医疗行业绩效考核办法精选(九篇)

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第1篇：医疗行业绩效考核办法范文

【关键词】 绩效;研究进展;医院

作为一种科学的管理体系,绩效管理正在受到各级医院管理者的重视。《医院管理评估指南》中将社会效益、工作效率、经济运行状况三个方面作为医院绩效评价的主要内容。各级也根据自身情况分别开展了以绩效评价为核心的绩效管理工作。但是,目前我国大多数医院的绩效管理基本上处在探索期,医院的绩效考核仍然在沿用行政机关,事业单位工作人员年度考核制度,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。许多医院在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理=绩效考核,过分突出绩效评价,忽视了绩效管理循环的其他环节[1]。同时,缺乏有效的沟通和辅导。无论什么专业、什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不系统、不科学。难以反映不同岗位人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性。难以提升医院的医疗质量和服务质量,削弱医院的核心竞争力,不利于医院长远战略目标的顺利实现。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,建立一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系,全面改进公立医院的医疗管理,实现公立医院的长远发展,已成为深化人事制度改革,推动医院发展过程中摆在医院管理者面前的一个重要研究课题。

目前,我国大多数公立医院对绩效管理的研究基本上是处在探索期,没有实施真正的绩效管理。医院主要靠政府制定的管理法规,行业标准和部门规章运行,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。医院有些考核办法也是比较零散的,不系统的,甚至是不科学的[2]。未建立全面完整、系统科学地,针对医院不同岗位,不同职业类别的考核评价体系。当前,国内医院对绩效管理的研究主要有关键业绩指标考核、年度综合素质量化指标考核。

关键业绩指标(Key process Indication,KPI)是基于企业经营管理绩效的系统评估体系,是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则,即具体(specific),指绩效考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清或模棱两可;可度量(measurable),指业绩指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标数量或信息是可获的;可实现(attainable),指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的;现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标,再将总目标分解到科室和部门,然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。这种关键业绩指标(KPI)体系的建立和测评过程本身,就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程,也从而对各科室和部门管理者的绩效管理起促进作用[3]。

年度综合素质量化指标考核是对医院员工一年来工作中表现出来的思想品德、工作态度、工作业绩(包括完成工作质量、数量、效率和方式手段)进行的考查和评估,是评估工作人员对本岗位工作胜任度的重要尺度[4]。医院人事部门按照人事部《考核暂行规定》,将考核内容归纳为“德、能、勤、绩”4个方面的量化考核指标,进行一年一度的总结评优工作。员工以科室为单位进行述职,考核小组按10%的比例评出优秀等级人员,报医院进行奖励。考核评定等次根据《考核暂行规定》分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。通过年终量化考核评先工作,使员工对一年的工作情况进行一次认真地总结,对照岗位职责,客观评价一年的工作成绩和不足。医院客观公正地评价每一个员工。医院通过奖优罚劣,表彰先进,激励员工的工作积极性,提高工作效率、效果和效益。

国外研究方面,20世纪80年代以来,由于市场竞争日趋激烈,绩效管理逐渐受到人们的重视,并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来,取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后,绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受,并应用于公共管理领域中[5]。欧美许多学者,为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题,兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究,其中较有代表性的是由卡普兰(Robent S.kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。一些国家的政府纷纷出台法令,指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。1993年美国颂布了政府绩效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行绩效管理。通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法,对相关部门和人员进行业绩评价。在政府绩效法规的框架下,美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。美国,英国等先进国家经过百年的发展,已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系。我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究,但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核,虽然在一定程度上调动了医务人员积极性,提高了医务人员的综合素质起到了促进作用,但是相关研究比较分散,深度不够。同时,由于考核评价指标单一,所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统,欠系统性和科学性,难以反映不同岗位人员的业绩贡献。考核结果与员工的实际使用难以挂构,不能有效地激发医务人员的积极性,不能有效地提升医疗质量和服务质量。

随着医院内部、外部环境的变化,管理实践的不断深入,医院院长和医院的管理者开始关注医院的绩效管理问题,一些医院已经开始绩效管理的尝试和探索,在关注成本的同时,医疗质量、服务质量、教学科研工作及患者的满意度等被列为绩效考核内容。有的医院引进企业管理经验,国外医院管理模式;有的医院引入平衡计分卡作为管理工具等,考核方法也逐渐多样化。比如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。不管怎样,现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进。

由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员的全面完整、系统的绩效管理体系。该体系注重绩效管理全过程,强调管理是一个持续不断循环的管理过程,具有系统性、目标性。以及在管理过程中医院管理者与医务人员持续不断的沟通和业绩辅导。同时,对医务人员在医疗服务中所表现出来的态度、医疗行为(品行)、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价。根据行业特点、岗位责任、技术要求等因素确定绩效考核内容和测评指标,并把绩效考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等依据,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。与目前的研究方法相比,更具整体性、科学性。通过对医务人员进行全面系统,科学的绩效管理,达到极大调动医务人员的积极性,增强医院的运行效率及核心竞争力。真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求目标。对我区即将推行的事业单位绩效工资制度具有重要的指导意义。同时,该研究成果可作为医疗单位或相关行业绩效管理的运行模式进行推广应用。

参 考 文 献

[1] 尹艳兰,谢玲莉.关于医院绩效管理的几点新思考.井冈山医专学报,2007,5(14):33-35.

[2] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评体系研究.中国卫生经济,2007,1(26):33-34.

[3] 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理,2003,12(33):34-35.

第2篇：医疗行业绩效考核办法范文

关键词：平衡计分卡 成本控制 指标体系

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-158-02

一、医院成本控制现状

当前医院的成本控制管理还存在不足，形势并不容乐观。主要表现在以下几个方面：

1.领导对成本控制不够重视。首先，医院的领导主要是从临床科室提拔担任，缺乏医院宏观管理理念，他们偏重于临床业务知识的管理，在医院成本控制上，远没有达到精益管理化的要求，没有形成一套行之有效的预算管理体系。这样不仅不利于医院成本控制的有效考核，也不利于提高医院经营绩效。其次，医院成本控制的理念还处于低层次阶段，原有的公费医疗思维模式禁锢还没有完全打破。主要体现在面对竞争的市场态势和第三方付费制的存在，医院很多科室偏重于收入，轻视成本理念，没有高度重视单病种成本、医疗诊断过程中的成本控制。还有对管理费用的控制，没有制定一个精细化的全成本预算管理体系，这样就不能很好地人人有责地去控制成本，更不能真正实现院科两级成本核算的有效性和合理性。

2.医院缺乏全成本管理战略思想，轻事前、事中控制，重事后控制。医院财务部门的会计人员在对医院成本控制和监督仅仅是职能化和功能化的成本核算，对管理会计不够重视。当前，很多医院只是关注医院成本核算的结果，对成本实施管理控制也是通过会计报表上的数字进行分析。这种方法对医院成本控制、支出节约、费用降低起到一定的作用，但是作为医院财务人员无法深入了解临床、医技、护理、行政后勤相关科室的全过程，这就使得对成本控制还是停留在事后控制，不能把成本控制贯穿到事前、事中、事后控制的始终。成本控制的指标也仅是每个月末成本核算的结果，缺乏把科学合理的全成本管理运用到医疗护理等的全过程中去，尤其对于绩效差的科室没有很好的指导意义。

3.医院信息化建设滞后，没有统一的成本控制评价体系。当前，医院还没有真正实施全成本核算模式，引进的HRP软件运行还存在技术上的障碍，正处于完善阶段，很多科室的数据还不能有效统一获取和对接。如何有效成功地把HRP系统运用到成本核算的子系统，对于加强成本控制和绩效考核起着至关重要的作用。部分科室的原始数据有时不能及时上报，还有的科室存在数据的安全性和保密性的考虑，不能提供真实的数据源，这样对于规范成本核算缺乏有效的执行和评价，更不利于有效推广全成本核算在医院成本控制和管理上的应用。

4.医院配置医疗卫生资源不合理，内部行医存在浪费现象。由于不完善和不规范的医疗市场，导致部分不良行医行为在医院时有发生。一方面，医院药品收入占总收入的比例还比较高。在医疗成本中，药品支出占有很大的比例，降低药品收入成为关键，并且将药占比作为医院对各科室绩效考核的一项重要指标。另一方面，对药品采购、大型医疗设备的引进、卫材的消耗等存在隐性的成本过高，造成医院卫生资源严重浪费。同时，水电费、业务招待费、燃料等管理费用支出也较大，对于支出超过定额的科室要采取扣罚措施。

