企业的人力资源精选(九篇)

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第1篇：企业的人力资源范文

    2006 决胜人力资源 准备好了吗?

    “能有效掌握中国市场者,方能掌握全球市场”,趋势大师大前研一如此断言。

    中国经济的春天已经到来,这已是几乎得到全球公认的现实。连续八年GDP成长超过7%,以高速的成长和巨大的市场潜力,中国迅速成为全球重要一员,改变着世界经济版图。而与此同时,中国企业的发展仍需要跨越也面临了前所未有的挑战。

    如果说,80年代企业只要有勇气,就能快速成长,几乎每个行业都有巨大的商业机会;90年代到2000年前后,资本带动了一大批新技术企业的成功。在投资由狂热追捧日趋理性乐观的今天,雨后春笋般的中国企业成长起来,其中不乏熠熠生辉的“新星”;但草草收场快速退出市场的也不在少数。中国企业良性成长的要素究竟是什么?除了资本和市场,企业的眼光还应该投向何方?

    “创业年”,企业万事具备?

    国家在“十一五”期间,仍将重点鼓励发展第三产业,政策的着眼点就是努力改善中小企业的发展环境,让小企业更好地生长,吸引劳动力,也让老百姓积极去创业,当上小老板。另一方面,国外资本继续对中国企业的看好也在持续走高。IDG技术创业投资基金合伙人李建光在京港投资洽谈会上预言,“从2005年12月初到2006年上半年,将有40家国际风投机构的50亿美元资本在北京寻求合作伙伴,其中相当一部分将投向IT领域。”

    一个勿庸置疑的事实是,2006年,中国经济的持续高速发展,得到政策和资金双重扶持的中小型创业企业,将在今年显示出对经济和社会就业的影响。

    但对中国企业而言,和前所未有的商业机会、数以亿计的资本一起到来的还有从未遇到的难题——这些创业型中小企业是否真的找到快速成长的沃土?如何选择自主创新的发展路径?如何从激情粗放的创业期过度到理性、良性管理的平稳成长期?在相当长的时间内,这些都是大多数创业型企业无暇考虑的问题,也正是由于对企业全面管理的忽略,创业型企业的发展也受到自身认识的极大制约。

    2005年,不断爆出的大企业的管理问题,就像一课课生动的案例,再次敲醒企业主和管理层,即使在那些非常稳定、自成体系的企业,管理也是难以顺利通过的“瓶颈”。尤其是由大宗并购带来的人才流失,以及集中发生的大企业高管跳槽和由竞争带来的人才抢夺等现象,无一不提醒着,中国企业的人力资源管理将面临从未遭遇的严峻挑战。

    一方面,全国范围内公司员工流失率逐年攀升(据Hewitt调查),多数企业却并不知道怎样在激烈的竞争中制定完善的发展计划留住人才;另一方面,大量自主创业的中小型企业(其规模和数量还正随着政策的鼓励和国外资本的支持不断上升)尚难以形成科学的人力资源观念,将在很大程度上影响其快速发展。,而对于跨国企业来说,如何解决人才本地化和与国际化接轨,也仍是短期内难以突破的问题。

    有了机会,有了资本,人力资源很可能成为下一个阻碍企业发展的绊脚石。

    人力资源战略 企业成为巨人的秘密

    中国的人力资源管理没有历史可言。从高等院校来看,到目前为止还不能提供足够的人才;在企业中,多数企业还没有形成自己的核心人力资源管理战略,甚至缺乏基本的人力资源管理思想。很多企业在年初制定、推行新一年的公司战略规划时,其中的大多数并不知道如何将人力资源管理纳入到整体战略中。对于中国企业而言,人力资源是最需要企业管理却最难管理的一个空白地带。

    企业经常困惑的问题,诸如人才从何而来、何时出现?为什么公司有良好前景和工作环境还是面临人才流失的困境?为什么企业在市场走红、业务快步健跑的同时,仍感觉力不从心……从单一环节上看,可能都是人力资源管理的“常见病症”,而这些长期、持续的困扰,很可能不只是人力资源工作的不足,而是企业对人力资源管理战略认识不足导致。

    如何规划、营造一个利于人力资源调配的环境和体系,并形成一种科学的人力资源管理观,并在企业发展过程中一一落实,似乎是短时间内不可能完成的难题。但毫无疑问,中国企业只能也必须从头学习这必不可缺的一课。

    要想看的更远,最简单的方法就是站在巨人的肩膀上。

    中小企业并不能承担时间成本摸索完全属于自己的人力资源管理体系,但相对而言,现有优秀人力资源管理理论和案例中,都不乏经典和切实有效的方案,经过梳理和“贴身”修正改造,就能“为我所用”。

