主要履行合同的进展效果，以防被对方索赔。

5、人力资源管理

推行绩效管理考核制度，以客观准确地评价员工绩效，激励员工潜能，形成了有效的激励与约束机制；为了提高员工素质，公司有计划地对员工进行培训，通过对各相关人员的不同需求，实行按需施教，充分保证各专业人员达到重点提高、学以致用，满足岗位需求。在劳务管理方面，制定了“劳务供方管理办法”，精选一流外包队伍，并严格按流程和规定执行，经培训、体检合格后上岗。

结语

以上是本人对建筑工程过程管理的一点浅薄认识,在实际工作中,项目管理要站在企业生存与发展的高度来认识,坚持“管理致胜”的管理战略,科学发展,规范施工,多建精品工程,以此推动企业拓宽市场,赢得市场,谋求更大发展。反之，倘若企业仅有雄厚的物质基础和技术实力，而管理工作滞后不前，那么依然会在市场经济的大潮中失去方向。

参考为献

【1】赵志缙 郑梅.建设工程项目管理 2004，5

【2】史向东.工程现场管理制度的分析[J].黑龙江科技信息,2007(16).

第8篇：外包管理细则范文

关键词：土木工程项目管理

中图分类号：V552文献标识码： A

无论是对于业主、监理单位还是施工单位，土木工程的项目管理，就是对一个项目自始自终地进行进度、投资、质量和安全这三方面的有效控制，最终达到工期短、质量高、成本低和安全好的目的。但在具体的项目管理实施过程中却难以差强人意，如施工进度的失控、实际成本超出目标成本等。工程质量出现缺陷的现象，时有发生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好进度控制

在时尚“时间就是金钱”的意识中，最大限度的缩短建设周期，是每一个投资者的理想，也是时尚每个施工单位的心愿。然而实际操作过程中，往往因各种原因导致施工进度失控的现象。针对一些现象就必须找出失控原因，“乘机而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程进度失控的原因

造成工程进度失控的原因有很多，但主要有一下三个方面：

1.1 业主方面的原因

业主出于既得利益的驱使，自然对工程项目的工期要求相当紧迫，但操之过急的对立面却是欲速则不达。为了追求工程进度，一些业主往往在招标文件中不顾一切地压缩施工时间,但又不能正确而合理地给出一个工期要求,从而一开始就造成工程进度控制的被动与先天不要足。

而在评标时，一些业主又常常无法摆正标价与工期的关系。那些报价虽然偏高但却是较为合理的投标者在多数情况下被舍弃，而中标对象一般都是标价最低的施工单位。同时，在审查施工单位提交的施工组织计划时，业主对施工方案的合理性以及可行性认识不足，尤其是对工期缩短对工程质量和造价的影响不作充分地考虑，导致虽然压低了标价但进度控制的目标却难以实现。

目前，施工阶段的监理委托工作一般都是在施工单位确定以后进行的，因而监理工程师对整个工程的招标和评标不清楚，对施工单位的选择和施工单位投标标书的详细情况也不甚了解，从而使监理工程师在整个工程进度的控制中一直处于盲目的被动地位。而进度控制恰恰是监理工作的三大主要内容之一。

1.2 监理方面的原因

“公正、诚信”是监理工作的信条，但一些监理公司在思想认识上往往会存在一定的片面性，认为进度控制是软目标，不如质量、投资那么“硬”；认为工程进度控制主要还是依靠施工单位自身的努力，监理工程师即使对工程进度进行控制，作用也不大等等。由于存在这些想法，也就放松了对工程进度的控制。

据市场调研，时下不少监理公司对于工程进度的控制，大多采用被动控制的做法。这种方法上的落后和不适应使进度的控制的效果大打折扣。以往的理论与实践都已证明，进度控制必须用预控才能产生动能，“多米诺骨牌效应” 不仅在工程质量控制上起作用，而且在工程进度方面也表现得非常典型,这一点尤需铭记,因为工程施工是按一定规律进行的,是一环套一环,环环相扣的,容不得一丝一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少监理公司虽然配备了计算机等现在科技管理手段,但真正意义上用上它们来进行全面进度控制的却并不多,因此也就很难真正做到动态控制,很难及时调整进度计划,做到始终抓住关键工序,也就很难及时地为建设工程在进度上提供咨询和服务。

