人才培养梯队建设精选(九篇)

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第1篇：人才培养梯队建设范文

1、基于贯彻落实上级有关辅导员专业化、职业化的要求

2005年《教育部关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》第一次从政策层面提出了高校辅导员职业化、专家化的概念。

2013年教育部颁布了《普通高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》，根据教育部和陕西省教工委的有关要求，我院积极探索，去年底开始组建辅导员专业团队和工作室。

2、基于我校面临形势的需要

2015年为我校的教学改革年，在改革过程中对人才培养方案进行了变革意义的修订。根据人才培养方案，确立了一体多翼，多翼部分的大量工作需要在第二课堂实现，主要由学生工作系统来完成。学生工作系统由过去的安全稳定的维护部门、安全稳定的消防员、一个保姆团队，要上升为人才培养部门的组成部分。对这支队伍的整体业务知识和综合能力等方面要求会有大幅度的提高。这也是学校对于学生管理系统和辅导员提出的重要目标和要求。

二、专业团队、工作室定位、开展工作的途径和开展工作的方法

1、专业团队、工作室的定位及开展工作的途径

辅导员专业团队侧重理论性的研究和探讨，需要用专业化来探索。探索是具有方向性、指向性的。主要研究和探索学生教育管理工作最前沿的、具有潮流性的理论和新动向以及实现工作的基本途径，为辅导员工作室的建设、成员的发展提供理论指导和优质培训，搭建良好的研究、学习和交流平台，拓展其专业成长和发展的空间，使其理论水平得到提升、综合素养得到提高、实践能力得到加强。

辅导员工作室是基于理论探索基础之上，面向全校学生，面向基层，开展学生工作的组织（或叫教师社团），它全方位为他们提供心贴心、一对一跟踪式的咨询、解惑、指导、帮助、培训、生活导航等全面服务；同时，也为朋辈辅导员、教师，为学生社团和学生干部提供各种培训和服务，为学生的全面成长搭建平台。

2、工作室开展工作的方法

一是工作室要基于团队的理论，把团队的最新理论和实践相结合，提出工作的理念，把工作的理念落实到工作方法和途径当中，谋求工作的平台；二是工作室内部要结合工作室的定位和目标，不断地拓展工作室开展工作的内容、范围、途径和阵地。我们工作室开展工作的基本思路就是通过团队的吸引力为学生在黑暗的夜空中点一盏最亮的灯，把所有需求者吸引到工作室来。

三、我校辅导员专业团队和工作室建设的基本情况

1、制定了工作方案

每个工作室制定有详实的工作方案（包括：工作室的名称、简介、工作室定位、工作内容、工作载体、工作计划、专业性学生思想政治教育咨询和服务等）和成员培养方案（包括培训目标、培训内容、培训形式、研究专题、培训考核等）

目前，17个工作室均建立了网络微信公众平台，受众群体不断增加。如：西京驿站网络思想政治教育工作室的微信公众平台已有关注用户3300余人，仅2014年10月30日晚，工作室组织的一次达人秀决赛，微信公众平台单日浏览量近20000人次。

2、建立健全了规章制度

（1）学院先后制定了《西京学院辅导员专业团队建设管理办法》和《西京学院关于辅导员工作室建设的指导意见》》等制度，从而为辅导员队伍专业化建设提供了有力的保障。

（2）完善考核激励制度

学校鼓励辅导员个人或团体自愿申请组建辅导员工作室，学校每年组织一次“优秀（特色）辅导员工作室”评选活动，获奖工作室成员在政策允许的条件范围内参加辅导员职业能力级别评定时予以倾斜，被评为优秀（特色）辅导员工作室的成员，在岗位评聘、职称评审时，优先予以考虑。

（3）保障运行经费

学校保障辅导员专业团队必要的运行经费，其经费从辅导员年度专项培训经费中支出；辅导员工作室运行经费学校允许社区（书院）从本单位年度发展基金中支出；社区（书院）要为辅导员工作室成员提供充足的工作时间保障、经费保障和良好工作条件，并做好全方位的服务工作。

3、构架了辅导员专业团队和工作室运行系统

目前，学校在校级层面组建了大学生日常思想政治教育团队；大学生党团和班级建设团队；大学生学业指导团队；大学生日常事务管理团队；大学生心理素质教育与咨询团队；大学生网络思想政治教育团队；高校校园危机事件应对团队；大学生职业规划与就业指导团队等8个辅导员专业团队。而8个辅导员专业团队又下设17个辅导员工作室。

四、团队和工作室的主要特点

1、团队协同精神凸显

辅导员原来只负责自己所带班级的学生教育管理工作，现在团队、工作室要面向整个社区（书院），甚至要面向全校学生开展，变人自为战、班自为战为团队协同作战。

2、团队成员专业多样化

团队或工作室成员学历、学缘、年龄、职称结构的合理搭配，促进了专业团队梯队建设，形成了优势互补的团队架构。

3、整合资源，优化队伍

在遇到问题和进行危机处理时，团队工作模式为辅导员提供了强大的精神后援支持和专业后援支持。后援支持还能使团队的凝聚力大大增强，力量进一步整合，个人能力得到充分、稳定的发挥，工作价值得到最大的体现，辅导员职业倦怠中的无价值感问题就会得到解决。

五、辅导员专业团队和辅导员工作室建设目标

第2篇：人才培养梯队建设范文

【关键词】职业教育；人才培养质量；指标体系；DEA模型

一、引言

我国高等职业教育从1999年开始快速发展，至今全国独立设置的高等职业院校和高等专科学校已经有1215所，在校学生达到965万人，为推进高等教育大众化进程做出了不可替代的贡献。随着社会主义市场经济的不断发展和完善，各种人才越来越多地走向市场，接受市场的挑选与社会的任用。职业学校作为人才培养的摇篮，以怎样的培养目标，培养人才质量一直受到人们的广泛关注。确立高职院校人才培养质量与社会需求有效衔接机制是深化高等职业院校教育教学改革的关键。如何进行人才培养质量与社会需求衔接评价体系的建立成为关键解决问题之一。本文在以往研究的基础上，力图构建一套适合我国国情、完整且可操作的职业教育人才培养质量和社会需求对接系统评价指标体系，以期能为职业教育的具体运作提供有益的帮助。

二、高职院校人才培养质量和社会需求对接指标体系建立依据与原则

（一）选择DEA分析方法的依据

数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）是著名运筹学家A.Charnes和W.W.Copper等学者以“相对效率”概念为基础，以凸分析和线性规划为工具，根据多指标投入和多指标产出对相同类型的单位（部门）进行相对有效性或效益评价的一种新的系统分析方法，是处理多目标决策问题的好方法。通常应用是对一组给定的决策单元，选定一组收入、输出的评价指标，求所关心的特定决策单元的有效性系数，以此来评价决策单元的优劣，即被评价单元相对于给定的那组决策单元中的相对有效性。也就是说，通过输入和输出数据的综合分析，DEA可以得出每个决策单元（Decision Making Units，DMU）综合效率的数量指标，据此将各决策单元定级排队，确定有效的决策单元，并可给出其它决策单元非有效的原因和程度，从而为决策者提供重要的管理决策信息。

