现代企业管理体系精选(九篇)

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第1篇：现代企业管理体系范文

一、激励在现代企业管理中的含义及作用

1.激励在现人工企业管理中的含义激励，主要是从心理上激发和鼓励人的行为，通过各种客观外在因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋的状态之中，在满足个人需要的过程的同时实现组织目标。2.激励在企业管理中的作用科学合理的激励机制能充分调动员工的积极性、增强员工的责任心，能够开发企业员工的潜力、吸引优秀人才，合理利用资源，从而提高企业的生产效率，最终实现企业目标。

二、现代企业管理中员工激励存在的问题

1.内部管理制度不配套，对员工的激励缺乏系统性企业管理是一个系统工程，各个环节相互影响、相互关联、环环相扣。不少企业由于没有建立起与激励制度相配套的内部管理制度，使得激励制度形同虚设，发挥不了该有的作用。员工激励只有与企业内部管理制度相互配套使用才能真正发挥作用。2.不能因需制宜，缺乏针对性和长期性企业在不同的时期，内部和外部环境会有所不同，员工个体也因环境、个性、素质不一，表现为需求的千差万别，而大部分企业的激励体系不能深入实际、把握个体差异，激励方式比较单一，没有针对性，导致激励效果差。因此在制定激励方法时，一定要根据不同的需要层次因需制宜，有针对性地运用激励方法。3.一厢情愿的激励方式，对员工的激励缺乏人文性在现代企业管理中，许多企业在设置激励时完全按照企业的意愿，认为企业的意愿就是为了员工好，殊不知这种一厢情愿、缺乏人文性的激励往往与员工的需求背道而驰，使激励起到反作用。员工作为现代企业管理中的主体，应该得到充分地尊重和理解。同时，企业应加强对员工的培养，正确认识员工，掌握员工的目标需求，在设置激励方式时应以充分考虑员工的需求，对员工的激励要能充分发挥其创造性和主动性。4.企业文化氛围不足，激励过程中人际关系不和谐现代企业管理中，管理者对员工采用的激励方式不当，难免会造成企业管理者与员工之间的紧张关系，这种不和谐的人际关系使企业处于一种压抑的工作氛围之中，造成企业文化氛围不足，导致员工积极性降低，工作效率低下，进而影响企业的经济效益。5.激励缺乏公平性在企业中，我们常常说需要公平，公平的竞争环境、公平的管理体系、公平的报酬、公平的待遇，激励亦如此。因此，激励必须坚持做到尽可能的公平，坚持多劳多得的原则，不断改革和完善分配制度，在公平竞争的前提下，注意奖赏公平、惩罚合理，才能使员工感到心情舒畅。6.领导激励艺术难以提高在组织行为学中，激励是一门艺术，必须因时、因地、因人而异，需要投入相当多的人力、财力和精力，而实际上，企业在管理中往往在这方面不会投入过多，使得激励这个原本综合科学性、领导艺术性都很强而且需要充分运用已有理论成果和实践经验不断总结提高的工作在管理实践中难以得到提高。

三、激励的对策和方法

1.建立完善的激励体系和公正民主的激励机制建立一套完善的激励体系必须要有对应的管理制度与之相配套，比如薪酬管理制度、绩效考核制度等，其中最为关键的是绩效考核制度。有了完善的管理制度，员工可以以制度为依据，员工的积极性才可能被调动。另一方面，要有公正民主的激励制度。只有民主才可以保证公正，民主就是要听从员工的意见，公正就是赏罚严明且赏罚适度。2.为员工创造良好的文化氛围良好的文化氛围能使员工在合适的岗位上发挥其技能特长和性格特点，使员工有成就感和创造力。良好的企业文化氛围会营造独特的企业文化，形成独特的激励政策，凝聚员工的智慧，产生巨大的创造力。3.为员工设置多种奖酬形式（1）薪酬激励薪酬激励法主要是通过满足人们的最低层次的需要即物质方面的需要来激励员工的行为。在设置薪酬激励时最重要的一点是公平公正，但是，公平公正绝非平均主义，一定要针对员工的绩效实施不同的薪酬激励，且根据员工的绩效适当的拉开薪酬层次，使薪酬的设置层次化、人性化。（2）福利激励如住房福利、带薪休假、股权激励等，丰富而全面的福利激励能让员工有归属感，激发员工的积极性，形成凝聚力。（3）荣誉激励法荣誉激励一方面可以让员工从心理上得到满足，另一方面也可以树立榜样力量。事实证明，认可与赞赏可以成为比薪酬和福利更具优势的方法。4.淘汰制同内部晋升激励并用淘汰激励机制同内部提升激励机制会让企业形成良性竞争、优胜劣汰的氛围，这样的氛围能够更好地激发企业员工的工作热情和积极性，使企业员工在提升自我的同时也使组织得到持续发展的机会。5.榜样激励法在员工内部树立榜样力量，使员工学有榜样，赶有目标，营造良好的工作氛围。

四、激励存在的误区

1.管理观念陈旧、意识落后许多中小企业，对人才不够重视，对激励的认识更是知之甚少。还有些企业，口头上说重视人才，但没有付诸实际行动。归根结底就是观念陈旧，管理意识落后。在现代企业管理中，只有把人才当作一种资本，挖掘人的潜力，重视激励，才不至于在企业竞争中被淘汰。2.盲目激励不少企业在激励过程中口头上说要借鉴其他企业的激励措施，实则完全照搬，不结合员工自身的需求，盲目激励。为此，我们要杜绝盲目抄袭照搬的现象，对本企业的情况做科学的调查分析，因材施教，才能使科学地发挥激励的作用。3.激励措施的不体现差异化在实施激励措施时，一定要对症下药，针对不同的人采用不同的激励方法，禁忌激励措施单一化，不体现差异化。4.激励就是奖励大多数的企业认为，激励就是奖励，这在企业管理中是非常不可取的。一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，这时就需要激励措施与约束措施并用。5.激励过程不注重沟通沟通在企业激励过程中是完全有必要和值得重视的，在激励过程中一定要注意沟通的方式和方法，不能总是以高高在上、传达命令的方式通知员工，良好的沟通往往会起到事半功倍的成效。（1）认可员工在现代企业管理中，每个员工都期待得到公司的认可，这样会激发员工的工作热情，使员工更主动、积极地为公司做贡献。然而实际中，大多数领导只看到员工所犯的错误，而极少关注他们的努力。因此，企业应该多给予员工认可，多看到他们对企业的贡献，与员工之间建立融洽的关系，更好的激励员工。（2）管理透明化在企业发展过程中，让员工能实时关注、了解企业的发展情况，让员工感受到自己是企业的主人，使其热爱自己的企业，积极为企业努力工作，可以更好地提高工作效率。6.对激励与约束的关系认识不够在我国许多企业内部，制定了一系列的激励制度却没有与之相对应的约束制度，同样地，建立了一系列的约束制度却没有对应的激励制度，这样都会引起员工的极大不满。做对该奖做错该罚与这个道理相同。实践中，只有激励正确的行为、约束错误的行为，才能真正留住人才，让员工从心理上认可。7.激励过度或不足在现代企业管理中，要恰当地掌握激励的程度，过度激励和激励不足都达不到预期的目的，因此要做到权衡把握，恰如其分，程度适中。