二、基于BSC理论医院成本控制体系的构建

基于平衡计分卡（BSC）理论，结合医院发展战略目标，从以下四个维度构建成本控制体系：财务维度、内部流程维度、顾客维度和学习与成长维度。

1.财务维度。衡量医院财务维度的指标有很多，本文主要选取临床医技科室总收入、临床医技医疗业务成本、财务发展能力和人力资源成本等四个方面作为财务维度考核的指标。其中，临床医技科室总收入主要是根据直接收入、医技科室收入、药品收入和其他收入来统计医院总收入。直接收入主要是来源于挂号、门诊和住院收入；医技收入主要是是指检查和治疗的费用；药品收入主要是指中药、西药、中成药、试剂收入，西药收入占医疗总收入的比例最大。医院很多科室存在对药占比控制不力，导致每月奖金绩效考核时扣款较大，也在一定程度上影响了医院全成本控制的情况。其他收入主要是会诊收入、医院感染检测收入、临床科室研究所收入等。随着医疗保障制度的覆盖范围不断完善和强化，重视医院医疗卫生资源的合理利用，加强优化门诊和住院流程，合理分流门诊和住院病人也是医院成本控制的有效方式之一。医疗成本主要是医院医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失，主要用于衡量资产、资金消耗和资源利用效率。人力资源成本作为一项财务考核指标，医院很多科室存在人员超标，定编定岗不够合理，导致人力资源成本不能得到有效的控制，造成科室要承担更多的人力成本负担。财务发展能力主要从国有资产保值增值情况，资产是否合理高效地利用等进行考核。要根据月会计报表计算资产负债率和国有资产保值增值率是否在合理的控制范围内，是否存在虚报盈亏现象，以此来确定医院国有资产保值增值。

2.内部流程维度。内部流程维度主要通过医疗质量、人力效率、物力效率三个重要指标对医院成本控制进行考核。通过选取三日确诊率、医疗器械消毒、入出院诊断符合率、灭菌合格率、治愈好转率、医院感染病例报告率作为衡量医疗技术水平和服务质量的驱动指标，这些指标有利于提高医院医疗服务质量和提高医院全体职工参与成本控制的意识，也是在成本控制举措中的具体体现。人力效率通常是指医院的医疗服务流程效率。本文通过选取病床使用率、平均住院日、病床周转次数、门诊人均就诊时间作为人力效率考核的四个指标。物力效率也就是所谓的财务管理流程。完善的财务管理流程是衡量医院持久良性模式的重要保障。

3.顾客维度。顾客维度是医院长久运营和持续发展的主要来源，也是医院成本收益情况的重要体现。本文通过患者满意度、内部职工的满意度和社会效益三个指标来评价医院的经营管理和社会影响力。患者满意度主要包括病人对医护人员的服务质量、服务态度的评价、医生是否收患者家属的红包等。这些指标充分说明患者关注医院服务态度、服务质量和廉洁自律等医疗服务品质的基本要素。内部职工满意度主要包括以下指标：职工对薪酬待遇的满意度、职工对医院文化环境的满意度、职工对工作环境的满意度和职工对是否医院重视人才培养的满意度等。这些指标充分体现了医院的人文关怀和“以人为本”的理念，更是对医院文化环境思想和管理战略思想的重要体现。

4.学习与成长维度。学习与成长维度主要关注医院全体职工的绩效衡量，这个维度相当于医院的无形资产，也是医院管理者对医院成本控制的一个重要方面。医院是聚集大量高学历知识密集型人才的特殊行业，对人才的培养、科研水平、教学质量要求较高。本文选取以下指标作为年度考核的重要参考点。这些指标分别为学术论文、科研立项获奖项数、新业务新技术、医护进修、人才培养经费、每年学术讲座参加率。这些指标一方面能够衡量医院对人才培养和科研经费的投入成本，另一方面大大激发了全体医院职工的创新潜能和积极性。

三、成本控制的主要措施

基于平衡计分卡理论，笔者所在的湖北医药学院附属太和医院正在逐步推广全成本核算制度，医院力争用5年的时间打造成为鄂豫陕渝地区的区域医疗中心。通过院科两级两个核算层次对医院成本控制体系的四个维度实施干预。

1.财务维度。组织临床医技科室核算奖金人员和财务人员提高成本核算业务，通过讲座培训方式强化业务的学习，制定合理的物价收费标准，严格控制收入管理，按照医院全成本管理办法实施考核。为了让全院职工了解和熟悉成本核算办法，需要每一位职工牢固树立节约成本意识，了解国家的医保政策，逐步推行临床路径管理，将所有开支计入科室成本进行计量，注重合理的投入与产出，个人利益直接与科室成本的消耗直接挂钩，做到人人有责，责任落实到每一个人。严格程序管理，对医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室提出可行性报告，召集相关专家专题论证、院办公会会议集体研究讨论后再付诸实施。随着医疗体制改革，医院后勤部门工作实施社会化保障，通过与劳务公司签订协议，由他们提供社会保障，比如，医院的保洁、院内外的绿化、医院食堂等。医院的财务部门和监审部门要对后勤部门的工作完成情况实施质量控制和监督。

2.内部流程维度。目前，医院已经完成HIS、LIS、PACS与办公自动化、医保、农合、互联网融为一体，充分发挥信息系统的功能，实现信息互联互通、资源共享等，以满足医疗一线对信息的需求。改造替换旧的网络设备和线路，清除网络不稳定因素，保证系统的平稳运行。建立并完善全面质量管理三级质控体系，明确各级质控的人员、职责、机制与办法。开展质量管理培训，结合精益管理流程优化、管理创新项目管理及其他重大活动，推动医院全面质量管理的实施与完善。为了使医院全成本核算工作更加完善，医院全面应用HRP，使医院人、财、物管理规范，信息更加透明，方便各部门工作。对医院的每位医、护、技人员进行第三方电子签名认证，逐步实现病历全电子化管理，取消打印纸质病历，实现病案数字化影像自动转存，取消病案人工翻拍。

3.顾客维度。建立专项救济基金管理制度，对无力承担医药费用的特贫患者实施定期救济，创建一流的全方位的“三好一满意”服务活动。建立门诊“一卡通”系统和门诊彩虹服务工作站，优化患者就医流程管理。建立医院门诊自愿者服务中心，让有爱心的志愿者全心全意地服务于患者，选择就医通道，极大地促进了和谐的医患关系。建立良好的激励机制，理顺科室之间协作，病床统筹调配，为患者提供更为方便、快捷的就医通道。建立住院银医通系统，实现患者住院交费不出病区，可自主打印一日清单，自主查询住院费用，并能通过触摸屏查看各病区专家介绍、业务特长、开展新技术情况，增进医患沟通。

4.学习与成长维度。建立科技人才引进和培养新机制，提高人才数量和质量。引进的办法包括：赴海外专场招聘、媒体广告招聘、参加国内高校招聘等形式。加强科技人才培养，实施科技人才培育工程，对作出突出科研业绩的个人给予物质和精神上的重奖，激发全体科研人员的创新潜能和积极性。开拓科研平台建设和管理新思路，提升平台实力和水平。进一步改进对科研公共平台的管理。不断完善科研平台绩效考核办法，将平台专职人员的科研业绩和公共服务与平时效益工资挂钩，确保平台不断产出和改进服务；制定平台负责人任期目标考核办法，将平台的管理状况与负责人的任期挂钩，并实行奖惩兑现；按期落实平台年终绩效考核办法，通过量化考核和公众评价，促使科研平台提升公共服务功能，实现课题“订单式”服务常态化。

参考文献：

1.张培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究[J].重庆医学，2009（1）

2.张艳华.新会计制度下医院成本核算与绩效探讨[J].现代商贸工业，2012（2）

3.赵建中，詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济，2011（6）

第3篇：医疗行业绩效考核办法范文

20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。

一、考核原则

以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20xx年1月起执行。

十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。

20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则

第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

第二章 组织管理

第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。

第六条 市事业单位考核委员会职责：

(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;

(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

(三)审定被考核事业单位的考核结果。

第七条 市事考办职责：

(一)拟定年度考核工作计划;

(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

(四)审定事业单位的年度目标任务;

(五)审核被考核单位的考核等次;

(六)负责考核结果的公示、及备案;

(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

(八)负责绩效档案的建立、管理工作;

(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。

专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。

评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：

(一)与被考核单位有直接利害关系的;

(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;

(三)其他可能影响考核结果公正的。

第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。

第三章 考核内容及程序

第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。

(一)共性指标(40分)

1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。

2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

(二)个性指标(60分)