DEA方法自C2R模型提出并应用于评价部门间的相对有效性以来不断得到完善，并在实际中被广泛运用到技术进步、技术创新、资源配置、金融投资、人力资本评价等各个领域，特别是在对非单纯盈利的公共服务部门诸如学校、医院的评价中被认为是一个有效的方法。DEA评价方法大体上可以分成四个阶段，如图所示：

我们已经知道职业教育人才培养质量和社会需求衔接系统是一个包括人才源、人才选拔、人才培养、人才配置和继续教育等多个过程组成的一个多输入、多输出的复杂系统，而DEA在对经济社会系统多投入和多产出的相对有效性评价方面独具优势，因此，职业教育人才培养和社会需求衔接系统适合用DEA方法来评价。以职业教育中人才选拔、培养、配置、继续教育、管理等一系列投入作为输入指标，以其培养人才各种能力为输出指标，建立职业教育人才培养和社会需求衔接系统评价指标体系。

（二）指标体系的设计原则

评价指标必须首先明确确定指标的依据，本文对职业教育人才培养质量和社会需求衔接系统评价指标的确定是以人才系统培养模型为基础，选择相应指标的。职业教育人才培养质量和社会需求衔接系统模型，整合了职业教育和社会需求衔接系统从人才源的选择、选拔、人才培养到以及继续教育等所有过程的资源和信息。以人才培养模型为基础，既可以评价人才系统效率，又可以评价不同环节上人才培养过程中的投入产出效果，还可以评价人才个体经过人才系统培养获得的能力情况。

为了使各个DMU具有可比性及DEA中和评价指标的合理和有意义，必须选择好评价系统的输入和输出指标体系，以实现系统的客观描述和评价。因此在评价指标体系设计过程中，应遵循以下原则：

第一，充分、全面性原则。指标体系应较为全面的涵盖人才培养的基本内容，有充分的代表性。

第二，独立性原则。指标体系中的每个指标的内涵要清晰、相对独立，可分组建立。

第三，可操作性原则。指标体系中的数据要有可获得性。

第四，综合、系统性原则。各指标之间动态联系较密切，各组指标可以综合形成完整的指标体系。

第五，可比性原则。要尽可能采用相对指标，便于各类人才之间进行对比，便于不同年份间的对比。

三、高职院校人才培养质量和社会需求对接评价指标体系设计

鉴于我国目前还没有比较系统且可操作的高职院校人才培养质量和社会需求对接评价指标体系，笔者根据以上指标体系设置原则，在分析研究大量国内外相关文献的基础上，通过与有关专家讨论结合我国高职人才培养的实际问题，尤其是联系我国高职院校人才培养的一些特殊情况，构建出适合我国国情的风评估指标体系如图2所示。

四、各指标的含义及其使用方法

（一）输入指标

（1）每年进入职业学校学习的人数占当年职业学校计划招生数量的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映职业院校人才系统在实际实施过程中对人才源的控制情况。具体计算方法见公式：

式中：Nyyk—代表每年进入职业学校学人数；Njh—代表当年职业学校计划招生总人数。

（2）当年通过高考考试的所有合格者的平均成绩，取值在0-100之间。该指标反映人才选拔过程中选出的潜人才的素质水平。具体计算方法见公式：

式中：Scoreyi——表示第i个学生的高考考试成绩；n—高考考试合格者的人数

（3）当年进入职业教育系统学生的基础理论知识平均成绩，取值在0-100之间。该指标反映在人才培养过程中基础理论培养的效果。具体计算方法见公式：

式中：Scorejli—表示当年进入职业教育系统中第i个学生的所有基础理论课程成绩；Ns—表示当年进入职业教育系统的学生总人数；Nbk—表示基础理论课程的门数。

（4）当年进入职业教育系统中学习的学生的职业理论知识的平均成绩，取值在0-100之间。该指标反映在人才培养过程中职业理论培养的效果。具体计算方法见公式：

式中：Scorelli—表示当年进入高等职业教育系统中第i个学生的所有职业理论课程成绩；Ns——表示当年进入高等职业教育系统的学生总人数；Nlk—表示职业理论课程的门数。

（5）当年进入高等职业教育中学习的学生的职业技能课程的平均成绩，取值在0-100之间。该指标反映在人才培养过程中职业技能培养的效果。具体计算方法见公式：

式中：Scorelsi—表示当年进入职业教育系统中第i个学生的所有职业技能课程成绩；Ns—表示当年进入职业教育系统的学生总人数；Nsk—表示职业技能课程的门数。

（6）当年进入职业教育中学习的学生的顶岗实习表现成绩，由企业评价、客户评价和指导老师等综合给出成绩，取值在0-100之间。该指标反映在人才培养过程中实践能力培养的效果。具体计算方法见公式：

式中：Scorelzi—表示所有评价主体给出的当年进入职业教育系统中参加顶岗实习的第i个学生的实习的综合成绩总和；Nls—表示当年进入职业教育系统学习参加顶岗实习的学生的人数；Nt—表示对学生顶岗实习表现进行评价的评价主体的数量。

（7）当年职业院校用于职业教育的仪器设备、场地建设等基础设施经费投入占高等职业院校所有支出的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映人才培养过程中的基础建设的投入情况。具体计算方法见公式：

式中：Fm—代表职业院校用于职业教育的第m项经费投入；An—代表第n所职业院校对专业的所有费用支出。

（8）当年实践教学的各项费用支出占当年职教系统各环节所有费用支出总额，取值应该在0-1之间。该指标反映高职院校对职业技能培养的重视程度。具体计算方法见公式：

式中：Pk—代表实践教学的各项费用支出；Sh—代表当年职教系统各环节所有费用支出总额。

（9）当年职业院校就业信息中心的各项费用支出，取值应该在0-1之间。该指标反映职业人才系统对信息以及职业人才绩效考核的重视程度。具体计算方法见公式：

式中：Vl—代表职业院校就业信息中心的第I项费用支出；Sh—代表职业院校就业信息中心第h个环节的总费用支出。

（10）当年接受继续教育的人数占当年职业人才配置人数的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映职业人才系统对职业人才再学习能力的重视程度。具体计算方法见公式：

式中：Nce—表示当年接受继续教育的职业人才数量；Npz—表示当年职业人才配置的人数。

（11）当年企事业单位等需要职业技能型人才的用人单位为引进人才所投入的经费占用人单位当年所有费用支出总额比例，取值应该在0-1之间。该指标反映用人单位在进行职业技能型人才配置过程对人才的重视程度。具体计算方法见公式：

式中：HRj—代表当年第j个用人单位引进职业人才投入的经费；Fj—代表第j个用人单位当年的费用支出总额。

（二）输出指标

（1）当年从事教学等理论型工作为主的人才总数占当年配置的职业人才总数的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映的是职业人才系统培养人才的理论水平。具体计算方法见公式：

式中：Nli—表示当年从事第i种理论型工作的职业人才数量；Npz—表示当年职业人才配置总人数。

（2）当年从事实践技能工作为主的人才总数占当年配置的职业人才总数的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映的是职业人才系统培养技能型人才的水平。具体计算方法见公式：