五、企业管理实行激励应注意的问题

1.公开性原则实行激励，一定要注意公开性原性，尤其在处理与员工的切身利益息息相关的事件时，一定要公开、透明，利于监督和约束。2.公正性原则在管理中，一定要把握激励的公正性。公正是员工对工作环境的道德呼唤，缺乏公平性的激励，定会为企业带来严重的负面影响，甚至损失。3.公平性原则在企业管理中实行激励，一定要确保公平，即公平的企业环境、公平的报酬、公平的待遇。

六、总结

第2篇：现代企业管理体系范文

关键词：现代企业;战略成本管理体系;构建

一、前言

随着经济全球化趋势的不断加快，企业在发展中所面临的市场环境、经营条件等出现了日新月异的变化，竞争压力也在逐步增强，如何强化企业管理，提升企业整体管理水平，是现代企业管理人员重点考虑的问题。20世纪80年代，在专家学者的不断研究和倡导下，战略成本管理理论逐渐形成，从战略角度对成本形成和控制之间的关系进行了研究，有效弥补了传统成本管理中存在的不足，提升了企业的管理效率，引起了现代企业管理人员的广泛关注。

二、战略成本管理理论

战略成本管理，是指管理人员依照专门的方法，提供企业自身及其竞争对手的分析资料，帮助管理层形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效适应外部持续变化环境的目的。简单来说，战略成本管理就是以战略的眼光，从成本的源头出发，对成本驱动因素进行识别和分析，进而对价值链进行相应的成本管理，是传统成本管理在适应竞争环境变化后的一种改革和创新，是成本管理与战略管理有机结合的产物。

三、战略成本管理在企业管理中的必要性

在现代企业管理中，应用战略成本管理理论是非常必要的，直接关系着企业的稳定发展。首先，从管理系统论的角度分析，运用战略成本管理，可以随时关注企业内部和外部管理环境的细微变化，做到统筹兼顾，正确处理短期目标与长期战略目标之间的相互关系，将环境对于企业发展的影响降到最低，促进企业的长远发展。其次，从战略成本管理角度看，成本管理的目标是成本降低，但是这个降低存在相应的条件和限度，在特定条件下，如果一味控制成本费用，则很可能会影响产品的质量以及企业的经营效益。通过战略成本管理，可以从成本的源头对其驱动因素进行识别和分析，以较低的成本升幅获得更高的使用价值。然后，面对新的发展形势，在现代企业管理中，战略管理在理论研究方面已经取得了非常显著的成效，但是在实际应用方面，更多地倾向于经营战略管理，对于战略成本管理涉及较少，而作为企业管理体系的重要组成部分，战略成本管理是不可或缺的，需要企业管理人员的充分重视。最后，在现代企业中，成本管理有了新的内涵，包含了全员管理、全过程管理、全方位管理等多方面的内容，是经济与技术相互结合的管理。战略成本管理突破了传统成本管理的局限性，将管理的重心由微观层面转移到了企业整体发展战略的角度，在拓宽管理范围的同时，也可以有效提高企业的经济效益。

四、现代企业战略成本管理体系的构建

对于现代企业而言，战略成本管理体系的构建应该从以下几个方面着手：

（一）明确管理目标体系

在以往的成本管理中，通常都是围绕企业利润最大化的目标，采取相应的措施，以求最大限度地降低产品成本。而战略成本管理对管理目标进行了优化，围绕实现企业经济效益和社会效益最大化的目标，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的最优或者相对最低。换言之，在战略成本管理中，降低成本并不是最终管理目标，而是管理工作的一项基本要求，管理人员应该从企业长远发展战略的角度出发，对企业所处的竞争环境进行全面分析，确保企业可以在竞争中获得全局和长远层面的成本优势。

（二）构筑管理内容体系

以往企业的成本管理内容相对狭隘，多是针对人力成本、材料消耗等进行管理，存在着很大的缺陷和不足。而战略成本管理从企业所处的市场环境和竞争环境出发，结合其自身发展的特点，对管理内容进行了拓展，主要包括：

（1）战略性成本管理：结合企业价值链分析、竞争优势分析以及成本动因分析等，构成相应的战略性成本，对于企业目标战略的实现有着不容忽视的影响。

（2）目标成本管理：指结合企业自身的利润目标，参考竞争对手的产品价格，利用倒推的方式对目标成本进行计算，然后采用价值工程法，对企业产品和服务的发展变化进行全面细致分析，拟定相应的成本目标。

（3）产品生命周期成本管理：产品的生命周期是指从产品研发一直到产品报废的整个过程，在这个过程中，会产生各种各样的成本费用，需要管理人员的重视，扩大成本管理的范围，确保成本控制的有效性。

（4）绩效成本管理：绩效成本在企业成本管理中占据着相当的份额，应该得到充分重视，确保成本管理的全面性和可靠性。

（三）完善管理方法体系

要想确保战略成本管理的有效实施，完善的管理方法是必不可少的。目前，企业在进行战略成本管理的过程中，一般会从多个角度进行分析，以保证管理效果。

（1）战略价值链：产品的生产过程，实际上可以看作是价值形成和增值的过程，从竞争战略层面分析，对于企业战略价值链的分析需要包括多方面的内容，如企业内部价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等，通过企业价值链与供应商、销售商价值链的有效连接，可以在一定程度上降低成本，提升企业的市场竞争力。