1.3 施工单位方面的原因

本人近几年一直在施工一线，与现场监理的接触较多。据他们反映情况而知：施工单位的技术人员普遍缺乏，尤其是有经验的技术人员缺乏更甚，即使是那些在国内知名的大型施工企业也不例外。正是由于技术人员的缺乏，导致不少施工企业对一些技术要求特殊的工序就束手无策，施工方案迟迟编不出来，即使勉强编制出来也是问题成堆，从而大大延误了工期。

同时，一些施工企业为了迎合业主的要求，编制的进度计划往往随意性太大。一方面计划与实际的情况相差太大，另一方面如果监理工程师审核不通过，需要重新编制时，编制出的进度计划与原提交的进度计划变化太大，缺乏科学性和合理性。

另外，施工单位对工程进度与造价之间的关系往往缺乏清醒的认识，在工程投标时没有考虑造价与工期的辩证关系，而在工程实施过程中，倘若施工进度一旦滞后，当监理工程师提出需要增加人力、设备时，施工单位就提出无法增加人力和设备，否则工程就要亏本的理由，从而导致工程不能按合同期限完成。

2、避免进度失控的措施

为了避免整个工程进度失控，必须采取相对应的管理与技术措施。本文提出“环环相扣，乘机而入”，亦即虎视眈眈，凝神关注，而且要从招标阶段就开始，研究详细的应对策略，实施动态的全过程管理，一旦发现问题，即时予以处理，并贯穿于整个施工过程之中。

2.1 首先，要规范业主的行为，抓好招标文件的编制工作。

在招标文件中除了需要提出关于工程质量和造价的目标要求外，切忌急切近利，而是事实是地提供有关影响工期的主要因素，如地下管道、交通干扰等，以便施工单位在编制工程进度计划时充分地结合工程地理条件，应对影响进度的一些不利因素。所以，标书在确定的工期要尽可能地合理安排，以便施工单位在正常情况下能够完成。

2.2 其次，要认真评标，选好施工单位。

目前的评标是把标价和施工组织设计作为一个整体来进行的。但业主往往侧重于报价方面的因素施工单位在标书中提供的有关设备清单中的设备型号、规格和数量能否适应进度要求，施工单位技术人员的数量和经验能否满足工程进度的需求。对施工单位的选择，不仅关系到工程进度，而且对工程质量和投资都有很大的影响。因此，在选择施工单位时，因为资质高的单位对某些中小型工程反而不太重视，如选择他们施工则可能效果会适得其反，而选择与拟建工程相对应，资质、信誉又较好，且做过类似工程的单位可能更加适宜。

2.3 再次，在工程管理中要重视加强对已定合同的管理，因为影响工程进度的一个重要因素是机械设备和人。所以对于机械设备要严格按照施工单位在投标书中提交的清单进行进场验收，对于一些不符合工程要求或不能为工程服务的机械设备要及时责令其退场并限期调换。对于技术人员的配备也要严格按照标书中提供的施工组织机构中的人员名单进行核对，对于不合格或无视工程进度的人员要责令其更换，以确保机械设备以及人员能够满足工程进度的要求。

在施工过程中，业主与监理要求施工单位每月提交的进度计划进行认真地审查，尤其对工程进度网络中关键线路上的关键工序要从施工方案、施工程序以及可能影响进度的所有因素中综合分析，督促施工单位制订切实可行的进度计划并实施；另一方面，在施工过程中要求其切实落实施工进度，一旦发现进度滞后则立即认真分析原因、总结经验并提出改进措施。对技术要求比较复杂的关键工序，要督促施工单位拿出施工方案并对可能发生的问题制订出相应的对策，以确保进度计划的实现。

2.3.1 编制切实可行的现场施工组织。

在递交投标书时，承包商已按招标文件要求，编制一份施工组织设计，但这份还不能作为现场实施的依据。在承包合同签署后，业主通过现场监理工程师会要求承包商将投标书中的简要施工组织设计，尤其是进度计划深化成可供双方据以检查实际执行情况的工程进度计划。编制这份详细的工程总进度计划的根据是：合同中规定的工期、技术要求，其宗旨是：制定完成本工程师有权批准或不批准。一旦双方均认可，在整个施工期间，承包商应及时提出分析报告说明延误的原因，并提出修改计划的建议，报现场监理工程师批准，因此承包商编制进度计划时，一定要本着实事求是的原则。做到留有余地，切实可行，便于检查，不误工期。