式中：Nls—代表当年从事实践技能工作的人数；Npz—代表当年职业人才配置总人数。

（3）当年职业院校毕业职业型人才数量占当年社会所需职业人才的数量的比重，取值应该在0-1之间。该指标反映职业人才的供给能力。具体计算方法公式：

式中：∑Phx—代表当年职业院校毕业职业型人才数量；∑PtP—代表当年社会所需职业人才的数量。

（4）当年以职业技能完成工作数量占当年需要完成的技能型工作总数的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映职业人才运用职业技能的能力。具体计算方法见公式：

式中：∑Pzy—表示当年以职业技能完成工作数量；∑Pt—表示当年需要完成的技能型工作总数。

（5）当年工作者所带领的实习生的数量占同期所有实习生总数的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映职业型人才的实践技能传承能力。具体计算方法见公式：

式中：∑Sdn—表示当年工作者所带领的实习生的数量；∑St—同期所有实习生的总数量。

（6）当年职业型人才参加继续教育数量占同期职业型人才总数量的比例，取值应该在0-1之间。该指标反映了职业人才的再学习能力。具体计算方法见公式：

式中：∑Kdn—表示当年职业型人才参加继续教育数量；∑Ktt—同期职业型人才总数量。

这些评估准则从各个侧面反映了高职院校人才培养质量和社会需求对接程度，可为高职院校科学评价人才培养质量提供依据。需要说明的是：首先，由于不同发展阶段的高职院校，人才培养目标、设施投入程度均不相同，在内部管理和财务计划等方面也有极大的差异，因此，高职院校必须根据各自不同发展阶段的特点，调整评估重点，对该评价体系中各指标的权重予以不同的考虑。其次，高职院校人才培养质量和社会需求对接系统本身相当复杂，各因素之间相互影响并相互依存，加上这些准则又是动态的、变化的，大多难以定量描述。因此，对它的评估应该是定性与定量相结合的模糊综合评判。

五、结束语

高职院校人才培养质量和社会需求对接评估在我国起步较晚，至今仍然没有统一的评估方法。本文旨在对适合我国国情的高职院校人才培养质量和社会需求对接评价指标体系作一些有益的探讨，定量化的指标是本文不同于其他评价体系的根本所在。希望本文能对高职院校人才培养实际运作起到一定的借鉴作用。

参考文献

[1]刘太刚.对高职专业教学改革的思考[J].中国高教研究，2011（11）：55-56.

[2]丁如兰.对高等职业技术教育的认识与思考[J].兰州大学学报，2010（5）：124-125.

[3]应智国.高职教育“双师素质”队伍建设研究[J].教育与职业，2012（6）：85-86.

本文系全国商科十二五规划：我国高职院校与社会需求衔接程度规范和实证研究（课题编号：SKKT-12068）阶段性研究成果。

作者简介：

第3篇：人才培养梯队建设范文

经过30多年创业、积累和发展，中国经济发展步入了稳步发展、加快转型的关键阶段。中国改革开放后成长起来的一大批企业也进入了“集体接班”的高峰期。优秀的掌门人是企业实现稳步过渡、有序更替的核心人物，更是企业未来稳健发展的领导者。不过，一个企业的健康成长不仅仅需要一个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。

放眼海外，世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进，比如GE的领导力发展中心，IBM的接班人计划等。

放眼国内，值得肯定的是，国内一些企业已经开始了有益的尝试。比如，中航集团于今年实施了“百千万”人才培养工程，即计划用5年和10年时间，通过中欧国际工商学院培养100名EMBA毕业生；培养1000名在国际先进航空公司挂职、培训的后备人才；通过国航大学和国内其他资源培训10000名基层员工。再如，三一集团在2010年启动了“S1000工程”，即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等体系中，选取1000名优秀人才作为储备干部培养。当然还有更多的企业已经开始筹划和着手准备人才梯队建设。

那么人才梯队建设的基础是什么，其建设重点又包括哪些内容呢？

人才梯队建设的三大基础

人才梯队建设需要以人力资源规划、能力素质模型和培训开发为基础。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标，能力素质模型是人才梯队建设达成的基本条件，培训开发则是人才梯队建设实现的核心路径（见图1）。

人力资源规划是人才梯队建设的指引，它是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的，是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。人才梯队需要从发展战略角度出发，并结合人员晋升、流失及人力资源规划来进行建设，以确保未来人力资源供给。

能力素质模型是联接企业战略愿景与人才梯队建设的纽带，能力素质评估是识别梯队人才的关键环节。能力素质模型是一个指引，为人才梯队建设指明了统一的行动方向，而能力素质模型的构建是以企业的价值观和战略作为基础的。比如IBM的三个核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责，结合IBM的一个战略重点“智慧地球”，其领导力模型就包含了九个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。然后通过能力素质评估，识别出高潜力人才，纳入人才梯队重点培养。

培训开发是人才梯队建设的重要保障，体系健全、内容完整、层次分明的培训开发体系有助于造就优秀的人才梯队。比如三一集团的“S1000工程”建立了“235”的培训模式：即20%的时间做培训，30%的时间由导师进行辅导，50%的时间则是参加项目实践、挂职锻炼。企业可以根据任职资格标准规定的知识点和技能点，形成以员工职业化为目标、以任职资格为基础的分类分层的培训开发体系。

人才梯队建设的五个重点

对于准备启动人才梯队建设的企业，笔者建议应从人才管理机构、人才库的建立、人才入库、人才培养和人才出库这五个方面开展人才梯队建设。

1. 人才管理机构

人才梯队建设必须由高层发起与参与。比如GE的杰克·韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。考虑我国企业的运营现状，建议实行两级管理，即成立人才梯队建设委员会和人才梯队建设工作小组。人才梯队建设委员会是人才梯队建设的领导机构，负责人才梯队建设工作的牵头、决策和指导，并直接负责核心人才库的建设，委员会主任应由公司最高决策者董事长或总经理出任，各高层管理者任委员。人才建设工作小组是人才梯队建设的日常管理机构，负责人才梯队建设相关工作的组织和实施，并具体负责关键人才库和后备人才库的建设，小组组长应由公司分管高层管理者担任，成员由人力资源部及相关部门人员组成。

2. 人才库的建立

随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善，人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道；同时，伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累，内部人才也将依次脱胎换骨，逐步走上前台，成为企业继续成长的中坚力量。因此从战略高度考虑，建议企业分别建立外部和内部两个人才库。

外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建，具体如图2所示。相同人才处在不同行业不同企业，其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后，企业就要借助外部机构共同开发外部人才，并保持良好沟通。针对不同级别的人才库，需要采取不同的沟通形式和沟通周期（详见表1）。

内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值，职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小，并结合职位序列，将内部人才依次划分为C级（核心Core）、K级（关键Key）和R级（后备Reserve）人才库（见表2）。

企业在选拔内部人才时，应重点关注这样几类人才：公司发展战略急需、不可替代性人才；专业技能要求高、市场紧缺的人才；具备支撑公司发展战略，主持公司重大项目人才；具备掌握公司核心技术、解决公司重大和疑难问题能力的人才；公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。