（2）战略定位：在新的发展形势下，企业应该对自身产品的生命周期、市场占有份额、销量等进行全面分析，然后结合具体情况，采取相应的竞争战略，同时明确管理重心，实现对于企业发展的战略定位，运用成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略等策略，不断提升企业的核心竞争力。

（3）战略成本动因：从微观层面分析，成本动因包括一切与产品生产相关的因素，如物资消耗、人员作业量、作业时间等;从战略层面分析，成本动因包括企业自身的规模、质量管理、技术选择等。从类别上，可以将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者与企业的管理制度、生产模式等密切相关，后者则受企业管理水平、思想认识等的影响，通过战略成本动因分析，可以实现各种生产要素的优化组合，实现战略成本管理的预期目标。

（四）强化信息管理体系

在当前的信息时代，强化信息管理是非常重要的。战略成本管理具有外部性和长期性的特征，其所面临的更多的是外部环境。对此，管理人员应该加强信息管理，随时关注市场环境的变化，对企业的发展战略进行控制和调整，以确保企业可以在日益激烈的市场竞争中获得优势。

五、结语

做好成本管理，有利于企业市场份额以及利润的增长，是当前市场经济背景下企业管理的重点和关键。战略成本管理可以帮助企业取得一定的竞争优势，保证企业的生存和发展。因此，现代企业管理人员应该充分重视起来，结合自身实际，构建战略成本管理体系，以适应新形势的发展需要，推动企业的长远稳定发展。

参考文献：

[1] 周汝.构建高新技术企业战略成本管理体系[D].中南大学，2005.

[2] 廖大喜.现代企业战略成本管理初探[J].剑南文学（经典教苑），2012（8）：194-195.

第3篇：现代企业管理体系范文

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。

第4篇：现代企业管理体系范文

一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着化方向发展。

现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理。财务管理是现代企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。为了实现企业提高效益的目标，必须加强成本管理。

一、企业成本管理

1、价值链

价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。

半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。

2、零库存与准时生产

由于存货管理是价值不增值作业，所以许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。

与此相关的就是及时生产方法-JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。

因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。

3、作业成本法

作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。

因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。

4、全面质量管理

全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是"质量是免费的(Quality is free)"，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。

其内涵就是"为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务"。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。

全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。

质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。

二、现代成本管理理念

1、成本管理思想革新化

传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2、成本管理组织合理化

这是管理化的保证。没有组织上的保证，就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3、成本管理科学化

要我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内核算、本量利、价值工程、成本-效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4、成本管理手段化

在成本管理中，电子机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

5、成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

三、ERP标准成本管理

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

1、有利于增强员工的成本意识

标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

2、有利于成本控制

ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。

3、有利于简化工作

在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

4、有利于价格决策

产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。

第5篇：现代企业管理体系范文

一、现代企业财务管理基本理论

（一）现代企业财务管理的概念

现代企业财务管理的概念，应根据“管理”这一普遍存在的、作为管理者的人的主观活动所应包括的要素，以及对各要素的具体内涵的哲学思辨演绎而来。现代企业财务管理包括对象、方式和目的三个基本要素。

现代企业财务管理的对象是客观存在于现代企业经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系，它反映着现代企业经济活动过程的价值方面。就现代企业财务管理的方式而言，管理者的意志只能通过对资金运动过程进行组织、控制和协调来体现，管理目的也只有通过管理方式对管理对象的作用来实现。现代企业财务管理的目的不仅要与现代企业目标一致，而且要更加具体。

由此可见，现代企业财务管理的概念应表述为：以现代企业财务为对象，通过组织、控制和协调资金运动的过程，并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上，保证现代企业目标得以实现的经济管理工作。

（二）现代企业财务管理的对象

从以上分析可以看出，现代企业的资金运动和它所体现的经济关系是现代企业财务管理的内涵，是现代企业所要组织、控制和协调的客体，从而也构成了现代企业财务管理对象的质的规定。

现代企业的资金运动是通过资金筹集、资金投放、资金营运、资金分配的依次进行来实现的。这种资金运动是通过资金不断周转来实现的，而资金不断周转的实现是以资金循环为基础的。对这一实现方式的研究，关系到现代企业财务管理有效与否的问题。现代企业资金运动所体现的经济关系，主要是以企业为中心所形成的企业与国家、企业与金融机构、企业与其他企业、企业与职工以及企业内部各单位之间的财务关系。

（三）现代企业财务管理的目标

现代企业财务管理的目标既是现代企业财务管理工作的起点和终点，也是现代企业财务管理方法体系赖以建立的基础，还是现代企业财务管理学科体系体现中国特色的一个重要方面。

为了达到经济目标与社会目标的同时实现，现代企业财务管理的目标应该表述为：经济效益最大化，在财务管理中具体化为提高现代企业的获利能力、支付能力和营运能力。这一表述使现代企业财务管理的目标变得可以计量，同时兼顾了现代企业的社会效益最优化。经济效益最大化和社会效益最优化这两个目标之间相辅相成、相互促进，从而实现经济目标与社会目标的双赢。

（四）现代企业财务管理的机制

现代企业财务管理的机制，直接决定着财务管理主体对财务管理客体作用的深度和广度，同时也决定着现代企业财务管理目标的实现程度。健全、合理、有效的现代企业财务管理机制应该包括：①动力机制，这是保证财务活动具有持续动力、促使财务活动有效运行的机制；②约束机制，这是控制、制约不合理和不合规财务活动，以保证财务管理目标实现的机制；③调节机制，这是自动协调财务管理系统各组成部分之间相互关系和外部环境之间的关系，以保证财务管理工作协调进行的机制；④风险机制，这是应对财务活动中的意外情况和后果、保护企业利益、争取进取机会的机制。

（五）现代企业财务管理的职能

现代企业财务管理的职能，是现代企业财务管理机制的应用所产生的效果。我国现代企业财务管理具体职能主要有：①决策职能，即财务管理对现代企业财务活动进行预测、决策和计划的能力；②调控职能，即财务管理对现代企业资金供求的调节能力和对资金使用、资金耗费的控制能力；③反馈职能，即财务管理根据反馈的信息对现代企业财务活动进行再管理的能力；④监督职能，即财务管理保证现代企业财务活动全过程的合法性和合理性的能力。上述四种职能之间还存在一种相互作用、相互制约的辩证关系，共同存在于现代企业财务管理系统内并发挥作用。