编制时应当将全部工程内容分解，归纳为工程单项或施工工序。根据工程的规模大小和复杂程序将单项或施工工序按不同需求在细划。在划分完各项工程并确定其内容后，还须作工程量（实物量）的统计。

一个好的施工组织设计要求：A.其内容要详实。其内容至少有以下几项：总说明、工程一览表；施工总平面图；各单位工程的结构、安装、调试、装修等按年度分月进度计划表；施工机具、材料数量和进场计划一览表；临时设施计划表；主要施工方法和设计措施；管理人员、各工种人数；当地劳动力使用计划等。B.如实填报大、中型项目的施工月报，施工日志和大事纪。这些看似简单的方法，却对实施中的项目具有实时跟踪，及时调整计划，顺利开展下步工作的现实意义，而且还会对为了实施新项目起到指导性作用。

可以这么说：编制一个可操作性的总进度计划是项目管理能否成功的关键。根据以上三个面的基本要素，把各个单位工程的内容、工序、工程量、各单位工程所需施工周期、各单项工程可能地最早及允许的最晚起始日期，全部反映在绘制的网络图表中，抓住这个纲，各阶段的施工就有了方向，所谓纲举目张就是这个道理。

2.3.2 采取有效的施工进度保证措施

为了保证总工程进度计划的实现，还应当注意相关计划的编制。

(1)施工形象进度的短期计划。围绕工程总进度计划安排好月、周工作的目标计划，检查每个工作日的落实情况。这些短期计划一定要不失时机地在施工现场随时安排并作调整。条件许可，还可以以关键项为重点，编制更详尽的日进度计划，明确表示出每个单元工作每到工序的形象进度和用工程款表示的工程进度

（2） 劳动力安排计划。按照总进度计划，月、周目标计划计算出各工种未来个时间段内的任务量；所需劳力进退场计划；对作业所需的生活、生产临时设施也要做出相应的计划。

（3） 材料采购与施工机械、机具使用计划。围绕工程实施中不同阶段，不同环节对机械、机具的需求情况，对建筑材料的供货数量和供货时间的要求，以及对非施工用物资、设备的采购，安装程序和步骤都要做整体考虑，统筹安排，编制进度计划。

（4） 杂项计划。现场临时用电，用水，施工区域内的排水设施以及分包工程等配套工作性质的进度计划。

2.4 最后，业主作为工程建设的主要责任者，协调工作干系重大，决不可掉以轻心。在工程施工过程中影响进度的因素很多，有可预见的，也有不可预见的。需要我们及时发现问题，调查原因组织认证，及时解决，使施工单位一心一意地投入到施工重中去，减少或避免一切外来因素对施工的干扰，保证施工的正常进行，其中，搞好协调工作，事半而功倍。

总之，要避免工程进度失控，内因在设计与施工单位，而外因在业主和监理工程师的监督检查，所以从业主的立场出发，选择一个好的设计、施工、监理单位在非常重要的，但更重要的是千万不能把自己置身度外，只有内外因结合起来，抓住工程实施过程的每个环节，一旦发现问题，即刻出击，才能有效地实现进度控制的总目标。

二、有效控制项目成本

在市场经济中，项目效益的取得不能靠天求地，而是通过全体项目人员精明管理和切实的成本控制得来。成本控制的好与坏主要体现在“降本增效“方面，加强项目管理有效控制项目成本，实现降本增效，建筑企业就可持续发展，也就是说，有效控制项目成本实现降本增效，是建筑企业可持续发展的关键途径。

在当前建筑市场管理还不规范，市场竞争日趋激烈，压价让利普遍，垫资和拖欠工程款屡禁不止，不少业主行为不规范，低价保本得标是大家难以回避的现实问题。在施工承包合同条件越来越苛刻的情况下，加强项目管理，有效控制项目成本，创造良好的经济效益尤显重要。那么，土木工程项目降本增效的主要途径如下：