3. 人才入库

人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节，人才盘点是一个细致而繁杂的工作，但是非常重要，是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节，能有效地激发人才的主动性和创造精神。

企业首先要在每年年末进行一次人才盘点，从潜力和绩效两个维度进行评估，从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库（见图3）。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。

根据评估结果，潜力或绩效在“中”以下的不予考虑，并将其他人才分为四类。第一类人才是企业的明星，他们既有好的业绩，也有高的潜质，应是企业培养资源倾斜的重点对象。对一类人才，应该纳入核心人才库或关键人才库等，给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施，不断挖掘潜力，促进提升。第二类人才是企业的老黄牛，虽然可塑性一般，但当前业绩良好，可以纳入关键人才库，给予内训、外训。第三类人才是企业需要注意的对象，他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效，或者潜力中上但业绩较好，应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群，主要以工作反馈和业务技能培训为主，目的在于进一步提升现有业绩。第四类人才在绩效和潜质上都表现平平，有待继续观察，暂不纳入人才梯队。应该注重对他们的日常培训和绩效辅导，提升其绩效水平和工作满意度。

4. 人才培养

企业对现有人才评估后，将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库，实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评，找出不足和差距，并结合企业培训开发规划进行制定。人才培养是个长期过程，需要持续推进实施，并重点关注以下几个关键环节。

培养组织：为三级人才库分别安排1名辅导员，作为整个培养周期的组织者。

培养档案：为各个序列的后备人才建立培养档案，认真记录培养过程。

培养周期：人才梯队培养一个周期至少为一年。

确定导师：本着隔层关注的原则，确定梯队人才的隔层上级为其导师。

组织培训：针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。

工作实践：由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。

5. 人才出库

培养周期结束后，对梯队人才采用360度测评，由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价。根据测评结果和岗位空缺状况，分别做出不同的人才出库安排。对于测评结果高并且有岗位空缺的人才，考虑尽快安排晋升；对于测评结果高而暂无岗位空缺的人才，待有岗位空缺时要优先安排晋升；对于测评结果低但有岗位空缺的人才，可考虑先安排任职，但不予晋升，并进入下一个培养周期，继续培养，待测评结果通过后再给予晋升；对于测评结果低且没有岗位空缺的人才，直接淘汰出人才库。

第4篇：人才培养梯队建设范文

摘 要 构建成熟的梯队模式，形成良好的优秀运动人才选拔模式是高职院校运动队取得优异名次的重点。高职院校由于学生在校时间的特殊性，所以运动队的人才选拔培养是一项系统化工程，学生在校期间只有两年，除了队员本身努力外，还需一个良好的外部环境。所以，如何加强田径队队伍建设、提高队伍素质、促进比赛成绩提高成为我们亟需解决的问题。

关键词 梯队建设 田径队 队员培养

一、我院田径队梯队建设背景

我院田径队梯队建设受建队初期管理制度和省内竞赛力度的影响，1998-2012年是有竞赛任务临时组队为主，培养没有梯队性。从2013-2016年，随着浙江省高校田径比赛与交流的增多及管理部门重视程度提高，在人才的培养上出现了重点、次重点，梯队建设处于起步阶段。2013年至今我院田径队梯队建设逐步完善与提高，建立了备战各级比赛的人才培养体系，具有较强的目标性。但与专业运动队人才培养相比，仍有差距。从事高职田径队训练的学生基础性差，个体在训练时间上存在较大差异，训练时间统一管理难，主要是高职院校以培养职业人为主的特性所致，种种现状影响并制约我院田径队的发展。

二、田径队梯队建设的具体做法

（一）预备型队员培养

对于刚参加学院运动队的队员，相对身体素质较好的，作为预备型队员培养。加强最基本的专项素质以及基本技术等。

1.制定田径基础训练计划。首先，从队员的基本情况出发，发展最基本的跑、跳、投等相应的素质练习。从速度、耐力、灵敏、力量、协调等情况出发，制定相应的素质练习。2.培养队员专项素质。其次，为每一位队员选择好适合的项目，针对该项目技能的身体素质特点，制定基础的专项素质训练方法。3.注重形体训练。最后，在素质训练的过程中，应根据队员的运动项目来注重队员的形体训练。

（二）后备型队员培养

对曾经训练过或者具有一定基础训练的队员进行后备型人才培养。在训练的过程中，根据每一位队员的基础训练自身特点，制定不同的训练计划。

首先，培养每位队员良好的智能，学习每项技能或动作时，在今后参加比赛的临场发挥等，良好的智能都是最基础的保障。其次，需相应提高训练难度，每次基础技术训练后需要提升训练难度来检查队员训练效果。并在增强难度的同时可有效提高队员自身要求及心理预期目标。最后，还要注重理论教育与学习能力培养。一直以来总有错误观念告诉学生，运动成绩好，学习就会差。其实不然，较高的理论教育与学习能力的培养，队员才能接受更高、更难、更艰辛的训练氛围及文化。在今后参赛与更多的社会活动中才有更好收获。

（三）参赛型人才培养

对于已接受一定训练并具有较高专项运动能力的队员进行参赛型人才培养，在这阶段中以培养创造良好竞赛成绩为目标。根据比赛具体任务，加强心理素质水平、促进比赛学习方式进行有效培养。

1.良好稳定的心理素质能力训练。良好稳定的心理素质来自平时日积月累的心理培养训练，通过各种有效训练手段，有意识、有针对性地对运动员心理过程施加影响，使运动员具有良好的心理素质，学会自我调节心理平衡能力的方法，以获得最佳心理状态。

2.加强比赛交流与视屏教学。通过参加和观看比赛及视屏教学，提高队员心理平衡能力、专项素质能力，对比赛动作与成绩进行统计分析，了解田径运动的发展现状及存在问题。多参加比赛能增强院校间的交流，加强师生共同学习，促进高职院校田径项目迅速发展。

（四）奖励处罚机制的完善

在梯队建设过程中，保障良好梯队建设。制定良性奖罚机制，对从预备队到入选参赛队的优秀运动员给予日常训练补贴及学分奖励。对参赛队员获优异竞赛成绩后给予一定奖励。对平时训练作风不正，偷懒的运动员给予相应处罚。

（五）成效

自2013年组建特色队以来，学院田径队一直坚持队伍建设，梯队管理方针。不仅在学生管理，精神面貌及队伍的竞赛成绩都有着突出进步。

1.学习上：自特色队梯队建设以来，从思想上纠正学生体育好文化差的落后思想观念，每年学院综合测评奖学金，田径队队员都能获得三等以上奖学金。自2013年，学院田径队获得国家奖学金的有2人，获得过一等奖学金的有15人，获得二等三等奖学金的更多。

2.竞赛成绩：自2013年以来，学院每年参加省级或国家级比赛都获得了比较好的成绩。2013年浙江省大学生田径锦标赛获9金6银7铜，女团第二、男团、总团第一。2014年获第十四届全国大学生田径锦标赛男子十项全能冠军，女子标枪冠军。2015年获第十五届全国大学生田径锦标赛女子200米冠军。2015年浙江省第十四届大学生田径运动会收获11块金牌，包揽男团，女团，总团冠军。2016年获第十六届全国大学生田径锦标赛女团第一，男团第七，总团第二。梯队建设以来，总有优秀队员从预备队、后备队中不断涌现。

三、结论

为保证高职院校田径队向高水平持续发展，人才梯队建设是个必要的历程，只有建立科学的梯队建设体系，运用科学的训练方法，充分调动人的潜力，才能推动田径运动队的发展，才能越来越多涌现出高水平的运动员。

参考文献：

[1] 房杰，刘争眷.普通高校高水平运动队训练中若干问题的研究[J].辽宁体育科技.2003（5）.