1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。

2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：

(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。

(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。

(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。

2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。

综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。

(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。

参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。

(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。

第4篇：医疗行业绩效考核办法范文

[关键词] 绩效管理成本控制

一,引言

在医院传统的管理模式中,一直存在着控制成本难,物资管理不能及时到位,重财轻物、重购轻管等情况,科级成本控制不能得到真正的落实,成本核算不清楚,财务管理混乱不堪;全程监督医疗质量难以得到真正落实,同时缺乏实时的数据反馈和准确的定量定性分析,环节掌控薄弱,导致对质量的控制力度不够;成本核算不完全、不详实,成本归集不明了,经营状况不清楚,通常是重视毛收入、看轻成本控制,从而导致绩效考评不准确等问题的出现。因而,必须要坚持以科学发展观为指导思想,根据建设和谐社会、节约型医院的要求,实施医院的绩效管理。医院实行绩效管理必须是以医院建设发展实际为基础,将“成本、质量、绩效”有机的统一结合起来,保证质量是前提,成本控制是基础,提高绩效是最终目标,通过对相关数据的原始采集、科学分析以及查找原因,为医院管理提供相应的决策支持,行之有效的控制医院成本,提高医院的绩效管理工作水平。

二,医院成本控制的内容

狭义的医院成本控制是指在医院经济管理的活动中,使用以成本核算为主的办法,预先制定标准成本以及成本限额,再根据标准成本和成本限额进行开支成本和费用,用实际成本和成本限额比较,来衡量医院经济管理活动的成绩和效果,修正不利因素,最终达到降低成本、提高效率的目的。成本控制是绩效管理的重要基础,没有成本控制,就无法真正实施有效的绩效管理。

医院成本控制主要体现在以下几点:

(1)控制费用

从医院物资材料的准备计划、采买、运输等等方面开始,严格把关,控制费用的各项开支,严格审核各项申请手续,严格坚持医院开支标准。

(2)控制消耗

从采买、运输、仓库存储、物资保管、材料领取、废物回收、药物使用等等每一个环节入手,严格执行医院相关规定,严格控制消耗的定额,提高物资的利用率。

(3)控制经营管理

对于医院来说,控制经营管理,就是控制在患者的医疗、护理、康复各个工作中的任一环节的管理,同时牢牢抓住中心环节,有效提高医院的经营管理水平。

三,医院绩效管理的内容

医院的绩效管理是指对医院绩效实现过程中各要素的管理,它是建立在医院战略基础之上的一种管理工作。

绩效管理是通过对医院长期战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效管理的成绩应用于医院的日常管理工作当中,以引导和激励提高科主任的业绩实现不断改进并最终实现医院管理的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理,达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的,其最终结果是为了要实现医院绩效的持续发展,同时也促使科主任工作能力不断提升。

四,医院成本控制对于医院绩效管理的意义

(1)成本控制是提高医院绩效管理与医院核心竞争力的基础

成本控制是以医院的经济效益为最终目标,通过仔细的研究探讨医院的各类资源、成本、医疗护理质量、工作效率、价格以及环境等等因素之间的关系,配合医院的内部成本控制,提高医院绩效,尽可能的获得更多的利益。在医疗市场竞争中,竞争者的优势主要集中体现在价格与质量的竞争上,如果价格没有发生改变,则通过降低成本,有利于获取更多的利润;如果成本降低而不去追求增加利润,就可以通过降低价格让利于病人,建立良好的口碑,占据市场份额,进而获得更大的竞争优势,为医院的绩效管理打下坚实的基础。

(2)成本控制可以有效地促进医院优质、高效、低耗

也就是说,医院成本控制在相当程度上提高了医院的绩效管理。用绩效管理和成本控制理念制定医院医疗工作者的做事原则,将以病人为中心的人性化服务理念、总量成本控制、结构有机调整的绩效管理思想贯穿在成本管理的整体过程中,改变每一个工作人员的行为方式,提升医院医疗护理服务的质量,最终来提升病人就医的满意度。

(3)成本控制是实现医院绩效管理的重要条件

成本控制可以促进医院医务工作人员自觉地为实现降低医疗成本而主动的承担相关责任,能够促使各个科室实现技术经济责任制得到有效落实。

五,医院控制成本提高绩效管理的策略

(1)采取核心业绩指标考核办法对员工进行绩效评估考核

由于医疗护理服务行业的特殊性,医院绩效评估时常遇到的情况就是很难确定客观、量化的绩效评估指标。事实上,将所有的绩效指标进行量化是不现实的。核心绩效指标的设置一般有三个依据和来源:一是医院的整体经营目标,在确定医院核心业绩指标后,就需要立刻把目标分解到每个部门和各个岗位上,形成部门的核心业绩指标和员工的核心业绩指标。二是利用职务分析,确定过程目标,也就是在工作过程中必须具有能够量化的指标,将它设计成为个人的核心业绩指标,同时要求核心业绩指标必须非常具体、能够度量且可以进行实际操作,并附有具体的时限要求。

与此同时,还要以较为完善的管理工作流程和成本控制标准来进行有效的绩效评估。在确定了医院的管理目标之后,与此相配套找出各科室、各岗位的核心业绩指标,紧跟着涉及到的问题就是怎样客观、公正、持续地进行绩效考评。这就必须要求医院要建立健全一整套完备的绩效考评工作流程与考评方式以及考评标准来进行日常考评。

(2)完善医院和科室两个层面不同的绩效管理

实行分级和直接考评相结合,医院对一级部门、科室进行核心绩效指标考评,根据核心绩效指标考评形成对各部门、科室以及各负责人有效绩效管理。并以此作为绩效工资在一级分配中的基本依据。各部门、科室分别制定各部门的考评指标和实行准则,对部门内所有的岗位绩效进行有效考评,结果同样作为部门内绩效工资次级分配依据。

临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着极为重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任同时还是科室的学术带头人,很难投入大量的精力对科室内部的绩效管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此通常导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面都难以得到有效贯彻和执行。

(3)确保双向沟通

由各个科室的负责人对奖励办法进行实施并与科员及时沟通,充分考虑到员工对考核方式与结果的认可程度和可能引发的申诉,对其中的合理部分给予接纳,不能接纳时要及时进行疏通。让员工认可医院管理的价值取向,沟通应当贯穿于医院绩效管理的整个过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和各个科室主任进行沟通,取得各个科室主任的承诺和大力支持,在此基础上签订有一定时限的目标责任书,科室主任在制定本科室年度发展计划时,同样也要取得本科室员工的承诺和全力支持,不然,在绩效计划的实施全过程中,再好的绩效计划也不可能得到贯彻落实。

在绩效考核评估阶段,通过有效沟通对评估者平时的绩效情况进行回馈和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈的阶段,通过沟通和辅导,来提高医疗人员的专业知识与相关技能,促进医疗人员的成功和进步。因为医院绩效管理的最终目的不是为了批评和处罚,而是要通过平时投入大量的时间防患于未然,更加及时、更加有效地解决平时工作中所存在的问题。

(4)全成本核算牢固树立成本意识

医院经济管理工作的重点是医疗护理经费的收支管理工作,要想提高医院经济管理的水平,就必须加大对医疗收支的监督和管理的力度,将一切开支都算入各个科室的医疗成本里,包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利、奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费等等一系列费用。将各个科室的成本消耗与各个科室以及个人的利益直接挂钩,树立医疗成本意识,讲求投入与产出相一致,节约成本,控制成本,提高医院的绩效管理水平。

(5)后勤社会化

行政、后勤人员的资产和成本消耗,通常都要占医院总成本的很大部分,而且,现在很多医院仍然存在着核算基础较差的情况,行政、后勤的消耗通常难以用数量来衡量,医院也很难将行政、后勤的消耗成本分摊到每个临床科室,并且分摊方法的多样性同时又决定了成本核算的多样化。

建立健全优质、高效、低能耗的后勤服务保障系统,将职工食堂、保安、环境清洁、洗衣等等一系列后勤工作推向社会,后勤服务社会化改革在一定程度上能够大大减轻后勤的压力,有效限制后勤物资在使用过程中的铺张浪费问题。与此同时,也必须加强行政以及后勤人员成本的核算与控制能力。

参考文献

[1]熊樱,陈就好,刘齐昭. 对公立医院绩效管理问题的探析[J]. 现代医院. 2010,(02).

[2]黑雪琴,王英琴. 公立医院成本控制管理模式探索[J].中国经贸,2010(01).

[3]郑大喜. 基于人文关怀的医院绩效管理与薪酬激励[J]. 中国医学伦理学. 2009,(04).

[4]蒋玲飞,章乐霞. 论医院成本控制科技市场经济[J].2006,(03).

[5]沈美萍,朱建民,杨经利. 浅谈医院成本控制及其策略[J].现代医院管理. 2007,(07).