二、现代企业财务管理结构理论

（一）现代企业财务管理的内容

1.资金筹集管理。资金筹集是现代企业采用一定方式从有关渠道取得经营所需资金的行为。由于采用不同方式所取得的资金具有不同的资金成本，而筹资方式的不同组合又会给现代企业带来不同的风险，因此，资金筹集管理就是选择最恰当的方案，规避财务风险以获得所需的资金。

2.资金投放管理。资金投放是现代企业将从有关渠道取得的资金投入其内部或外部以谋取收益的行为。不同的投资项目会对现代企业的效益在时间和形式上产生不同的影响，而且不同的投资及其不同的组合会产生不同的风险。因此，资金投放管理就是选择最恰当的投资方案，在成本与效益、风险与收益最优组合的条件下使用资金。

3.资金营运管理。资金营运是现代企业对资金投放所形成的各项资产的利用、调度和管理的行为。资金营运管理就是选择最合理的资源配置方案，最大限度地利用各项资产。

4.资金分配管理。资金分配是现代企业根据国家的有关规定和自身经营的需要，将从经营过程中收回的资金分配用于不同方面的行为。资金分配管理就是选择最佳的利润和税后利润分配方案，在保证各方利益的同时，使现代企业的财务状况得以改善、财务能力得以提高。

现代企业财务管理的四项内容之间是一种相互影响、相互制约、相互促进的关系，前一项内容是后一项内容的前提和基础，后一项内容是前一项内容的继续和延伸，从而形成一个完整的管理循环。每一次循环不是简单的重复，它会使各种财务行为更加合理和有效，从而使现代企业财务管理的水平不断提高。

（二）现代企业财务管理的过程

1.财务预测。财务预测是财务管理人员在历史唯物主义观点的指引下，根据现代企业财务活动的历史资料和其他相关信息，结合现实条件和未来可能具有的条件，采用定性和定量的方法，对未来财务活动的发展趋势以及可能达到的状况进行判断和测算的过程。作为整个现代企业财务管理过程的首要环节，财务预测是进行财务决策的基础、编制财务预算的前提、实施财务控制的标准、开展财务分析的根据。

2.财务决策。财务决策是对财务预测所提出的诸多财务方案进行可行性研究，从中选出最优方案的过程。它以资源的优化配置为目标，本着成本效益原则，主要研究现代企业经营决策中的资金筹集、投放、营运、分配的时间以及方向、数量等问题，是各项经营决策的核心和综合反映。其科学性直接决定着财务预算的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。没有财务决策，其他环节的工作就失去了意义。

3.财务预算。财务预算是对财务决策所选定的最优方案的数量化、具体化、系统化的反映。它为各项财务活动确立目标和任务，既为财务控制提供依据，又为财务分析和业绩评价提供尺度。财务预算在现代企业财务管理全过程中起着承上启下的作用，使得现代企业财务管理更有秩序。它以财务预测和财务决策为前提，又是财务控制和财务分析的基础。

4.财务控制。财务控制是根据一定的标准，利用有关财务信息，影响与调节现代企业的财务行为，使之按照预定目标进行的过程。它是实现现代企业财务管理目标的基本手段。

5.财务分析。财务分析是根据财务预算、财务报表以及有关资料，运用特定方法，借助有关指标来了解和评价现代企业财务状况和财务能力，考核财务效果，以便为其他管理环节反馈信息的过程。财务分析作为现代企业财务管理全过程的最后一个环节，标志着上一个财务管理循环的完成，也意味着下一个财务管理循环的开始，是两个循环交替的转换点。

三、现代企业财务管理相关理论

（一）现代企业财务管理的环境-相关理论研究的起点

在一个多元冲击、竞争激烈的动态环境中，现代企业欲获得财务管理的成功，必须首先深刻认识和认真研究自己所面临的环境。只有如此，才能建立与环境相适应的财务管理观念，才能制定具有现实意义的财务管理原则。

现代企业财务管理环境是指导现代企业财务行为的内外部客观条件和因素的集合，它影响和制约着现代企业的财务行为。外部环境决定内部环境，而内部环境始终要与外部环境相适应。

内部环境是对现代企业财务行为产生导向作用的内部客观条件和因素。它可以分为两个方面：一是无形环境，主要由各项规章制度、管理者的水平和素质等因素构成；二是有形环境，主要由现代企业的各种内在条件和能力构成。有形环境主要影响现代企业财务管理行为的选择；无形环境既影响现代企业财务管理行为的选择，又影响现代企业财务管理目标的实现。

外部环境是存在于现代企业外部并对现代企业财务行为产生导向作用的外部客观条件和因素。它也可以分为无形环境和有形环境：市场经济体制下的各种经济政策和管理制度构成现代企业财务管理外部环境中的无形环境；市场经济体制下的完整的市场体系构成现代企业财务管理外部环境中的有形环境。有形环境会在时空和规模上影响、制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划；而无形环境则会在观念上影响和制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划。

（二）现代企业财务管理的观念-对财务管理环境认识的第一次飞跃

1.竞争观念。市场经济是通过竞争实现资源优化配置的经济。竞争促使现代企业在价值规律的作用下寻求更有效的经营方式和经营方法。因此，现代企业财务管理人员必须在进行充分的市场调查和市场预测的基础上，强化财务管理在资金筹集、投放、营运及分配中的决策作用，并在市场竞争中提高应变能力、增强竞争实力。

2.效益观念。取得和提高经济效益是市场经济对现代企业的基本要求，这就意味着现代企业必须以低于社会必要劳动时间的耗费来完成生产经营，而这是通过对人力、物力、财力的合理安排来实现的，需要有效的财务管理。现代企业按照“开源”和“节流”并重的原则来组织财务活动、选择财务行为，并促使财务管理人员注意投入和产出的比较，加强对经营活动的全面财务监督。

3.货币时间价值观念。货币时间价值即一定量的货币在不同时点上具有不同的经济价值，其差异称为利息。利息作为重要的经济杠杆，在宏观方面可以吸收社会闲散资金用于扩大再生产、促进资源合理配置，在微观方面可以刺激现代企业合理使用资金、加强资金周转、提高投资效益。因此，现代企业财务管理人员应充分认识货币时间价值，在财务管理活动中确立货币时间价值观念，重视利息的作用，并且按照经济上合理性和可能性的要求，进行最优方案的选择。