第5篇：人才培养梯队建设范文

关键词：大学人才；保障机制；创新

中图分类号：C961文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）05-0119-02

大学人才保障机制是高等教育深化改革的一项重要举措。高校人才保障机制是一项体系化建设的机制，涵盖了人才引进、人才输出、人才培养、人才激励及梯队建设等多个领域，是一项系统化推进的人力资源工程。我国高校受社会用人单位需求的影响，正在由学术型、职业教育型等单方面高校向涵盖学术研发和职业教育等多项职能的综合型大学转型。而转型的关键在于师资队伍建设，在于配套的高校人才保障机制完善。

一、“送出去”人才培养战略

人才培养策略是人才保障机制的基础，也是构建大学人才长效发展机制的重要基础。作为人才培养基地，高校师资队伍的建设关系到教学质量、学生培养水平、科研技术水平等诸多问题，也直接影响高校的声誉。可见，人才培养战略在高校人才保障机制中的重要地位。

但人才培养策略并非一朝一夕所能实现的，而需要完善的、系统化的培养体系。作为大学师资队伍的培养，应从现有师资人才培养入手，不仅培养学术型人才、教学技能人才，还需要培养管理型人才，从科研、教学、管理三个方面来完善师资队伍建设。主要采取“送出去”的人才培养战略。尽管各个大学都有相应的师资培训中心，或本身具备硕士、博士学位授予资格，但“授业有专攻”，不同类型人才需要专业的培训体系来培养。

“送出去”人才培养战略作为一项系统化人才储备工程，需要多年努力、周密的整体布局，以及环环相扣的实施步骤才能见成效。首先，对现有师资队伍进行人才分类。即使作为教师也存在不同的类型，有些教师务实、踏实，善于钻研教学方法，可以作为教育人才培养；有些教师虽然教学水平一般，但发表研究论文多篇，且学术水平很高，可以作为科研人才定向培养；还有些教师在学生管理方面见长，尤其关于做学生的思想工作，对于心理学等学科也具有一定的研究功底，可以作为行政管理人才培养。通过人才类型细分，使“送出去”人才培养战略做到了有的放矢、因材施教。

其次，无论是科研人才、教学人才还是行政管理人才，在培训经费允许的前提下，应尽可能地派遣到外校交流以积累工作经验，或送往国外进修相关专业知识，以提高专业技能。但怎么“送”，往哪里“送”，则需要校方慎重考虑，根据教师的意愿和教学工作的实践需要进行双向选择。

另外，从学校角度来看，建立与社会组织，省外、乃至国外大学的相互交流机制，也是必不可少的。目前，我国很多高校与社会组织构建了校企合作机制，对在校教师进行实践技能培训，也为在校教师提供社会实践的机会，使科研与社会需求紧密结合起来。另一方面，还有一些大学与国外大学建立了国际交流生机制，同时还定期安排教师之间进行学术交流，乃至教学交流，以提高我国教师的教学水平，增长阅历、开拓眼界，培养更多的跨文化教师。

二、“引进来”人才引进战略

当然，高校师资人才培养仅靠“送出去”战略是远远不够的，优化自身师资力量固然重要，但引进国内外先进人才，运用“引进来”这样的人才引进战略，才能以点带面，通过“外援”带动“内援”的整体水平提升。

与人才培养战略相同，人才引进战略也是一项长期的、系统化人力资源工程。当然，如同足球俱乐部经营一样，一些学校把“外援”作为临时提升教学水平的生力军，因而出现了过度重视的现象，导致一些“外援”教师受到社会舆论的过度关注，反而造成了教学水平失常等现象发生。当然，也存在一些“外援”教师教学水平夸大其词的现象，或是一些“外援”教师很难融入校园环境等问题。综合分析这些问题产生的原因，主要是在“引援”策略上存在偏差。改善这些问题的根本在于做好两个方面的战略部署。

一是按需引援。为避免“外援”与校园教学氛围格格不入的现象，同时也减少学校人才战略经费的不必要支出，应采取“按需引援”的策略。无论是教学尖子、科研专家还是管理行家，需要根据学校整体的师资队伍建设的总体规划有计划、有步骤地完成“引援”工作，以保障“外援”不浪费，切实发挥“外援”的作用。当然，这种“引援”策略不同于简单的“补位”策略，而是根据学校教学、科研任务，以及校园管理或发展策略等方面的实际需求进行“引援”。将引进人才放在适宜的岗位上，同时也避免了“专家治校”等问题的发生。

二是引进高层次人才为主。引援的目的是为了提高本校师资整体水平，而并非求得一时的教学水平提高。因此，在“引援”策略上应注重引进高水平的人才，以实现通过“外援”带动“内援”能力提升，以使整体师资队伍教学水平、科研能力和管理水平有所提升的目的。

三是注重引进人才的年轻化。在“引援”过程中，很多学校容易犯“拼资格”的毛病，片面迷信“老资格”专家。当然，我们并不否认资格对于专家的学术水平和经验来讲是极其重要的，但资格并不等同于年龄。特别是引进一些年龄较大的专家，无论是从工作精力还是与青年教师的交流方面都会存在一定的障碍，反而不利于带动本校教师水平提升。因此，在引进“外援”的过程中，应多关注年轻化人才，以促进“外援”与本校青年“内援”之间的深入交流，从而实现“外援”带动“内援”的目的。

三、“促均衡”人才梯队建设

当前大学人才建设存在明显的不均衡现象，而且存在无序发展、无序竞争的现象，对于大学人才梯队建设产生了不良影响。所谓不均衡现象多出现在梯队建设的人才分布方面。很多高校仍然没有从传统的学术型科研单位转型，这类学校在师资人才引进方面注重科研人才而忽略了学校“教书育人”的天职。也有些学校过于注重应用型人才的培养，过度强化实践类课程，对教师的“双师资格”考核较为严格，而忽略了师资人才的业务能力和职业素养。其中一些人才为评定中、高级别的职称，采取了不正当竞争手段，扰乱了高校人才梯队建设的良性发展。综上这些现象，对大学人才保障机制的构建与发展形成了阻碍。解决这些问题的根本在于人才梯队建设走向均衡化发展之路。