[6]栾添,何雅静,毛静馥,董丽丽. 医院绩效管理中常见问题解析及应对策略[J].中国医疗前沿. 2009,(08).

[7]鲁云敏. 医院绩效管理实践与探讨[J].现代医院. 2010,(03).

第5篇：医疗行业绩效考核办法范文

【关键词】 高校； 绩效工资； 条件

2009年9月2日国务院召开常务会议，明确了事业单位实施绩效工资的基本原则，决定从2010年1月1日起对事业单位实施绩效工资。共分三步实施：第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步从2009年10月1日起，在医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。2012年4月江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发〔2012〕142号）文件。高校作为事业单位的最重要的组成部分正式开始实施绩效工资。本文所述的绩效工资的实施是自2006年7月起进行的收入分配制度改革的重要环节。此次收入分配制度是解放以来改革跨度最大，影响范围最广的一次。其成败与否关键在于绩效工资能否积极稳妥地实施。高校绩效工资对于调动各类人才的积极性和创造性，提高高校核心竞争力，具有举足轻重的作用（李佳林、李振林，2011）。因此我们有必要深入探讨顺利实施绩效工资的有关条件。

一、岗位设置是高校顺利实施绩效工资的前提

高校岗位设置是高校人事制度改革的重要内容，是高校收入分配制度改革的前提。2006年人事部了《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，明确把岗位设置管理作为当前事业单位人事制度改革的首要任务（王学军，2010）。

2006年收入分配制度改革后的工资体系明确为岗位绩效工资制度，可见岗位是顺利实施绩效工资的前提。根据文件规定，高校的岗位将分为三类：专业技术岗、管理岗、工勤岗。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。工勤技能岗位的设置要适应提高操作维护技能、提升服务水平的要求，满足单位业务工作的实际需要。根据事业发展和工作需要，经批准，事业单位可设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才等特殊需要。三个岗位均实行最高等级控制和结构比例控制。不同的岗位反映不同性质的工作、职责、任务，不同等级的岗位对应不同的聘任人员的经验、能力、资历和任职条件。不同类型的岗位所对应的岗位工资也不相同。因此，岗位设置应以各项工作的需求与目标任务为基础，以调动各类人员工作热情为目的，是实现岗位绩效工资管理的前提条件。

二、考核办法是高校顺利实施绩效工资的基础

绩效考核指标体系、成果评价机制，是绩效工资实施的基础。实行绩效工资制度，首先是要建立起细致可行的激励机制、奖励机制。岗位设置完成后绩效工资实施前重要的工作就是结合专业技术岗位、管理岗位及工勤技能岗位的特点和工作目标，制定出科学合理的、适合自身特点的，同时又具有可操作性的考核办法。比如：对教师岗位侧重考核教学质量、科研成果、论文著作水平，对实验、工程教辅岗位重点考核辅助教学、准备实验、工程设计、研发等工作的完成情况和质量，对管理岗位重点考核岗位重要程度、工作质量、岗位任务的完成情况，对工勤岗位重点考核岗位技术含量、操作技能、服务水平质量等。

根据多年的工作实践，笔者认为考核办法不能光对个体进行考核，还要在对个体考核的基础上加强对团队的考核；在完成教学工作量的基础上还要对完成的教学工作质量加强考核；在强调科研工作的同时还要着眼科学研究层次的提高以及科学研究对社会生产和教学工作的促进和提高；在定量考核的基础上适当考虑定性考核，以便顺利开展各级部门的社会工作；特别需要强调的是对部门的目标考核，以充分发挥各部门的积极性和创造性，为绩效工资的实施建立起牢固的基础。

三、合理方案是高校顺利实施绩效工资的关键

很显然，要顺利实施绩效工资关键在于是不是有一个合理的分配方案，这里无须讨论一个合理分配方案的意义，重点在于如何设计出一个科学合理的分配方案。我们在做方案设计的时候应注意如下问题。

（一）绩效工资总量由上级主管部门核定，各高校在核定的总量内进行自主分配

上级主管部门在核定绩效工资总量时，应以目前高校工资总额达到的水平为基准。在现行的岗位津贴制度实行的基础上，适当留有存量，兼顾学校自身特点统筹考虑各院系部门、各学科、各类人员之间利益关系，以保障岗位绩效工资制度的顺利实施。根据江苏省的有关文件精神，绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分组成，基础性绩效工资由省工资主管部门直接给出标准，那么各高校真正有权自主分配的只有奖励性绩效工资了。

（二）各类岗位不同级别人员之间关系及标准的确定

在国家政策规定范围框架内采取多样灵活的分配办法和分配形式，正确处理高校内部各部门之间各类别人员间的绩效工资分配关系，既适当拉开收入差距又防止差距太大，确保高校各类别人员岗位绩效工资的横向比例相对一致，同类别岗位高低级别纵向之间也有一定的级差规律性。将专业人员与其他人员的利益综合起来考虑，在核定的绩效工资总量范围之内，构建绩效工资参考标准体系。同类别岗位内部的垂直比较，主要是处理好高一级职务与低一级职务之间的关系，要适当合理拉开差距；不同类别岗位之间的横向比较，主要是平衡各类人员的利益关系，特别是专业技术人员与管理人员之间的关系，不但要体现向教学科研一线倾斜，而且要保证各类人员的协调发展。再者，还要根据教职员工工作年限、任职年限以及业绩贡献预留晋级空间，对累积贡献大的员工给予更高的待遇，从而在更大程度上产生激励效应。

（三）奖励性绩效工资宜采用按要素进行切块的二次分配模式

奖励性绩效工资在总量控制下，可以按表1的要素和各要素占奖励性绩效工资的比例进行二次分配。

四、充足财力是高校顺利实施绩效工资的保证

随着高校人事制度改革的深入，各高校收入来源也呈现出多元化的趋势，预算收入也在不断提高，这就为绩效工资的顺利实施提供了保证。高校各类各级人员在合理的绩效工资方案激励下也会焕发出不断的激情，在实现个人价值的同时也为学校的发展注入了源源不断的动力。

1.在财力允许的情况下，应该充分考虑高校发展的历史和过去津贴分配过程中积累的优良传统，同时还要建立起一个安全稳定有效的资金来源体系。要注意高校员工的绩效工资收入水平与外单位（主要是公务员和包括通信、电力、金融的一些高垄断行业）的工资收入水平的合理关系。

2.实现稳定与可持续的收入增长机制，一方面在制度设计上要体现收入增长机制，另一方面国家也要不断加大对高校的投入以确保高校各层次人员的收入水平的稳定提高。

3.各高校也要通过内涵建设，对内挖潜力开源节流，对外扩信誉争取资金，以保证绩效工资的顺利实施。

【参考文献】

[1] 李佳林，李振林.高等院校绩效工资改革初探[J].现代商业，2011（14）.

第6篇：医疗行业绩效考核办法范文

Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.

关键词：国企；建筑；高管人员；薪酬体系；建设；研讨

Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0063-02

0 引言

国家高度重视国有企业高管人员薪酬制度改革，将其作为深化国有企业改革的重要内容以及收入分配制度改革的核心环节。为规范国企负责人薪酬秩序、优化薪酬结构、完善考核机制，先后出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》、《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》、《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》等文件。现根据国家的政策指导，结合建筑企业现状，就如何建设高管人员薪酬体系予以研讨。

1 国家高管薪酬政策的解读

国家出台的一系列中央企业负责人薪酬制度，一是从维护社会公平正义的角度，按照“水平适当、结构合理”的原则对负责人薪酬进行了规范；二是坚持分类分级管理，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配；三是强化负责人的经营责任、政治责任、社会责任，建立与经营业绩相挂钩的绩效考核体系；四是强化政府监管，规范职务消费，实施责任追究，实现信息公开，形成有效的薪酬分配约束机制。不但进一步规范了中央和国资委出资企业负责人的薪酬管理，而且对各层级、各类别国有企业副经理及以上的管理人员（简称：高管人员）薪酬体系建设提供了政策指导。

2 建筑企业高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管人员肩负着增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值的职责，为激励高管人员在错综复杂、充分竞争的市场环境中完成目标，需要企业建设科学、合理、有效的薪酬体系。

2.1 高管薪酬的架构

根国家政策，结合建筑行业现状，企业高管人员的薪酬可采取基本年薪+津贴+绩效年薪+任期激励+福利待遇的架构。控制原则：全部高管的年度平均薪酬不超过企业在岗职工年平均工资的10倍。