4.风险观念。风险是现代企业在组织活动过程中，由于不确定因素的作用，使实际财务收益与预期财务收益发生差异，从而有蒙受经济损失的机会和可能。市场经济的进一步发展，使现代企业在资金筹集、投放、营运、分配等方面的风险日益加大。另外，现代企业内外部环境的变化也给财务活动带来风险。因此，现代企业财务管理人员必须通过风险回避、风险转嫁、风险接受、风险分散等手段，对现代企业财务活动的风险加以控制，以正确、有效地实施财务决策。

（三）现代企业财务管理的原则-对财务管理环境认识的第二次飞跃

1.成本效益原则。成本效益原则的核心就是要求现代企业耗用一定的成本能够取得尽可能大的收益，以及在效益一定的条件下最大限度地降低成本。按照成本效益原则的要求，在较长的时间内，成本必须呈下降趋势，而效益必须呈上升趋势。这是投入产出原则的价值体现，是社会再生产活动得以延续和发展的基本要求。

2.风险与收益均衡原则。风险与收益均衡原则的核心就是要求现代企业不承担超过收益限度的风险，在收益既定的条件下，最大限度地降低风险。

第6篇：现代企业管理体系范文

(一)未设置独立管理会计部门

当前，大部分企业在会计工作监管方面，将主要精力集中于财务会计报告的审查，忽视了管理会计的重要性。企业内部分领导者与财务管理人员缺乏对管理会计的全面认知，在管理会计这一领域，未设置相应的管理会计部门，导致被分摊相关管理会计任务的部门或个人，既要负责自身岗位主职工作，又要兼顾管理会计的各项事务，往往对兼顾任务产生懈怠心理，最终造成管理会计的各项制度与措施难以落到实处，管理会计工作效果不佳。

(二)管理会计工作分散

企业内现行的管理会计报告中，普遍存在系统性缺失的问题。在企业的实际管理会计工作中，未能建立健全的报告运行体系，管理会计工作的重要作用得不到体现。一些管理会计工作还处于无组织的分散状态，管理会计工作的各个环节缺乏紧密联系，管理会计工作流程没有统一标准。

(三)系统实用性较弱

部分企业内所实施的管理会计报告体系还存在实用性差的问题。一些管理会计报告没有结合企业的实际情况与发展特点进行分析，在报告中过于强调理论性内容，忽视了其报告的可行性，未考虑到企业生存发展的外部环境，并且在报告中，重点突出企业资金与物资的使用状况，缺乏对人力资源相关信息的搜集与分析归纳，导致最终形成的管理会计报告无法被应用于现代化企业的实际生产经营活动中去。

(四)管理会计报告作用难以发挥

在国内，管理会计是一门新型学科，对其内容的研究，还处于摸索阶段，因而还未形成系统性的理论知识与操作体系。管理会计学科的不成熟，直接导致管理会计报告体系的不健全，其报告体系的作用无法充分体现出来，难以让社会公众全面地认识到其重要性。

二、管理会计报告体系的改进对策

(一)加强企业相关管理人员对管理会计重要性认知

在现代企业中，企业管理者的管理理念与方式，直接影响到管理会计工作的效率。管理会计在企业中的应用并不具备法律强制性，其应用程度从一定意义上讲直接取决于相关管理者的认知。因此，必须加强企业管理者与相关管理会计人员对管理会计的认知，组织管理会计技能培训，提高管理会计人员的业务水平，为管理会计在企业中的实施，提供专业的人才队伍。

(二)建立现代企业制度

管理会计报告体系的运行状况，在很大程度受企业制度的影响。企业制度的科学与否，直接关系到企业会计体系。因此，为了确保企业内部管理会计报告体系的健全与有效运行，必须结合企业的实际管理需求与发展特点，建立科学的企业制度，创造良好的企业内部环境，让管理会计报告在企业竞争中能发挥出应有的作用。

(三)设置独立的管理会计部门

为保障管理会计体系在企业的正常运行，需要在企业中设置专门的管理会计部门，并配置专业的管理会计人员。在管理会计报告的相关制度方面，结合企业实际管理会计需求，制定科学、可行的制度与指导标准，协调企业内部的管理会计工作。同时，相关管理部门可设置相关管理会计师考核部门，评定管理会计师等级，并颁布一些有利于管理报告体系推行的指导意见，帮助企业更规范地运行管理会计报告体系。

(四)健全管理会计监督考核机制

在管理监督考核机制方面，企业应纳入管理会计内容，并将其作为监督考核的重点，要规范管理会计人员的工作行为，督促其严格遵循相关标准，填写相关内容，并认真合适报表数据的准确性，确保报告的真实、有效。同时，还要对报表进行详细分析，整理、归纳其中存在的影响因素，以供企业的经营决策参考使用。制定相关激励机制，调动管理会计人员的工作积极性，确保管理会计报告体系的有效运行。

三、结语

第7篇：现代企业管理体系范文

近年来，随着高新技术的广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，企业的直接人工成本比例急剧下降，而间接费用的比例却大幅度提高，其构成内容大大复杂化，过去基于企业内部的生产经营、以提高企业利润为目标的传统的成本管理方式已经越来越不能适应企业的发展需要，所以，以寻求企业持久竞争力为核心的战略成本管理便应运而生，并日趋成熟。本文将以某压力容器生产企业为例，对成本管理体系的构建进行论述。

一、战略成本管理

战略成本管理（Strategic Cost Management，以下简称SCM）是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理拓宽了成本管理的空间范围，将成本管理的对象延伸到企业外部，同时拓宽了成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次。

战略成本管理主要包含以下工作：

1．价值链分析。Michael E Porter认为，企业创造价值的过程由一系列互为依存的经济活动组成，活动之间的关系定义为价值链。价值链分析涵盖从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动及其整合。从重型机械企业而言，其基本价值链主要包含材料采购、生产（冶炼、浇铸、安装等环节）、销售；同时也包含战略管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等辅助价值链环节。同时，价值链的分析还应关注供应商、销售商的价值创造活动。

2．战略定位分析。战略分析要从产业环境分析入手，权衡企业优势和劣势，确定本企业战略定位，如：成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）等。本文案例企业通过广泛深入地分析研究，认为该行业的产品差异化不明显，而且企业当前不具备多元化经营的条件，所以最终确立为成本领先战略定位。