第一步从“有序竞争”做起。无序竞争现象在科研小组中尤为常见，也是高校科研资源紧张所致。一些专家作为科研小组的负责人，借助自身在学术界的权威身份，打压青年人才的创新研究，进而形成了“一言堂”的局面，不利于青年人才的成长。改变这一现象，首先要杜绝科研小组的专家负责制，采取“导师机制”“人才孵化机制”“接班人计划”等措施来分化专家在科研小组中的权威地位，使科研人才之间形成良性竞争的局面，为青年人才成长提供空间。

第二步从“均衡发展”入手。高校人才是多种多样的，总体可分为学科、科研和管理三大类。其中，又以学科和科研两类人才居多。要使这两类人才得到均衡发展，还需要站在高校人才的大局观来统一规划，结合学校办学特色和未来发展方向，对人才的比例进行调节，使学科人才、科研人才和实践专家三类人才的比例为最佳状态。对于优势学科、重点科研项目，可根据需求随时调整人员结构，以保障学科和项目的良性发展，也使不同类型的人才能够各展所长，得到施展空间。

第三步注重“人才年轻化”。当前很多高校的人才建设开始向年轻化转型。这是由于青年教师发展潜力大，可塑性强，人才培养计划为这些青年教师规划好了职业生涯发展道路，也为青年教师崛起提供了机会，有助于高校人才队伍建设的可持续发展。

四、“强考核”人才激励策略

人才保障机制中最为重要的一点是考核机制的建立健全，以及激励策略是否得当。二者相辅相成，堪称人才梯队建设的两把尖刀。

首先，人才考核机制有助于保持高校人才队伍的活力。人才不再是一劳永逸的。将岗位聘任制与职称评聘制分而行之，重点在于岗位聘任制的变革，坚持“能者上、庸者下”的原则，权力下放，放开岗位设置的上限，不以资格论，而是注重教学水平和科研业绩的评定，为青年人才提供更多的机会，以保障高校人才队伍的年轻化和活力，为教、研水平的整体提升创造平台。同时对于教师专业化发展制定系统的、体系化的发展机制，形成学校、院系、教师个人在内的三层机制，明确各方责任、权利与义务，在教学培训、学术指导等多个方面构建资源平台，以保障教师的自主发展。另外，考核机制是对人才全方位能力的监督与评定，是保障人才梯队建设步入良性发展的基础。通过考核打分，使人才的个人能力量化地显现出。比如有些教师的科研水平得分超过了教学能力的得分，有些教师的实践能力突出……这些方法的应用保障了人才队伍的活力。

其次，建立有效的激励机制。人都需要被认可、被肯定。而激励机制实质上就是人对自身身份和技能的认可。作为高校教师，教学水平、科研能力得到认可，即是通过激励手段来实现的。对于取得科研成果、专利、提升教学水平的人才，予以相应的物质奖励，作为对其能力的认可。当然，对于高校教师的综合评定不再局限于论文、科研成果、专利数量这些指标，而是考察人才的综合能力，包括教学、科研、实践三个方面的能力。并采取末位淘汰制，以激励人才不断锐意进取，同时也保障了高校人才队伍的纯洁性。尤其是退出机制的设立，改变了以往“只上不下”和“只进不出”的人才评定模式，通过筛选、评定、淘汰的过程，使不合格或原地踏步的一些“人才”自省。退出机制有效地保持了人才的创新性与活力，是比物质激励更为有效的一种手段。

目前高校人才保障机制尚有诸多不完善之处，还无法满足高等教育深化改革之需。包括师资队伍的可持续发展带来的梯队建设不足、高层次人才与具备“双师资格”人才占比过少、人才专业化程度不高、惩罚机制不完善等问题。这些问题的出现，是偶然中的必然，需要通过“送出去、引进来、促均衡、强考核”的四大策略予以调整解决。从而使高校人才保障机制得以完善、健全，适应时展的需求。

参考文献：

[1]宋茜.大学人才培养模式协同创新研究[D].武汉理工大学，2013.

[2]马廷奇，史加翠.创新人才培养与大学人才培养模式改革[J].现代教育科学，2011（09）：104-107.

[3]王振华.我国大学人才培养观念演变研究[D].淮北师范大学，2014.

[4]李治，杨杏芳.我国大学人才培养模式历史演进的“四阶段论”――兼及“后素质教育阶段”的提出与开启[J].黑龙江高教研究，2010（02）：131-134.

第6篇：人才培养梯队建设范文

医疗卫生行业是知识密集、技术含量高的行业，当今医疗市场的竞争实质是技术、人才的竞争。卫生人才资源作为最重要的卫生资源，在医院卫生事业的发展中起着决定性的作用，人才队伍建设显得尤为重要。医学人才梯队建设是一项复杂的系统工程，服务于医院的发展战略，具有前瞻性。随着医学科技的飞速发展，对医学人才梯队提出了更高更新的要求。

新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策；如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干；如何选拔确定学科带头人，推动学科快速发展；如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进和培养，推动优势学科重点学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。人才梯队建设是医院提高核心竞争力的关键，是夯实医院发展根基。为了突出医院特色，抓好院、科两级人才梯队建设。要建立由学科带头人、学科骨干人才、学科青年后备人才组成的人才梯队，整合科室资源，建立与学科协调发展的人才队伍，有重点、有针对性的进行人才梯队建设规划。笔者体会从以下几方面开展工作：

1 领导重视、 尊重知识、尊重人才是兴院强院的根本

在引进和培养人才之后，如何留住人才、用好人才也是医院人才管理的关键环节。医院将人才工作作为重点工作，定期招开专题研究会，确保人才工作有领导、有计划、有步骤的开展。马斯洛的需要理论认为，自我实现是人类生存的最高需要。也就是说，每个人都希望自已的人生价值得到体现，得到社会的承认。在各梯队人才的使用上要力求满足这种“自我实现”的需要，充分发掘他们的潜能，甘于奉献，在医院建设和发展中发挥更大的作用。

2 深入调研针对学科需求培养人才

我们对全院临床及部分医技科室的人才梯队情况进行了调研：目前部分科室已初步形成了自己的人才梯队，还有部分科室尚未建立起比较合理的人才梯队。科室基本具备学科带头人、学科骨干人才、学科青年后备人才三个梯队的人选，还有部分科室不能形成老、中、青三代同堂、共同进步的局面。

2.1 针对高层次人才出现老化、后备力量不足的现状，以高层次人才为重点，培养临床的专家、科研的尖子和临床科研两手都硬的复合型人才，大力鼓励和支持优秀人才冒尖，对各类人才实施追踪调查，将人才提出的问题按类别、分部门协助解决，解除他们的后顾之忧，创造发展条件； 结合内外部的培训、学习、轮岗等多种方式对储备性人才进行培养。

2.2 同时要在医院内部建立“传、帮、带”人才培养机制，还将“传、帮、带”的责任纳入到培养主体的绩效指标中，才能更有效的将个人的知识和经验转化为组织的知识。并且要让不同层级的业务骨干和管理者有意识、有责任、有任务来培养储备人才，同时要加大对储备型人才的评价和考核，通过这种推拉策略来加速储备人才的成长。制定有利于储备人才发展的薪酬及其它政策性制度，明确医院要培养哪些人、哪些岗位需要储备人才等，最大限度的规范和管理储备人才。学科骨干人才是医院高层次人才的后备力量，创造各种培训、交流等提升自我的机会，助力骨干人才再拔高。对临床工作突出、获得科技成果奖项、入选人才工程的个人，实施一定的奖励机制。除了提供有市场竞争力的薪酬外，也逐步在人员培训、进修学习、福利等方面的加大投入。