①基本年薪。

企业正职领导基本年薪标准为上年度企业在岗职工平均收入的2-3倍，企业副职领导基本年薪按照正职领导标准的80%确定。

②津贴。

企业给实行年薪制的高管人员适度发放津贴，如：国家级的专家或劳模津贴，企业生产经营所需的注册类执业资格（一级注册建造师、注册会计师等）证书津贴，在高海拔地区工作期间的高原津贴，在境外工作期间的国外津贴。

③绩效年薪和任期激励。

目前建筑企业高管人员的任期激励不宜采取股权激励形式，可将绩效年薪和任期激励融为一体，统筹考虑。

绩效年薪：根据高管人员年度考核评价结果确定绩效年薪标准（控制在基薪的2倍以内，不含特别贡献的奖励）。如无风险抵押金等措施的情况下，为预防高管人员经营的短期行为，绩效年薪当年只兑现70%，另外的30%作为延期兑现金额。

任期激励：高管人员任期内每年预留的延期兑现金额累计额，作为任期激励的基数；企业根据高管人员任期考核得分的等级核定任期激励兑现金额。

④福利待遇。

按照国家规定，企业负担的高管人员社保、企业年金、补充养老、补充医疗、住房公积金等福利以及高管领导享受的履职待遇要一并纳入薪酬体系管理。

2.2 绩效考核的实施

企业应成立薪酬与考核委员会，委员会要根据国有建筑企业功能定位、经营性质和发展战略，以增强国有经济活力、确保国有资产保值增值、提高企业市场竞争力为导向，将转型升级、创新驱动、合规经营、社会责任等纳入考核指标体系，综合考核资本运营质量、效率和效益，合理确定经济效益和社会效益指标，并对高管人员实施差异化考核。

①指标体系概述。

由于企业高管人员的工作分工和责任目标不同，绩效考核指标体系（基准100分）可采取3+1模式，即：公共业绩考核（基准20分）+个人评价考核（基准20分）+个人业绩考核（基准60分）+特别贡献考核（额外加分）。

设置考核目标值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能实现；挑战值，拼搏创新方能达到。

基准100分对应金额：可以按高管人员基本年薪的两倍确定，也可按上级核定企业负责人绩效年薪的80%确定。当企业生产经营出现重大变化或目标值设定偏差明显时，可调整对应的金额。

②公共业绩考核。

企业高管人员（不含上级考核的领导，下同）公共业绩考核得分=企业业绩考核综合得分÷100×20分。

对于国有建筑企业，主业的业绩考核项目可包含：营业收入、净利润、新签合同额、安全质量、信用评价等。

③个人评价考核。

采取360度综合考核的方式，由上级高管领导、上级业务部门领导、企业主管领导、机关部门领导、职工代表对高管人员的政治素养、团结协作、作风形象、创新思维、责任担当等指标打分。

个人评价考核得分=个人考核的加权得分÷100×20分。

④个人业绩考核。

薪酬与考核委员会根据高管人员工作分工确定其定量和定性考核指标，如考核期内个人的工作分工发生变化，考核指标另行调整。当高管人员同时兼任多项工作时，按照主抓工作考核得分和兼顾工作考核得分7：3加权平均的方式，确认其个人指标最终考核得分。

个人业绩考核=个人考核的最终得分÷100×60分。

分管经营：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含信用评价、经营失信行为等。

分管在建：定性指标含工程进度、安全生产、工程质量、环保水保等。

分管科技：定量指标含科技成果完成率、重难点项目技术方案审核率等，定性指标含技术管理、检测试验、詹天佑奖、国家级研发平台建设与应用等。

分管经济：定量指标含经济增加值、实现利、资产负载率、上交款收缴率、资金集中度、保函回收率等。

分管项目：定量指标含完成产值、实现利润、上交资金、变更调差等，定性指标含安全生产、工程质量、技术创新、环保水保、节能降耗、工资兑现等。

分管区域：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含变更调差、在建工程监管、安全生产、工程质量、信用评价、经营失信行为、工资兑现等。

分管党纪工团：根据所辖部门的职责，结合国家、上级部署的重要工作，确定相应的定性指标。确实无法定性的，则按其他高管人员业绩指标考核得分的平均值计分。

⑤特别贡献考核。

高管人员在年度或任期内，通过个人努力为国家、为企业创誉创效，企业可为高管的特别贡献额外加分。

创誉方面：荣获国家级先进个人、劳模等称号，分管工作得到国内外主要媒体的赞誉等。

创效方面：个人主要考核指标均突破挑战值、个人在经营承揽或实现利润方面取得显著成效等。

2.3 约束监管的加强

企业要严格规范高管人员的履职待遇、业务支出，健全经济责任审计、追责扣薪等约束机制，加强民主管理、内部监督的力度。

3 不断完善高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管薪酬体系建设是一项综合型工程，要随着情况的变化予以相应完善。

一是随着国有企业改制的推进以及职业经理人制度的推行，制定相配套的市场化高管薪酬体系，探索股权等形式的中长期激励机制。

二是完善国有企业高管人员违规经营投资责任追究制度和责任倒查机制，加大高管薪酬分配的约束。

三是邀请社会专业机构参与高管人员的绩效考核，完善重大信息公开制度并适时向社会高管人员薪酬、福利、职务消费等情况，不断加强外部监督力度。

参考文献：

[1]马军主编.薪酬福利与绩效管理[M].中信出版社.

[2]邹善童编著.薪酬体系设计实操从新手到高手[M].中国铁道出版社.

[3]刘学民主编.中国薪酬发展报告2015年[M].中国劳动社会保障出版社.

[4]崔亚娜，方乐华主编.特殊员工管理[M].中信出版社.

[5]央企高管，薪酬还高吗[N].人民日报，2017-01-16.

第7篇：医疗行业绩效考核办法范文

一、医院行政管理人员来源及现状

医院行政人员主要来源分三种类型：一是“业务转型”的行政人员，主要是从医师、护士、医技部门转岗到行政岗位的一些同志，他们职称高，专业能力强，长期从事临床工作，没有受过系统的医院行政管理能力知识培训和未从正规的院校行政管理专业毕业，缺乏现代科学医院行政管理知识及经验，其管理主要是传统式管理，还需转变思维方式。适应新形势。二是“型”的行政人员，主要是从军队转业到医院工作的同志。这些同志综合素质好，吃苦耐劳，工作扎实，组织纪律性强、思想作风过硬。但由于部队管理方式、工作对象及方式方法和地方医院不同，因此行政管理人员除了要适应医院行政管理工作以外，还要着力转变工作方法和工作作风。三是“学生型”的行政人员，主要是从高等院校毕业后直接走上行政管理岗位工作的同志。这些同志年纪轻，学历高。掌握了一定的管理理论知识，语言表达能力强，接受新事物、新知识、新理念比较快，但社会阅历和实践经验缺乏，从学校到医院工作，身份角色、工作任务、生活环境都发生了变化，必须积极去适应新环境，加强学习，尽快掌握管理业务知识，提高自身业务水平，戒骄戒躁，增强责任心。才能真正在行政工作上做出成绩。

随着近年来卫生体制的进一步改革，医院在运营管理、服务理念、竞争模式上都发生了明显变化。如何使医院在激烈的医疗市场竞争中抓住机遇，迎接挑战，进一步巩固和发展，走上健康、可持续发展的轨道。使医院在治病救人的同时，保障医疗行业竞争力，提升服务质量，提高管理水平，提高行政人员的管理效能。

二、行政管理在医院建设中的地位与作用

行政管理作为医院战略管理中的一个主要组成部分，是个软指标，但抓好行政管理却是一个硬道理。

（一）行政管理是医院管理的基础。行政管理涵盖医疗管理之外的全部内容，是医院全面建设的基础工程，抓好行政管理是凸现医院社会效益、经济效益的关键所在。

（二）行政管理是确保内部安全的关键。安全管理是行政管理的核心，社会的进步和发展对医院的发展环境不断提出新的矛盾和考验。立足安全抓行政，是为医疗工作顺利展开提供保障的前提。

（三）行政管理是培养过硬作风的载体。职能、后勤工作人员的工作作风、认知能力、遵守纪律程度是对行政管理工作范畴的基本要求。没有高质量的行政管理，医护人员在日常工作中难以得到有效的后勤保障。

（四）行政管理是展示医院内外部形象的关键。医疗形象、医院文化形象、人员精神面貌都需要高质量的行政管理做后盾，没有行政管理的高效性、灵活性、整体性、持续性，就难以宣传和体现医院“医者仁心、救死扶伤”的本质内涵。