    纵观国内外的优秀企业,无论他们的管理特点如何相异,但有些基本出发点却是惊人地一致。比如,合理科学地利用人才,才能使企业不仅拥有现在,而且也能在未来立于不败之地;一家优秀和能持续发展的企业,必须依靠整体力量推动发展;吸引和留住核心的人才,为他们创造良好的发展环境,使之认同企业、引为骄傲等。这些基本出发点仿佛深入骨髓,固化到企业的管理战略中。

    目前国内人力资源管理领域已经开始出现理论修养和案例阐释都达到一定高度的研讨和培训,与此同时,很多优秀的管理工具书也纷纷面市。这些都是创业型中小企业宝贵的方法论素材来源。从成功企业中找出制胜DNA,人力资源管理就有了方法,才可能提升进而在管理上自主创新。

    在“创业年”的2006,即将有一大批企业向我们展示新技术和新市场的魅力。在新兴企业为崛起奋斗中,在新老企业的市场胶着角逐中,企业似乎不应当忘记作为发展之本的人力资源管理。在制定和推行新一年战略规划时,企业不妨多想想,真的准备好了吗?

    链接:如何提升人力资源管理素质

    ? 专场培训

    由权威人力资源管理专家和企业管理者进行的培训和演讲,是培养企业人力资源管理全局观的最直接途径,同时也能提供很多被证明成功的管理方法。

    ? 专业图书

    就目前优秀的人力资源管理图书来看,主要分为几类:

第2篇：企业的人力资源范文

关键词：中小企业 人力资源 激励

一、人力资源管理对中小企业的重要意义

随着信息时代的到来，现代中小企业在激烈的市场竞争当中以其灵活、高效的经营方式赢得了一席之地。在这个过程中，人力资源管理成为了中小企业实现自身企业成长与发展的一个重要内容。随着我国市场经济体制的不断完善以及市场经济条件下竞争因素的改变，加强人力资源成为了企业实现“以不变应万变”的一个重要举措。这首先是因为人力资源是所有企业持续发展的关键。企业中的各种物资、信息都是通过人力资源进行协调才得以运作的，即人力资源是企业经济效益实现的根本，失去这个根本，任何的目标都将不能实现。其次，科学的人力资源管理及规划还是确保企业在行业中保持竞争优势的一个重要途径。在规划过程中，通过最大程度的利用人力资源可以有效的节约成本，再结合合理的选拔方式，能够使得企业的人力资源状况处于最佳状态，得到优化人力资源配置结构的目的，并最终可以有效减少培训周期，降低了企业的经营成本。另外，企业的人力资源是所有产品及服务的开发、提供主体，训练有素的人力资源队伍是提高企业生产、服务能力的最终途径。

二、当前中小企业人力资源管理工作存在的问题

（一）人力资源培训存在较大误区

当前我国的中心型企业的员工队伍通常存在着文化素质偏低的问题，整个队伍缺乏高素质人才。据相关数据调查显示，中小企业中大专以上学历员工仅仅只占到职工数的13%，与大型企业之间存在明显差别，因此加强员工培训尤为必要。但是，小企业在人力资源管理过程中存在着旧观念难以摒弃，不愿意花费太多的资源在员工培训方面。没有意识到提供员工整体素质在企业竞争能力提高方面的重要作用；其次，通常针对员工的培训难以看到短期效果，很多企业就此而放弃。没有以提高员工整体素质为目标下决心开展人力资源培训工作；再次，人力资源管理过程中没有将员工的职业规划与企业的长期发展结合起来，使得企业与员工之间不能达成共识。而且在实施培训过程中存在过于盲目的特点，不能提高员工的整体素质。

（二） 激励方式单一

激励方式是提高员工工作积极性，促进员工主人翁工作心态的一个重要方式。尤其是中小企业通常人数较少，每个岗位的冗余人员很少，只有充分发挥每名员工的工作积极性才能保证生产的持续稳定进行。但是，部分中小企业在人力资源管理过程中不注重激励方式的多样性，往往只注重物质方面的激励，而缺乏从精神因素方面予以激励。尤其一些高新服务行业，其从业人员的素质比一般中小企业员工的素质高，他们不但需要对应的物质刺激，而且在精神因素，诸如工作成就感、在企业是否受到尊重、获得成长的机会等方面十分重视。但是很多企业的人力资源管理过程中都没有注意到这一点。

（三）没有形成积聚企业向心力的企业文化

企业文化是确保企业持续发展的动力源泉。当前，中小企业在企业文化形成的过程中存在着缺少科学认知的问题，导致企业内部出现各种问题。例如，部分中小企业管理人员认为没有企业文化一样可以经营，一样可以赚钱。加之企业当前的规模较小，不需要进行企业文化建设，等到以后企业形成了一定的发展规模再说。另外，还有部分企业的“企业文化”仅仅只是一种形式，没有发挥出其在增加员工凝聚力方面的能力。这使得员工形成了一种企业对自己不重视、自己在企业没有发展空间的错误认识，最终造成了人才流失问题的出现。