2.3 中青年医务人员是医院十分宝贵的人力资源，是专家人才的重要来源。主要是基础与素质的培养，尤其强调的是“临床住院医师规范化培训”，采取搭台阶、给任务、压担子、重投资等方式激发他们的创新能力，在临床、科研、教学等方面引导他们发展；对业绩突出的人员大胆提拔任用，使他们早日成为学科骨干。

2..4 对优势学科及医院重点科室进行重点支持，通过医院培养、公开招聘、人才引进等方式，补充因人才流失等原因造成的梯队人才的空缺。

3 加强医院人才梯队管理，逐步推进学科人才成长

建立学科带头人、学科骨干人才、学科青年后备人才的考核评价体系，进行考核评价，使科室有合理的人才梯队，医院有可持续发展的人才队伍。

3.1 积极调整人才结构:在医院管理中，及时研究医疗市场变化和医院发展走向，有预见性地调整人才资源结构。对人才资源既要科学积累，又要“理智代谢”。通过结合专业技术干部任期考评程序，贯彻“技术职称人员能上能下、能进能出”的调整思路，对不称职的人员予以淘汰；对年老体弱、不适应其岗位的高职人员提前安排退休；对专业不对口或人才积压的情况给予调配交流。

3.2 做好人才的培养和使用工作，不但可以推动医院的创新发展，而且也为今后的“筑巢引凤”奠定基础。树立“人人都可成才”的观念:正确认识人才，树立“人人都可成才”的观念，把促进人才健康成长和全面发展放在首要位置，大力营造有利于人才成长的机制和环境。现实情况是很多医院都存在一部分学历较低却多年始终坚持一线工作的职工，他们的实践经验丰富，应对突发事件能力较强，也为医院做出了不可磨灭的贡献。对这些员工更要坚持唯才是举、不唯文凭、不唯资历。

3.3 将创新能力作为人才选择和培养的重点:创新是医院经营和发展的核心。随着知识经济的到来，传统“专才型”人才逐渐暴露出知识面窄、适应能力和创造能力欠缺等不足。医院在要激烈的竞争中保持较强的竞争实力，必须拥有大批具有创新意识和创新能力的人才。因此，打造创新型高素质人才，不断积聚知识型和学习型人才，是医院进一步创新和发展的关键。

3.4 将促进医院整体发展作为人才的出发点，树立全面、协调、可持续的人才建设发展观，坚持德才兼备的原则，把品德、业务能力、技术水平和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份、不拘一格地选拔人才；将人才的重点放在短缺人才、急需人才、创新人才上；深入研究医疗市场的需求变化和医学前沿领域的发展，用敏锐的眼光发现技术热点和公众需求点，目标清晰地选拔、引进和培养人才。

3.5 重视人才的追踪管理:在人才梯队建设中，各类人才的追踪管理显得尤为重要。人才追踪应根据医院和梯队的具体情况进行分类，如重点追踪、密切追踪等，实行追踪的动态管理，各梯队人才建立年度目标责任制度，实行滚动式管理，要求撰写学术和技术工作目标，对工作目标及所承担的项目情况定期进行考核和绩效评价，医院将在进修学习方面给予优先安排，积极支持他们开展新技术、新项目。

第7篇：人才培养梯队建设范文

关键词：绩效 管理 有源之水

探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。

因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。

案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。

一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构

绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。

1.战略目标引领绩效管理体系建设

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。

2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石

目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。

目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法

平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。

平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成

企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI。CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。

在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。

二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地

面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。

1.集团操作型考核——经营层考核

以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。

人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。

在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。

2.集团管控型考核——管理层考核

该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。

由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。

管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。

3.搭建体系，全面管控

从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。

人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。

绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。

三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水

针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。

1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措

岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。

2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。

2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障

组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。

流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。

部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。

3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土

制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。

结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。

企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。

4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器

今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。

（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。

（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。

（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。

（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。

四、公司已经进入管理致胜的时代

持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。

根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。

参考文献

第8篇：人才培养梯队建设范文

【关键词】培训体系 分析 对策建议

随着公司业务的快速发展，人才日益紧缺，对人才开发与培养的要求也越来越高，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台，是培养实现企业战略人才的持续有力的保障。进行培训体系建设，可以改善企业为了培训而培训的现象，可以避免培训的盲目性和临时性，有效改善培训管理水平，提高培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，为企业的持续健康发展提供人才保障。为了确保培训体系建设的顺利进行，现逐一分析培训体系建设存在的难题，并提出相应的对策与建议。

1 培训体系建设需要公司多方的支持

培训只有与组织的战略目标紧密联系，才能起到持久推进和改善绩效的效果，才能起到培养企业核心竞争力的作用。培训体系的建设应该辅助企业实现其发展战略，不仅要着眼于当前所需知识和技术的传授，更要着眼于企业未来的发展。因此，培训体系建设不能由人力资源部门单独完成，它需要公司战略研究团队的指导，也需要公司各业务部门的大力支持，以确保培训体系的设计符合公司的发展战略。

对策建议:

(1)成立培训体系建设领导小组，为培训体系的建设指明方向，审核培训体系的建设是否符合公司发展战略的要求，协调体系建设过程中存在的问题。

(2)成立培训体系建设工作小组，具体负责培训体系的建设实施工作。

(3)培训体系不是一层不变的，它必须是一个动态的、开放的系统，并且要根据公司发展战略和目标进行及时的调整。因此，领导小组和工作小组的设置也不是短期性的，而应长期存在。

2 培训体系建设要与人力资源管理的其它模块有机结合

人力资源管理的各个模块，是相辅相成，相互制约的。培训体系的建设不能从人力资源管理的其它模块中孤立出来，而应该与其它各个模块紧密结合，也就是说，培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度，需要互相渗透，互相制约，共同促进人力资源管理工作的协调发展。

对策建议:

(1)绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，帮助员工分析绩效优劣的原因，并提出改善的建议和措施，提出培训解决方案，因此，将绩效考核管理制度与培训管理制度适当对接，可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

(2)培训是人才开发与培养的有效途径之一，而岗位锻炼对人才开发与培养的效果更为明显，也就是说，业务部门对人才开发与培养也起到了非常关键的作用。因此，在某些岗位的工作职责中，就予以明确人才培养的责任。这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

(3)培训课程体系的设计，需要进行大量的培训需求调研，在调研过程中，要参考任职资格、人才梯队建设等;反之，课程体系的设计，也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

3 如何使培训体系建设与职业生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

对策与建议:

(1)以某一职族人才梯队建设作为员工职业生涯规划的试点，对职族每个梯队的人才有一个任职资格的要求，再根据任职资格的要求，设置培训课程体系。

(2)建议引进人才素质测评工具，通过测评工具对员工素质能力的分析，让组织了解员工现有能力与任职资格要求的差距，从组织的层面对员工提出培训建议;也可以通过专家对员工的考核，提出培训建议。