三、提高行政管理人员综合素质的途径

（一）强化培训，增强管理能力。医院行政管理人员具有表率、带动、指导、辐射影响的作用。因此，要加大力度对他们进行培训。要围绕有助于思想政治素质提高、有助于行政管理人员的管理水平提高、有助于业务素质提高等目标，针对性地强化对行政管理人员的教育培训，采取行之有效的方法来提高行政人员的管理素养。医院要尽可能地创造机会和条件让行政管理人员外出“充电”，组织参加各种类型管理业务知识及能力的培训。

第8篇：医疗行业绩效考核办法范文

近年来,湖南省农村信用社加大了产品创新力度,有多种金融新品及服务亮相前台,有效拓展了市场的深度与广度。

(1)全国农信银业务。它打破了对公结算的时间和空间界限,实现全国结算无在途,做到资金实时划转、实时清算。这一结算便利得到了许多国内中外资企业青睐。在尝到“一柜通”的甜头后,湖南省农村信用社又陆续推出了银税通、银关通、债市通等一系列企业现金管理的产品和“买方付息票据”、“保兑仓”等全方位票据服务。

(2) 买卖双方达成交易的新渠道―保理业务。保理业务风险系数低、降低逾期贷款比率、可获得非利息收入,利于金融产品多样化和开拓客源。据估测,湖南省经济发展对保理业务的潜在需求量至少可以达到50亿元以上。

(3) 企业理财方面的最新成果― 现金账户管理、大额现金管理、法人账户透支等三项理财服务。近年来湖南省农村信用社又通过深入研究客户资金流动的内在特点,根据客户的个性化需求,专门提供量身定做的现金管理产品及其组合,并开发完成了若干创新性现金管理产品,包括收付款、资金头寸管理、账户管理、理财增值等新一代现金管理服务。

(4) 自己的事情自己办― ATM功能拓展。改变了以往简单的“存、取、查”,现在你可以在ATM机上完成账户转账、代缴电话费、手机话费充值、查询交易明细、消费积分查询、贷记卡转账还贷等更多的操作。

二、湖南省农村信用社产品创新战略和发展方向

湖南省农村信用社产品创新的发展方向有:

(1)国家法规没有明令禁止的不增加负债和或有负债的业务,均可办理,或报监管当局备案后办理。

(2)大力开展金融服务类表外业务。积极开拓或有资产、或有负债类表外业务。稳健发展贷款承诺、备用信用证、贷款出售等表外业务。这类业务一般不需要动用资金,却可以得到可观的手续费和承诺费收人,可以增进银企关系,而且风险较小,开办此类业务对商业银行无疑是极为有利的。在此基础上,还应积极发展存款证券化、贷款证券化业务。

(3)积极寻求资本市场上银行业务创新的新突破,加强与证券业、保险业在合适的业务领域、在利益共享的基础上,相互。除了积极开拓券商股票质押贷款,与券商开展银行同业拆借、国债回购,以及发行、兑付、承销政府债券,发行企业债券外,还可积极在境外发行金融债券。要开发并完善网上银行证券业务,借助网上银行系统,开展资产评估、信息咨询、财务顾问等收费性业务,从而提高中间业务在总收入中的比重。

(4)依靠现代电子信息技术或现代通讯手段等新技术开展新业务品种。如网上银行、手机银行、电视银行、个人电子汇款、个人外汇买卖等为代表的电子网络金融产品。

(5)大力发展消费贷款业务。比如个人住房消费贷款、信用卡贷款和其他分期付款贷款等。据统计,美国银行近十年来每年房地产贷款大约都占到贷款总额的40%以上,对消费者个人的信用卡贷款和其他分期付款贷款占到20%以上。

(6)因地制宜的推出一些符合中小企业特点的金融服务项目。比如:票据融资、科技企业贴息贷款、出口退税质押贷款和担保贷款。

(7)抓住当前国有企业改革、民营企业发展的机遇,推出产权收购贷款、再回购协议贷款、票据发行便利等新品种。大力发展银团贷款、并购贷款。配合社会保障体系的建立,拓展个人退休账户业务。

(8)组合包装各行业现有的金融品种,低成本地满足普通客户的复合型金融需求。根据我国的情况,应当和其它金融机构一起,拓展或推出以下几方面的组合产品:①储蓄品种和消费信贷品种的组合;②储蓄品种和保险的组合;③消费信贷产品与保险的组合;④个人理财项目组合等。

三、湖南省农村信用社实施差异化竞争战略的对策

实施战略是围绕人员和经营过程管理的运营驱动性活动,是一项行动趋向的促使事物发生的任务,是一项牵扯方方面面的系统工程。湖南省农村信用社实施以产品创新为主导的差异化战略需要做好以下工作 :

(一)建立科学高效的公司治理机制

(1)改善股权结构。吸收有足够份量的非国有权益资本实现股权的多元化和异质化,降低政府对银行经营管理的控制。这样,银行的所有权与经营权就能够有效分离,就可以按市场规律办事,追逐市场利润最大化。

(2)剩余索取权与控制权应当尽可能对应。即拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权;或者反之,拥有控制权的人应当承担风险。

(3)经理人的补偿收入应当与银行的经营业绩挂钩而不应当是固定合同支付。因为这样可以使得经理人的利益和外部股东的利益更好地一致起来。

(4)出资人应当拥有选择和监督经理人的权力。

(二)要建立完善产品创新的组织机构

业务创新机构设置原则上应体现以市场为向导、以客户为中心的经营思想,既要考虑未来市场发展的需要,更应该考虑业务创新本身的特殊性和重要性。按照业务创新流程及业务新产品营销的要求面向市场,全面规划。根据湖南省农村信用社实际,应实行美洲银行模式的组织机构,在总行建立产品创新委员会。该委员会的职责是确定产品创新的主要目标,加强对创新产品的近期和远期规划,定期对创新产品和服务开发需求进行评审。建立创新产品研发部门,该部门由业务综合部门牵头,业务部门和信息科技部门参加,负责项目开发、协调管理、市场营销、产品管理和制度制定。引入产品经理制,成立专门创新产品开发小组.。该小组视产品性质由某一业务部门牵头,其他业务部门和科技部门相关人员参加,实行业务部门负责的产品经理制。强化客户经理制,建立市场拓展人员和临柜人员在信息的收集、反馈及创新产品推销等方面的职能。确定开发创新产品时,要首先认真听取客户经理、市场拓展人员和临柜人员意见,收集大量的市场需求信息。创新产品推出后,要多方倾听营销人员的反馈意见,不断完善创新产品服务功能,扩大市场占有率。

(三)要建立业务创新制度保障体系

(1)加强对产品创新的考核,建立内部激励机制。将开发、推广创新产品的考核指标体系,纳入综合目标管理体系。加大对责任人和工作人员的业绩考核,与职务、职称的聘任、待遇、培训等项挂钩,激发大家对创新产品的积极性和创造性,增强产品的市场竞争力。

(2)强化创新产品的成本效益核算,提高产品创新的主动性和积极性。要改变成本收益核算办法,采用预提产品创新专项费用,使其设计开发和研制生产费用在金融创新产品的“市场调研、设计开发、研制生产和销售推出”的整个收益期内进行分摊。这样,无论管理层如何变动,都不会影响其业绩的考核和评价。

(四)实施科学的人力资源管理

根据湖南省农村信用社战略和业务发展的基本要求,建立人力资源管理规划体系,包括人力资源管理目标与原则、人力资源的开发与培训、人力资源的配置与调节、人力资源评价体系、人力资源保障体系、人力资源管理信息系统等。

(五)再造业务流程,实施科学化产品开发和管理

(1)业务流程重新整合再造,是增强竞争力的有力武器,也是适应知识经济和金融全球化发展的要求。借助于现代信息技术,对业务流程进行重新设计,按照有利于客户需要的营运流程进行业务流程和资源配置重新整合,能够使顾客真正优质、高效、安全地获得银行服务同时亦可有效降低产品开发成本、提高产品开发效率。

(2)引进客户关系管理。自觉地对客户概况、交易情况、信用、忠诚度、给银行带来的利润等方面进行描述和分析,就能在细分客户的基础上,筛选和挖掘出最具价值和最具有成长性的客户。

(3)实施扁平化管理。产品创新加快了业务流程变动,实现业务部门间重新整合。

(4)加强产品创新决策支持系统(信息收集、反馈及处理系统,客户信息系统,金融产品库等)的建设,增强产品创新决策的科学性和针对性。

(六)加大科研投入力度,为产品创新提供强有力的技术支持

技术进步和科技创新的能力决定商业银行的兴衰,是商业银行的核心竞争力。银行产品的创新很大程度上依赖于科研的投入。一方面要增加科研经费的投入,另一方面要配备一批精干的市场调研、设计开发、产品研制队伍,有计划有步骤地进行新产品的设计和开发,使创新产品呈链条状分布,确保商业银行连续不断推出创新产品,提升商业银行的竞争力。要不断完善国内信息情报网络建设,把竞争主战场向外延伸的同时扩大信息情报网络覆盖范围。