三、加强中小企业人力资源管理工作的若干策略

（一）从长远出发，形成完整的人力资源发展计划

在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。

（二）丰富激励手段，形成完善的激励体系

中小企业的人力资源管理人员要意识到单纯的依靠物质激励，或者是利用单一的精神激励都不能够将员工的工作积极性调动起来。因此，在以物质激励为主要激励手段的基础上，还应该将员工的精神需求作为另外一个激励方式。同时，还应该对个别核心员工的需求进行分析，制定针对性的激励措施，以满足其精神与物质方面的需求，尤其是这部分员工在个人目标实现、个人发展要求、受到尊重等方面的需求，管理人员要予以重视。另外，还可以通过完善的绩效考核、续聘制度等提高员工的工作责任感，让员工在多个岗位轮岗，使得其意识到其在企业中的重要作用，达到激励其工作积极性的目的。

（三）加强企业文化建设，营造良好的工作氛围

当前，大部分的中小企业依然没有自己的企业文化，更重要的是没有意识到企业文化在企业人力资源管理以及企业的发展中的重要作用。部分企业也仅仅只是在书面或者大会上口头提一下，没有在员工的入职培训以及拓展活动中予以重点分析、讨论。所以，在人力资源管理过程中，要通过多种方式，例如宣传标语、企业文化建设征文比赛、素质拓展活动等方式将企业文化升华，形成浓厚的企业文化氛围。

参考文献：

第3篇：企业的人力资源范文

关键词：民营企业；人力资源；管理

一、民营企业加强人力资源管理的必要性

（一）人力资源管理对企业的基本作用

人力资源越来越多的成为企业的核心竞争力，在现代企业日益激烈的竞争中，人力资源的有效管理成为企业长期有效发展的关键因素。特别对于民营企业而言，人力资源有效的整合和管理，能够提高企业的竞争力。人力资源管理的目标是促使员工做出有利于企业利益的行为，因此，企业在获得高质量的人力资源之后，如何通过人力资源的管理来留住人才，是民营企业所面临的一个现实问题。正确的人力资源管理是使企业人力资源利用最大化的关键。

（二）民营企业的规模不断扩大

随着民营企业规模的不断扩大，不论是企业的生产资料还是人力资源都在急剧的增加。人员的扩大，必定面临着人力资源如何管理的问题。民营企业如何合理安排公司的员工，调整人员的战略部署以及提高人工的工作效益，成为民营企业面临也是必须要解决的一个问题。在人力资源的管理过程中，我们既要控制好人员的总数，也要提高员工的工作效率和工作的积极性，做到以最小的投入获得最大的收益。

（三）人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

企业的竞争力在一定程度上体现在人力资源的竞争。而且，只有不断发掘新的人力资源的潜力才能提高企业的综合竞争力。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。对于一个企业来讲，其经营成功的关键是拥有合格的经营者和决策者，一支高素质的管理队伍能够为企业带来更高的生产效率，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。因此，有效的人力资源管理能够很大程度上提高民营企业的竞争力。

（四）人力资源管理能够提高员工的工作绩效

有效的人力资源管理能够充分调动员工的工作积极性。民用企业在制定企业人力资源管理的方案是，一定要从员工的角度出发，制定适合本企业员工的管理方案。企业通过对员工制定职业规划、专业培训、物资和精神的奖励等，使员工把自身的发展和企业的发展结合一起，把企业的未来发展作为自身奋斗的目标，培养员工为企业服务的内在动力，使员工的工作状态由被动变主动，充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。

二、民营企业实施人力资源管理方案

（一）民营企业管理资源不足，可实施人事外包

作为企业人力资源的一种新形势，人事外包服务为民营企业的人力资源管理提供很好的外部资源。人事外包，是指企业通过与业务承包商签订合同，由承包商来为企业提供人力资源的管理服务，而不是直接利用企业内部的人力资源。

当前，由于我国的民营企业整体发展还不够成熟，还存在许多问题并且缺乏各种资源，特别是在缺乏管理上的资源。许多中小型民营企业由于其规模较小，企业在人力资源的管理上的投资也是有限的，很多企业并没有设置专门的人力资源管理部门，也没有专业的人力资源管理团队，其对员工的管理大多数是和办公室的工作项合并，由办公室来兼任完成。当然，有些企业虽然设置了专门的人力资源管理部门，但是缺乏专业的管理团队，人力资源管理部门也只是停留在给员工发工资、考勤、填表等一些传统的人力管理基础上，而不能给员工提供完善的职业规划或职业培训，同时也难以照片到高素质的员工。另一方面，民营企业的员工流动性大，满意度较差，企业的人力资源不稳定也会降低企业整体竞争力。由于民营企业自身的种种缺陷和不足，人事外包的出现给民营企业提供了利用外部资源来弥补自身不足的机会，从而可以大幅度提高企业人力资源管理水平。