1、抓好对员工的“降本增效”的意识教育

降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是全员的事，是项目生产活动全过程的事。而要使企业全体员工都要来重视和参与降本增效活动，必先使企业全体员工牢固树立降本增效意识。要使全体员工真正认识到：搞好项目降本增效，与企业存亡密切相关，与自己的切身利益也密切相关。要使全体员工牢固树立：降本增效是项目管理的核心的观念，降本增效是项目经济效益之源的观念；竞争必须从降本增效做好的观念；降本增效要从每个员工做起的观念；降本增效要从项目的每道工序做起的观念。只有这样，我们企业的管理制度，降本增效才能得以条条落实，并受到实效。

2、建立项目成本过程跟踪的管理机制

项目成本控制管理师一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、复核而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。

2.1 事前控制管理师实现项目成本控制目标的基础

土木建筑产品具有单一性、体量大施工周期长、成本控制影响因素多等特点，因此，当每个项目的施工合同签订后，在开工前，首先应由经营部门牵头组织合同分析会。解释合同只要条款的含义；介绍合同谈判和签约过程中甲乙双方承诺的具体内容，明白如何去充分利用合同的有利条款，去化解合同的不利条款。更重要的是要明白本部门和本人在执行本项合同中的权利和义务。然后，在此基础上，企业与项目要分别组织计划、经营、材料、设备、劳动、技术、质量、安全和成本等管理部门，按造价下浮率、隐性让利、开办费、材料设备价格、三大材交料方式、特殊施工内容等合同规定、定额规定、市场因素等测算项目成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到计划、材料、设备、劳动、经营、技术、质量、财务等部门，再由部门分解到每个管理员让他们制订各自的目标成本实现的控制点和措施，最终确定最佳的施工进度；合理地劳动力和机具配置；紧凑的生产高度；及时地材料设备供应；以及高效的资金动作，以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。

2.2 事中控制管理实现项目成本控制管理目标的关键

在项目成本控制管理中，通常要压缩已超支的成本，而不损害其他目标成本，对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、功能等作通盘考虑。因此，在项目实施过程中应采取以下措施：

2.2.1 要做好“两算”对比，有效控制项目耗工、耗料和机械台班的成本。一方面要以目标成本为基础，以项目施工预算为依据，对分项和分部工程进度开施工任务单，明确预算用工数；工具限额领料单，明确预算用料数；开具施工机具台班的台账。发现超用，要及时组织直接管理者和操作者进行分析原因，如若属业主变更设计所造成的，则应及时补办签证手续，并高速目标控制成本；如若属供应商和分包原因造成的，则应向其进行索赔，必要时还终止合作关系；如若属质量问题所造成的，则应加强质量控制，降低质量成本，如若属管理者或操作人员原因所造成的，则应与其经济责任考核挂钩，严重时应执行赔偿制度；如若属进度延长原因所造成的，则应采取措施缩短后续施工工期，以弥补损失等等。

2.2.2 要做好价格控制。材料价格、设备价格、劳动力价格，以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌控材料、设备、劳动力及机具台班的市场单价信息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度；及时掌控材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在保证材料、设备的品质和劳动力素质的条件下，通过多方面的询价、比较，选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和设备验收工作。在当前材料、建筑制品和设备供应市场尚不规范的情况下，项目上必须加强材料。建筑制品、设备的各种、规格、质量和数量的验收签证工作。要做到实际进场数量与验收单及结算付款单数量“三相符”，确保材料、建筑制品和设备的成本始终处于受控状态。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前项目施工状况来看，工程分包施工的比列越来越大，对包工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个项目的成本经济效益。因此必须加强对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。一要对外分包、外加工、外采购的企业相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家必选，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关之处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要分解纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和审批权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工程、外加工。外采购实行施工预算用量及市场比价的控制，使其实物耗用量在施工预算用量范围内，价格在市场较低价范围内，纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进行对外分包、外加工和采购的结算及审批。做到多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“跑冒”和“人情”结算现象。六要把好“付款”关，对于外分包、外加工、外采购的付款，既要按合同办，又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况筹建立“台账”，纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位的检查，做到一笔不漏，从而达到对外分包成本的动态管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落实。切实有效的技术节约措施，往往会给项目带来可观的经济效益，因此对于每个项目，在实施之前，要发动与组织技术人员、经济管理人员，依靠科技创新，因此制宜，广泛采用先进技术、新工艺、新材料和新机具一次成活技术、落地砂浆再利用、筛余“砖头”、碎砖，废石再利用作路基和地坪基层等等。同时，要将实施效果与相关实施者的经济利益紧密挂钩，并设专人管理，定期检查，确保技术降本措施条条落实，收到实效。