(3)培训需要全员参与，为了提高全员参与的热情，将职业生涯规划的工作，逐步推广到所有职族和岗位。

4 内训师队伍的建设，是培训体系建设的关键和难点

公司培养自己的内训师，开发有针对性的培训课程，将培训工作逐渐内化，既可以提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，也可以节约培训成本，提高培训的经济效益。但内训师在课程开发、课件制作、授课及平时对学员的辅导中，均要花费不少时间和精力，这势必对内训师的工作造成一定的影响。因此，如何通过制度来协调内训师的工教矛盾，如何通过制度来激励内训师的教学热情，是培训体系建设的一个关键。

对策建议:

(1)在某些关键岗位的任职资格中，明确该岗位必须担任内训师。根据员工的个性特点，不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作，因此，内训师的工作可以表现为课堂授课、教材的开发、工作经验的交流、专业论文的分享等等多种形式，但需要有相应的考核标准。

(2)给予企业内训师足够的支持与帮扶，帮助内训师成长。主要表现在内训师综合素质的提高上。内训师的授课技巧，除了通过“企业内训师的培训”，更多的是需要给予锻炼的机会和平台。在内训师队伍建立之初，建议成立一个内训师评选委员会，该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导，并考核内训师的整体水平，通过内训师评选委员会考核合格的人，才能正式聘任为企业的内训师。

(3)在制度上激励内训师。激励主要为物质激励和精神激励，在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训、提供与家庭成员一起的休假机会等等;在精神激励上，则可以通过内训师等级的评聘、品牌内训师的选举等等，来增强内训师的成就感。

第9篇：人才培养梯队建设范文

摘 要 当人们面临激烈的市场竞争时，都会科学地采取措施，以便狠狠地打败竞争对手，这就要不断提升自己的业务技能，转变经营策略。在国际体育行业，赛场竞争从未间断过，尤其是当代短道速滑竞技水平的提升决定着我国速滑运动事业的兴衰，只有增强运动员的竞技能力，才能使我国速滑项目在国际市场中永立不败之地。因此，本文首先分析我国短道速滑后备人才培养的现状，进而探讨我国短道速滑后备人才培养的策略。

关键词 短道速滑 后备人才 培养

随着“全民健身运动”计划的深入推进，体育活动倍受广大民众喜爱，不管冬夏秋冬，人们都有自己喜欢的运动项目。其中，短道速滑不只是许多市民最为喜欢的冬季运动项目，还是我国冬季竞技项目的重要组成部分，它在很大程度上彰显着我国体育运动竞技项目实力的强弱，而这一切离不开高素质的优秀短道速滑后备人才的培养。鉴于此，本文通过分析当前短道速滑后备人才培养过程中存在的问题，进一步研究我国短道速滑后备人才的培养策略，以此不断促进我国整体竞技水平的提高。

一、我国短道速滑后备人才培养的现状

从目前情况来看，我国短道速滑后备人才的培养现状并不乐观，整个培养过程都夹杂着陈旧的思想理念，无法体现时代精神，严重影响优秀短道速滑后备人才的培养。具体地讲，首先是缺乏专门的短道训练场馆，因为我国的人工制冷冰场非常少，而且全部集中东北的黑龙江和吉林的范围内，尽管包括花样、冰球、短道等多种训练馆，但是在短暂的时间限制下，参训者只得匆忙滑过，在训练质量难以保证的情况下，成材率自然不会提升；其次，青少年参训人数非常少，据某次参赛调查了解，在15-18周岁的短道青少年选手中，我国青少年参赛人数约占五百人，加拿大青少年选手约一千人，韩国短道青少年选手约一千四百人，明显看出我国培养出的短道速滑后备人才数量远远落后于加拿大和韩国；第三，教练员训练业务水平低，由于我国短道速滑教练员的教学理念陈旧，缺乏创新意识，甚至不够敬业，在教学枯燥无味的情况下，青少年没有任何学习兴趣，以至于教学质量不高，学生进步缓慢。

二、我国短道速滑后备人才培养的策略

（一）加强短道队伍梯队建设

有一句谚语说：“罗马不是一天建成的”，而优秀短道速滑后备人才也不是一朝一夕就能培养成功的，培养人才需要一个漫长的、艰难的过程，这就要求我国必须加强短道队伍梯队建设。首先，提升短道速滑青少年成材率，尽管我国已经建成了国家队和国家青年队的梯队格局，但是在不断推进短道队伍梯队建设的同时，还要始终把“青少年成材率”摆在首位，进一步建立完善的竞争体制，优先录用新人，鼓励青少年积极进取，走向成功。其次，国家还要重视专门短道训练场馆的扩建，以便为短道训练提供充足的时间，确保训练质量。

（二）丰富短道速滑比赛项目

加强短道速滑后备人才的培养力度，必须丰富短道速滑比赛项目，这样才能满足青少年的喜好心理。目前，我国的短道速滑比赛项目较少，限制了许多青少年参赛的机会，严重影响了一部分参训青少年展示自己能力的机会，更别提取得更大进步，这种情况下容易使青少年对速滑项目失去信心。可见，相应地增加短道速滑比赛项目，让绝大部分青少年都有机会参与训练，也让他们腾出更多时间进行训练，关键是要提升他们参与短道速滑比赛的热情。

（三）完善速滑竞赛评定标准

为了鼓励青少年的学习积极性，应当完善速滑竞赛评定标准。从某种程度上讲，在一些大型速滑竞技比赛中，评定标准是相当严格的，这样的比赛往往能够公平地测试出运动员的竞技能力。由此可见，不断完善短道速滑竞赛评定标准非常重要，要求合理制定评定方式，真实反映我国短道速滑后备人才的技能，同时给予优秀青少年以奖励，激励他们再接再厉。

（四）提高教练员的训练水平

增强短道速滑后备人才的运动技能，还必须重视教练员的训练水平。有一句话说：“名师出高徒”，只有业务技能高的教练员才能培训出业务技能高的运动员，所以我国必须对教练员进行严格考核，同时要健全监督和考核机制。首先，针对教练员进行定期的业务理论考核，只录用合格的教练员；其次，重视年轻教练员的栽培，派送他们到国外学习先进的教学观念、教学理论和锻炼方法，从而为我国短道速滑后备人才的培养提供强大的技术支撑。

三、结束语

总之，加强短道速滑后备人才的培养至关重要，它是我国短道速滑事业可持续发展的必然要求，应当引起相关部门的高度重视，加大投资力度，不断为短道速滑后备人才提供良好的学习环境，实现科学化的教学和管理模式。本文从加强短道队伍梯队建设、丰富短道速滑比赛项目、完善速滑竞赛评定标准、提高教练员的训练水平等四个方面提出了短道速滑后备人才的培养策略，希望从根本上增强我国短道速滑运动员的竞技水平。

参考文献：

[1] 孙一.速滑项目后备人才的培养策略探索[J].产业与科技论坛.2015（3）.