（二）建立富有凝聚力的企业文化

企业文化的建设，可以反映出一个企业的整体面貌和核心竞争力。由于我国的民营企业大多数规模较小，以家庭式的民营企业为主，对企业文化的建设缺乏认识，对企业文化建设的重要性不够重视。但是一个企业的企业文化在很大程度会影响员工对企业的看法，影响该企业的组织作风、领导方式、组织结构及其之间的关系。因此，企业文化的建设对企业的长期发展是相当重要的一部分，在人力资源的管理上应当注重企业文化的建设。

首先，企业可以为职工提供职业规划并提供良好的培训机会，满足员工个人的发展需要。完善的人力资源管理应当为员工做好职业规划。对员工的培训，可以使员工获得更多的知识，在工作的同时不断丰富自身的知识，同时在给员工进行培训时，也是对他们未来发展的投资，对他们职业生涯的规划，这就使得员工认识到自己所拥有的良好的发展前景。

其次，和员工进行良好的沟通。企业在人力资源管理过程中，要注重员工的想法，与员工多交流，了解其对工作的相关看法和内心的想法，从而使员工得到精神上的满足和心灵上的宽慰。此外，绝大多数民营企业的现金流并非很充足，在对员工的物质奖励方面会有一定的现值。而与员工良好的沟通可以在一定程度上弥补物质奖励方面的不足。

再次，企业应当注重合作团队的建设。企业的发展离不开人力资源，但是有效的人力资源并不是单个的个体，也不是少数的精英能达到的，而是需要一个高效率的团队。因此在民营企业招聘员工时，不应只强调招聘精英，而应该强调的是在对员工的团队管理。

三、民营企业人力资源管理的对策

（一）制定人力资源规划

由于民营企业自身规模小、人员需求难以预测、人员流动性大等一些缺陷和不足，其人力资源的管理一定要有规划，制定好人力资源法阵的计划和战略，但是规划的周期不能太长，要有弹性，在实践中不断的修正和弥补不足。同时，在制定规划时要注重对人员进行合理的设置，在企业招聘职工的过程中要注意时间的把控，不能把周期制定的过长，此外，还要考虑降低成本费用、提高效率并增强应变能力。

（二）内外部招聘相结合

内部招聘，是从企业的自身内部培养或选拔人才，给予企业内部员工更好的发展机会，这种招聘方式也是成本最低，效果最好的方式。民营企业由于自身条件的限制，选拔对象相对较小，所能投入的资金和时间也比较少，所以采用内部招聘的方式的话应当注重培养和选拔工作要有重点和有针对性。

外部招聘，是企业从外部通过一定的招聘方式来选拔适用于企业的人力资源，外部招聘也是企业选拔人才的重要途径，因为其来源广泛，选择的空间较大，因此，企业能够比较容易获得所需的人才。外部招聘的方式和来源也有很多种，如通过人才招聘市场，与高校或科研部门合作以发现和挖掘人才，从别的企业挖掘人才等方式。

四、结论

企业的成长与发展，归根到底是对人力资源的有效利用。特别是民营企业在发展的过程中，更加要克服自身的缺陷，加强对人力资源的管理，提高对人力资源的使用效率，以确保企业长期稳定的发展。（作者单位：广东科技学院）

第4篇：企业的人力资源范文

关键词：物流企业；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：F241.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

随着经济全球化、信息化的逐步推进，我国物流企业得到了迅速发展，逐步成为我国经济发展的重要产业和新的增长点。但是，与国外相比，我国物流业总体水平比较落后，而人力资源管理问题是制约其发展的最重要因素。

一、人力资源管理内涵及基本功能

(一)人力资源管理内涵。人力资源，相对与人口而言，是指在一定社会区域内，作为生产要素，能够推动经济社会发展的具有劳动能力的人的总和。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工招聘与培训使用考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

(二)人力资源管理的基本功能。人力资源管理的基本功能主要包括获取、整合、保持与激励、控制与调整和开发。现代物流企业的人力资源管理应该遵循在招人时强调有计划地为企业找到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥认得积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

二、当前我国物流企业人力资源管理的现状问题

(一)人力资源管理观念落后。我国物流企业起步较晚，对人力资源管理的理解仍停留在传统的人事管理理念上，没有充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。没有把人看成是一种获得的资源来加以开发和利用，从而造成人才浪费。