2.2.6 要做好项目现场生产管理。现场生产管理与项目成本直接相关。目前，我国的土木工程项目管理太多实行年、季、月计划控制进度，采用相对“静态”的管理手段，往往信息滞后。而在国际工程项目管理中，每天必须将所耗用的人工数、材料数、机械台班数、工程成本、投资额完成量、工程进度等相关的工程数据通过计算机进行及时处理，与计划数相对比，作出判断意见，供项目组织者决策用。我国目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为，可以在目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为可以在目前的月计划控制的基础上，在划小控制“时段”，使现场生产管理中的矛质能做到及时发现，及时解决。比如：以项目为对象，将月度各项计划，化解编制成工程进度、工作量、劳动力需用量、材料需用量、机械需用量、质量和安全、工程成本、资金需用量的周计划，每周布置一次，检查协调二次，（重大工程可天天检查、协调），对各种周计划实施情况讲评二次，并运用计算机进行周计划的数据处理、对比、判断，以保证项目的各项工作目标的良好实施，杜绝重大质量事故和重大伤亡安全事故。使项目的现场生产各项管理工作和项目成本处于受控状态。

2.2.7 要做好项目经济索赔工作。经济索赔工作对项目降成增效十分重要，一方面要做好向业主和分包的经济索赔工作，另一方面要做好来自业主分包的反索赔工作。每个项目都要设立熟悉合同中索赔条款的专人专管或兼管经济索赔工作；要充分利用有利条款，努力避让不利条款；要据理力争及时做好同条款变更的记录和签证工作，尽可能做到先签后施工；要依据合同，依据签证治疗，做好索赔工作，保证企业在索赔内容方面不受经济损失。

2.3 事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点

在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机具费用所占比例列清，与原本计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，并为下一个项目的成本控制管理提供必要和有益的参考。

3、健全项目管理监控体系，加大监控力度。

这是项目降本增效措施能否得到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某几个人是不行的，需要各职能部门之间畅通信息、互相联系、密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与控制，才能提高工作效率，确保收到实效。这就需要企业建立二级成本管理和监控体系中，一级是由企业总会设计（或财务科）牵头。成立企业经济核算基础管理工作核查小组，由综合管理、合同、预算、统计、计划、材料、外包管理、劳资、审计、财务和行政资产管理等职能部门相关人员组成。定期和不定期的组织下基层（含项目管理体）进行普查和专项检查。另一级是各基层可由主任会计师（或分公司主管会计）牵头，由各职能部门相关人员组成经济核算基础管理工作核查小组，主要对各个项目的管理工作和成本控制工作进行定期和不定期检查、跟踪，做好动态监控工作。这样企业内部形成二级监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作不调一致，有效进行监控。

为了有效实施监控工作，在“核查”前，一般在年初要根据企业的实际情况，对预决算管理、工程变更签证管理、结构件管理、进度管理、统计管理、劳务外包管理、材料管理、主要实物总量耗用控制、成本核算、施工预算管理、财务资金核算、工资管理、行政资产管理等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。在“核查”过程中，核查小组要认真对照核查细则，对项目成本管理与控制基础资料，作系统的兜底核查，并对检查的各项数据及资料还要痛有关部门掌握的数据、资料进行核对，核对其正确性、真实性、有效性和同步性。一方面要防止因实际工程进度、已完施工产值、实耗成本不致造成成本不实的情况；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好经济合同管理

经济合同是企业对业主或对分包的书面约定，是项目实施的重要依据，也是项目结算的重要依据。任何一个企业都应培养一批懂合同法、会谈判和会签订经济合同、会在经济合同实施中进行管理的专业人员，抓好合同的谈判和签订。不管是对业主还是对分包的合同谈判与签订，都应做到：纪要符合市场行情，更要依靠政府，据理力争，千方百计维护企业利益。要多争取订立符合政策、有利企业利益的条款。要避免订立违反政策，损害企业利益的条款。尤其是重视索赔条款的谈判和订立。要先测算后签约，以确保合同的合法性、有效性、内容完善性、“标的”的正确性。其次，还要搞好合同执行过程中的管理和监督。一份好的合同还得靠“好”的执行和有效的监督检查，一旦发现问题就要及时采取措施予以纠正才能收真正的实效。