3．成本动因分析。成本动因是导致成本发生的各种因素，即成本驱动因素。现代企业的成本管理则应从作业成本入手，把着眼点和着重点放在成本发生的前因后果上。

从前因看，成本是由作业引起的。作业的划分是从产品设计开始，包括从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过作业分析识别和描述一个组织所做的工作（作业），如机器调整、材料整理、设备检修等。

从后果看，对作业执行以至完成实际耗费了多少资源及这些耗费可对产品最终提供给顾客的价值作出多大贡献这两个问题进行动态分析，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗，以促进企业生产经营整个价值链水平的不断提高。

二、成本管理基础工作

企业应由相关高层领导组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。本文案例企业所完成的成本管理基础工作主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。

1．定额管理

定额管理主要是从企业战略定位出发，将企业成本领先战略加以细化，并分配到生产经营的各环节。首先要明确生产工艺流程，生产工艺流程由质量部、研究所会同各事业部与车间共同制定。生产工艺流程规定了相应的消耗定额，并以此作为标准成本的基础，领料根据定额发料，额外发料应经总经理批准；其次，价值链各环节相关部门及个人分别制定其成本定额：各事业部与车间负责制定生产定额、研究所负责主持制定物资的消耗定额、生产部负责编制和落实生产计划、质量部负责全面质量管理以减少废品损失、采购部负责制定计划单价、人力资源部负责制定劳动力定额，财务部负责把上述定额汇总，提交公司成本管理委员会，最终制定公司各作业环节的成本定额。

2．原始记录

公司生产经营各环节相关部门和员工应做好生产、材料、人工、设备、动力等成本支出，以及生产工艺改进等原始记录。

3．内部价格体系

公司内部各部门之间，在生产经营过程中，经常会发生互相提品、材料或劳务等经济事项，如生产部门之间转移半成品，辅助生产部门为基本生产部门提供劳务，管理部门为生产部门提供服务等。因此，为了正确评价各单位的工作业绩，分清各自的经济责任，公司必须建立适应市场经济的内部价格体系，实行以货币形式进行等价交换的内部结算。

4．内部经济核算

公司建立内部经济核算制，在公司统一计划、统一核算的前提下，建立公司各单位（成本中心）分级归口管理的经济核算网络。

三、成本预测与计划

公司应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。

成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。

成本计划应在综合编制公司各专业计划的前提下，进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。

四、成本核算

成本核算的主要工作是成本计算。成本计算步骤是先要确认耗用公司辅助资源的所有作业，然后将辅助资源的费用追朔到对应的作业中去，直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中去为止。接下来，通过每次为一种作业确定的一个成本动因分配率，将所有作业成本追朔到产品中。

1．识别资源成本和作业

资源成本为完成各种作业而发生，大多数资源成本都体现在各分类账中。如材料、物料、采购、设备、薪金福利等。

作业分析是识别和描述一个组织所做的工作（作业）。如机器调整、材料整理、设备检修等。

2．将资源成本分配给作业

产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，设备准备作业的作业动因是设备准备次数，即，为某一批产品所需要的设备准备及调试次数。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间接费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。

五、成本控制与分析

公司应结合内部经济责任制，将成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。

1．关键成本控制环节

（1）设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。

（2）材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。

（3）劳动资料的控制，要控制各种工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用和结合生产量浮动的考核制度。加强机器设备、厂房的合理利用，从数量、时间、能力和综合利用等几方面提高设备利用率。

（4）劳动力耗费的控制，要控制定编、定员，提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，及时解决停工、窝工问题。

（5）费用开支的控制，要实行费用指标限额管理和考核制度，明确各项费用权责归属，严格费用支出审批手续。

（6）生产投入的控制，要控制生产量的投入，保证按计划投产，控制过量生产，确保均衡完成生产计划。

（7）能源消耗的控制。所有能源消耗都应实行定额管理和考核。控制能源消耗首先要从线路、管道方面划清耗能责任归属，安装计量仪表，减少跑、冒、滴、漏和大功率负荷空载现象，保证能源单耗的降低。

（8）公司应结合各种耗费指标与费用支出，制订具有激励作用的奖惩制度，节约或超支与工资奖金挂钩，以提高降低成本的积极性。

2．成本分析

为检查成本计划执行情况，查找影响目标成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制定进一步降低成本的措施，公司必须在正确核算成本的基础上，开展成本分析工作。

公司必须建立各级成本分析制度，按月、季、半年、年度定期进行成本分析，对一些影响成本较大或对完成成本计划可能产生重大影响的问题，应及时组织专题分析，查明原因，提出整改措施。

公司的成本分析应纳入公司经济活动分析的制度，针对成本计划和目标成本与实际数的差异进行分析。在总会计师领导下，以财务部为主，组织全公司职能机构和车间（事业部）共同进行。

六、成本管理实施流程

企业进行成本管理，应建立严格的管理制度和流程，将相关部门和人员的管理职能和依据加以固化，使成本管理工作能够更加顺畅、有效。

1．成本管理涉及部门（岗位）职责

（1）财务部

工作内容包括：①组织成本核算，参与制定并汇总成本定额；②进行成本分析，定期为公司高层提供成本控制相关信息。

（2）生产部

工作内容包括：①负责编制和落实生产计划，组织均衡生产；②参与制定产品材料消耗定额，并对实际消耗进行控制。

（3）各车间及事业部

工作内容包括：①制定产品成本定额，记录、统计成本数据；②降低成本消耗。

（4）其他相关管理部门

工作内容包括：①参与制定相关成本定额，并参与成本控制的评估研讨；②统计、提供成本消耗相关信息。

（5）总会计师

工作内容包括：①管理和协调成本管理体系的运行；②保证公司成本管理符合公司战略目标。

2．实施流程

（1）制定成本定额

①各相关单位制定产品生产成本定额。

②财务部负责把定额汇总，制定公司各种产品的定额。每月根据生产部上报的生产进程报告，检查生产资金的占用情况。

③生产成本定额经公司成本管理小组审批，经总会计师签字通过后执行。作为成本核算和成本分析、控制的重要依据。

（2）成本差异分析

①生产单位根据生产计划组织生产，对每道工序的直接材料、间接材料、人工、能源动力等消耗进行记录，每月底向相关管理部门报送生产报表。各相关管理部门进行相应统计分析，为财务部进行成本分析提供协助。