(二)人才短缺。首先，人员在数量上不足。目前，我国物流企业从业人员的待遇一直处于中下水平，再加上现有的人才自主择业、自主流动政策，一般技术人才都不愿意进入物流行业，甚至出现本行业专业人才外流的现象。其次，人员质量不高。我国的物流企业有由传统的运输、仓储储运企业转化而来，通常并不需要高学历、高素养的从业人员，致使很多物流企业现有员工平均文化水平相对较低。很多基层物流从业人员只有高中以下学历，管理人员具有大专以上层次者比例不高，严重制约了物流企业的人力资源管理与开发模式，从而阻碍我国物流企业发展前进的步伐。

(三)缺乏对人力资本的投入力度。伴随着科学技术的快速发展和全球化竞争的不断加剧，社会产业结构的高度职能化和信息化要求物流企业尽快更新知识和能力，但是，很多的企业管理人员对人力资本投资意识缺乏，只是关心眼前的利益，不重视员工的培训，很少做长期的人力资源规划、预测和开发。没有形成和企业发展规划相统一的培训机制。物流企业对人力资源的投资成本不够，不利于物流企业人员自身水平和综合素质的提升，不利于物流企业的发展。

(四)绩效管理体系不合理。绩效管理方面，很多物流企业普遍存在对绩效管理不够重视，缺乏完整的绩效评价体系，绩效考核标准单一，内容空乏，绩效考核流于形式，考核结果与应用严重脱节，使得绩效评估及薪酬的结果难以做到公平、科学、合理，这样容易使企业员工产生不满，萌生去意。另一方面，当前物流企业的激励机制度不够完善，不利于物流企业员工积极性、主动性和创造性的提升。

三、构建物流企业人力资源的措施

(一)倡导以人为本的人力资源管理观念。作为现代物流企业的人力资源管理工作应该强调以人为本，不仅要涵盖传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上要更加丰富、深刻和全面。在企业内部营造相互尊重和合作的信任文化，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境。企业应该让员工感受到公司重视他们的价值，感受到公司会给他们实现人生价值的平台。只有这样，企业才能在激烈的人才竞争中获得和保留人才，从而使人力资源管理步入更为稳健而良好的态势之中。

(二)采取多样化措施优化企业结构。首先，企业在招聘时应仔细研究企业所需的人员素质和知识结构，针对物流企业的自身业务操作特点，甄选出适合的人员，并配备相应的考核指标。其次，增加对高层次、高学历的人员引入，为将来进行的人力资源管理变革的相应配套制度提供人才储备，突破人才制约的瓶颈。

(三)重视对员工的培训。人才培训是企业人力资源管理和开发的重要组成部分，对企业员工进行终身培训是未来人力资源管理的一项重要内容。从培训方式上，物流企业可采取长期培养和短期培训、学校培养与在职培训相结合的方式。积极加强对物流企业员工的基础知识和广度知识的培训，增强企业员工的综合素质。首先，物流企业应该本着企业全员工培训和重点培训相结合的原则，提高全体员工的能力素养和知识素养，加强对管理层的培养，提高企业的运行效率；其次，加强对物流企业新员工的导向作用，使新员工在工作中顺利适应各种环境，帮助新员工形成企业的价值观。

(四)建立科学的绩效管理体系。绩效管理的目的不仅在于评价员工的日常工作，更在于通过工作态度和成果的评价寻找差距，并采取措施改进工作能力以提升绩效。因此，物流企业应建立科学的业绩考核体系，实行具有客观公正的、易于操作性的考核办法，对员工进行全方位的考核。同时，应该注重绩效反馈的环节，通过管理者和员工的沟通，不断纠正员工的行为，提高企业的绩效水平。

总之，经济的快速发展，对于我国物流企业面临的既是机遇也是挑战。物流企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，就应该认识到人力资源的重要性，努力做到人尽其才，才尽其用，把人才的个人需要和企业需要结合起来，最终实现企业的目标。

参考文献：

[1]史伟,魏晓平.基于精准化管理的我国物流企业人力资源管理研究[J].物流科技,2009(12).

[2]耿炳莉.浅析我国物流企业人力资源管理存在问题及对策[J].中国商界,2010(7).

[3]高海霞.浅析物流企业的人力资源管理[J].中国商界,2010(9).

[4]朱莹.浅谈如何加强中小型企业的人力资源管理[J].中国高新技术企业,2010(9).