5、完善项目承包经济责任制，落实项目降本增效的激励机制，充分调动项目管理人员积极性、能动性。

笔者所在企业，1993年起全面推行项目承包经济责任制以来，项目经济效益和项目管理人员经济收益都得到了保障作用。但是，在当前土木工程建设市场竞争越来也激烈、压价让利严重、项目降本增效难度越来越大的情况下，如何进一步调动项目管理人员你的降本增效积极性呢？第一，要根据目前市场形势，结合自身企业的实际情况，进一步修订完善项目承包经济责任制。要是项目各项管理工作，还是能够完成承包任务的。第二，要正对目前造价构成的复杂性，在充分考虑各种让利因素及自行完成与分包完成施工比例反差的情况下，合理制订分类产值承包上交基数办法，使项目承包者感到还是有“利”可图的。第三，要在项目承包经济责任制中充分体现出项目成本管理与监控。第四，要搞好项目承包评审制度，通过由各管理部门参加的项目承包评审会，对项目管理大纲和项目承包合同进行科学的实事求是的评审，使其既有实施难度又能实现的基础。第五，要严格履行项目承包合同，落实激励机制。项目承包合同，一经评审和签订，就具法律效力，签约双方必须严格执行。凡发现亏损须按定扣除项目承包抵押金，有盈利的则按规定给予提成作奖励。只有知道项目承包目标明确、责任明确、奖罚明确、经济效益有考核，并能及时竞现，就能充分调动项目管理人员的工作积极性。

6、抓好资金管理

资金是企业正常运行的根本保证。没有资金，寸步难行，有了资金，更要增值。企业可以在完善的管理制度和监督机制条件下，适当开展各种形式的资金经营工作，让已有的资金创造新的利润；要加强拖欠工程款的催讨力度，对于催讨工程款的人员，可以实行低工资、多提成办法，鼓励他们千方百计多催计拖欠款，必要时，还可运用法律手段来催讨工程款。与此同时，要严格付款审批手续与程序，切实际防止，盲目付款、人情宽和多付款。此外，还要针对项目管理费居高不下的状况，发动群众，制订切实措施，坚决压缩管理费以有效节省开支。

7、抓好项目的“经营效益”

经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目经营效益是项目经济效益的必要条件。所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始承接时就抓好。在这一方面，一要及时掌控面广量大的土木工程项目信息，从中觅取有“含金量”的项目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市场、路桥、地铁、地下建筑、码头、港口、给排水，绿化工程等市场.二要依靠和用足政府给的政策灵活经营,用政策规范业主行为,以尽量减少压价让利幅度.三要组织足够的经营力量,牢牢盯住项目的可行性研究、立项审批、设计、施工等全过程各阶段动态，抓住一切机会承受洽谈工作，使他们及早了解项目的经营效益等情况。五要将项目的经营效益“好”与“差”同经营人员的经营利益密切挂钩，最大程度地鼓励经营人员多承接经营效益较好的项目。

8、抓好以项目成本核算管理为中心的经济管理人才高地的构筑

人才是资本中的资本，市场竞争，说到底是人才竞争。土木工程项目管理过程中的千项制度，万条措施都是靠称职的管理人员去实施的，从经济管理角度讲，当前，我们的建筑企业，精通一门知识的人才不多，“一专多能”的人才更少。因此我们必须加速培养一支富有创新意识的复合型经济管理人才队伍，以适应我国加入世贸组织，与世界接轨的需要。这些人才既要懂合同管理、会经营，又要懂造价管理，会索赔；既要懂工程进度管理、会组织生产，又要懂劳动力、材料、机具计划管理、会成本核算。同时，既要会熟练掌握计算机技术，又具有扎实的外语基础等等。让这样的人才承担土木工程施工企业和项目的管理工作，项目的经济效益才会大大提高，企业才会不断求得可持续的新发展。