②财务部根据生产部门报送的生产报表，以及相关职能部门的相应数据资料，汇总各类成本费用信息。

③财务部将各类成本费用信息与定额进行比较，分别计算出价格差异及用量差异，编制成本差异分析表。

（3）成本控制

①由总会计师牵头，成立成本管理小组，对成本产生差异的原因进行分析研究。

②各相关部门针对成本差异产生的各项原因，作为绩效考核及薪酬决定的重要依据。同时提出改进措施，编制成本管理改进报告，报公司总会计师审批。

③经总会计师和总经理批准后，成本管理小组将成本管理改进报告下发至各相关单位执行。

七、建立成本管理体系应注意的问题

1．在企业内部树立科学的成本管理理念

成本管理是牵涉研发、采购、生产、销售等多方面的复杂系统工程，从单纯财务管理角度是不可能取得成功的。成本管理要在科学的理念指导下，既要考虑企业价值链的协调，又要考虑企业战略竞争能力的提高以及企业价值最大化的整体效益。

2．调动全企业力量参与成本管理

企业成本管理的成败关键在于广大员工。要积极搞好宣传，提高全体员工对成本管理重要性的认识，加强成本管理制度和措施的制订工作，加强员工技能，适应成本管理发展新形势，加强企业生产、销售等全过程的成本管理。

3．建立系统、科学的成本管理信息决策系统

无论是成本管理新理论的定格，还是成本考核，一切都必须以足够的信息传递为基础。有效地开展信息传递的关键，就是要建立系统、科学的信息决策系统，主要包括以下几个方面的内容：

①内部报告系统：要涵盖企业内所有部门，如：研发、采购、生产、销售、财务、人力资源、质量管理等，要流程化、科学化，保证所有成本信息能够完整、及时的传达到需要的部门和人员。

②产业调查系统：经常收集与产业内公司、产品、行业相关的一切信息并加工处理，一般分为5个步骤――确定问题和调查目标，制定调查计划，收集信息，分析信息和报告结果。

第8篇：现代企业管理体系范文

关键词 现代企业 统计理论 创新

中图分类号：F273.1 文献标识码：A

1前言

1.1 提出的背景

统计理论其实质是一种活动，通过采集、整理、反映和分析所获得的数据进行探索，反映事物本质，在现代企业中具有举足轻重的地位，它的发展创新对企业的进步至关重要。在社会主义市场经济的宏观调控中，统计可以获取大量准确，及时全面的信息，帮助完成市场经济的规划；在企业的市场经营管理过程中，同样也需要各方面的数据信息，来进行企业建设。现代企业理论体系的构建需要遵循统计学的基本理论的指导，但又不能等同于统计理论，它必须能够融入到企业的管理和发展中，为企业的管理和决策提供优质的服务，所以，现代企业理论体系必须有所创新才能更好的适应企业的发展需要。

1.2 研究的意义

改革开放以后，我国经济管理体制逐步向市场经济体制转型并且不断得到完善，企业是市场经济中自主经营的独立主体，企业的管理制度也发生了很大程度的变化。

对于企业统计来说，随着企业改革的不断进行，原有的企业统计在企业的发展过程中所处的地位不容乐观，企业统计的生存发展面临着严峻的形势。在残酷的市场竞争中，企业的竞争优势，企业对优势资源之间的充分结合及正确的战略都会影响到企业的发展进步。因此，企业应该做好一切基于对企业现状和竞争对手及市场信息的了解和正确的认识，从这个方面来入手，我们应该借助企业统计的特有职能，正确、及时全面地采集数据，科学有效地进行分析统计，及时发现问题所在，针对问题采取有效的措施及时解决以减小企业的损失。

2 企业统计的现状及存在的问题

2.1企业统计学不同体系的比较

迄今为止，相关企业统计理论方面有几本不同的理论论著，比较著名的两部是《企业统计学》和《企业经济统计学》。后者比较适用于研究不同类型的企业，是我国统计学的历史性突破。目前来看，我国市场经济进程脚步加快，市场化加剧，要求各部门之间要联系紧密，跨行业的经营行为也在不断增加，基于各行业的共性建立企业统计理论是不能够适应市场经济理论的企业发展形势的。

2.2 企业统计理论改革的原因

2.1.1反映经济环境关系的需要

企业统计学是从企业的角度出发，利用统计学的理论和方法来引导企业发展的，它不仅要研究企业生产经营的环境、市场变化规律，还在国民经济的发展中起着核心的作用。

随着经济体制改革的进行，政府统计改革、民间统计调查机构、企业统计改革等采取的措施都充分反映着我国统计管理制度改革的实事求是，通过系统地研究统计宏观、微观环境之间的联系，来适应市场经济的发展。

2.2.2 企业制度建立的需要

建立现代企业制度的目的是要使企业成为能够进行自主经营，自我发展和约束的经济实体，适应不断发展的市场经济体制。这个过程包含着两个重要阶段：第一，政府需要制定具有战略性的经济政策和采取必要的行政手段对市场经济体系进行宏观调控。第二，企业要依据政府制定的政策和企业发展的外部环境以及企业内部的生产和运营条件等来适应市场经济的发展形势。在市场经济发展的过程中政府起着至关重要的作用，政府应该运用各种管理职能宏观调控市场经济的发展，协调监督好各种经营活动，及时提供各种市场信息。

3 企业统计理论体系的完善

3.1 定量分析与定性分析相结合

定量分析是指用数字和量描述事物的多少，定性分析是指用文字描述事物的特征和变化规律。企业统计理论体系应用于企业的发展中，要求必须要是定量分析和定性分析相结合，只有这样才能全面反映企业的发展情况，使企业的发展制度更加具有科学性。因此，（下转第83页）（上接第76页）企业的统计分析体系应该以定量分析为基础，定性分析为主的策略促进企业的发展，及时准确的获取市场信息促进企业更好发展。

3.2单项指标与综合指标相结合

不同的统计指标适合于不同的环境和条件。单项指标简洁但是不能够全面的反映企业统计的总体特征，综合指标虽然可以具有较强的概括性，但对局部的统计非常模糊。因此在统计过程中应该是两者相结合，发挥各自优势，为企业的正常经营提供保障。

3.3 全面性和前瞻性相结合

统计指标包含的范畴越广，越能够综合反映企业的经济活动。因此，统计要做到全面性，同时还要具有前瞻性，能够通过统计分析来反映企业面临的问题和今后的发展趋势，与此同时要做到统计方法的科学性、创新性，能够跟随社会主义市场经济的发展步伐。

4 结束语

我国企业统计理论与实践创新是一项非常复杂的工程，是了解企业发展的有效工具，能够反映企业的发展本质，随着市场经济的发展，企业统计体系理论应该不断改革和创新，促进企业的更好发展。

参考文献

[1] 田百洲.构建现代企业统计新体系的思考[J].会计之友，2010（15）.