第5篇：企业的人力资源范文

关键字：人力资源管理 职能和工作 企业培训 企业管理体系运作

在90年代以前，传统的人事工作只是把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为后勤服务工作。90年代后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显现了它的重要作用。近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？

在发展的进程中，企业的人力资源的作用被一次次“放大”，并开始慢慢出演“主角”作用。现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。而人力资源管理者也逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。他们的工作更多的是人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有相当的前瞻性。

在一个事物的快速发展过程中，相关的人的理念的跟进甚至超前是至关重要的。然而，在实际操作中，许多企业的人力资源从业者的认识上的问题，一定程度上阻碍了人力资源管理在企业的成长。例如目前在我国企业的人力资源管理中，就存在三大误区：

误解一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作

谈到人力资源管理方面的工作，很多企业领导自然就想到这是人力资源部的事。许多企业经理人都认为人力资源的管理应该人力资源经理负责，与自己完全无关。但实际上，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开。人力资源管理存在于一个企业的任何一个角落，各个部门的每位经理都首先应该是一位人力资源经理，而人力资源部经理的角色只不过是整个管理过程中的主要协调者和推动者而已。

按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留这四字，所有的工作都是人力资源部门与其他所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点。 首先，选才：在这个环节中，人力资源管理部从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，人力资源部门注重对应聘人仪表、人品、证件真伪等方面的审查，而需求部门注重对应聘人业务能力的考察。

其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，有效的指导新员工，帮助其快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何很大一部分取决于部门内部的工作环境。

再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是出台相关的用人政策，监督劳动用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，分配工作任务，知人善任就是这个意思。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。

最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。

误解二：培训很容易，公司出笔钱就可以了

对员工进行培训目前在外企和一些大企业已经相当普遍。求职者在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，可见很多企业对培训投入的并不少，但效果却往往不好。很多企业认为只要出钱就可以把培训做好了，这是狭窄地理解培训，没有把培训和发展放在一起考虑。有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，却没有对员工进行分析，也没有培训的长期计划；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流上课，培训后也没有进行任何评估，没有计划如何使员工学到新的技能。

这样为了培训而培训的做法，起不到留住人才，培养人才，使人才为企业做贡献的目的。一个员工在接受培训后，眼界和思路都开阔了，技能也提高了，如果他返回工作岗位后，工作上没有机会发挥他的知识和技能的话，他就会对工作渐渐不满意。如果他的领导没有意识到这一点，不做任何改进，迟早，这个员工会离开这个公司，去找能发挥他的能力的工作了。这样，这个公司白白花了培训费，却留不住人才。

误解三：员工的学历越高越好

现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。

在用人问题上，与我们一些管理者相比，松下公司的创始人松下幸之助就清醒得多、务实得多，显示出非凡的智慧，不愧为管理大师。他认为，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则。雇佣太优秀的人才有时也有麻烦，这些人虽然大多数都是勤快的工作者，但其中也有不少人会抱怨工作无聊。如果聘用的是合适的人才，他们就会因满意自己担任的职务和工作环境而心存感激，从而更加认真工作。松下公司在1918年创业时，店里的员工都只有普通小学毕业的水平，直到1927年才第一次雇佣到两名专业学校毕业的学生。松下公司一直按照“合适”的原则招聘人才，而最终成为全球排在前几十位的顶级大公司。这还不能说明一些问题吗？

从松下经验和中国社科院测算的人才浪费的数据看，招用人才以“合适”的准则，不以“高学历”马首是瞻，既有利于被聘用人才的成长，也有利于招聘单位事业发展壮大，还能让国家充分发掘已有人才资源的潜力。可谓“一石三鸟”，何乐而不为？

误解四：人力资源管理的工作并不难。只要建立一套管理体系，然后按步就班运作就可以了。

一个企业的目标是盈利、生存和成长。企业员工也有个人要实现的愿望、要满足的需求和个人职业发展的目标。人力资源管理是把个人和企业的利益相结合的过程。

明天的企业将不同于今天的企业。全球化竞争、技术创新、建立更灵活的组织结构，企业们在不断地调整自己去迎接挑战。人力资源经理们的职能也要从对人事和行政系统的运作和维护转变到对企业未来需求的预测、管理和调整人力资源系统，造就出一支能对变化做出快速反应的员工队伍。

因为企业处在一个变化的过程中，人力资源管理也是一个不断变化的过程。当特定的一些目标达到后，新的挑战和更高的标准又出现了。

在变化过程中，人的因素经常是最难管理的。为推动变化的产生，人力资源的工作要树立和注入新的企业价值观念，并将这些观念变成以后企业的文化。这个过程包括克服变化过程中的阻力、处理员工的情绪，同时要鼓励和企业战略相一致的行为。