总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大，发生事故、返工、周转资金占用量大、财务成本高、劳动效率低、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度地影响。因此项目成本控制管理不是一个部门或几个人就能搞好的，它同时需要公司各职能部门之间做到信息畅通，互相联系、协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率，确保收到实效。

三、严格质量控制、确保安全

施工项目质量和安全是施工项目重要的控制目标之一，施工安全与否直接影响工程项目的成本，进度更重要的是影响工程竣工之后的使用，同时影响施工企业的声誉。因此项目成本的全体成员应当把质量控制和保证措施贯彻于工程实施的各部门和施工的全过程。

根据多年的工程管理经验，首先要有一套健全的组织保证措施，其次要有一套实用的质量控制方法。

1、根据现场监理工程师在验收每道工序的施工样板时所使用的检查方法，建立自检制度。承包商的项目技术主管在提出给现场监理工程师检查前，要亲自检查，不符合要求的坚决返工。

2、在工程开工初期，宁肯工效低一些，也要把好质量关，在现场监理工程师的心中赢得信誉，这将为大范围施工时加快速度、提高工效创造有利的条件。

3、按合同中技术条款规定的测试项目，建立一个简单的工地实验室以利于大量的、但又简单的常规检查。对一些非一般检测项目，可委托现场监理工程师认可的测验机构完成。

4、确立施工中严格保证质量实用方法，这些方针要正对以下几方面：

4.1 研究能够保证工程质量的施工方法。

4.2 对各项施工设备、仪器、进行检查。特别是校准各种仪器、仪表。保证在测量、测试、计量方面不出现超限误差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土还是自拌混凝土）的质量对土木工程的安全有着极重要的影响，必须百分之百确保质量。应有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的严格计量手段，对一些有特别要求混凝土还必须掌握好化学外加剂的用法，用量；制定对混凝土试块制作，养生和试压等管理制度，并指派专业技术人员监督执行；在混凝土浇注之前，由项目工程师牵头组织管理班子检查挖方，定位。支摸和钢筋绑扎等工序是否正确无误。严格按规范规定，请现场咨询工程师到现场检查混凝土浇灌的质量。

4.4 对焊接质量拟订专门的保证措施，特别是对一些主体混凝土结构或钢结构，应紧持焊前考核制度；对焊接件的定位，搭接长度要事先检查；对焊缝质量要做到万无一失。对大型复杂焊接构架要有实物放样。

4.5 对砌筑工程，装饰工程和水电安装工程等制定具体而又有效的质量检查，评定方法，以确保质量水平满足合同中规定的技术要求。

5、工程项目的安全控制主要靠严格执行安全生产规程、规范和制度，加强安全技术管理、安全教育和安全检查来实现。工程项目安全生产制度必须符合国家、地方及企业有关的安全生产的政策、法规、条例、规范和标准。具体措施如下：

5.1 建立项目安全组织保证体系，明确安全职责分工。

5.2 项目负责人应作为日常安全管理工作

（1） 定期如开安全生产会议对施工的不同阶段、不同季节及临时出现的有关安全生产问题及时召集项目管理人员、各施工队长，必要时应扩大到工人班组长、分析部安全因素，研究对策，落实措施，确定各项措施的执行人。

（2） 施工项目负责人每天巡视施工现场。施工项目负责人及其指定的安全技术人员，要分别巡视施工现场，并及时收集工程情况，发现不安全因素要立即指令执行人或孝是亲自处理。对于不安全的隐患，要下达指令书确定解决时间、解决隐患的责任人，并督促检查。

（3） 施工项目负责人要检查每周、每日的安全生产活动。（通常，在一般工程项目上，项目负责人可集中全员开展每周和每日的活动。每日的安全活动，是每天的班前活动，主要是想职工或班组长说明当天任务的特点，危险作业的部和作业时的安全要求。）

（4） 施工项目负责人要做施工安全生产日记。施工项目负责人，每天要认真记录安全生产情况以及发现和处理的问题。这样即能积累安全生产管理经验，又能追查施工的责任者。

（5） 项目施工中防止事故的重点。在工程项目施工中，关于高空坠落、施工机械造成的伤害、突然崩溃、触电、倒塌等事故已成为防止的重点，要特别注意。