[2] 郭联书.现代企业统计在企业经营管理领域的应用研究[J].科学之友，2011（36）.

第9篇：现代企业管理体系范文

关键词：企业；会计管理；体系；完善；制度

市场经济在不断的发展，企业面临激烈的外部竞争，只有完善了财务会计管理的工作，加强了内控，才能提高企业的综合竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

一、现代企业会计管理体系出现的问题

（一）管理缺乏科学性

很多企业的会计管理体系都存在主体不明确的现象和问题，不但缺乏完整、严密的理论框架，连基本的管理目标也没有设置。虽然做的是资金管理的工作，却不能反映出企业经营环境的变化状况，更不能根据变化作出相应的调整，因此导致了企业会计管理陷入瓶颈。

（二）管理缺乏层次性

企业财务会计管理的工作多而复杂，而且还和企业其他管理活动密切相关，通俗的说，企业中所有涉及到资金收支的活动，都与会计有关。每一方面所反映出来内容都不同，比如投资管理是研究投资环境、确定投资方式及作出投资决策的一项活动，但在目前看来，很多企业对会计管理内容的层次性重视的不够，因此不能全面、详细的反映出企业的资金运营状况。

（三）没有做好内部控制和监督工作

会计监督在会计管理工作中很重要，为了保证会计信息的真实可靠，以及会计行为的准确合法，必须要对会计工作进行监督。一般来说，内部会计监督要求会计人员对企业的经济情况进行全面的控制的监督，但一些企业的管理者出于很多方面的原因，会要求会计人员篡改会计信息，或者制造虚假的会计信息，而会计人员因为受限于管理者，因此无法进行会计监督。

（四）企业会计人员缺乏素质

会计人员的素质是决定会计工作质量的重要因素，甚至一些会计人员认为会计工作只是简单的“记账”而已，因此技能达不到要求。还有一些会计人员的职业道德水准不高，对工作马虎敷衍，或者为了利益不惜违反会计法规，篡改会计数据，偷税、漏税等，以获得不正当的经济利益。

二、如何完善现代企业会计管理体系

（一）加强对会计人员的培训

企业要完善会计管理体系，就必须加强对会计人员的培训，以提高他们的素质和水平，并且要针对会计工作所需的专业技术知识、职业道德、法律法规等方面来进行培训，这样的培训才更具有针对性。此外，企业还要加强对会计人员有关于会计管理制度等方面的培训，这样才能使会计工作人员更加的了解会计管理制度，从而促进企业目标的实现。

另一方面，现代企业的生产和经营，要求会计人员必须要掌握多方面的知识，因此，在进行培训的时候还要更新会计人员各方面的知识，培训完之后建立评价和选拔机制，调动会计人员的积极性，以适应企业会计管理工作的需要。

（二）建立会计管理体制要遵循的原则

要建立新的会计管理体制，首先要将国家化和国际化这两个原则相协调，随着中国加入WTO世界贸易组织，国家经济也有全球化的趋势，因此，新的会计管理体制不但要适应中国特色，还要顺应经济全球化的趋势，使自身跟得上形势，与国际接轨。也不但是市场的需要，也是企业的需要。其次，企业还要遵循独立化的原则，在运行的过程中，必须将财务管理和会计管理两项工作分开，设立两个不同的部门来对两者进行管理。

（三）健全会计内部管理制度

首选要建立会计基础工作制度，让会计人员明确自己的职责，然后再对会计核算和业务处理方法设置规则，最后要建立会计控制、评价职能等方面的制度。对其它需要说明或者规定的事项，既要符合《会计法》，又要能够满足企业的需要。这些制度的建立能够很好的规范和控制企业的各项经济活动，同时还有利于企业的内部审核。

（四）加强会计工作的规范

企业管理者要增加会计工作的透明度，减少不必要的行政干预，另外，还要加大宣传力度，使工作人员领会会计政策的内容，掌握正确的方法，更好进行操作。在规范会计工作的时候，企业要充分考虑自身的实际情况，也要树立会计法制观念，如果出现了不规范的会计行为，企业要严惩不贷。

（五）实现会计管理的信息化

企业要想完善会计管理体系，提高会计管理工作的效率，就必须采取信息化的手段和措施，因此，必须把会计电算化作为建立现代企业制度和提高会计工作质量的重要工作来完成。需要注意的原则是，第一，在进行会计电算化工作的时候，必须按照国家有关的规范来操作；第二，会计电算化的处理方式虽然比手工方式快捷，但大体是一致的；第三，对会计电算化的操作过程要不断的进行试验、分析和改进，这样才能保证会计工作的科学合理。

三、完善企业会计管理体系的意义和作用

（一）促进会计信息更加真实

目前，因为坏账提前比例比较低，所以出现了很多的呆账、坏账，造成企业资产不实，这也是企业资金周转不灵的原因之一。建立和完善新的企业会计管理体系，对那些不符合会计要素定义，不符合会计要求确认的内容进行修改，从制度上使得会计信息更加的真实和准确。

（二）有利于企业提高会计效率

很多企业的会计人员都不习惯自己设计会计制度，因为企业的会计准则体系还没有完全形成。如果设立和完善新的会计管理体系，并且为企业设计一套科学实际的会计制度，将会计科目、使用方法等全部进行明确的分类，就有利于企业更好的运用会计准则，提高会计效率。同时，这还有利于加强内部监督及管理。

（三）方便会计人员操作

企业在完善会计管理体系时，对会计核算的原则进行规定，对会计要素进行定义，对会计科目进行科学的设置，使企业的会计人员操作起来更加的方便。在没有完善会计管理体系之前，企业对账务处理信息的设置不全面，因此操作性也不强，而新的会计体系使会计人员在进行核算的时候有据可查，有据可依。

四、总结与体会

现代企业会计管理体系的完善是一项复杂的工作，而且它关系到企业的日常运营与发展，因此，企业必须根据自身的特点和实际情况，严格的监督会计体系的实施，这样才能提升企业的会计管理水平，并且促进企业内部各项工作的顺利开展。

参考文献：