(七)切实转换经营机制

农村信用社要按照现代金融企业要求,加快转换经营管理模式,尽快把县级联社办成决策中心、经营中心和核算中心。要充分调动基层信用社的积极性和主动性,加快建立健全科学合理的经营绩效考核评价办法,进一步完善激励约束机制,充分发挥农村信用社制度灵活、决策链条短的优势。制定县级联社员工收入增长指导意见,员工收入要与效益好坏、风险大小挂钩,要根据效益、风险状况可高可低。还要正确处理员工收入与股东利益、消化历史包袱、固定资产增长之间的关系。要发挥市场化手段的作用,强化竞争意识、效益意识、责任意识,打破“铁饭碗”、“铁工资”、“铁帽子”,建立健全员工能进能出、职务能上能下、收入能高能低的经营管理机制。

(八)建立健全风险等级评定办法

要改革对县级联社经营等级评定及挂钩办法。要以资本充足率、资产经营利润率、不良贷款率、收入成本比、发案率等指标作为风险等级达标考核的主要内容,扎实推进风险等级达标。以风险等级达标办法代替县级联社等级评定办法,构建更加注重资产质量、更加注重风险控制、更加注重经营效益、更能体现银行企业经营管理水平的风险等级达标考核评价体系。同时,以风险等级为主要依据,重构各项挂钩考核办法,实施分类管理。加大挂钩考核力度,考核结果要与各单位综合费用、工资总额和班子成员薪酬高低、职务升降挂钩。要做到严格考核、严格兑现、严格检查,使风险等级评定及挂钩考核办法真正成为推动发展的硬措施、分配收入的硬约束、使用干部的硬条件。

(九)突出新增贷款风险管控

一是全力推动信贷管理电子化。湖南省农村信用社的信贷管理系统已经开始逐步向全省推广。各级机构要认真做好信贷信息数据的采集、网络建设、设备和人员配置等相关准备工作,确保信贷管理系统顺利上线运行。要依托信贷管理系统,加快建立信贷管理电子台账,使前台操作安全、高效,后台监控到户、到笔,实现信贷管理的电子化、规范化、精细化,切实提高信贷管理能力和水平。二是严格落实新放贷款管理责任追究。要从根本上提高信贷资产质量,必须严把新放贷款质量关。要通过社团贷款、银社贷款方式有效分散大额贷款风险,并强化对大额贷款的风险管控。三是严格依法合规操作。要严格落实贷款“三查”制度,执行审贷分离,防止基层信用社由主任一个人发放贷款的现象。同时,要加大信贷违规查处力度,从严查处“垒大户”、超权限贷款、冒名贷款、假名贷款、假担保贷款、跨区域贷款、化整为零等违规行为,推动建立良好的信贷经营秩序。四是严格五级分类管理。严格按照贷款五级分类管理的有关要求,实时分类、真实反映,切实提高贷款质量分类的准确性。

(十)加快不良资产处置

要在总结清收处置经验的基础上,积极创新不良资产清收、管理、处置机制。一是实行不良资产清收任期目标责任制。二是创新不良资产管理机制。组建不良资产专营清收机构,实行“专职队伍、专门管理、专业清收、专项考核”,最大限度化解不良资产,减少资产损失。三是创新不良资产清收处置方式。建立领导班子挂帅攻坚清收大额不良贷款工作制度。四是利用外部力量提高处置效率。加强与银行业协会的沟通与联系,加大对逃废信用社债务行为的联合制裁力度。加强与公检法机关的依法联动,借助司法手段,严厉打击拒不还债、贷款诈骗、恶意逃废农村信用社债务等行为。五是加大呆账核销力度。要抓住银监会与财税部门就放宽呆坏账核销条件达成共识的有利时机,加强与财政、国土、建设、税务、工商等部门的协调沟通,争取出台呆账核销的优惠政策,切实做到应核尽核。

(十一)加大投入打造科技信息服务平台,进一步提升电子化结算服务功能

尽早推广发行贷记卡,进一步提升贷记卡功能,拓展网上信用卡还款、账户变动短信提醒、借记卡定活约定互转等功能;发行联名卡或借记卡金卡;优化用卡环境,稳步推广ATM、POS交易,提升卡业务服务质量。

(十二)加大信息科技开发应用力度

重点推进管理信息系统建设,做好信贷管理系统和办公自动化系统的业务测试、业务培训、试运行和推广应用工作;完成贷记卡系统设备安装、集成和联调测试,为尽早发卡提供技术条件。按照农村信用社新企业会计准则要求,改造升级核心业务系统。进一步优化完善大小额支付系统、农信银系统和卡业务系统,提高系统运行效率、稳定性和跨行交易成功率。开发银保通业务系统,推进保险业务,增加中间业务收入。开发应用业务交易数据查询系统,优化业务事中监督系统,并逐步在全省推广应用,有效发挥信息科技手段对农村信用社业务、服务创新的支持和促进作用。

(十三)积极拓展中间业务

第9篇：医疗行业绩效考核办法范文

【关键词】住院医师 规范化培训 指导医师【摘 要】目的：了解北京市住院医师规范化培训指导医师队伍对住院医师规范化培训工作的了解程度以及培训开展情况。方法：对北京市48家培训基地医院中，亲自参加住院医师带教工作的指导医师进行问卷调查和访谈。结果：54.12%的指导医师自身完成了住院医师规范化培训，96.98%的指导医师表示熟悉或了解住院医师规范化培训相关培训要求，影响指导医师带教工作投入的第一位因素是医疗工作。结论：应将教学工作纳入医院重要的业绩考核，完善教学激励手段，做好住院医师指导医师的遴选、培训和考评才有可能真正打造一支优秀的师资队伍。

A cross-sectional study of trainer in resident’s standardized training in Beijing / GAO Peng, WANG Jun, GUZeLong, SONG Mei, SHI Jingjing, JIA Mingyan,LI Ning, YAO Shukun// Chinese Hospitals. -2015,19(8):34-36【Key words】resident, standardized training, trainer【Abstract】Objectives: To explore the current state of how much residency training requirements did trainer know and the development training

situation in Beijing. Methods: A survey among trainers was conducted in all of 48 authorized institutions in Beijing. Results: The 54.12 percentof trainers had completed the resident training themselves. 96.98 percent of trainers are comprehend or familiar with the training requirements.

in teaching is the medical workload. Conclusions: The training, evaluation and certification of trainers should bestrengthened. The means of incentive and the management system of trainer are needed in order to build an outstanding team of trainers in Beijing.

Author’s address：Education Department of China Japan Friendship Hospital, No.2, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing,100029，PRC

住院医师规范化培训指导医师队伍建设，是决定住院医师规范化培训工作质量的重要因素，是住院医师规范化培训顺利实施的基本保障。2013年12月，国家卫生计生委等七部委联合了《关于建立住院医师规范化培训制度的指导意见》，标志着我国住院医师规范化培训进入制度化建设的新阶段。北京市作为住院医师规范化培训工作的先行者，在住院医师规范化培训方面积累了一定经验。本研究通过调查北京市住院医师指导医师基本情况及培训开展情况、带教工作对指导医师自身的影响，旨在为北京市住院医师规范化培训工作政策的调整、师资队伍建设等方面提供一定的依据。

1 资料与方法

1.1 对象

在北京市承担住院医师规范化培训的全部48家培训基地中，每个培训专科挑选亲自参加住院医师培训工作的指导医师1人，进行问卷调查研究。预计最少调查270人，实际参加调查的人数为364人。同时对各培训基地指导医师进行结构化访谈。

1.2 方法

1.2.1 调查工具。通过文献研究、专家咨询法设计了指导医师问卷调查表、结构化访谈提纲。调查问卷内容包括：指导医师基本情况、指导医师对培训工作的了解和带教情况、带教工作对指导医师自身的影响等。

1.2.2 调查方法。课题组通过北京市卫计委及北京医学教育协会，让北京市全部48家培训基地（其中三级医院37个，二级医院10个，其他类型机构1个），完成指导医师网络在线问卷调查及实地座谈会。之后课题组对在线问卷数据、座谈会文字及录音进行整理分析。

1.2.3 数据分析。采用SAS9.1软件进行统计分析，计量资料的比较用t 检验、方差分析和秩和检验，显著性界值为P ≤0.05。

2 结果

2.1 指导医师基本情况

参与本次调查的364名指导医师中，男145人，女219人；职称方面：主任医师36人（9.89%），副主任医师145人（39.84%），主治医师164人（45.05%）；学历结构方面：博士学历的指导医师占28.85%，硕士学历占38.46%。