第6篇：企业的人力资源范文

【关键词】人力资源管理 企业变革 以人为本

一、引言

当今社会竞争日益剧烈，尤其是随着我国加入WTO的不断深入，企业面临着来自国内外的双重竞争，如何在日益激烈的竞争环境中实现可持续的发展，这是每一个企业都必须面对的问题。企业的变革无疑是企业适应激烈市场竞争环境的最好的方法。企业变革是一个非常复杂的工程，而企业人力资源管理无疑是企业进行变革的有力的推动力，这是由于现代企业中，人是企业的核心因素，企业的变革也就是企业人力资源的变革。因此，加强企业变革中的人力资源的管理，能够有效推动企业变革的顺利进行。

二、企业变革中人力资源管理的措施

（一）构建对企业变革起促进作用的组织结构

在企业的各项工作中，人力资源起着主导作用，是企业工作的主体，因此，企业变革中的主体也是人力资源。当企业人力资源结构复杂那么就会造成企业变革成本升高。因此，企业变革中，要求人力资源组织结构由传统的一贯性金字塔形式的组织关系转变为水平组织扁平化的团队组织结构模式，从而使得企业人员组织具有灵活性，使得企业中人的主观能动性得以充分发挥，从而使得企业与员工的和谐发展。

在企业的变革过程中，为了使企业的发展与市场环境相适应，在企业变革与调整中，企业发展的原动力是人力资源，人力资源管理在员工的培训发展，人员招聘，员工岗位配置，员工激励措施等方面都具有非常重要的作用和意义。企业变革过程中，人力资源管理基于企业的战略目标与长远目标，服务于企业变革。企业人员配置基于市场的需要，引进适合企业发展的具有新技术，新思想，开拓型人才；同时，伴随着企业的变革，要增加资本投入，对企业的结构进行优化。事实上，为了适应企业变革的需要，企业人力资源既要保证人力资源管理的量，同时更要保证人力资源管理的质，从而确保人力资源管理适应企业变革。

（二）企业变革中树立以人文本的用人理念

人是企业发展的灵魂，同时，企业变革中最大的阻力不是来自于市场，而是来自于企业自身与员工。因此，企业变革必须树立以人为本的理念，采取多元化的措施为员工消除压力，从而使得员工能够快速的适应企业的变革，基于此，要加强对企业员工的心理疏导，将来自于员工的阻力变为企业变革中来自于企业内部的动力。加强企业变革中和员工的交流与沟通，对员工心中存在的疑惑，问题，不理解等，利用说明，解释，鼓励等语言以及非语言的沟通，对员工的心理进行影响，从而使得企业变革中员工的情感，行为，态度转变，积极支持企业的变革；重视企业变革过程中企业员工实际问题的解决，对员工存在的生活和工作上的不满进行及时的消除，从而使得企业变革中存在的不和谐因素降低，增加员工内心的满意度，增加企业的凝聚力，实现企业和员工的和谐相处，不但实现了企业的发展，同时，也实现了员工个人的成长。

（三）重视员工的成长，增加员工的培训

企业的变革不但转变了企业的经营的方法，同时企业的经营理念也在改变，在企业变革过程，为了快速转变员工的理念，以适应企业变革的需要，加强员工的培训是最佳选择。通过企业积极组织员工的培训，使得员工的技术，知识等个人的技能得到提升，同时使得员工的观念也得到发展，使员工能够更好的适应企业变革过程中带来的各种挑战。①对员工进行个人的前景的规划，加强对员工价值观，技能等培训，从而使员工能够对企业的发展前景有全面的掌握，同时，员工应该意识到，在企业变革过程中，员工的调整是必然的，只有适应企业变革，迎接新的挑战，才能实现自我价值。员工在对企业的前景有了明确认识的前提下，充分认识到企业的美好的未来，从而增强了员工的自信心；②加大对员工的培训力度，能够满足企业变革中，不同员工培训的需求，可以为员工提供工作方式，技能，管理等各方面的培训；③加强企业变革中，对员工培训的宣传，争取员工的理解，使得企业变革中，员工的阻力降到最低。

（四）通过激励措施，提高员工的积极性

企业变革中，通过绩效管提高员工的积极主动性，在企业变革中，绩效管理是核心内容。高水平的绩效管理，能够实现企业管理模式及机制的改善，确保员工能够在全新的发展平台实现个人的发展。企业变革中，和员工的能力相结合，制定科学的绩效管理制度，全面关注企业的绩效，从而保证员工绩效不断提升，事实上，企业的绩效管理也是企业变革衡量的一个重要标志。

（五）加强企业的文化建设，增加企业的凝聚力

企业变革要求企业的文化与之相匹配。企业员工熟悉了某一企业文化后，就会出现思维定势，不利于企业变革。强化企业的文化建设，建立与企业变革相适应的文化体系，集中体系企业员工的核心价值观。培养员工的奉献精神，培养员工的主人翁意识，提高员工对企业的忠诚度，促进企业的凝聚力。鼓励员工参与到企业的发展规划中，让企业文化感染员工，使员工对企业的感情发自于内心，大力促进对企业变革起推动作用的企业文化的建设。