2.2 指导医师自身学习与培训情况在参与调查的指导医师中，54.12%的指导医师自身完成了住院医师规范化培训。但各级医院的指导医师完成住院医师规范化培训的情况存在差异（P ＜0.05），三级医院完成住院医师规范化培训的指导医师占60%以上，而二级医院的指导医师只占36.79%。

调查显示，48.35%的指导医师参加过市级及以上专项师资培训，其中三级医院和二级医院的指导医师参加过市级以上师资培训的比率无统计学差异。

2.3 指导医师对住院医师规范化培训工作的了解程度参与调查的指导医师中，96.98%表示熟悉或了解《北京市住院医师规范化培训细则》，98.08%表示熟悉或了解住院医师在本科室的轮转培训要求。不同级别培训医院的指导医师对培训细则和轮转要求的了解程度无统计学差异。

2.4 指导医师带教情况2.4.1 指导医师带教人数（表1）。由表1可见，71.15%的指导医师一般同时指导1－2名住院医师，三级医院和二级医院指导医师的带教数量有统计学差异，三级医院指导医师的带教数量更多。

2 . 4 . 2 指导医师为住院医师修改病历情况（表2）。如表2所示，40.38%的指导医师每周为住院医师修改1次病历，有5.77%的指导医师表示几乎不为住院医师修改病历。

2.4.3 指导医师带教时间（表3）。表3显示，47.80%的指导医师表示自己每天带教时间在1个小时以上。三级医院的指导医师每天的带教时间和二级医院指导医师存在差异。

3 带教工作对指导医师自身的影响

3 . 1 指导医师自身再学习情况（表4）

表4显示，95.33%的指导医师认为带教工作提高了自己的专业水平，其中三级医院的占比94.86%，二级医院的占比达到97.17%。为加强自身专业能力，多数指导医师能够主动进行学习，学习热情较高。其中72.25%的指导医师表示会经常对自己的专业能力进行再学习。访谈中，二级医院住院医师指导医师表示通过住院医师带教工作，能温故知新，基本理论和操作技能方面的收获都很大，自己的教学能力、语言表达能力和逻辑思维能力等都有较大提高。

3.2 指导医师从事临床教学工作的内在驱动因素

指导医师从事临床教学工作的驱动因素中，64.56%的指导医师非常热爱临床教学工作，认为临床教学工作是行政指派的占49.73%，认为临床教学工作是为了职称晋升的占20.88%，认为临床教学工作是额外负担的占7.69%。

3.3 影响指导医师带教工作投入的因素

指导医师对影响其带教工作投入的因素进行了排序， 依次为医疗工作、个人兴趣、教学硬件、患者依从性、教学对个人职称晋升贡献度、劳动报酬，占比分别为58.52%、4 4 . 5 1 % 、4 4 . 5 1 % 、4 1 . 4 8 % 、32.97%、31.87%。

4 讨论

4.1 北京市一直高度重视师资队伍建设，取得了积极结果

住院医师指导医师队伍建设是实现住院医师培训“过程规范化，结果同质化”的关键所在。本调查显示，9 6 . 9 8 % 的指导医师熟悉或了解《北京市住院医师规范化培训细则》，9 8 . 0 8 % 表示熟悉或了解住院医师在本科室的轮转培训要求。不同级别培训医院的指导医师对培训细则和轮转要求的了解程度无统计学差异。表明北京市在推行住院医师培训工作过程中，一直高度重视师资队伍建设，取得了积极结果。北京市在首都医药卫生协调委员会层面实施住院医师规范化培训会商制度，实行全行业属地化管理，依托区域内丰富的医学教育资源，充分整合中央、地方、军队所属医院教学培训能力，融合北京大学医学部、北京协和医学院、首都医科大学等不同院校教学培训优势，编制了全市《指导医师带教基本功规范》系列手册，用于指导和规范临床带教行为。同时北京市还定期按培训专业开展师资培训班，并将师资培训经历纳入培训基地动态评估指标体系。经过一定时间的实践积累，北京市各培训基地的指导医师能够积极参加形式多样的师资培训活动，熟悉或了解住院医师规范化培训相关培训要求，保障了住院医师培训工作规范有序进行。但同时应注意到，师资队伍建设中仍存在一些有待改进和完善的空间。如关于师资培训的具体内容，在座谈会中，师资对培训政策、培训大纲要求等方面提及较多，但对培训政策、模拟教学考核等了解不多，为避免指导医师按照过去的经验和标准来进行住院医师规范化培训带教[ 1 ]，指导医师的培训仍将是今后师资队伍建设的工作重点。

4.2 建立指导医师准入、监督体系，将教学工作纳入评价医院绩效工作的重要指标

本调查显示有5.77%的指导医师几乎从不为住院医师修改病历，必须引起高度重视。为加强住院医师带教师资管理，北京市在《培训基地管理办法》中对带教师资的条件和职责提出了要求，还据此制定了指导医师管理办法，规定了带教的资质、准入，但目前住院医师带教师资的准入门槛还较低， 部分标准也有待进一步统一、明确[ 2 ]。此外，在执行过程中，部分医院对于指导医师的资格审核还不够严格。因此，希望北京市逐步探索建立住院医师指导医师持证上岗制度，保证指导医师熟悉住院医师培训相关政策与要求，具备一定的教学能力，同时督促各培训医院严格落实指导医师认定要求，并通过学员问卷调查、实地抽查等方式，验证住院医师指导医师身份，监督指导医师认真带教。

对于住院医师培训带教师资教学质量管理，各培训医院总体上较为重视，但对于质量的管理还有待进一步加强。通过召开座谈会了解到，部分指导医师认为培训医院尚缺乏有效的教学质量评价、奖惩措施，导致部分师资临床教学意识不强。此外，虽然大部分医院会对指导医师经常进行质量检查，但带教质量监管的系统性和全面性还有待提高。因此，希望探索建立一套系统的培训基地带教师资质量评价体系[3-4]，及时评估带教教学能力及教学任务完成情况，将指导医师个人的职务、职称、奖金等与教学质量挂钩，同时将培训医院整体师资质量评价结果纳入培训基地动态评估体系中，从而充分调动培训医院和指导医师教学培训积极性，为建设一支满足首都住院医师规范化培训需要的合格师资队伍夯实基础。

本次及其他调查[ 5 ]显示，医疗工作成为影响指导医师开展住院医师带教工作的最大因素，由于住院医师指导医师多为主治医师，在科室需完成临床、科研、行政等各类事务，导致教学时间难以保证。反观其他国家或地区，在医院内成为教学师资是一种荣誉和专业能力的认可，一旦认定为师资就要保证教学，临床工作会适当缩减，但酬劳并不因此而降低[ 6 ]。因此，急需培训主管部门及培训医院加强培训政策保障，适当增加医院临床教学人员编制，完善师资绩效考核办法，保证指导医师教学时间，激发师资教学意愿。

总之，应将教学工作纳入医院重要的业绩考核，完善教学激励手段，做好住院医师指导医师的遴选、培训和考评才有可能真正打造一支优秀的师资队伍。

2014年是我国住院医师规范化培训制度建设的“元年”，在各方的积极努力下，我国住院医师规范化培训工作稳步开展。在这一过程中须深切认识到师资队伍建设的深远意义，把住院医师规范化培训工作的质量纳入培训医院的考核和评价体系中，才有可能将住院医师规范化培训指导医师从繁重的临床医疗工作中解脱出来，专注于住院医师培训质量。本次调查受时间所限，未能对指导医师的能力及教学情况进行进一步的量化跟踪，希望在此后的调查中追踪指导医师各项指标的发展变化情况，以获得更完整的指导医师的整体发展状况。

致谢：感谢课题组全体成员和北京市住院医师规范化培训基地成员所给予的大力帮助和支持！

参考文献

[ 1 ] 唐檬, 刘文彬, 赵列宾, 等. 上海市住院医师规范化培训效果的初步评价[ J ] . 中国卫生资源,2013,16(2):106-109.

[ 2 ] 郑玉英,阎作勤,余情,等.上海市住院医师规范化培训师资队伍建设的研究[J].中华医学教育,2011,31(3):459-461.

[ 3 ] 朱海珊, 王晓曼. 广东省住院医师规范化培训实施现状、问题及对策[J].中国卫生政策研究,2014,7(8):73-76.

[4] 石景芬,张乐莉,王星月.四川省住院医师规范化培训现状及建立长效保障机制的对策建议[J].中国卫生事业管理,2012(9):697-699．