三、结束语

人力资源管理对企业变革起着至关重要的作用，有着非常重要的意义。为了促进企业变革的顺利实施，人力资源管理必须和企业变革的目标相结合，从企业变革的组织结构入手，重视对员工的培训，提高员工的主人翁意识，基于以人为本的理念，通过对企业文化的建设，增加员工的积极性，从而增加企业员工的核心凝聚力，确保企业变革的实施，从而有助于实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]刘群峰.企业变革期间的人力资源管理策略探究[J].中国管理信息化，2011，（14）.

第7篇：企业的人力资源范文

【关键词】 石油企业；人力资源；管理

近年来，受市场经济的冲击和影响，石油企业之间的竞争越来越强烈，尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点，企业对人才的需求越来越大。然而，就目前的状况来看，石油企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成职工工作热情不高等。这些问题严重制约了石油企业的发展。

一、提升企业凝聚力，减少技术人员外流

1、企业人才流失的原因

企业人才流失的原因主要是薪酬结构不合理。追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更多的经济报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。

（1）企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，人才流失就在所难免了。

（2）贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。奖金作为对员工的一种奖励，可对员工起到激励作用，减少企业监督的成本，使员工调动积极性与创造性，促进生产，提高劳动生产率。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有得到应有的回报时，就会造成人才的流动。

2、企业内部人力资源规划不合理

（1）企业绩效管理不科学，考核结果失去公平性。科学的绩效管理可以促进企业和个人绩效的提高，促进管理和业务流程的优化，保证组织管理目标的顺利实现。但是，如果企业没有针对企业高层管理人员和核心专业人士工作岗位的性质、特点、责任大小以及所承担的责任风险程度的高低制定考核标准，不完善的绩效考核制度将使考核结果失去公平性与真实性，从而将影响到对人才的奖励与提升，这是造成人才流失的一大原因。

（2）企业内部管理混乱。企业内部的奖惩和提升都是根据领导关系的亲疏远近来衡量的，使人才在企业中发挥出自己的才能，也得不到应有的奖励与提升。在管理与工作分配上，许多企业管理层次和工作分配混乱，使人才发挥自己的才能受到很多限制，工作无法顺利进行。降低了团队的凝聚力，使企业在员工心中的地位下降，使员工不愿为企业效力。

二、建立科学奖惩机制，有效利用人力资源

1、提高企业领导对人才的认识

当前，受多方面因素的影响，石油企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到石油企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了石油企业所面临和亟待解决的一个大问题。如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南，那么，人力资源应该是企业发展的关键。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合石油企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。

2、构建符合现代企业的薪酬体系和奖惩制度

“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，企业在处理利益关系的问题上，既要考虑经营者的利益，又要考虑职工的合理需求，进而建立科学有效的奖惩机制。此时，如果能把物质激励和精神激励有机结合起来，做到赏罚分明，就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。由此可见，企业有必要针对这一状况重新审视分析，构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系，设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上，树立“不为所有、但为所用”的观念，既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业和谐发展。

3、建构科学、合理的绩效考核指标体系

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法，对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率，最终实现企业的目标。事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节―绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。科学地进行绩效考核，是石油企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。石油企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入和晋级挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于石油企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到石油生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于石油企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进油矿企业安全生产管理，还可以突破原有石油企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进石油企业的可持续发展。

第8篇：企业的人力资源范文

关键词：人力资源；设计；收集；决策；规划

中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

1、国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

2.1安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

2.2成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

2.3持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

3、人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

（1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

（2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

4、企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

1、招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

2、人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

(1)新进人才培训计划；

(2)专业人才培训计划；

(3)部门主管培训计划；

(4)一般人员培训计划；

(5)人才选送进修计划；

(6)考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

(1)工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

(2)绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

3、激励计划

第9篇：企业的人力资源范文

关键词：人力资源 合理配置 知人善用 适人适位 动态优化与配置

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题，如何有效合理配置呢？

一、企业人力资源配置存在的问题

1、个人与岗位不匹配由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

2、企业人力资源短缺与人力资源浪费并存我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

3、大材小用“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

二、有效、合理的配置企业人力资源

1、知人善用，适人适位

如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。

在招聘中第一，选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时，一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。第二，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。应聘者真正想什么我们并不知道，但他的外在行为我们可以观察了解，可以据此加以判断。另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人，这样，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准，同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。

在用人过程中一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展远景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。

2、动态优化与配置

通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

3、个人与组织发展的匹配

个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人才搭配。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2006．